《企業(yè)招聘作業(yè)指導書》

《企業(yè)招聘作業(yè)指導書》

XX年XX月

目錄

第一部分總則

一、目的

二、聘請原則

三、聘請職責劃分

四、聘請流程

五、阻礙聘請成功關(guān)鍵因素

第二部分聘請需求分析

一、分析聘請需求

二、擬訂聘請打算

第三部分聘請預備

一、定義崗位需求

二、擬訂聘請啟事

三、確定聘請方式

四、選擇聘請渠道

五、簡歷選擇

六、通知面試

第四部分聘請實施之面試技巧

一、面試預備

二、面試實施

三、終止面試

四、面試結(jié)果評估

第五部分關(guān)鍵崗位面試輔助測評

一、關(guān)鍵崗位情形測評

二、關(guān)鍵崗位背景調(diào)查

第六部分聘請注意事宜

一、面試人員行為規(guī)范

二、關(guān)注競爭對手信息

第七部分聘請成效評估

一、聘請結(jié)果評估

二、聘請成本評估

三、聘請媒介和方式評估

四、聘請方法評估

第八部分職員入職治理

一、錄用通知

二、入職手續(xù)辦理

第九部分面試技巧自我測評

第十部分面試過程所有表單

第十一部分面試題庫

第一部分總則6

一、目的6

二、聘請原則6

三、聘請過程的職責劃分6

四、聘請流程7

五、阻礙聘請成功的關(guān)鍵因素7

第二部分聘請需求分析8

一、分析聘請需求8

二、擬訂聘請打算8

第三部分聘請預備9

一、定義崗位需求9

二、擬訂聘請啟事10

三、確定聘請方式11

（一）內(nèi)部聘請11

（二）外部聘請11

四、選擇聘請渠道12

五、選擇簡歷13

（一）簡歷選擇兩步法。13

（二）核實細節(jié)13

六、簡歷處理14

1、通知面試者14

2、拒絕應聘者15

第四部分聘請實施之面試甄選技巧15

一、面試預備15

（一）面試場地預備15

（二）面試材料預備16

（三）面試人員安排17

（四）接待安排17

（五）面試方式選擇17

（六）預備面談打算18

二、面試實施18

（一）開場18

（二）進入正題19

第五部分關(guān)鍵崗位的要緊面試輔助工具27

一、關(guān)鍵崗位的情形測評27

二、關(guān)鍵崗位的背景調(diào)查28

第六部分聘請過程應注意事項28

一、面試人員行為規(guī)范28

二、關(guān)注競爭對手信息29

第七部分聘請成效評估29

一、聘請結(jié)果評估30

二、聘請成本評估：下述指標是常用的。30

三、聘請媒介和聘請方式的有效性評估30

四、聘請方法評估31

第八部分職員入職治理32

一、錄用通知。32

二、報到并辦理入職手續(xù)32

面試技巧自我測評33

第十一部分面試題庫51

公司聘請手冊

第一部分總則

一、目的

為規(guī)范聘請治理，有目的、有打算引進人才以滿足企業(yè)持續(xù)進展需要,

同時為各單位、各部門人才選拔提供流程參考及行為指導，特制訂本手冊。

二、聘請原則

1、公布、公平、公平的原貝1］。

2、內(nèi)部優(yōu)先原則。

3、人崗匹配原則。

4、效率優(yōu)先原則。

三、聘請過程的職責劃分

HR部門職責業(yè)務部門職責

1、規(guī)劃聘請過程1、確定聘請崗位和能力要求

2、實施聘請過程2、向HR傳達聘請需求

3、評判聘請過程3、參與人員的選拔和評估

4、設計申請表格4、參與錄用決策

5、參與面試

6、選擇并實施測評、背景調(diào)查等

7、參與錄用決策

8、給業(yè)務部門經(jīng)理以適當培訓及咨詢

四、聘請流程

聘請需求分確定聘請目按照不同聘選擇簡歷并

析標并擬訂實請對象選擇安排面試

面試評估并實施面試

理通知緩疑的有效的

刖客請策略

A面談考核

任職資格分析出。

、聘請策略是保，

面試考核是關(guān)

注：各關(guān)鍵因

聘請什么如何吸引如何選擇

樣的人應聘者合格的人

招不招，招多少

本部分注意要點：

人員聘請需求應建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有職員認真分析的基礎上。

組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對聘請需求產(chǎn)生較大的阻礙。

在千變?nèi)f化的環(huán)境中對某一崗位的需求可能只是臨時的。

空缺崗位的顯現(xiàn)為重新界定職責提供了機會。

并非所有的空缺崗位均需要增補：現(xiàn)在無人履行的職責能夠添加到新

的工作崗位里去；能夠讓現(xiàn)有雇員分擔空缺崗位職責，有時兩個人分擔同

一工作比一個人做更有成效。

二、擬訂聘請打算

1、零售事業(yè)部各部門和兩商場每年2月份按照集團進展戰(zhàn)略和年度工

作意見擬定全年工作目標，并在此基礎上提出本部門年度人員需求，填寫

《人員需求表》報人事行政部。

2、人事行政部綜合考慮公司進展、組織機構(gòu)調(diào)整、職員內(nèi)部流淌、職

員流失、競爭對手的人才政策等因素，結(jié)合人員的供給推測，對各部門、

兩商場的人員需求進行綜合平穩(wěn)，制定《年度聘請打算》及費用預算，報

人事行政總監(jiān)審核，總經(jīng)理室審批后執(zhí)行。

3、在執(zhí)行過程中，有以下任何一種情形之一，部門均可提出人員需求

申請，經(jīng)人事行政部、人事行政總監(jiān)審核后，報總經(jīng)理批準，由人事行政

部組織實施。

缺員的補充：因職員異動如因職員離職、調(diào)動、退休、晉升等緣故，

按規(guī)定編制需要補充。

突發(fā)的人員需求：因不可預料的業(yè)務、工作變化而急需引進人員。

儲備人才：為滿足企業(yè)戰(zhàn)略進展需要而提早儲備一定數(shù)量的各類人才,

如大學畢業(yè)生、專門技術(shù)人才等。

第三部分聘請預備

一、定義崗位需求

各用人部門在提出人員需求前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人

技能和個性

特點的需求。不同的職位需求不同。大致能夠從以下幾個方面進行考

慮:

