農(nóng)商銀行以品牌文化引領(lǐng)網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗材料

XX農(nóng)商銀行以品牌文化引領(lǐng)網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗材料近年來，XX農(nóng)商銀行始終將網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型作為提升核心競爭力的重要抓手，通過實施標準化網(wǎng)點改造、啟動品牌金字塔工程、推進服務(wù)提升和企業(yè)文化建設(shè)等一系列舉措，打造了一批“環(huán)境優(yōu)雅、功能齊全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、有文化底蘊”的精品網(wǎng)點，取得了服務(wù)品牌和經(jīng)營業(yè)績相得益彰的良好成效。截止20xx年3月末，全行各項存款余額26.22億元，增幅23.99%，居全省農(nóng)信社第二，存款規(guī)模是 20xx年末農(nóng)商行組建時的2.62倍，在金融機構(gòu)不斷增加的背景下，存款市場份額較20xx年末提升了3.84個白分點。近年來，XX農(nóng)商銀行還先后獲得全國職工教育培訓示范點、全國職工書屋、XX省文明單位、XX省五一勞動獎狀、XX省模范職工之家等榮譽稱號?；鶎泳W(wǎng)點的榮譽覆蓋率接近 90%一、網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型的具體做法第一，從戰(zhàn)略高度抓服務(wù)，確保資源配置到位。將服務(wù)轉(zhuǎn)型納入全行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，保證了工作的持續(xù)性。一方面，“高規(guī)格”推動。成立服務(wù)轉(zhuǎn)型工作領(lǐng)導小組，由董事長擔任組長，直接掌舵工作推進，分管運營的副行長配合主抓，并在運營管理部配置副總經(jīng)理、服務(wù)管理崗，專門負責服務(wù)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃設(shè)計、教育培訓、考核評價、組織糾偏等工作，形成了較為完善的管理體系。另一方面“大手筆”投入。將人、財、物等優(yōu)勢資源向服務(wù)轉(zhuǎn)型傾斜。近年來，XX農(nóng)商銀行先后投入9000多萬元對網(wǎng)點進行改造升級；每年服務(wù)考核預(yù)算資金超過 200萬元，服務(wù)培訓預(yù)算資金超過50萬元。同時，引導人員向基層網(wǎng)點流動，從總行機關(guān)調(diào)出人員配置到基層網(wǎng)點，充實一線營銷服務(wù)力雖，使資源配置與價值創(chuàng)造相匹配、相促進。第二，從文化維度抓服務(wù)，確保價值認同到位。堅持文化引領(lǐng)，通過價值導入、制度匹配等方式，塑造具有XX農(nóng)商銀行特色的服務(wù)文化，推動服務(wù)轉(zhuǎn)型由“領(lǐng)導抓、一陣風”向“全員做、持久戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。一是建立服務(wù)標準。制定印發(fā)《營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)標準于冊》，并引入6S管理手段，形成涵蓋網(wǎng)點服務(wù)環(huán)境、網(wǎng)點服務(wù)規(guī)范、網(wǎng)點服務(wù)制度等3大項。小項的服務(wù)評價標準，構(gòu)建“標準化”服務(wù)體系。二是打造用心品牌。經(jīng)過廣泛討論、反復醞釀，總結(jié)出為全員所認同的“用心為你”服務(wù)理念，并細化為“用心溝通、用心服務(wù)、用心學習”的“三心”工作觀和“誠心、盡心、貼心、專心、虛心和熱心”的“六心”服務(wù)法。三是營造爭先氛圍。每月評選優(yōu)秀服務(wù)團隊、優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀保安、服務(wù)明星，每年評選 5名“用心為你”服務(wù)大使，通過培育先進典型，在全行營造“工作爭先、服務(wù)爭先”競爭氛圍，引導服務(wù)提升。第三，從機制角度抓服務(wù)，確保運行保障到位。將機制建設(shè)貫穿到服務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)中，以此固化成果，強化保障。