2017年注冊會計師考試《風(fēng)險管理》考點

2017年注冊會計師考試《風(fēng)險管

理》考點精選

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

本章基本結(jié)構(gòu)框架

戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略

一、明茨伯格的戰(zhàn)略5P定義（★★）（2009年單選和多選）

明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模

式（Pattern）,定位（Position）和觀念（Perspective）,這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的"5P"。這

五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。

5P闡釋案例

戰(zhàn)略是一種計劃，是指企業(yè)用各種精心2001年北京成功地申辦2008年奧運會的主辦權(quán)，

構(gòu)建的行動或一套準(zhǔn)則來處理各種情為了奧運會的成功舉辦，北京市將會加大城市基

況。戰(zhàn)略是保證企業(yè)基本目標(biāo)實現(xiàn)的統(tǒng)礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、體育場所的建設(shè)，以及城市住宅

計戈（從指導(dǎo)

一的、綜合的、總體的計劃。根據(jù)這個的建設(shè)，這些對建筑產(chǎn)業(yè)的好處是不言而喻的，

未來發(fā)展的

定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會迎來巨大的發(fā)展

角度看）

略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；商機(jī)。某公司看到這一商機(jī)，提前購入了北京某

（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的

定的計劃。升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計劃。

某企業(yè)得知競爭對手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，該企

業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能

戰(zhàn)略是一種計謀，是指企業(yè)要在競爭中力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭

計謀（從競爭贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利對手自知無力競爭，便會放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)

的角度看）地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不

準(zhǔn)備和意圖的。一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實施。此戰(zhàn)略即是

一種威脅競爭對手的計謀。

戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略是一系列行香港中策投資集團(tuán)有限公司從1992年5月開始，

動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)行從收購太原市橡膠廠開始對我國國有企業(yè)進(jìn)行成

模式（從過去

為相一致的模式。即戰(zhàn)略應(yīng)包括由計劃片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，

發(fā)展歷程的

導(dǎo)致的行為，無論企業(yè)是否事先制定了然后利用國際財團(tuán)的金融操作手段，在國際資本

角度看）

戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事市場“出售”，以求牟利。此戰(zhàn)略即是一種模式。

實上的戰(zhàn)略。

5P闡釋案例

戰(zhàn)略是一種定位,是指企業(yè)采用

何種措施來適應(yīng)所處的外部環(huán)

（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活動，其他活動都

境。即戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，戰(zhàn)略

定位（從產(chǎn)業(yè)進(jìn)行外包或外購。此戰(zhàn)略即是一種定位。

是幫助企業(yè)確定自己在市場中

或市場的層（2）2000年,利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡

的位置，并據(jù)此正確配置資源，

次看）約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)

從而形成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)

導(dǎo)地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。

勢。戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與

外部環(huán)境的力量。

Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來

快樂。Google公司重視團(tuán)隊成績，并以促成公司全面成功

戰(zhàn)略是一種觀念，是指通過戰(zhàn)略

的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄

形成企業(yè)共同的期望、認(rèn)識和行

予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非

觀念（從企業(yè)為。

凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過

層次看）戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行

程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以

為而形成共享,變成企業(yè)共同的

令人目眩的速度在彼此之間交流、測試，然后投入實際應(yīng)

期望和行為。

用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的

新項目，也推動了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。

【例題1?單選題】某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模

的印象，其目的是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠。這個例子說明（）。（2009年）

A.戰(zhàn)略是一種計劃B.戰(zhàn)略是一種計謀

C.戰(zhàn)略是一種定位D.戰(zhàn)略是一種觀念

【答案】B

【解析】戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手,或令競爭對手處于不利地位及受

到威脅的智謀。

【例題2?多選題】下列關(guān)于明茨伯格5P戰(zhàn)略定義的表述中，正確的有（）。（2009

年）

A.戰(zhàn)略是有意識的、有目的的開發(fā)和制定的計劃

B.5個P代表計劃、利潤、定位、觀念和模式

C.戰(zhàn)略是一種觀念，通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為

D.戰(zhàn)略是有意圖的行為模式

【答案】ACD

【解析】戰(zhàn)略是一種計劃，具有兩個特點：（1）戰(zhàn)略是在經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)

略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。戰(zhàn)略是一種觀念，從這個角度指出了戰(zhàn)略觀念

通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。所以，選項A、C正確。戰(zhàn)

略的5P定義：計劃、計謀、模式、定位和觀念，所以，選項B是錯誤的，選項D是正確的。

針對本題選項D是有爭議的，如果按照教材內(nèi)容來理解，在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖

無關(guān)，即戰(zhàn)略可能是無意識的行為模式，這樣的話選項D就不應(yīng)該選擇。但在中注協(xié)給出的

標(biāo)準(zhǔn)答案中，選項D也包括在內(nèi)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次

企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：

戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題

又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗

體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他

公司戰(zhàn)略期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)重大決策。

（如何定位）略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括

層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員

動綱領(lǐng)。和相關(guān)專業(yè)人員。

是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)

（1）制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單位

行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，

業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，

（如何在某個什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭

可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭）對手可能采取的行動。

進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)

（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。

是取得競爭優(yōu)勢。

（1）職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：

是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職

①職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成

職能戰(zhàn)略（如能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略

功的基礎(chǔ)；

何配置資源）和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每

②各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。

一職能部門所采用的方法和手段。

（2）職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層.