-崗位要緊職責和工作內(nèi)容。如：那個人要在該職位做些什么？

一工作所要求的背景信息。如：教育程度和工作體會等。

-個人特點需求。如：那個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？

-企業(yè)文化的特點。如:我們提倡什么樣的文化，什么樣的人與我們的

企業(yè)文化大致匹配。

-部門治理的風格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的

阻礙。

如：部門經(jīng)理治理風格偏向權(quán)威、高壓，下級人選盡可能考慮耐心，

融合度高的人選。

那個地點需充分考慮DISK性格測評工具的運用。

二、擬訂聘請啟事

明確用人需求后，人事部門就空缺崗位工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，

工作時刻，

酬勞以及所需資格要求等進行再次梳理，并在此基礎上擬訂聘請啟事,

內(nèi)容要緊

包括以下幾個方面：

-聘請職位名稱

-聘請崗位的要緊工作內(nèi)容：按照崗位職責及工作標準提煉形成。

-聘請崗位人員的任職要求

要緊包括勝任該職位所需要的學歷、專業(yè)、工作體會，所需要的知識、

技能與能

力。這一部分側(cè)重于任職資格中的“硬件”一一學歷、專業(yè)和工作體

會、知識與技能。

而任職資格中的“軟件”一一“能力要求”往往并只是分強調(diào)，如有

必要，也只是從眾多

的能力要求中選擇最為重要的2—3項列入聘請內(nèi)容中。

本部分注意點：

讓聘請頭銜更具扇動性（如業(yè)務員稱為項目經(jīng)理等）。

讓聘請內(nèi)容更具吸引力。

對崗位要求的技能和經(jīng)歷盡可能描述具體，以杜絕不合適的應聘者。

標明聘請截止日期，同時確保聘請內(nèi)容被校對過。

禁止在內(nèi)容中顯現(xiàn)有關(guān)性別、種族或年齡方面的鄙視性文字。

三、確定聘請方式

（一）內(nèi)部聘請

內(nèi)部聘請是指在顯現(xiàn)職位空缺時，按照內(nèi)部優(yōu)先的原則，公司優(yōu)先從

內(nèi)部公布選拔人員的過程。

1、當公司內(nèi)部有符合空缺職位要求的職員時，由人事行政部通過

公告欄、食堂、廣播、內(nèi)部網(wǎng)絡等渠道向職員公布內(nèi)部競聘公告；

2、內(nèi)部職員可按照競聘公告所列的職責和任職要求，向人事行政

部舉薦候選人或自己報名參加競聘。報名人員需向人事行政部提供個人簡

歷、身份證、學歷證書及有關(guān)證件的復印件和原件，有舉薦人的在簡歷上

注明舉薦人的姓名、部門和聯(lián)系電話，由人事行政部對簡歷進行選擇，并

安排面試。

3、內(nèi)部舉薦獎勵

如果職員舉薦的候選人被錄用并通過試用期，人事行政部將按規(guī)定給

舉薦人一定獎勵，詳見《人才舉薦鼓舞制度》。獎勵政策不適用于舉薦人為

被舉薦人的直截了當或間接主管、人事行政部的工作人員。

本部分注意點：

內(nèi)部應聘者熟悉公司情形及其工作氛圍，但他們最初被招進來是做不

同工作的，他們是否適合做現(xiàn)在的工作？

遇同事舉薦親戚參加應聘，是否能客觀對待？原則上具有親屬關(guān)系不

得應征同一部門。

內(nèi)部聘請并不能降低總費用。如果內(nèi)部的人一旦來填補這一崗位，他

們原先的崗位也需要填補。

（二）外部聘請

外部聘請是指在顯現(xiàn)職位空缺時，公司從社會公布選拔人員的過程。

具體聘請流程下面具體闡述。

四、選擇聘請渠道

接到聘請需求后，人事行政部將按照不同的聘請對象，選擇有針對性

的聘請渠道公布信息，以確保聘請質(zhì)量。

不同聘請渠道的優(yōu)劣勢分析及適用對象

聘請渠道優(yōu)缺點適用對象

優(yōu)：人才質(zhì)量較高；缺：地域傾向性明顯，且費用相對

前程無憂中高層專業(yè)人才

較高

優(yōu)：簡歷數(shù)量較多，部分質(zhì)量尚可；

智聯(lián)聘請中高層專業(yè)人才

人才網(wǎng)站缺：重復投遞數(shù)量多，選擇功能差

優(yōu)：來源穩(wěn)固性高；

當?shù)厝瞬啪W(wǎng)基層崗位

缺：人才質(zhì)量不高；

企業(yè)網(wǎng)站優(yōu)：穩(wěn)固性好；缺：濟覽人少，層次偏低基層崗位

其它網(wǎng)站

化龍巷等優(yōu)：掃瞄人數(shù)多；缺：實效性差基層崗位

優(yōu)：了解較充分、選擇范疇和方向集中、效率較高；

校園聘請大學生儲備

缺：工作體會少、流淌性大、牽涉政策等手續(xù)；

優(yōu)：背景了解、溝通順暢、習慣環(huán)境快；

內(nèi)部舉薦各層級

缺:較難做到客觀評判和擇優(yōu)錄用，后續(xù)治理帶來難度；

優(yōu)：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應征、達到宣傳企

中高層的職位、需求量大

業(yè)的目的；

報紙、電臺等媒體公布的職位

缺：選擇工作量大、費用高、有時限性、錄用率低

優(yōu)：針對性強、隱秘性高、能夠得到專業(yè)顧咨詢的關(guān)心中高層崗位及部分專業(yè)

