《管理的領(lǐng)導(dǎo)職能》課件

賴國偉1第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能

計(jì)劃職能為組織確定目標(biāo)和行動(dòng)方案。組織職能為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)框架。領(lǐng)導(dǎo)職能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)調(diào)動(dòng)員工的積極性。領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式來影響組織成員的行為。賴國偉2第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能本章學(xué)習(xí)目的:明確定義領(lǐng)導(dǎo)；理解激勵(lì)相關(guān)理論；掌握領(lǐng)導(dǎo)的理論；掌握具體的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)措施。賴國偉3第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.1領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)1.什么叫領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是組織中引導(dǎo)、影響他人去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者就是實(shí)施這種行為的人。領(lǐng)導(dǎo)概念包含三層涵義：！領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響過程；！領(lǐng)導(dǎo)的作用在于激發(fā)、挖掘組織成員的潛力；！有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)職能得以發(fā)揮的前提。賴國偉4第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.1領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)2.領(lǐng)導(dǎo)與管理2.1領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為領(lǐng)導(dǎo)行為是管理行為的一種。2.2領(lǐng)導(dǎo)者與管理者領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)者除了以其在組織中的地位和所擁有的權(quán)力從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)外,還應(yīng)以其個(gè)人的能力和素質(zhì)為基礎(chǔ)從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者,管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。賴國偉5第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.1領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)3.領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源于合法的權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力、專家性的權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的魅力。強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和法定權(quán)主要取決于個(gè)人在組織中的地位,專長、個(gè)人魅力主要由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的性格決定。賴國偉6第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.1領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)4.領(lǐng)導(dǎo)的作用4.1維持組織情感上的平衡狀態(tài)組織成員的情感問題來源于挫折、沖突和過度壓力。4.2協(xié)調(diào)下屬人員的活動(dòng)4.3運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來強(qiáng)制引導(dǎo)下屬人員的行為賴國偉7第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論研究這些問題：“領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來的，還是后天形成的？”領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同之處？如果要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該怎樣做？賴國偉8第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論1.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（Traittheories）特質(zhì)論的研究者試圖從眾多公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者中分離出所有領(lǐng)導(dǎo)者都具備的具體特點(diǎn)。但人們沒有找到一些特質(zhì)因素總能對領(lǐng)導(dǎo)者與下屬、有效領(lǐng)導(dǎo)者與無效管理者進(jìn)行區(qū)分。研究者發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者,即進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。特質(zhì)理論對解釋領(lǐng)導(dǎo)并不充分,完全忽視了情境因素,并且無法解釋反例。從20世紀(jì)40年代開始,特質(zhì)理論不再處于主導(dǎo)地位。賴國偉9第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論2.行為理論2.1俄亥俄州立大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)在20世紀(jì)40年代末期進(jìn)行對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究,開始時(shí)列出了1000多個(gè)因素,最后歸納為兩大類,稱之為“定規(guī)”和“關(guān)懷”維度。定規(guī)維度（Initiatingstructure）,具有高定規(guī)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向小組成員分配具體工作,要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn),并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。關(guān)懷維度（Consideration）指的是一個(gè)人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題,友善和平易近人,公平對待每個(gè)下屬,十分關(guān)系下屬的生活、健康、地位和滿意度。定規(guī)維度和關(guān)懷維度構(gòu)成四種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。研究發(fā)現(xiàn)高——高型領(lǐng)導(dǎo)者比其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度,但并不總是產(chǎn)生積極的效果。賴國偉10第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論2.1俄亥俄州立大學(xué)的研究定規(guī)維度高低高關(guān)懷維度高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷賴國偉11第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論2.2密歇根大學(xué)的研究與俄亥俄州立大學(xué)的研究同期,密歇根大學(xué)研究小組也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度,即員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系,總會(huì)考慮到下屬的需要,并承認(rèn)人與人之間的不同。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng),主要關(guān)心群體任務(wù)的完成情況,并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。