三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素:

要素闡釋

企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高

度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思

有愿景

想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望

兩部分所組成。愿景明確了企業(yè)的宗旨，著眼于未來。

具有可持續(xù)性戰(zhàn)略要具有可持續(xù)性，不能見異思遷。

有效傳遞戰(zhàn)略的流程流程要確保戰(zhàn)略的方向和有效性。

與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。

戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的

能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

正式或非正式的聯(lián)系。

【提示】愿景是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅圖景，從廣義上講，就是企業(yè)最終想

實現(xiàn)什么。因此，愿景宣言清晰地描述了企業(yè)的理想狀況，使企業(yè)的未來更加具體化。換言

之，愿景指明了企業(yè)在未來想要前進(jìn)的方向。愿景是一幅充滿激情的“巨大的畫面”，幫助

人們意識到在企業(yè)中他們應(yīng)該去做的事情。

同時，愿景反映了企業(yè)的價值觀和渴望。一家企業(yè)的愿景比較持久，而企業(yè)的使命會根

據(jù)不斷變化的外部條件發(fā)生變化。愿景的表述相對簡短和明確，而且容易記憶。

麥當(dāng)勞的企業(yè)愿景：我們的愿景是成為世界上服務(wù)最快、最好的餐廳。

福特汽車公司成立時的企業(yè)愿景：讓每個美國人都能擁有汽車。

四、戰(zhàn)略測試（★★）（2010年單選）

良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢

驗戰(zhàn)略是否良好。

（-）應(yīng)用相關(guān)性檢驗

檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。

價值增值檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值。

競爭優(yōu)勢檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

一致性檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致。

（-）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗

從學(xué)術(shù)角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。

原創(chuàng)性檢驗優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于原創(chuàng)性，但要避免偏離主題。

目標(biāo)性檢驗考察戰(zhàn)略對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度。

靈活性檢驗良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以適應(yīng)變化著的環(huán)境。

邏輯一致性檢驗戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)。

戰(zhàn)略所含風(fēng)險及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)一致，應(yīng)是合理的、可以

風(fēng)險和資源檢驗

接受的。

【例題3?單選題】某市多年經(jīng)營免費電視業(yè)務(wù)的電視臺，正考慮向國家廣播電影電視

總局申請開展收費電視業(yè)務(wù)和收費視頻點播業(yè)務(wù)，并將電視平臺由普通平臺升級到高清晰度

電視平臺，以使該電視臺的總體市場占有率在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升15%。該電視臺認(rèn)為這種戰(zhàn)略

符合其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。該電視臺利用特定指標(biāo)來衡量其戰(zhàn)略的優(yōu)劣時，所使用的戰(zhàn)略測試類

別屬于（）o（2010年）

A.競爭優(yōu)勢檢驗B.一致性檢驗

C.邏輯一致性檢驗D.價值增值檢驗

【答案】D

【解析】良好的戰(zhàn)略能夠在市場為企業(yè)帶來價值增值，價值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的

提高，也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期

指標(biāo)來衡量。題目中該電視臺采用的戰(zhàn)略能夠提升其市場占有率，所以使用的戰(zhàn)略測試類別

屬于價值增值檢驗。

第二節(jié)企業(yè)的使命與目標(biāo)

一、企業(yè)的使命（★★）

（一）企業(yè)的使命（2011年單選）

企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任

務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企

業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存

在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在”的問題。

（二）企業(yè)使命的五個要素

1.反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；

2.有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；

3.說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；

4.有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知；

5.企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

（三）企業(yè)愿景與企業(yè)使命的關(guān)系

1.企業(yè)愿景和企業(yè)使命都是對一個企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想，都是對

未來的展望、憧憬，也正是因為兩者都是對未來展望的共同點，很容易理解為一個意思或一

個概念，因此經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)愿景和企業(yè)使命等互相通用或混用的現(xiàn)象。與愿景一樣，使命要

建立企業(yè)的個性，與所有的利益相關(guān)者有關(guān)，并且能夠鼓舞人心。愿景和使命為企業(yè)指明了

前進(jìn)的方向，并為企業(yè)的利益相關(guān)者提供了重要的描述性信息。

2.企業(yè)的愿景是其使命的基礎(chǔ)，但企業(yè)的使命比其愿景更加具體。企業(yè)使命是在界定了

企業(yè)愿景概念的基礎(chǔ)上，這時就要把企業(yè)使命具體地定義到回答企業(yè)在全社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域經(jīng)營