獵頭公司

缺：費用高、周期長性強的崗位

當?shù)厝瞬攀袃?yōu)：目標清晰，穩(wěn)固性高；

主管以下崗位

場缺：來源有限；

現(xiàn)場聘請

周邊人才市優(yōu)：層次相對高，來源多；

主管以上崗位

會缺：穩(wěn)固性差、可控度不高；

場

優(yōu)：速度快，費用低；

勞動力市場基層后勤崗位

缺：穩(wěn)固性差；

優(yōu)：介紹速度快、費用低；

中介基層后勤崗位

缺：中介服務質(zhì)量普遍不高。

本部分注意點：

充分利用當?shù)刭Y源：專門是關(guān)注政府的免費聘請、就業(yè)支持項目。

五、選擇簡歷

人事行政部在收到應聘簡歷后，應按照需要崗位任職資格要求，參照

管聘者工作經(jīng)歷或?qū)I(yè)知識，進行簡歷初選。

（一）簡歷選擇兩步法。

1、第一次選擇，剔除那些不符合起碼工作要求的應征者。在那

個過程中需專門留意簡歷中的以下信息：

-關(guān)于工作成果的信息，重點看工作業(yè)績；

是否有連續(xù)上升的職業(yè)進展；

應聘者大致的職業(yè)進展速度和方向，是否合理同時與職位要求一致；

-專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位有關(guān)；

簡歷的結(jié)構(gòu)樣式：簡歷的結(jié)構(gòu)在專門大程度上反映了應聘者組織和溝

通能力。結(jié)構(gòu)合理的簡歷都比較簡練，一樣不超過兩頁。通常應聘者了強

調(diào)自己近期的工作，書寫教育背景和工作經(jīng)歷時往往采取從現(xiàn)在到過去的

時刻排列方式。

2、第二次選擇，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。然

后拿出最有期望的應聘者名單，掃瞄簡歷時，重點關(guān)注以下方面：

-對個人信息或教育背景過多介紹（注：可能沒什么工作體會）;

-簡歷中前后矛盾、空白之處；

—每份工作平均時刻；

-只提及工作和職位，關(guān)于成果只字未提；

通過選擇將簡歷分類：拒絕類、差不多類、優(yōu)秀類。差不多類和優(yōu)秀

類可納入面試范疇。

本部分注意點：

標示出每份簡歷中感愛好或需要面試中再次確認的地點。

（二）核實細節(jié)

1、直截了當與面試者本人電話溝通，就工作地點、薪酬待遇、大

致工作內(nèi)容，工作時刻以及簡歷中的職務、工作經(jīng)歷等做了解確認，以確

保后續(xù)面試的有效性。

2、通過非正式接觸，要緊是通過第三方來了解應聘者是否適合就

聘崗位。（這與背景調(diào)查有類似之處）。

本部分注意點：

在電話和非正式溝通核對細節(jié)時，務必要為應聘者保密；

在電話溝通時，要關(guān)注應聘者的直覺反應，專門是在涉及薪酬、職位

等敏銳話題時；

按照簡歷選擇和核對，差不多確定面試人選名單。一樣基層崗位按1：

3的比例安排面

試人選；主管及中層崗位按1：5的比例安排面試人選。

六、簡歷處理

1、通知面試者

1.1自我介紹，告知對方自己的姓氏，聯(lián)系方式；

1.2明確面試地點；

1.3確定面試時刻和面試過程所需時刻，尊重候選人的時刻選擇，語氣

不能太剛性；

1.4告知具體路線、乘（開）車方式；

1.5告知需攜帶的證件或材料等；

1.6再次確認時刻，地點；

1.7給候選人留面試聯(lián)系電話，必要時面試當天再次短信提醒。

整個過程，人事部工作人員要注意真誠、禮貌與善意，在注重人性化

的同時又不缺乏職業(yè)性。

本部分注意點：

兩個應聘者間安排充裕的時刻間隔：一方面幸免前后兩位應聘者相遇

而尷尬、緊

張，阻礙正常發(fā)揮；另一方面你還能夠有足夠的時刻詳細記下對每個

應聘者的印象，做好面試記錄。

2、拒絕應聘者

為幸免尷尬，拒絕應聘者可采納郵件或短信的方式，但務必使

用禮貌、專業(yè)的口吻。每一個應聘者都為此付出大量時刻和精力。盡快給

被拒絕的應聘者回信，也要感謝他們的申請，并講明盡管這次他們申請沒

有成功，但他們的簡歷將被存檔，一旦有合適的機會，會另行通知。如應

聘者詢咨詢拒絕理由時，人事部門要給予明確而中肯的回復，所以表述上

盡可能委婉。

第四部分聘請實施之面試甄選技巧

一、面試預備

（一）面試場地預備

面試地點選擇要慎重，因為面試地點的適當與否直截了當阻礙面試結(jié)

果。面試地點要確保：

1、安靜不受打攪，保證一定的私密性；

座位。的安排通常有以下幾種方式：

ABCD

E

上訴位置的安排，產(chǎn)生的面試成效也不同：

采納C：考官與應考者相對而坐，距離較近，目光直視，容易造成面

試者的心理壓力，使得應考者感受自己看起來在同意審判一樣，以致無法

正常發(fā)揮。

采納D：雙方距離較遠，不利于交流，同時空間距離過大也容易產(chǎn)生

心理距離。

采納E：考官和應考者坐在同一側(cè)，心理距離較近，也不容易造成心理

壓力，但如此考官的位置就顯得有些卑微，也不夠莊重，不利于對面試者

的肢體語言進行觀看。

采納A：會使應考者可不能覺得心理壓力太大，同時氣氛也較為嚴肅。

采納B形式，考官和應考者成一定的角度，幸免目光直截了當接觸，能夠

緩和心理緊張，幸免心理沖突，同時也有利于對應考者進行觀看。

3、有良好氛圍

要不要

要將窗簾拉上，幸免強光。不要讓應聘者看到你的面試記錄或文檔內(nèi)

容。

面試過程中請將電話斷開或手機關(guān)到不要在墻上懸掛分散注意力的東西。

振動

要確保面試房間通風良好，室溫適宜。不要提供點心，因為那樣你和應聘者既吃不

行，也談不行。

（二）面試材料預備

1、應聘者的簡歷

2、面試題綱：按照崗位任職要求及簡歷內(nèi)容，確定咨詢題清單

3、面試評判表，以記錄應聘者關(guān)于關(guān)鍵考核維度的回答；

4、預備筆和紙，需要錄音的預備好錄音器材；

5、預備名片以備應聘者索取；

6、企業(yè)介紹材料、職員手冊等；

本部分注意點：

了解與應聘崗位所有有關(guān)信息，包括：崗位職責、上下級隸屬關(guān)系、

工作時刻、薪酬等，以備回承諾聘者提咨詢。

（三）面試人員安排

面試人員作為單位代表，應注意穿著整潔、得體。至少提早5-10分鐘

到達面試地點，調(diào)整好狀態(tài)，以良好的精神狀態(tài)迎接面試者。面試人員安

排見下表：

聘請對象經(jīng)理以上人員主管科員后勤差不多操作工

人事行政總監(jiān)、人人事行政部聘人事行政部聘請人事專員、用人部聘請負責人、人事

第一輪面試事行政部經(jīng)理請負責人負責人、用人部門門經(jīng)理（或負責專員

經(jīng)理（或負責人）人）

分管總監(jiān)（或商場用人部門經(jīng)理

第二輪面試

總經(jīng)理）（或負責人）人事行政部經(jīng)理、生產(chǎn)部負責人

第三輪面試事業(yè)部總經(jīng)理人事行政總監(jiān)人事行政總監(jiān)