一是建立服務(wù)規(guī)劃機制。確立服務(wù)轉(zhuǎn)型“一年成型、兩年成勢、三年成優(yōu)”的短期目標與“XX爭第一、XX建地位、全國創(chuàng)影響”的長期目標,并按照服務(wù)轉(zhuǎn)型“啟動年”、“提升年”、“深化年”等順序,以三年為一周期，有計劃、有步驟地推進，保持工作的傳承性和連貫性。同時，將服務(wù)轉(zhuǎn)型納入商務(wù)轉(zhuǎn)型整體框架，從精神、制度、行為、物質(zhì)等四個維度規(guī)劃推進，不斷延展服務(wù)轉(zhuǎn)型的深度和廣度。二是形成服務(wù)創(chuàng)新機制。在管理思路上，將全行網(wǎng)點分為標桿網(wǎng)點和一般網(wǎng)點兩大類。對部分標桿網(wǎng)點實行單列考核，鼓勵其在特色化、差異化等方面先行先試，推動服務(wù)轉(zhuǎn)型由“抓管理細節(jié)、抓表層規(guī)范”向“抓服務(wù)特色、抓內(nèi)涵提升”轉(zhuǎn)變。在方法措施上，通過開展創(chuàng)新研討、“金點子”征集等活動，激發(fā)一線員工勤于思考、勇于實踐的創(chuàng)新氛圍。使得設(shè)置兒童娛樂區(qū)、推行微信預(yù)約叫號、開展內(nèi)外部交叉評價等一大批創(chuàng)新思路被采納和應(yīng)用，對整體服務(wù)提升起到較好推進作用。三是落實服務(wù)糾偏機制。一方面，選拔種子教官隊伍，通過日常引領(lǐng)、示范指導、定向糾偏等形式，推動規(guī)范服務(wù)在全行落地推廣；另一方面，建立標桿網(wǎng)點和后進網(wǎng)點“青藍結(jié)對”制度，通過蹲點學習、現(xiàn)場指導、崗位交流、連帶考核等方式，將標桿網(wǎng)點成熟的管理經(jīng)驗和管理規(guī)范向后進網(wǎng)點復制推廣，營造“互學、共享、同進”的氛圍。第四，從考核尺度抓服務(wù)，確保執(zhí)行力度到位。健全服務(wù)考核評價體系，全面、動態(tài)、科學地評價網(wǎng)點和員工的服務(wù)質(zhì)確保各項管理要求執(zhí)行到位。一是“全員化”考核。將網(wǎng)點所有崗位、所有人員納入考核范圍，做到同要求、同獎懲，杜絕管理短板。同時，采取積分制、連帶制、曝光制等方式，將獎懲雖化到團隊、落實到個人，始終保持服務(wù)考核的高壓態(tài)勢。 二是“星級制”管理。建立涵蓋會計主管、柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等網(wǎng)點人員的星級管理體系，將服務(wù)轉(zhuǎn)型細化為日常服務(wù)、業(yè)務(wù)技能、學習培訓等易于把握、具體雖化的指標。其中，業(yè)務(wù)技能是星級評定的基礎(chǔ)，采用季度考試的形式；日常服務(wù)由支行行長和總行服務(wù)考核小組共同評定，直接決定員工的星級升降；學習培訓為附加項，反映員工的學習意愿和工作態(tài)度。目前，全行四星級以上員工比例超過 65%三是“多維度”檢查。綜合運用現(xiàn)場檢查、遠程監(jiān)控檢查、神秘人檢查、效能檢查等多種手段，形成廣覆蓋、高頻次、大密度的監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)。其中，對網(wǎng)點現(xiàn)場檢查每月覆蓋一次，對網(wǎng)點員工非現(xiàn)場檢查每季度覆蓋一次，真正做到檢查無盲區(qū)、無死角，確保規(guī)范服務(wù)日?；?、長效化。二、網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型體會網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型是農(nóng)商行經(jīng)營管理的重要組成部分，是提升品牌價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型沒有固定單一的模式，只有在實踐中摸索，在摸索中提升，在提升中蛻變。第一，網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型需要認真做、堅持做、創(chuàng)新做。服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項長期性、系統(tǒng)性工程，需要認真做、堅持做、創(chuàng)新做。首先，要有空杯心態(tài)。