密歇根大學(xué)的研究結(jié)果有利于員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者行為,它們與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān),而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。賴國偉12第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論2.3管理方格論布萊克和莫頓（Blake&Mouton）二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格論（Managerialgrid），充分概括了前面兩所大學(xué)的研究成果。管理方格圖中有81種類型，其中有五種代表性的類型:貧乏型:領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。任務(wù)型:領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。鄉(xiāng)村俱樂部型:領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率。中庸之道型:領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。團(tuán)隊(duì)型:領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作士氣。13§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論2.3管理方格論1·99·9團(tuán)隊(duì)型5·5中庸型1·1貧乏型9·1任務(wù)型關(guān)心人987654321987654321鄉(xiāng)村俱樂部型關(guān)心生產(chǎn)賴國偉14第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論3.1菲德勒的模型（Fiedlercontingencymodel）菲德勒模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒首先開發(fā)了最難共事者問卷（Least-perferredco-workerquestionnaire,LPC），用以測量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。其次，菲德勒分離出三項(xiàng)情境因素:領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力。菲德勒相信通過操作這三項(xiàng)因素能產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向的恰當(dāng)匹配。（見P413圖10-3）賴國偉15第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.1菲德勒模型菲德勒模型假定個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性只有兩條途徑:替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境，或改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒的研究遭到一些批評。如LPC值不穩(wěn)定，在實(shí)踐中，很難判定上下級關(guān)系的密切度、任務(wù)結(jié)構(gòu)的明確度、職位權(quán)力的大小。賴國偉16第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.2赫塞——布蘭查德的情境理論赫塞和布蘭查德（Hersey&Blanchard）開發(fā)了一個(gè)重視下屬的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，它們認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度（Maturity）是指個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括兩項(xiàng)要素:工作成熟度和心理成熟度。

赫塞和布蘭查德使用領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)維度:任務(wù)行為和關(guān)系行為，每一個(gè)維度有低有高，從而提出四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指示（高任務(wù)——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地干。推銷（高任務(wù)——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與（低任務(wù)——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)著的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)（低任務(wù)——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。賴國偉17§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論赫塞和布蘭查德根據(jù)下屬的成熟度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,提出了領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。任務(wù)行為關(guān)系行為成熟不成熟下屬的成熟度低關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低高高授權(quán)參與推銷指導(dǎo)賴國偉18第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.3路徑——目標(biāo)理論豪斯（House）吸收俄亥俄州立大學(xué)的研究和期望激勵(lì)理論開發(fā)了該理論。該理論認(rèn)為，有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的活動(dòng)更為容易。豪斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于:（1）它使下屬的需要——滿足取決于有效的工作績效；（2）它提供了有效績效的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)類型:指導(dǎo)型:領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)，這種類型與俄亥俄州立大學(xué)的定規(guī)維度十分近似。賴國偉19第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.3路徑——目標(biāo)理論支持型領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷，這種類型近似于俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷維度。參與型領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同磋商，并起決策之前充分考慮他們的建議。成就導(dǎo)向型:領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯提出路徑——目標(biāo)理論的主要兩個(gè)原理:（1）只有被下屬接受的領(lǐng)導(dǎo)方式才是恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式；（2）好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是激勵(lì)性的。賴國偉20§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體結(jié)果績效滿意領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力賴國偉21第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.3路徑——目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論引申出一些領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)范例:相比具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致更高的滿意度；當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工高績效和滿意度。對知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)著越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。控制點(diǎn)為內(nèi)部的下屬，對指導(dǎo)型風(fēng)格更為滿意。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效預(yù)期。賴國偉22第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.4領(lǐng)導(dǎo)者參與模型1973年弗洛姆和耶頓提出領(lǐng)導(dǎo)者參與模型（Leaderparticipationmodel），主要指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與的關(guān)系。他們建立了一個(gè)決策樹模型，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境類型而遵循一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。