（四）接待安排

明確應聘者由誰接待，由誰引導；如果在不同的地點進行面試或二個

以上項目的測驗，在時刻安排上應注意銜接。

本部分注意點：

接待事實上已是面試工作的開始，一方面作為接待者要要注意差不多

的接待禮儀，這直截了當會阻礙到應聘者對企業(yè)的判定；另一方面，接待

人員要專門關(guān)注應聘者在此期間的表現(xiàn)，或沉默，或主動與人談天，或來

回踱步，或坐立不安，都有助于我們對人的判定。

（五）面試方式選擇

1、集風光試：

1.1座談方式：適合候選人比較多的初選

L2無領導小組討論方式：適合人員素養(yǎng)需要認真進行比較，考察人員

整體能力。

-無領導小組討論方式設計：選擇討論的主題應該是有關(guān)職務要求的

內(nèi)容；應該是沒有明顯答案傾向的；應該滿足對候選人多方面評判的；應

該能夠引起大伙兒討論愛好的。

-人員操縱在10人左右。

—時刻不低于1小時。

2、一對一面試

2.1適用于各種情形的初選和復選

2.2主試人能夠是一個，也能夠是多人

時刻一樣為30-40分鐘

提出的咨詢題一樣在15個左右

（六）預備面談打算

為確保面試過程的順利進行，開始面試前我們最好預備好面試題綱，

提早對面試過程進行規(guī)劃，大致能夠從三個方面進行考慮：如何開始？需

要多長時刻？預備咨詢哪些咨詢題？

本部分注意點：

一份完整的面試打算大體結(jié)構(gòu)如下：

1、介紹

一讓應聘者介紹自己；

-聘請者自我介紹；

-介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；

2、主體

-開始發(fā)咨詢，獵取信息；

-介紹公司情形；

-其他需要了解的情形；

一下一步的安排；

-回承諾聘者的提咨詢；

3、終止面試

一友好的終止；

—評估面試者；

二、面試實施

（一）開場

1、咨詢候應聘者

咨詢候應聘者如做得恰當，能夠為整個面試定下好的基調(diào)。應聘者來

到時，應站起身，直視對方，面帶微笑，手示座位（與對方握手時，身子

前傾，握手要有力，但不可用力過猛）。表示歡迎時，直呼應聘者姓名，如

有其他面試者在場，要向應聘者介紹他們，講話要清晰。

2、讓應聘者放松

與應聘者簡單咨詢候，建立友好關(guān)系后，能夠與之簡單寒暄，談談天

氣或交通情形等，告訴面試者面試的整體安排，面部帶自然微笑，目光直

視應聘者，軀體前傾。

（二）進入正題

那個過程是整個聘請工作是否成功的關(guān)鍵。

1、面試過程遵循20/80原則

面試過程的20/80原則

?關(guān)于簡歷

20象限

?面試官提咨詢的時刻

?關(guān)于過去的行為

80象限

?候選人回答的時刻

2、專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試技巧

2.1咨詢行為描述式咨詢題

按照社會人力資源治理的報告顯示，51%的簡歷都有夸大事實。如何從

中選拔合適人選，這就需要我們采取有效的面試方法。其中行為性面試技

術(shù)以40-55%的準確率在傳統(tǒng)面試方式中脫穎而出。

2.1.1什么是行為描述式咨詢題（即行為面試）？

它是通過挖掘候選人實際經(jīng)歷過的具體事件，來判定其勝任力的一種

效度最高的面試技術(shù)。其假設是：人過去的行為是推測其今后在類似情形

中的行為的最可靠的指標。

例：我是一個專門粗心的人。

行為描述：我上個月給經(jīng)理遞交了十份報告，顯現(xiàn)了四次錯誤。

2.1.2如何來進行行為面試？

2.1.2.1圍繞什么原因做，如何做，結(jié)果如何，采納STAR提咨詢方法。

S：情形，在什么情形下做的某件事；

T：目標，做這件情況的目的是什么

A：行為，采取哪些行動、措施來達成目標

R：結(jié)果如何。

案例：考核應聘者銷售治理能力

面試官：能和我講一下你在前單位所分管部門的業(yè)績?nèi)绾螛樱?/p>

面試管就要連續(xù)追咨詢：

1、你分管的是什么部門，同類部門在其它超市中的業(yè)績?nèi)绾危恐笜耸?/p>

否合理、當時部門的工作氛圍及你的工作狀態(tài)如何？

2、你是通過哪些措施來達到如此的成效：性價比高的產(chǎn)品、良好的服

務技巧、經(jīng)常搶在其它超市前搞一些有力度活動、有良好的社交關(guān)系做了

幾筆團購等；

3、結(jié)果：企業(yè)是從哪些銷售指標來判定你是做得專門好？是銷售額、

依舊利潤（毛利）？你們有幾個部門，離職前一個月你部門的業(yè)績是第幾

名？你和前一名或后一名的差距在哪里？你前面幾個月的平均銷售額達多

少？

2.122行為面試應注意哪些咨詢題？

一咨詢題必須是詢咨詢應征者的行為，或情況的過程，而非個人的感

受、情緒、判定或意見。

一多咨詢過去行為，少咨詢今后行為。

一幸免咨詢“什么原因”改為咨詢；“如何”、“如何樣”或“什么”。

一咨詢題中一樣含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、

“最差勁”等。

2.2注意傾聽

傾聽是進行有效面試的根基。按照80/20原則，正確的做法是面試人員

用20%的時刻咨詢咨詢題，然后用80%的時刻來傾聽應聘者的回答，從傾

聽中得到的信息往往比從他自己講話中得到的多得多。傾聽也是一種藝術(shù),

但要幸免以下咨詢題：

221打斷談話。如：“我明白你講的那個咨詢題。我明白你的意思?！?/p>

但有可能人家全然不是那個意思。

222顯得太忙。面試時不?？幢怼⒔与娫?、抓耳撓腮。

2.2.3只揀想聽的聽。如銷售經(jīng)理要求團隊精神好他的腦子里就會認為