活動的范圍或?qū)哟?，也就是說，企業(yè)使命只具體表述企業(yè)在社會中的經(jīng)濟(jì)身份或角色，在社

會領(lǐng)域里，該企業(yè)的分工是做什么的，在哪些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里為社會做貢獻(xiàn)。

3.從企業(yè)愿景和企業(yè)使命概念的關(guān)系來講，企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個方面，換句話說

企業(yè)愿景包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和行為的理念，如果

要分開來表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就不應(yīng)再表達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的領(lǐng)域和目標(biāo)，

以免重復(fù)或矛盾。

【例題4?單選題】下列各項表述中可以作為企業(yè)使命的是（）。（2011年）

A.加強(qiáng)開發(fā)項目的質(zhì)量管理

B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個地標(biāo)性建筑

C.為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦

D.在開發(fā)某地標(biāo)建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素

【答案】C

【解析】本題考核的是企業(yè)的使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)

的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕

大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而

是企業(yè)開展活動方向、原則和哲學(xué)。選項A屬于戰(zhàn)略范疇；選項B屬于企業(yè)目標(biāo)；選項C

屬于企業(yè)使命：選項D屬于執(zhí)行計劃/預(yù)算（即策略范疇）。

二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定（★★）

（-）戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系

區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3?5年或更長。

聯(lián)系:戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化。

戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)對戰(zhàn)略制定（選擇）、戰(zhàn)略實施的意義

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評

價標(biāo)準(zhǔn)。

（三）確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則

s＞目標(biāo)應(yīng)清晰明確

M：目標(biāo)要可量化

A：目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性

R：目標(biāo)與使命一致

T：目標(biāo)必須具有明確的截止期限

【相關(guān)鏈接1］美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

(一)企業(yè)愿景和使命

愿景一一在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具

使命一一在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車和卡車

(二)戰(zhàn)略目標(biāo)

1.在1988?1993年期間公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達(dá)到16%,

2.到1990年底公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%o

4.到1995年單位成本下降4%?

(三)公司戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的

車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化以降低原材料消耗和生產(chǎn)

成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。

(四)執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃

(1)在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

(2)與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽

車。

(3)購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

(4)為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。

(5)到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。

2.預(yù)算

對每一個計劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

(1)為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案,通過銷售足夠的債券和普通股票為

其籌集資金。

(2)為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

(3)為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

(4)為安裝機(jī)器人編制預(yù)

【相關(guān)鏈接2】戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別

看過《三國演義》的人一定不會忘了三顧茅廬的故事，劉備禮賢下士，重視人才，三次

恭請諸葛亮出山，可謂古代的第一伯樂。然而在這個故事中，卻有一幕戰(zhàn)略規(guī)劃的好戲更加

讓人記憶猶新，那就是著名的《隆中對》。

在劉備沒有遇到諸葛亮之前，雖有漢氏皇族之背景，也有趙云、關(guān)羽、張飛等猛將，卻

屢屢戰(zhàn)敗，幾乎被曹操吞滅。

劉備雖有滿腔鴻圖大志，卻不知究竟如何成就霸業(yè)，思路混亂。沒有愿景的“戰(zhàn)略規(guī)劃”

是其境遇不佳的根本原因。

諸葛亮首先分析劉備所處的環(huán)境，如今天下群雄并起，機(jī)會還是有的，但格局如何呢？

曹操擁百萬雄兵，勢頭甚猛，我們不能與之正面對抗。孫權(quán)雄踞江東，是我們團(tuán)結(jié)的對象，

也不是正面斗爭的對象。

諸葛亮接著分析：荊州地理位置極佳，是兵家必爭之地，然而劉表勢弱，這是留給劉備

最好的機(jī)會。先取荊州，便可占據(jù)一席之地。益州險峻，沃野千里，然而其主劉璋“領(lǐng)導(dǎo)才

能欠佳”，不善管理，也是爭取的對象。

既然環(huán)境如此，那么劉備到底應(yīng)該怎么辦？接下來諸葛亮開始指點方向：劉備可打出漢

氏宗親的招牌，招攬?zhí)煜掠⑿?，先圖荊州，后取益州，和孫權(quán)等聯(lián)合，這樣三分天下，劉備

可以成就一番霸業(yè)。

諸葛亮雖身居隆中，卻能放眼天下大勢，為劉備謀劃出這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，稱得上古代的

策劃大師。

自諸葛亮出山輔助劉備，按照這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，劉備果然成就了一番霸業(yè)。

1.什么是戰(zhàn)略

一個人的事業(yè)需要愿景的規(guī)劃，正如劉備一樣，需要理清思路，才能走向成功。企業(yè)的

發(fā)展更加需要明確目標(biāo)和做出有利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能健康穩(wěn)步的發(fā)展。