該模型提出了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:獨(dú)裁I（AI）:你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨(dú)立解決問題或作出決策；獨(dú)裁II（AII）:你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨(dú)自作出決策；磋商I（CI）:你與有關(guān)的下屬進(jìn)行個(gè)別討論，獲得他們的意見和建議。磋商II（CII）:你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。群體決策II（GII）:你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，并試圖獲得一致的解決方案。賴國偉23第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.4領(lǐng)導(dǎo)者參與模型弗洛姆和耶頓認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變因素有十二個(gè)，包括：QR：質(zhì)量要求，這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要CR：承諾要求，下屬對這一決策的承諾有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要LI：領(lǐng)導(dǎo)者的信息，你是否擁有充分的信息作出高質(zhì)量的決策？1——————2—————3——————4—————5沒有———可能沒有——拿不準(zhǔn)———可能有————有ST：問題結(jié)構(gòu)，問題是否結(jié)構(gòu)清楚？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準(zhǔn)——可能是————是賴國偉24第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.4領(lǐng)導(dǎo)者參與模型CP：承諾的可能性，如果是你自己做決策，你的下屬是否一定會(huì)對該決策作成承諾？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準(zhǔn)——可能是————是GC：目標(biāo)一致性，解決此問題后所達(dá)成的組織目標(biāo)是否是下屬所認(rèn)可的？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準(zhǔn)——可能是————是CO：下屬的沖突，下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會(huì)發(fā)生沖突？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準(zhǔn)——可能是————是賴國偉25第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.4領(lǐng)導(dǎo)者參與模型SI：下屬的信息，下屬是否擁有充分的信息進(jìn)行高質(zhì)量的決策？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準(zhǔn)——可能是————是TC：時(shí)間限制，是否有相當(dāng)緊迫的時(shí)間約束限制了你下屬的能力？1———————————————————————5不——————————————————————是CP：地域的分散，把地域上分散的下屬召集到一起的代價(jià)是否太高了？1———————————————————————5不——————————————————————是賴國偉26第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.4領(lǐng)導(dǎo)者參與模型MT：動(dòng)機(jī)——時(shí)間，在最短的時(shí)間內(nèi)作出決策對你來說有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要ＭＤ：動(dòng)機(jī)——發(fā)現(xiàn)，為下屬的發(fā)展提供最大的機(jī)會(huì)對你來說有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論3.4領(lǐng)導(dǎo)者參與模型ＱＲCRCR高低LILISTSTCPCPCPCPGCGCGCGCSISICOCO高低高低是否是是是是是否否否否否否是是否否否是是否否否是否是是是是否AIGIICIIGIICIIAIICIAIIAIGII是否賴國偉28第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.2領(lǐng)導(dǎo)理論4.性別與領(lǐng)導(dǎo)：男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，較少采用專制型或指導(dǎo)型的風(fēng)格。男性更樂于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。由于當(dāng)今組織越來越靈活，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、信任和信息共享的特點(diǎn)，女性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為有利。

賴國偉29第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)1.什么是激勵(lì)激勵(lì)（Motivation）,就是個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望,而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。激勵(lì)可以看作是需要獲得滿足的過程,如圖所示。當(dāng)需要沒有被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張,進(jìn)而激發(fā)個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力,這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。如果最終目標(biāo)得以滿足,緊張得以解除。賴國偉30第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.早期激勵(lì)理論20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代，這些理論仍然是當(dāng)今理論的成長基礎(chǔ)，并且仍然被實(shí)踐中的管理者使用來解釋員工的動(dòng)機(jī)。2.1需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）這是由亞伯拉罕·馬斯洛提出的理論，他假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要，包括:生理需要:食物、水、住所、性以及其它；安全需要:保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要；社會(huì)需要:包括友誼、愛情、歸屬以及接納方面的需要；尊重需要:內(nèi)部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等；自我實(shí)現(xiàn)需要:成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。賴國偉31第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.1需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要賴國偉32第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.1需要層次理論馬斯洛認(rèn)為,個(gè)體需要是逐層上升的,一種需要滿足后,另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度來看,沒有一種需要會(huì)得到完全滿足,但只要其得到部分滿足,個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其它方面的需要。