他有團隊精神。腦子里想聽什么就以什么為重點。

2.2.4只聽細節(jié)，事實，而忽略全局。

2.2.5處理信息不全，往往會邊聽邊處理，按照聽到的內(nèi)容即刻做出判

定。

2.3關(guān)注非語言信號

判定別人是否撒謊，不能忽略非語言信息。

2.3.1眼神

一眼光躲閃或向左（右）上方看：表示應聘者對某咨詢題的回避，有

可能是他不明白，也有可能是他不想回答；

一低頭，目光不敢正視面試官：表示其緊張；

-目光堅決，且與面試官有交匯：講明面試者自信而心態(tài)安靜；

2.3.2軀體語言

-突然改變資勢：講明應聘者對咨詢題沒預備好；

一來回搓手、用腳敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、擰曲手指、擺弄

書寫工具、撕紙等：講明應聘者緊張；

一兩手舉到臉部：講明其不安，出現(xiàn)出自我愛護的神態(tài)；

-講明性的手勢：表明思想放松；

-腿部放松：表明應聘者不受拘謹；

2.3.3面部表情

-臉部皮膚發(fā)紅，臉色慘白慘淡通常是講謊的反應。如果謊言被識

破，講謊者更加緊張，有時會導致臉部充血，使臉部皮膚變紅。

一假笑。由于缺乏感情，微笑時表情顯得有些茫然，嘴角上揚，眼睛

周圍的肌肉可不能運動，故眼睛可不能瞇起。假笑連續(xù)的時刻較長，相伴

著鼻孔兩邊的表情常常會有些不對稱。習慣于用右手的人，假笑時左嘴角

挑得更高，習慣于用左手的人，右嘴角挑得更高。

2.4做完整的記錄

人的經(jīng)歷力不足以讓我們記住宅有候選人的所有信息，面試一個人，

最好就給他做一份完整的面試筆錄以有效幸免專門多誤區(qū)，但在記錄時要

注意以下事項：

2.4.1在面試打算上直截了當做記錄，用簡簡短的話把他回答的案例、

工作等記下來；

2.4.2讓候選人明白你在做記錄，然而不要讓他看到你寫的是什么；

2.4.3如果候選人講完你還未記完，可用短時刻記完，可用縮寫以保證

速度；

2.4.4不要猶疑不定，左涂右改；

2.4.5面試后在下一位進來前整理記錄；

2.4.6切不可當場下結(jié)論。做記錄時要記住關(guān)鍵一點：你的職責只是聽

同時做記錄，切不可當場下結(jié)論。因為你要面試專門多人，在面試沒有終

止之前，你沒有資格講那個人這么回答確實是不行。要等到所有的面試終

止，再一一對比這些記錄，你才能明白誰更合適，誰不合適。

2.5操縱速度

通常每個人的時刻都專門有限，你忙，也許坐在對面的候選人更忙。

因此，如果約好了是一個小時左右的面試，就要共同努力把時刻操縱好。

面試過程主考官是主動，他負責把握面試的速度。但也要給候選人留

有一定的機會。千萬不要咨詢?nèi)绱说淖稍冾}：“請你談談你自己?！倍鴳?/p>

從簡歷中找出疑點，把主動權(quán)完全把握在自已手中。采取總結(jié)性的咨詢話

和運用肢體語言來操縱面試的節(jié)奏。

例如：當候選人談得太多時：用短暫的停頓等方式、手心向下或點頭

慢、往下掘等方式提示，講明能夠了。

當面試者過于猶疑時：通過點頭、微笑等方式表示認同，多給予鼓舞、

引導。

2.6、辨別真實和謊言

應聘者表現(xiàn)真誠時一樣會有以下表現(xiàn)，反之則應該另行考慮。

261如果應聘者所講是事實，通常會采納第一人稱，用“我……”來

開場。

2.6.2講話時會顯得專門有信心。

2.6.3他的眼神會直視聘請人員，公布地交流。

2.6.4講話的內(nèi)容明顯和簡歷上的內(nèi)容相符，或者和你把握的有關(guān)他原

公司的內(nèi)容相符，這時我們差不多能夠判定，那個人所講是事實。

2.7愛護應聘者自尊

面試過程中愛護候選人自尊，一方面會顯得你專門專業(yè)，另一方面也

會讓其對公司心存好感，形成良好的雇主口碑。尊重應聘者自尊能夠從以

下幾個方面做起：

2.7.1面試前就建立良好的關(guān)系

通過微笑、點頭、握手、閑聊等方式使他放松緊張的心理，使其有較

好的狀態(tài)參加面試。

2.7.2面試后建立良好關(guān)系

哪怕你面試的當時就覺得他不合適，不能錄用他，面試后你也應該把

他送到門口，跟他握手言別，并真心地感謝他花時刻來參加面試，如此使

得那個候選人可不能低著頭專門沮喪地離開，這確實是事后尊重。

2.7.3面試過程幸免讓其難堪

當應聘者一時無法回答上咨詢題時，考官用“修改、重述、躍過和進

展”等方式巧妙地關(guān)心他重新回到主題，

修改案例：

例如咨詢一個咨詢題，候選人沒聽明白，你能夠講：“對不起，可能我

沒講清晰，我咨詢的是那個咨詢題，我換一種方式咨詢你?！敝钡剿脼?/p>

止，這叫修改。

躍過案例：

有的候選人面試的體會少，他會專門緊張，專門發(fā)覺主考官專門專業(yè),

有些人會局促不安，講不出話來。這時候你就能夠躍過去，能夠講：“沒關(guān)

系，那個咨詢題咱們先放在這兒，不用管它。那你對那件事如何看呢？”

就躍過去了，但要專門注意，如果是一個專門關(guān)鍵的圍度，繞多少圈也得

拉回到那個咨詢題上來，不能舍棄。

進展案例：

設身處地地站在對方的角度考慮咨詢題，例如候選人太緊張，你能夠

講：“你不用緊張，如果換成我在你那個位置，我也是如此:如此，他可

能就可不能那么緊張了。

（三）終止面試

所有的面試都應禮貌地終止，即使對你認為不合適的應聘者也要如此。

因為你代表公司的形象，因此終止面試的方式會給應聘者留下深刻印象。

1、面試臨近終止時，要咨詢應聘者是否有什么咨詢題。以扼要復述面

試要點啟發(fā)他們提咨詢，或給他們一個提咨詢暗示。

例如：“你想了解那個部門的組織結(jié)構(gòu)嗎？”