企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的方向，通俗地說，企業(yè)的戰(zhàn)略是指決策者決定介入哪一個經(jīng)營

領(lǐng)域，生產(chǎn)或銷售哪一類產(chǎn)品，采取怎樣的經(jīng)營模式，運用哪種企業(yè)機(jī)制等，是決定關(guān)于企

業(yè)發(fā)展方向與基本經(jīng)營模式的決策層面的問題。

在決定要做一件事情之前，就進(jìn)行的規(guī)劃才是戰(zhàn)略,不要等到產(chǎn)品選了、資金投了、人

也招了，就等著怎么去賣的時候，再想起戰(zhàn)略規(guī)劃。對于已經(jīng)發(fā)展的項目而言，朝著何種適

合于企業(yè)自身資源的方向前進(jìn)，則是戰(zhàn)略規(guī)劃解決的核心問題。

例如：娃哈哈一直以渠道優(yōu)勢稱雄二、三級市場，才能使非?？蓸返匿N售大獲成功；格

蘭仕在微波爐領(lǐng)域一直以成本優(yōu)勢作為發(fā)展戰(zhàn)略的核心，才獲得了快速的發(fā)展。

解決發(fā)展方向的問題，是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心實質(zhì)。諸葛亮為劉備的謀劃中，首先就強(qiáng)調(diào)了

劉備所處的環(huán)境，又分析了劉備的競爭對手，通過這些分析，才制定了一系列的戰(zhàn)略。

2.什么是策略

有了一個正確的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就能無往不勝嗎？當(dāng)然并非如此。方向雖然明確了，還

需要策略的設(shè)計，決定市場業(yè)績和成果掛鉤的往往是策略的設(shè)計。

策略是在既定的戰(zhàn)略下，解決問題的步驟和計戈I。通俗地講，就是在既定的戰(zhàn)略下解決

怎么做？做什么？策略來自于戰(zhàn)略，但向更加縱深的方向去，是解決實際問題的必經(jīng)步驟。

關(guān)于策略與戰(zhàn)略的關(guān)系，從范圍和時間上看，戰(zhàn)略更傾向于企業(yè)全面的目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展，

其時間規(guī)劃上至少是以年為單位的。而策略則強(qiáng)調(diào)某個單一項目的規(guī)劃,其時間往往是以月

為單位的；從關(guān)系上看，戰(zhàn)略始于策略之前，策略是戰(zhàn)略的具體落實的步驟。沒有戰(zhàn)略，沒

法制定策略，只有戰(zhàn)略而沒有策略規(guī)劃，戰(zhàn)略也無法落實和實現(xiàn)。

3.什么是戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)術(shù)是解決實際問題的手段和方法，在策略的指引下，到底采用怎樣的方法？做哪些

事？就是戰(zhàn)術(shù)的具體內(nèi)容。作為具體的策略實施環(huán)節(jié),戰(zhàn)術(shù)對于營銷結(jié)果具有無比的重要性。

常常有人認(rèn)為戰(zhàn)術(shù)很簡單，戰(zhàn)術(shù)沒有什么規(guī)律可尋，其實，戰(zhàn)術(shù)不是瞬間即逝的煙花，怎樣

進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)組合將決定營銷活動的成敗.

例如，從營銷學(xué)的大促銷概念上講，廣告促銷、營業(yè)推廣、公共宣傳、人員推銷等均屬

于促銷的范疇。事實上，這些不同的推廣方式都是戰(zhàn)術(shù)的一種，都有著自己的優(yōu)缺點和作用。

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

一、理性方法（★）（2009年簡答）

（-）理性方法的特點

先制定目標(biāo)，然后設(shè)計戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標(biāo)；規(guī)劃在前，實施在后。

（二）理性方法的步驟

1.進(jìn)行企業(yè)評估；

2.確定使命和目標(biāo)；

3.進(jìn)行差距分析；

4.進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；

5.執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。

（三）理性方法的缺點

1.未來無法預(yù)測，可能會使整個戰(zhàn)略無效；

2.忽視了人員和部門之間的政治斗爭；

3.管理層可控制的個體行為有限；

4.正式計劃是否有助于成功尚待證實；

5.正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考；

6.層級機(jī)構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。

二、應(yīng)急方法

（-）應(yīng)急方法的特點

應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，這種方法

側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。

（二）應(yīng)急方法的步驟

其戰(zhàn)略變化過程是零散的、直觀的。

（三）應(yīng)急方法的缺點

1.這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法；

2.缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于分配團(tuán)隊資源：

3.可能使企業(yè)陷入混亂。

【相關(guān)鏈接3】

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論界有兩種觀點，常規(guī)性戰(zhàn)略思想（即戰(zhàn)略形成的理性方法）和自發(fā)性