馬斯洛將這五種需要?jiǎng)澐譃楦吆偷蛢杉墶Ｉ砗桶踩枰禽^低級的需要,社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高級的需要。高級需要是從內(nèi)部使個(gè)體得到滿足,低級需要是從外部使人得到滿足。馬斯洛的理論得到普遍認(rèn)可,但缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。賴國偉33第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.2X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):X理論和Y理論。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，管理者處理員工關(guān)系是建立在其關(guān)于人性假設(shè)基礎(chǔ)之上的，并且管理者依此假設(shè)來塑造自己對下屬的行為方式。X理論假設(shè):（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作；（2）由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；（3）員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀；（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。賴國偉34第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.2X理論和Y理論Y理論假設(shè):（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（2）如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；（3）一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；（4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。賴國偉35第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.2X理論和Y理論X理論與Y理論與馬斯洛的關(guān)系有什么關(guān)系呢？X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為；Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，從而極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。豐田公司美國市場運(yùn)營部前副總裁鮑勃·麥格克雷（BobMccurry）是X理論的追隨者，實(shí)施“鞭策”式體制，激勵(lì)員工拼命工作，使豐田在美國的市場占有率大幅提高。所以，實(shí)踐中并無證據(jù)證實(shí)X理論或Y理論更為有效。賴國偉36第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.3激勵(lì)——保健理論（Motivation-hygienetheory）美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出該理論，它認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最基本的方面，而個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。赫茨伯格調(diào)查這樣一個(gè)問題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求人們在具體情境下詳細(xì)描述他們認(rèn)為工作中特別好或特別差的方面。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回答十分不同。賴國偉37第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.3激勵(lì)——保健理論賴國偉38第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.3激勵(lì)——保健理論赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工滿意時(shí)，員工傾向于將這些特點(diǎn)歸因于自己本身，當(dāng)員工不滿意時(shí)，員工傾向抱怨外部因素，這些在上圖中構(gòu)成不同的因素類型。赫茨伯格進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，滿意的對立面不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不必定能使工作結(jié)果令人滿意。因此，他提出:滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意地對立面是沒有不滿意，而不是滿意。賴國偉39第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.3激勵(lì)——保健理論傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素賴國偉40第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)2.3激勵(lì)——保健理論赫茨伯格將導(dǎo)致工作滿意的因素稱為激勵(lì)因素,而將導(dǎo)致工作不滿意的因素稱為保健因素。根據(jù)赫茨伯格的觀點(diǎn),管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和,而不是激勵(lì)作用。消除保健因素只能安撫員工,而不能激勵(lì)員工。管理者必須注重激勵(lì)因素,才能增加員工的工作滿意感。赫茨伯格的理論在學(xué)術(shù)界存在廣泛爭議,如他采用的調(diào)查法可能不可靠,人們對滿意缺乏普遍使用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),忽視了情境因素。盡管如此,赫茨伯格的激勵(lì)——保健理論仍然廣泛流傳,如人力資源管理中的職務(wù)豐富化就是建立在該理論基礎(chǔ)上。賴國偉41第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.當(dāng)代激勵(lì)理論3.1三種需要理論大衛(wèi)·麥克萊蘭（DavidMcClelland）等人提出了三種需要理論（Threeneedstheory），他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要:成就需要（Needforachievement）:達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要；權(quán)力需要（Needforpower）:影響或控制他人且不受他人控制的欲望；歸屬需要（Needforaffiliation）:建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。賴國偉42第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.1三種需要理論麥克萊蘭發(fā)現(xiàn),高成就需要者尋求能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境,希望得到有關(guān)工作績效及時(shí)明確的反饋信息,喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；高成就需要者不是賭徒,不喜歡特別困難或特別容易的工作任務(wù)。當(dāng)高成就需要者對于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作,表現(xiàn)最為出色。成就需要者喜歡這樣的工作個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)賴國偉43第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.1三種需要理論高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”,喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼,喜歡合作而不是競爭的環(huán)境,希望彼此之間的溝通與理解。麥克萊蘭通過投射測驗(yàn)進(jìn)行測量,給每位被試者一系列圖片,讓他們根據(jù)每張圖片寫一個(gè)故事,而后麥克萊蘭和他的同事分析故事,對被試者的三種需要程度評估,從而辨別一個(gè)人是高成就需要者、高權(quán)力需要者還是高歸屬需要者。賴國偉44第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.1三種需要理論麥克萊蘭等人發(fā)現(xiàn),高成就需要者喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境,但是高成就需要者并不必定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者,尤其是對規(guī)模較大的組織而言。此外,歸屬需要和權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。