“剛才，你看起來專門關(guān)懷與此工作有關(guān)的培訓，現(xiàn)在你想了解這方

面的信息嗎？”

“對這份工作有不清晰的地點嗎？”

2、詢咨詢零星咨詢題

面試終止時，看是否已獲得了你需要了解的應聘者各方面的信息。詢

咨詢應聘者他們要辭去目前的工作需提早多少時刻提出申請。告訴他們?nèi)?/p>

果需要第二次面試的話，你會在何時通知他們，可能是電話通知，也可能

是書面通知。告訴他們，如果在指定時刻未收到你的回間，在適當?shù)臅r候

能夠主動與你聯(lián)系?？傊鳛槊嬖囌咭嗵鎽刚咧耄号c他們交流信

息時要做到誠實、明確。

3、感謝應聘者

站起身表示面試已終止，感謝他們能夠來參加面試（盡管有的應聘者

不適合，也要以禮相待）。

（四）面試結(jié)果評估

一次好的面試=充分預備+好的提咨詢+認真傾聽+準確記錄+評估

（測試+取證）

面試程序終止就意味著前面四個步驟完成，接下來聘請小組成員需要

按照面試記錄表對候選人在面試過程中的表現(xiàn)進行定量和定性分析，對人

員進行評估。評估步驟如下：

1、評估步驟

1.1復習一遍那個職務的考核維度是什么，再想一想需要衡量候選人哪

些方面的能力。

1.2把所有的面試記錄攤在面前，就每一個維度評判候選人并給出相應

的評分。例如應聘銷售經(jīng)理的候選人成就愿望誰更好，與人溝通能力誰更

強？在每一個維度上都給每個候選人打分。

1.3將每一個維度上的得分加起來即可得到面試總分，確定面試結(jié)果最

好人選（能夠采納5分制、10分制或100分制）。

2、評估過程應幸免的誤區(qū)