戰(zhàn)略思想（即戰(zhàn)略形成的應(yīng)急方法）。

常規(guī)性戰(zhàn)略思想強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略形成的方法是理性方法。該思想認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是直

線式和理性的過程,就是從“我們到哪里去”開始到為企業(yè)未來制定新的戰(zhàn)略。常規(guī)性的企

業(yè)戰(zhàn)略通常就是事先確定好目標(biāo)并且在實施戰(zhàn)略之前確定好戰(zhàn)略的主要要素。

簡單地說，常規(guī)性戰(zhàn)略思想就是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為中心確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的其他要素，

最重要的是要先確定“我們到哪里去”，然后才是“我們在哪里和我們怎么去”的問題。在

常規(guī)性戰(zhàn)略思想中，企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是按次序聯(lián)系在一起的。這就要求

首先進(jìn)行戰(zhàn)略分析，然后進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，最后進(jìn)行戰(zhàn)略實施，企業(yè)戰(zhàn)略都是事先規(guī)定好的。

自發(fā)性戰(zhàn)略思想強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略形成的方法是應(yīng)急方法。該思想認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是要適合企

業(yè)發(fā)展的需要，并隨時間發(fā)展而逐漸形成的。它是發(fā)展的、遞增的以及持續(xù)的，因此不易被

總結(jié)為一個再付諸于實施的計劃。企業(yè)戰(zhàn)略的自發(fā)性觀點使得最終目標(biāo)模糊不清，并且隨著

戰(zhàn)略的實施主要要素也在發(fā)生變化。也就是說，自發(fā)性戰(zhàn)略思想是以企業(yè)戰(zhàn)略定位為前提的

企業(yè)戰(zhàn)略形成方法，首先明確了企業(yè)戰(zhàn)略定位，然后再明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的其他要素，更關(guān)

注確定“我們在哪里"，然后才是“我們到哪里去和我們怎么去”的問題。

自發(fā)性戰(zhàn)略思想認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是交織在一起的，由于需要不

斷的進(jìn)行戰(zhàn)略分析以確定戰(zhàn)略定位，因此很難將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施截然分開，

這就導(dǎo)致戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的界線難以劃清，它們之間是緊密聯(lián)系的，并且受彼此結(jié)果的

影響。

關(guān)于常規(guī)性戰(zhàn)略思想和自發(fā)性戰(zhàn)略思想，有一點是需要注意的。常規(guī)性戰(zhàn)略思想使人更

多的考慮“我們到哪里去”，因此可能會脫離企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境和資源條件，對企業(yè)戰(zhàn)略定位的

分析有失偏頗。

而自發(fā)性戰(zhàn)略思想更多的考慮“我們在哪里”，對企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)資源的研究非

常細(xì)致深入，但對企業(yè)戰(zhàn)略的研究可能會缺乏一定的想象力和創(chuàng)造力。所以說在企業(yè)戰(zhàn)略的

研究過程中常規(guī)性戰(zhàn)略思想和自發(fā)性戰(zhàn)略思想都是正確的，這兩種思想有各自的優(yōu)點。

兩種思想都有自己的貢獻(xiàn)并且并不是相互排斥的，在多數(shù)情況下，它們可以被看作人類

的大腦，即有一個理性化的左腦和感性化的右腦，大腦功能正常的話就同時需要這兩方面的

協(xié)調(diào)。

但是由于運用大腦的主體不同，必然就會有偏向某一方面的可能，比如有些人處理事物

就會理性化一些，而有些人處理事物就會感性化一些。

第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述

一、戰(zhàn)略管理的特點（★）

（一）提出

“戰(zhàn)略管理”一詞，最早由安索夫1972年提出。

（二）特點

1.關(guān)于企業(yè)整體性管理

2.企業(yè)與外部關(guān)系的改變和管理

3.具有很大的不確定性和模糊性

4.涉及企業(yè)的變革

二、戰(zhàn)略管理的流程

戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。

（一）戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步

驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析主要包括三個方面：

1.確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

2.外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營

環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。

3.內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略

能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，

這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

（二）戰(zhàn)略選擇（制定）

戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)的目前狀況”，戰(zhàn)略選擇（制定）階段所要回答的問題是“企

業(yè)走向何處

1.制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可

以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)

調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方

案。

2.評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略的適宜性，即考慮

選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會，

將外部威脅削弱到了最低程度；二是戰(zhàn)略的可接受性，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相

關(guān)者所接受；三是可行性，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。

3.選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。

（三）戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各

部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及

如何獲得；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利

益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅

是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企

業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處,

那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中

又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，那就只有失敗的結(jié)果。

第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

本章基本結(jié)構(gòu)框架

第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析

一、企業(yè)外部環(huán)境分類

根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為

三大類：

(-)一般宏觀環(huán)境

(二)行業(yè)環(huán)境

(三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境

【相關(guān)鏈接】三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。

二、一般宏觀環(huán)境分析(PEST分析)(★★)(2009年單選；2010年多選；2011年簡

答)