最后,員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)他的成就需要。賴國偉45第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.2目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)設(shè)定理論是指對于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。目標(biāo)設(shè)定理論似乎與高成就動(dòng)機(jī)之間存在矛盾。中度的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)，而目標(biāo)設(shè)定理論則認(rèn)為設(shè)定一定難度的目標(biāo)將產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用，這兩種說法矛盾嗎？賴國偉46第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.2目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)設(shè)定理論并不與高成就需要矛盾。因?yàn)?首先,目標(biāo)設(shè)定理論是針對于一般大眾的,而成就需要的結(jié)論僅僅限于高成就需要者而言。在北美地區(qū),高成就需要者僅僅占10%-20%。因此,對于大多數(shù)人而言,更容易接受目標(biāo)設(shè)定理論。第二,目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納,才會(huì)導(dǎo)致更高的工作績效。賴國偉47第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.3強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為,人的行為是由外部因素控制的,控制行為的因素稱為強(qiáng)化物（Reinforcers）。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個(gè)反映,如及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì),它提高行為重復(fù)的可能性。強(qiáng)化理論是根據(jù)斯金納（B.F.Skinner）的觀點(diǎn),當(dāng)人們因采取某種理想行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),他們最有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)這種獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在理想行為之后,則獎(jiǎng)勵(lì)最為有效；當(dāng)某種行為沒有受到獎(jiǎng)勵(lì)或者是受到懲罰時(shí),其重復(fù)的可能性則非常小。根據(jù)強(qiáng)化理論,管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動(dòng),但重點(diǎn)應(yīng)該在于積極強(qiáng)化（獎(jiǎng)勵(lì)）而不是消極強(qiáng)化（懲罰）。強(qiáng)化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋,還包括工作目標(biāo)、成就需要、工資的不同級別、目標(biāo)期望等因素。賴國偉48第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.4公平理論（Equitytheory）公平理論是由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）提出的，該理論認(rèn)為員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比喻相關(guān)他人的收入——付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，認(rèn)為自己的收入過高或過低。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，可能會(huì)采取以下幾種做法:（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇另外一個(gè)參照對象進(jìn)行比較；（5）辭去他們的工作。賴國偉49第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.4公平理論大量研究支持公平理論的觀點(diǎn)，員工的積極性不僅受其他絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。一旦員工感覺到不公平，他們會(huì)采取行動(dòng)糾正這種情境，其結(jié)果可能會(huì)降低或提高生產(chǎn)率，改善或降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動(dòng)離職率提高或降低。公平理論也存在一些問題，如員工如何界定付出與所得？他們對二者又是如何衡量的？盡管如此，公平理論仍然是一個(gè)影響力廣泛的理論，有助于管理者進(jìn)一步深入研究員工的激勵(lì)問題。賴國偉50第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.5期望理論期望理論是最全面解釋激勵(lì)問題的理論，是由V.Vroom提出的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。期望理論包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系:（1）努力——績效的聯(lián)系:個(gè)體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性；（2）績效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系:個(gè)體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度；（3）吸引力:如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目標(biāo)和需要有關(guān)。賴國偉51第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)期望理論的一個(gè)簡化模式個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)ABCA努力——績效的聯(lián)系B績效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系吸引力C賴國偉52第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.5期望理論期望理論包括四個(gè)步驟：（1）員工感到這份工作能提供什么樣的結(jié)果？這些結(jié)果可能是積極的或消極的。（2）這些結(jié)果對員工的吸引力有多大？（3）為得到這一結(jié)果，員工需要采取什么樣的行動(dòng)？（4）員工怎樣看待這次工作機(jī)會(huì)的？賴國偉53第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.5期望理論假設(shè)你喜歡上英語課，十周后老師宣布期中考。你很努力地復(fù)習(xí)準(zhǔn)備這次考試，在其它課程中你的成績一直是優(yōu)秀，你這次所花費(fèi)的精力和時(shí)間與其它課程一樣。你希望能獲得高分并贏得獎(jiǎng)學(xué)金。但是，考試結(jié)果出來后，全班平均７６分，１０％的同學(xué)８５分以上，優(yōu)秀。你的分?jǐn)?shù)是５５分，及格線是６０分。你非常沮喪和困惑，為什么你在其它課程花費(fèi)的時(shí)間和精力一樣可以獲得優(yōu)秀，而這次英語卻是滑鐵盧？緊接著，你的行為發(fā)生了一系列有趣的變化，你有時(shí)缺勤不去上英語課，有時(shí)在聽英語課時(shí)做白日夢，不記筆記，此時(shí)，你對學(xué)習(xí)英語課已經(jīng)毫無積極性了。請用期望理論來解釋：為什么你的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)水平會(huì)發(fā)生變化？賴國偉54第十章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能§10.3組織的激勵(lì)3.5期望理論期望理論的關(guān)鍵在于：弄清個(gè)人目標(biāo)以及三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。期望理論認(rèn)為，沒有一種普遍使用的原理能解釋員工的激勵(lì)問題；另外，即使知道員工希望滿足何種需要，也不能保證員工能感知到良好的工作績效可以使他們的需要得到滿足。期望理論存在一些問題：（１）強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，理論基礎(chǔ)是自我利益；（２）強(qiáng)調(diào)管理者知道為什么某些結(jié)果對員