2.1、暈輪效應

案例：有一個人要應聘銷售人員，面試的人發(fā)覺他長著“四環(huán)素牙”，

認為牙齒關(guān)系一個人的身份，此人做銷售有失身份，就認為他不適合作銷

售。那個牙齒的缺點太突出了，以至于那個人哪怕著裝專門得體，業(yè)務專

門熟練都被那個牙齒的暈輪覆蓋了，而不情愿去考慮其他。相反，一個人

的某個優(yōu)點專門突出，他的其他缺點，如英文水平不行也能容忍，運算機

不行也沒什么，這就叫暈輪效應。

幸免方法：沒方法去根。只能時刻提醒自己，如果候選人的某個亮點

太亮了，就必須把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。

2.2像我效應

案例：例如我是面試經(jīng)理，在跟候選人持續(xù)閑聊的過程中，發(fā)覺我跟

候選人不僅是同一個學校畢業(yè)的，而且依舊一個系的。再跟另外一個候選

人聊，又發(fā)覺他跟我父母是一個單位的。如果發(fā)覺這么多共同點，那你就

要小心了，因為人的腦子里有一個專門大的誤區(qū)，叫“像我二只要別人跟

自己有一點有關(guān)，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，差不多上“像我”效

應。你在給他評估的時候可能分數(shù)就要比別人高一些。那個誤區(qū)差不多上

去不掉。

幸免方法：筆記要記得更真實、更客觀，應該把所有候選人的筆記都

記好了以后，判定誰更合適，而不是看誰更像我。

2.3首印效應

案例：一天中來面試的人專門多，安排得滿滿當當?shù)?，你通常記住?/p>

是第一個來的和最后一個走的，中間的如果有專門的亮點，你記住他了，

還有可能犯了暈輪效應的錯誤。而中間的那些候選人，因為你的種種緣故

有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。

記住離你最近的，發(fā)生情況最近的，這叫近因。這兩個效應會把中間

的候選人直截了當給扼殺了。

幸免方法：給每個候選人做專門專業(yè)的面試打算，記專門專業(yè)的面試

筆記。

2.4相比錯誤

案例：例如來了專門多候選人，其中有一個專門杰出，專門有光榮，

一同應試的其他人與他相比，就顯得專門一樣，這就叫相比錯誤。遇上這

種情形，你需要平復地咨詢一句：“我如何明白他最適合我的公司？”最好

的不一定是最適合的，你非抓著那個最好的不放，等你發(fā)覺人家全然不適

合你，不情愿來，你再回頭找原先的候選人，也許他們差不多在你對手的

公司上班了。相比錯誤的關(guān)鍵確實是以人比人。

幸免方法：以職位來比人，以維度來比人，而不要用人來比人。

2.5盲點效應

案例：如在聘請總經(jīng)理秘書的時候，面試人發(fā)覺候選人中有一個

人專門合適，什么技能都專門好，確實是略微有點粗心。面試人就會想：

沒事兒，沒什么了不得的，我不是也粗心嗎？這確實是盲點，是刻意地淡

化。平復地想一想，粗心關(guān)于人力資源總監(jiān)來講不是最致命的，因為它不

在五個考查的維度里面。人力資源總監(jiān)可能要自我鼓舞，要有阻礙力，有

講明力，要與人溝通等等的圍度。而總經(jīng)理秘書，可能第一個最重要的維

度確實是細心，那個缺點是對那個職位是致命的。

幸免方法：不要以人比人，要以職位的維度來比人。

完成面試及評估，基層崗位的錄用人選差不多能確定。但關(guān)于中高層

崗位或一些關(guān)鍵崗位，由于把握著企業(yè)的重要職位，其工作的阻礙面較大,

故除差不多能力外，關(guān)于運氣、性格、情商和智商方面的要求均比較高，

這就需要通過筆試、心理或智力測評、情形模擬等其他測評工具進行輔助,

同時要進行背景取證。在綜合分析應聘者面試、測評及背景調(diào)查結(jié)果的前

提下，由人事部門和用人部門共同商量確定錄用人員名單。

第五部分關(guān)鍵崗位的要緊面試輔助工具

一、關(guān)鍵崗位的情形測評

情境測評要緊適用于高級治理人才的聘請，與筆試等一起作為面試

方式的補充。

1、按照擬聘請崗位的不同，情形測試可設計出不同的測試題目，題目

一樣分為以下幾類：

-無領導小組討論。

—文件框，也稱為文件處理練習。

-模擬面談。

一演講。

一書面案例分析。

一角色扮演。

2、不同的測評方法有各自注意要點，測試過程中，測評小組成員應該

對參與測試的每位候選人的表現(xiàn)進行觀看，并將其行為表現(xiàn)記錄在《情境

測試評判表》上，以作為決策參考。

二、關(guān)鍵崗位的背景調(diào)查

背景調(diào)查：要緊是針對公司聘請的關(guān)鍵崗位人員在復試或正式錄用前

進行的有關(guān)信息的取證過程。

1、背景調(diào)查的內(nèi)容：學歷驗證；在職起止時刻；擔任職務、職務代表

什么；離職緣故；誠信記錄；上司評判和同事口碑；需要改進、提升的建

議等。

3、背景調(diào)查應注意事項：

3.1背景調(diào)查不能調(diào)查應聘者現(xiàn)任職的單位，只能咨詢前任單位的情

形。

3.2背景調(diào)查講明來意時，要征求對方是否有時刻，如果沒有時刻的話,

與對方預約時刻。

3.3被訪談者拒絕同意咨詢時，委婉詢咨詢是否當時沒有時刻，如果是

被訪談者不同意這種背景調(diào)查，不要將就，換另外訪談對象。

3.4訪談過程中不要過多地詢咨詢對方對應聘者的評判，一樣詢咨詢應

聘者的工作表現(xiàn)，需要改進之處。

3.5訪談終止后，誠懇表示謝意。

第六部分聘請過程應注意事項

一、面試人員行為規(guī)范

1、需要提早熟知面試有關(guān)信息

1.1公司概況、進展規(guī)劃；

1.2空缺崗位、要緊職責、任職資格、重點能力要求及隸屬關(guān)系等；

1.3空缺崗位薪酬福利、職業(yè)進展空間等；

1.4聘請流程及面試有關(guān)技巧；

2、保持微笑、樂觀的儀態(tài)

微笑是儀態(tài)中最能給予人好感，增加友善的表情。它在體現(xiàn)自身修養(yǎng)

的同時，也能使應聘者心情輕松、是人與人之間最好的一種溝通方式。

3、注重自身行為

面試時，面試者和應聘者是互相觀看的過程。因此面試者應注意自身

的言談舉止。切忌面試過程中有不耐煩的以下表現(xiàn)：如下意識搖頭、皺皺

眉、看表、翹二郎腿等，這些都暗示應聘者“我對你不感愛好:

二、關(guān)注競爭對手信息

聘請過程實質(zhì)上也是一次市場信息調(diào)查過程，所謂知已知彼，百戰(zhàn)百

勝，有以下幾方

面的信息，我們是需要重點關(guān)注的：

1、最優(yōu)秀的求職者什么原因向競爭對手申請工作，而不情愿向我們申

請工作？

2、求職者什么原因查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？

3、若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其

它公司之間的薪水差額是多少？

4、我們公司的在聘請中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求

職者最終選擇競爭對手提供的職位？阻礙我們公司聘請工作的“不良因素”