(-)政治和法律因素

一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。

1.政治和法律因素分析包括以下四個方面：

(1)企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；

(2)政府行為對企業(yè)的影響；

(3)執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性；

(4)各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。

2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：

(1)所有權(quán)風(fēng)險；

(2)經(jīng)營風(fēng)險;

(3)轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

3.政治法律因素特點：

(1)不可測性；

(2)直接性；

(3)不可逆轉(zhuǎn)性。

4.企業(yè)可以采取應(yīng)對政治風(fēng)險的措施有：

(1)在向某個國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估；

(2)與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險；

(3)避免完全信賴某個國家；

(4)向本國政府尋求政治支持；

(5)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

（二）經(jīng)濟(jì)因素

經(jīng)濟(jì)因素分析包括以下方面：

（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；

（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）;

（3）經(jīng)濟(jì)體制（國際經(jīng)濟(jì)組織的形式）；

（4）宏觀經(jīng)濟(jì)政策；

（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；

（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件。

（三）社會和文化因素

社會文化因素分析包含以下方面：

（1）人口狀況；

（2）社會流動性；

（3）消費心理；

（4）生活方式變化；

（5）文化傳統(tǒng);

（6）價值觀。

（四）技術(shù)因素

1.技術(shù)因素分析包含以下方面：

（1）技術(shù)水平；

（2）技術(shù)力量；

（3）新技術(shù)的發(fā)展。

2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：

（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析：

（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新市場；

（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；

（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；

（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。

XBRL

（可擴(kuò)展商業(yè)報告預(yù)言）

【例題1?單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡,

只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了

（）。（2009年）

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素

C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

【答案】C

【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。

【例題2?單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（）。（2009

年）

A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

C.國民收入分配政策D.人口地區(qū)分布

【答案】D

【解析】經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。

【例題3?多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家

的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有()。

(2010年)

A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略

B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策

C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)

D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了

300倍

【答案】BD

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會

和文化因素以及技術(shù)因素。選項A屬于企業(yè)層面差距分析的范疇，側(cè)重于企業(yè)自身能力的分

析；選項B屬于外部宏觀環(huán)境分析中政治法律環(huán)境因素；選項C屬于企業(yè)內(nèi)部資源和能力；

選項D屬于外部宏觀環(huán)境分析中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。

【例題4?簡答題】甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公

司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司

4.2%的股份。經(jīng)過與丙公司的接觸，乙公司認(rèn)為，全面收購丙公司符合其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。丙

公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要來源,經(jīng)營石油開采、管道運輸、

加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有油氣儲量占尼日利亞已探明油氣儲量的五分之一。

此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英磅的價格購買了新的油田，目前正在進(jìn)行深入

勘探。對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預(yù)測并不樂觀，導(dǎo)致丙公司

的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。

2011年4月7日，乙公司認(rèn)為收購丙公司的時機(jī)已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出

收購要約，擬以每股18英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報

價前20個交易日丙公司股票的平均收盤價格高出25虬在乙公司發(fā)布要約收購丙公司消息

的當(dāng)天，丙公司股票價格大幅上漲，報收于每股19英鎊。并且，英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表

示，將密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜。

要求：

(1)簡要分析乙公司作出收購丙公司的決策時應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。

(2)簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風(fēng)險，并指出應(yīng)對政治風(fēng)險的主要可

能措施。

(3)簡要分析乙公司收購丙公司應(yīng)當(dāng)特別考慮的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。(2011年)

【答案】

(1)丙公司的重要資產(chǎn)在尼日利亞和伊拉克，乙公司需要考慮的政治環(huán)境因素包括：

①英國、尼日利亞和伊拉克的政局穩(wěn)定狀況。

②英國、尼日利亞和伊拉克的政府行為對企業(yè)的影響。

③英國、尼日利亞和伊拉克的執(zhí)政黨對外資企業(yè)的態(tài)度。

④英國、尼日利亞和伊拉克各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。

(2)乙公司收購丙公司可能存在的政治風(fēng)險包括：

①所有權(quán)風(fēng)險。企業(yè)或資產(chǎn)可能被所在國家沒收。

②經(jīng)營風(fēng)險。所在國可能要求其本地企業(yè)參與項目，以及規(guī)定本地投資必須擁有最低持

股比例。

③轉(zhuǎn)移風(fēng)險。企業(yè)可能會受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。

乙公司應(yīng)對政治風(fēng)險應(yīng)當(dāng)采取的措施包括：

①在向丙公司投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估。

②與其他企業(yè)共同執(zhí)行項目，以分散風(fēng)險。

③避免完全信賴某一個國家。

④向本國政府尋求政治支持。

⑤與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

(3)乙公司收購丙公司的過程中，由于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況會影響企業(yè)的財務(wù)業(yè)績，對乙公