勇于承認農(nóng)商行和先進股份制銀行在服務(wù)水平、品牌形象等方面存在的現(xiàn)實差距，放低姿態(tài)，從零起步，認認真真地學習其他銀行、企業(yè)、管理公司的先進做法，兼收并蓄，為我所用。近年來， XX農(nóng)商銀行每年都會組織人員外出學習取經(jīng)，目前保持長期合作的咨詢機構(gòu)有近10家。其次，要有水滴精神。服務(wù)轉(zhuǎn)型不是一日之功，需要水滴石穿、鍥而不舍的精神。 20xx年至今，XX農(nóng)商銀行推進網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)有4年時間，期間遇到過困難，也遇到過阻力，在落地過程中，員工嫌煩、嫌累、嫌不自由，雜音一直都有。但XX農(nóng)商銀行始終沒有動搖過、放松過。經(jīng)過堅持不懈的努力，終于讓員工由執(zhí)行服務(wù)標準成為日常服務(wù)習慣，讓日常服務(wù)習慣上升為企業(yè)服務(wù)文化。最后，要有色昆鵬之志。服務(wù)轉(zhuǎn)型沒有最好，只有更好，永遠都有改善的余地和提升的空間，必須永不滿足，用心思考，創(chuàng)新求變。目前，在海門農(nóng)商銀行各種“微創(chuàng)新”每天都會涌現(xiàn)，網(wǎng)點每月都會有所改變，呈現(xiàn)出不一樣的狀態(tài)，逐步形成了人人動腦筋，全員謀創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型氛圍。第二，網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型必須堅持立足實際，以我為主。在服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，農(nóng)商行由于起點低、素質(zhì)弱、缺乏專業(yè)人才等原因，有時不得不借助第三方管理公司的力H。但是， “鞋子合不合腳，只有自己才知道”，與第三方管理公司合作，應(yīng)辯證對待，尊重權(quán)威但不能迷信權(quán)威，借鑒經(jīng)驗而不能照搬照抄，一定要做到立足實際，以我為主。一方面，挑選適合自己的合作伙伴。海門農(nóng)商銀行在選擇合作公司的時候，一般要系統(tǒng)評估自身服務(wù)狀況，了解現(xiàn)階段網(wǎng)點服務(wù)的薄弱點和提升點在哪里，需要哪個層次的管理公司幫助提升。同時，從業(yè)內(nèi)聲譽、專注特長、成功案例等多個維度對管理公司進行評估，找到現(xiàn)階段最能滿足自身需求的合作公司，做到唯實而不唯名。另一方面，確立適合自己的服務(wù)模式。應(yīng)該看到，管理公司有專業(yè)優(yōu)勢，但也存在著模式化、千篇一律等傾向，容易造成水土不服。為此，在與管理公司合作過程中一定要把準方向， 全程參與。比如，在確定規(guī)范服務(wù)的內(nèi)容、路徑和標準時，對合作方提供的標準化模板，XX農(nóng)商銀行沒有簡單地拿來就用，而是與管理公司一條一條研究，分清哪些是適合的，哪些是不適合的，哪些是需要個性化創(chuàng)新的，力求貼近實際，貼近需求。同時，從客戶、員工、第三方等角度關(guān)注模塊落地運用的質(zhì)雖和效果，及時調(diào)整和糾偏，避免標準難落地、操作太機械、客戶不認同等現(xiàn)象發(fā)生。第三，網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)該做到站位更高，思路更寬。當前銀行業(yè)正進入一個加速變化的時代，而且廣度深度超乎想象。這給農(nóng)商行的服務(wù)轉(zhuǎn)型帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力。比如，隨著以云汁算、大數(shù)據(jù)為代表的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)趨于成熟，客戶對物理網(wǎng)點的依賴度降低，走進網(wǎng)點的頻率在減少。這對網(wǎng)點服務(wù)提出了更高的要求?？蛻襞紶栆淮误w驗不佳，容易被感知放大，導致糾錯難度和糾錯成本大幅上升；由于客戶觀念變化和選擇空間變大，產(chǎn)生了“體驗式”、“價值型”等深層次的服務(wù)需求，農(nóng)商行應(yīng)如何滿足？這些需要我們以更高的站位、更寬的思路來推進服務(wù)轉(zhuǎn)型工作。一方面，要文化引領(lǐng)。現(xiàn)有服務(wù)轉(zhuǎn)型，重點關(guān)注的是“做什么”、“怎么做”、“有沒有做到”等問題，大多依賴自上而下的強力推動，容易造成“管理嚴則效果好、管理松則效果差”等兩級分化現(xiàn)象。這歸根結(jié)底