是什么？

5、競爭對手的哪些最佳聘請手段和人員將最優(yōu)秀的人才挖走？

6、在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它聘請方式中，哪一項對我們公司的

阻礙最大？

第七部分聘請成效評估

聘請活動終止后，人事部門應對整個聘請（專門是投入較高的聘請）

結(jié)果進行評估，以

總結(jié)體會，并查找改進措施。聘請成效評估一樣能夠從以下幾個方面

進行：

一、聘請結(jié)果評估

I、聘請完成比=錄用人數(shù)/打算聘請人數(shù)X100%。如果聘請完成比等于

或大于100%,則講明在數(shù)量上全面或超額完成了聘請打算。

2、聘請完成時刻：職位空缺到填補空缺所用的時刻。一樣來講，時刻

越短，聘請效

果越好。

3、應聘比=應聘人數(shù)/打算聘請人數(shù)X100%.應聘比越大，講明公布聘

請信息的成效越

好，同時講明錄用人員的素養(yǎng)可能較高。

4、錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)X100%。錄用比越小，相對來講，錄用

者的素養(yǎng)越高；

反之，則可能錄用者的素養(yǎng)較低。

5、錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)/實際錄用人數(shù)。錄用合格比反

映當前聘請有

效性的絕對指標，其大小反映出正確錄用程度；

6、基礎比=原有人員勝任工作人數(shù)/原有總?cè)藬?shù)，反映往常聘請有效性

的絕對指標

錄用合格比和基礎比的差反映當前聘請的有效性是否高于往常聘請有

效性的平均水平，即聘請有效性是否逐步提升。

二、聘請成本評估：下述指標是常用的。

總成本效用=錄用人數(shù)/聘請總成本；

聘請成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；

人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用；

三、聘請媒介和聘請方式的有效性評估

1、聘請媒介有效性分析。分別運算不同聘請信息公布渠道的聘請結(jié)果

和聘請成本來

進行比較分析，從而得出不同聘請渠道的聘請成效。

例如：例如，某公司對操作工的聘請媒介進行分析發(fā)覺，通過網(wǎng)絡聘

請專門難招到合適的電工、木工等藍領工人，而通過當?shù)貓蠹埡蛻敉饷襟w

則成效較好。

2、聘請方式有效性分析。運算不同聘請方式下聘請結(jié)果和聘請成本，

從而考察不同聘請方式的聘請成效。

例如：某一房地產(chǎn)公司因項目進展迅速，長期聘請項目負責人，它們

發(fā)覺，獵頭和熟人舉薦方式較為中意，而網(wǎng)絡聘請則存在較多的信息不對

稱現(xiàn)象。

四、聘請方法評估

1、可靠性評估：對某項測試所得結(jié)果的穩(wěn)固性和一致性進行評估。通

過對同一應聘者進行兩次內(nèi)容相當?shù)臏y試，比較測試結(jié)果，若有關(guān)程度越

高，講明該方法穩(wěn)固性和一致性越高。

2、有效性評估：通過比較被錄用后的績效考核分數(shù)與錄用前的選拔得

分，如果兩者相

關(guān)性越大，講明所選的測評體系越有效。

對聘請成效進行評估，及時進行總結(jié)分析，有利于進一步提升我們的

聘請質(zhì)量和效率。

但在以上幾種成效評估方式中，常用的是聘請結(jié)果評估和聘請成本評

估。其余幾種方式更適合專業(yè)機構(gòu)或規(guī)范的外資企業(yè)操作，對數(shù)據(jù)積存及

規(guī)范化的要求較高。

第八部分職員入職治理

通過面試及其他測試，人事部門協(xié)同用人部門確定錄用人選，由人

事行政部發(fā)錄用通知，辦理入職手續(xù)。具體流程如下：

一、錄用通知。

一份完整的入職通知應包含以下幾方面內(nèi)容：

1、錄用崗位；

2、薪酬待遇及試用期規(guī)定；

3、報到時刻及報到所需攜帶材料

材料一樣包括：學歷證書、身份證、職稱等證件原件、與原單

位解除合同證明、就業(yè)登記證、照片（4張）、社保繳納憑證等。

二、報到并辦理入職手續(xù)

1、人事行政部負責辦理入職手續(xù)，發(fā)放工號、坂票、職員手冊,

建立新職員檔案，給其做簡單的企業(yè)介紹（包括企業(yè)簡介、組織架構(gòu)、所

在部門職責、崗位職責及上下級匯報關(guān)系等），必要時安排住宿，提供生活

的其他關(guān)心，并帶領其至部門報到；

2、用人部門負責預備辦公桌、電腦、電話及辦公用品，部門負

責人要具體介紹工作崗位和工作內(nèi)容，并將新職員介紹給其他同事，安排

入職引導人以關(guān)心其盡快習慣環(huán)境。

面試技巧自我測評

實踐是提升面試技巧最有效的方式。將你在面試方面的進步和表現(xiàn)與

以下陳述進行對比，選擇與你情形最相近的一項。要盡量誠實，如你的答

案是“從不”就選1;如果是“總是”就選擇4。將所得分加起來，參照分

析部分即可明白你得分的高低。通過測試，找出急需提升的方面。

選項：1從不，2有時，3經(jīng)常，4總是。

1每當空缺崗位顯現(xiàn)時，重新評估崗位描述。

1234

2詳細排列一份工作的具體要求和職責。

1234

3對不同的聘請方法進行考慮。

1234

4所寫的廣告能吸引許多合適的應聘者。

1234

5確定每一聘請廣告的最佳媒體。

1234

6將每一份簡歷與工作要求相比較。

1234

7選擇合適的地點進行面試。

1234

8在每一次面試前充分預備。

1234

9小組面試前將應聘者的情形簡明扼要地介紹給一同參加面試的同

事。1234

10面試馬上開始前，再掃瞄一下應聘者的簡歷和申請信。

1234

11明白如何讓手足無措或緊張的應聘者放松。

1234

12自信地操縱面試的進行。

1234

13注意核實應聘者聲稱具備的資格。

1234

14請每一位應聘者講明經(jīng)歷中的時刻空白。

1234

15鼓舞每一位應聘者談論往常的經(jīng)歷。

1234

16鼓舞害羞的應聘者自信地談論自己。

1234

17檢測每一應聘者的優(yōu)缺點。

1234

18以確信的口吻為每一位應聘者清晰準確地描述單位概況。

1234

19請每一位應聘者講明能夠帶給公司的好處。

1234

20面試的大部分時刻在傾聽應聘者講話。

1234

21對面試中應聘者所講的東西能客觀評判。

1234

22對第一位應聘者以禮相待，對他們講述的觀點表示愛好。

1234

23判定應聘者習慣公司的能力。

1234

24必要時測試應聘者勝任工作的能力。

1234

25通過觀看、解讀應聘者的形體語言，獲得了另外的信息。

1234

26面試自始至終，注意力集中，保持對應聘者談話內(nèi)容的愛好。

1234

27每個面試之后，迅速記下對應聘者的第一印象。

1234

28確定最后候選人名單時，征求別人的意見。

1234

29與應聘者商定加歸盟日期。

1234

30自如地與應聘者商談工資和福利。

1234

31及時寄回絕信給未錄用的應聘者。

1234

32時時注意為應聘者保密。

1234

分析：完成自我評估之后，將所有分數(shù)累加，然后對比分析參照表即

可明白自己面試技巧的現(xiàn)狀。請記住，不論你在面試方面多么成功，總有

需要改進的地點。找出自己的薄弱五一節(jié)，參考本書有關(guān)章節(jié)提供的有用

建議和訣竅，進一步磨練自己的面試技巧。

32-64：你的面試技巧需要提升。從錯誤中吸取教訓，每一次面試都

要做好充分預備。

65-95：你的面試技巧不錯，但有些方面還需要改進。

96-128：你已成功把握面試技巧。努力進展自己的面試風格。

表一年度聘請需求表

聘請（儲備）來源

需求崗位需求理是否在編要求到位時崗位素養(yǎng)要求（包括

（人數(shù)）由制內(nèi)刻能力、體會、資格等）

內(nèi)部選拔外部聘請

表二招聘需求表（臨時聘請需求）

部11名稱需求崗位

□編制內(nèi)口編制外缺編人數(shù)

要求到位時刻

人員需求理由

人員條件

年齡性別學歷身高薪資標準

人員需求部門補充講明（能力、體會、資格證等）：

部門經(jīng)理簽字：日期：

分管總監(jiān)/總經(jīng)理意見（需求科員以上崗位請?zhí)顚懘艘庖姡?/p>

簽字：日期：

人事行政部意見：

簽字：日期：

人事行政總監(jiān)/總經(jīng)理意見（需求編制外崗位請?zhí)顚懘艘庖姡?/p>

簽字：日期：

注意事項：1、該表適用于后勤以上所有在編或增編人員。

2、一旦有人員流淌，需人事行政部配合聘請，請?zhí)顚懘吮?，提?個

工作日送至人事行政部。

表三年度聘請打算表

時刻：年月

來源

序號需求部門現(xiàn)有編制增加編制增加崗位增加理由崗位差不多要求到位時刻

□內(nèi)部□外部

表四某單位應聘登記表

應聘崗位:填表日期：年月日

姓名出4一年月性別籍貫

婚否政治面貌身份證電話

個

家庭住址現(xiàn)在住址照

人左

學歷身高體重血型視力右片

資

料外語水平運算機水平健康狀況

居住情形口住房口自租口宿舍口其他