司而言，其應(yīng)特別考慮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：

①稅收水平。乙公司為香港上市企業(yè)，丙公司為英國企業(yè)，丙公司下屬公司在尼日利亞

和伊拉克，因此這些國家的稅收水平差異可能會對乙公司產(chǎn)生重大影響。

②外匯匯率。乙公司將涉及多個國家業(yè)務(wù)，需要多種貨幣兌換，匯率變動亦將對乙公司

產(chǎn)生重大影響。

③通貨膨脹率。2008年以來全球金融危機(jī)促使各國均采取寬松貨幣政策，而且丙公司

的子公司處于非洲和中東地區(qū)，幣值亦不穩(wěn)定，通貨膨脹將對乙公司產(chǎn)生重大影響。

第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)生命周期

行業(yè)環(huán)境分析

波特五力模型

一、行業(yè)生命周期(★)

大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生

命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份

額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。

階段特點

企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、

特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服

起步期

務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)

相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。

該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。

成長期管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率

和擴(kuò)產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，

競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企

成熟期

業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有

不同特色功能的新產(chǎn)品。

行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重

衰退期下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)

可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。

二、波特五力模型（★★★）（2009年多選；2010年多選；2011年多選、綜合）

邁克爾?波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型一一五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的

競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報率。

（-）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

五力內(nèi)容闡釋

新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，，削弱現(xiàn)有

企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。

新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘

新進(jìn)入者的

高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）客戶忠誠度；（3）資本金投入；（4）轉(zhuǎn)

威脅

換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

無關(guān)的成本優(yōu)勢。

（-）供應(yīng)商的議價能力

提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有:

1.沒有替代產(chǎn)品，沒有其他供應(yīng)商；

2.該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；

3.供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；

4.供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；

5.企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；

6.供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。

（三）購買商的議價能力

提高購買商議價能力的因素有：

1.購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；

2.購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性：

3.轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本比較低；

4.購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；

5.購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；

6.購買商的采購人員有高超的談判技巧；

7.購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。

（四）替代產(chǎn)品的威脅

替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

功能相似，可滿足消費者同樣需求。

替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：

1.設(shè)置價格上限；

2.改變需求量；

3.迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。

（五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度

競爭強(qiáng)度取決以下因素：

1.競爭者數(shù)量，市場中競爭越多，競爭強(qiáng)度會越高；

2.行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)

之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；

3.行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，

導(dǎo)致在價格上相互競爭；

4.產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相

互競爭；

5.不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略;

6.戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達(dá)成

目標(biāo)；

7.退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。

【提示1】學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)

學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗與效率之間的關(guān)系。當(dāng)個體或

組織在一項任務(wù)中取得更多的經(jīng)驗，他們會變得效率更高。學(xué)習(xí)曲線將學(xué)習(xí)效果數(shù)量化繪制

于坐標(biāo)圖上，橫軸代表練習(xí)次數(shù)（或產(chǎn)量），縱軸代表學(xué)習(xí)的效果（單位產(chǎn)品所耗時間），這

樣繪制出的一條曲線，就是學(xué)習(xí)曲線。經(jīng)驗曲線是指隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者從事某

種業(yè)務(wù)的數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產(chǎn)成本將不斷下降，并且呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)

律。在通常情況下，對降低成本的潛力具有最大影響因素的是行業(yè)的經(jīng)驗效應(yīng)和所謂需求量

的增長速度。

隨著累計產(chǎn)量的增加而出現(xiàn)成本下降的經(jīng)驗效應(yīng)來自以下幾個原因：

（1）學(xué)習(xí)。每次重復(fù)從事與某種工作能提高熟練程度，從而提高完成這種工作的效率，

即人們通常所說的熟能生巧。

（2）專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的分工成為可能，例如流水線作業(yè)就

是一個明顯的例證，從而促使生產(chǎn)效率大幅度提高。

（3）產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。隨著累計產(chǎn)量的增大，產(chǎn)品和工藝改進(jìn)必然會提高效率，導(dǎo)致

成本下降。例如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，提高原材料利用率，改進(jìn)設(shè)備和工裝，此外以計算機(jī)技術(shù)為基

礎(chǔ)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)也可以提高效率。

（4）專門技術(shù)。隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)、技術(shù)和管理等方面逐步積累出豐富的

經(jīng)驗和知識，形成企業(yè)所擁有的重要競爭優(yōu)勢。例如計算機(jī)集成制造、ERP、精益生產(chǎn)方式

等。

【提示2】替代品

替代品是指那些來自特定行業(yè)以外的產(chǎn)品和服務(wù)，而且這些產(chǎn)品和服務(wù)與現(xiàn)有行業(yè)提供

的類似或者功能相同。

例如:作為食糖的替代品，甜味劑與食糖的功能相同，盡管其擁有不同的產(chǎn)品特性；電

子郵件和傳真機(jī)替代隔夜快遞業(yè)務(wù)；塑料容器替代玻璃瓶；茶葉替代咖啡；互聯(lián)網(wǎng)資源、有

限電視新聞頻道、電子郵件和手機(jī)信息替代報紙。

【提示3】轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指由于顧客轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商所引起的一次性成本的發(fā)生。購買新的輔助設(shè)

備，重新培訓(xùn)員工，甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系所引起的精神損失，這些都會導(dǎo)致轉(zhuǎn)換成本的

產(chǎn)生。例如航空公司的里程累積計劃，其目的就在于有意地增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。

【例題5?多選題】按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司

獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有（）。（2010年）

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機(jī)票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

【答案】BCD

【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進(jìn)入壁壘高，有助于保護(hù)現(xiàn)有航

空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項

A錯誤；航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢，新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展機(jī)會，就需要從

競爭者那里爭奪市場份額，導(dǎo)致行業(yè)競爭程度增強(qiáng)，對現(xiàn)有航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生

不利影響，所以，選項B正確；選項C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都將對現(xiàn)有航空公司獲取行

業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響，所以，選項C、D正確。

【例題6?多選題】甲公司是一家重型汽車生產(chǎn)企業(yè)。甲公司管理層正在考慮進(jìn)軍小轎

車生產(chǎn)行業(yè)，并創(chuàng)立一個全新品牌的小轎車。甲公司在評估面臨的進(jìn)入壁壘高度時，應(yīng)當(dāng)考

慮的因素有（）?（2011年）

A.為加入小轎車行業(yè)而成立新廠所需的資金是否足夠

B.政府是否出臺限制某些公司進(jìn)入小轎車行業(yè)的政策

C.甲公司是否能夠承擔(dān)從重型汽車生產(chǎn)到小轎車生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換成本

D.市場上汽車生產(chǎn)用合金材料供應(yīng)商的數(shù)目及其議價能力

【答案】ABC

【解析】本題考核的是五力模型中的新進(jìn)入者的威脅的影響因素一一進(jìn)入壁壘。選項A

屬于影響行業(yè)進(jìn)入壁壘的資本金投入；選項B屬于影響行業(yè)進(jìn)入壁壘的政府政策：轉(zhuǎn)換成本

影響進(jìn)入壁壘，所以，選項C正確；選項D影響的是供應(yīng)商的議價能力，所以，選項D錯誤。

【例題7?多選題】乙公司擬開辦航空業(yè)務(wù)并將其基地設(shè)在印度尼西亞，以使企業(yè)多元

化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時，乙公司需要對外部環(huán)境進(jìn)行評估，其可使用的分析工具有

（）。（2009年）

A.BCG矩陣分析

B.4P分析

C.PEST分析

D.5力模型分析

【答案】CD

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析；五力模型分析用于行業(yè)環(huán)境分析。所以，

選項C、1）正確。波士頓矩陣法（BCG矩陣）是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模

式。4P分析屬于營銷的組合分析，營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格。

第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析

經(jīng)營環(huán)境

至'9的小營環(huán)壕因家

融資來源

勞動力市場狀況

一、定義

經(jīng)營環(huán)境又稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的

因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。

二、重要的經(jīng)營環(huán)境因素

較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動

力市場狀況等。

（一）市場分析

1.定義

市場是指具有相似需求的一群消費者。

2.競爭對手分析

直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭

者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場

中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。

3.競爭性定位

戰(zhàn)略群組：競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似

戰(zhàn)略。

可持續(xù)競爭優(yōu)勢：不易被模仿的競爭優(yōu)勢。

只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。

【提示4】戰(zhàn)略群組分析法

戰(zhàn)略群組是由在同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的?；蛘哒f，

戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采用相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃

分，可以確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略群組諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)的競爭位置，

并且便于發(fā)現(xiàn)公司的直接競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理層對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。

通過戰(zhàn)略群組這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)

企業(yè)的盈利狀況，從而更好地把握整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。

需要注意的是，在對所有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是

十分關(guān)鍵的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理層最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采

取的較獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分戰(zhàn)略群組的依據(jù)。比如在白酒行業(yè)，主要

應(yīng)考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、分銷渠道；而在計算機(jī)行業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)

品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。

戰(zhàn)略群組分析的意義：

(1)戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點。產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)

所組成，但是從市場細(xì)分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場，并非每種產(chǎn)品都有

替代性，如果只是把一個產(chǎn)業(yè)作為整體來研究，便會忽略各個企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而如果

把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制定者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群

組的觀念正是用來彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起一座橋

梁。

(2)可以幫助企業(yè)了解所在戰(zhàn)略群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢、劣勢和戰(zhàn)略方向。由于同

一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)