管理學(xué)（第二版）課件：戰(zhàn)略管理

管理學(xué)基礎(chǔ)

（第二版）

管理學(xué)基礎(chǔ)(第二版)

戰(zhàn)略管理4.1戰(zhàn)略管理的概念和意義4.2戰(zhàn)略管理的過程4.3組織戰(zhàn)略的類型管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）4.1.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略(strategy)一詞來自希臘語中的軍事術(shù)語“strategos”，指的是一場戰(zhàn)爭和爭斗背后所隱含的宏偉構(gòu)想。《韋氏新英語大辭典》將“戰(zhàn)略”一詞定義為謀略的巧妙運(yùn)用和藝術(shù)性的規(guī)劃管理隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“戰(zhàn)略”這一軍事用語被移植于企業(yè)的經(jīng)營管理之中，企業(yè)戰(zhàn)略理論和方法也應(yīng)運(yùn)而生。

管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）戰(zhàn)略形成的十大學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派說明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派

管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）4.1.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理的發(fā)展20世紀(jì)80年代末到90年代以后，出現(xiàn)了很多較有影響的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，其中最具影響力的是核心能力理論（普拉哈拉德和哈默爾為代表），它與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論（波特）一起成為戰(zhàn)略管理最具影響力的兩大主流思想，引起了戰(zhàn)略管理的“內(nèi)”、“外”之爭。

管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）4.1.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理的發(fā)展戰(zhàn)略管理理論經(jīng)歷了從重視戰(zhàn)略制定過程到重視戰(zhàn)略本身的內(nèi)容，從重視組織外部環(huán)境到重視組織內(nèi)部優(yōu)勢，從被動適應(yīng)環(huán)境到主動培育組織的核心競爭力的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)是一組管理決策和行動，是外部競爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對外而言，戰(zhàn)略是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競爭方式的方法；對內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨競爭環(huán)境得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）4.1.1戰(zhàn)略管理的概念4.1.2戰(zhàn)略管理的意義管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）意義有效整合資源引導(dǎo)組織發(fā)展適應(yīng)環(huán)境變化第4章戰(zhàn)略管理4.1戰(zhàn)略管理的概念和意義4.2戰(zhàn)略管理的過程4.3組織戰(zhàn)略的類型管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）明晰組織的使命及原景分析組織的資源和能力分析環(huán)境識別優(yōu)勢和劣勢識別機(jī)會和威脅戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估SWOT分析

戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)管理的過程，它是對組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)行的總體性管理，是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行為。其步驟如下圖所示。4.2戰(zhàn)略管理的過程使命

愿景目標(biāo)

外部分析

內(nèi)部分析

戰(zhàn)略分析（strategyanalysis）是指通過對企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。4.2.1戰(zhàn)略分析1.使命

所謂使命(mission)，就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”的問題。使命是核心經(jīng)營理念的一部分，它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。

——彼得·德魯克美國紅十字公司的使命：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，以及處理好意外事故。里茨?卡爾登飯店使命：在里茨?卡爾登飯店，為我們的客人提供真正的照料和舒適，我們承諾為我們的客人提供最精致優(yōu)雅的個人服務(wù)和設(shè)施，在這里，我們的客人將擁有一個溫暖、輕松且高雅的環(huán)境。英特爾公司使命：成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商，并積極努力使因特網(wǎng)發(fā)揮更大作用。能夠網(wǎng)上互聯(lián)現(xiàn)在是人們計(jì)算機(jī)體驗(yàn)關(guān)心的核心。我們正在幫助增強(qiáng)個人電腦用戶平臺和因特網(wǎng)的性能。他們的使命是什么？

所謂愿景(vision)，就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。

——彼得·圣吉，《第五項(xiàng)修煉》2.愿景麥當(dāng)勞公司的愿景：占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價值、履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。

目標(biāo)是指組織希望取得的中短期成就，它們反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實(shí)施的。將組織的戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)能夠明確評價組織和員工業(yè)績表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。主要指財務(wù)目標(biāo)：組織關(guān)注提高財務(wù)業(yè)績，如年產(chǎn)值、銷售額、每股收益平均年增長率、股東權(quán)益回報率、營運(yùn)資金回報率等。非財務(wù)目標(biāo)：組織還注重于提高長期的、有競爭力的商業(yè)地位，如提高公司市場占有率，在質(zhì)量、服務(wù)或產(chǎn)品性能方面超越主要競爭對手，與競爭對手相比總成本更低，抓住有利的增長機(jī)會等。3.目標(biāo)4.外部分析

外部分析(externalanalysis)是指通過對組織的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行考察分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。 一般來說，組織的外部環(huán)境可以大體分為三個層次：

總體環(huán)境

產(chǎn)業(yè)環(huán)境

競爭環(huán)境總體環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)、政策法律、社會文化、技術(shù)、人口和全球環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)的影響更直接。一個產(chǎn)業(yè)的競爭程度和產(chǎn)業(yè)利潤潛力可以由五個方面的競爭力量反應(yīng)并決定。競爭環(huán)境主要是指競爭對手。社會文化環(huán)境society外部總體環(huán)境PEST分析4.外部分析政策法規(guī)環(huán)境politics技術(shù)環(huán)境technology經(jīng)濟(jì)環(huán)境economics企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動力量產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的競爭供應(yīng)商供方議價實(shí)力潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅購買者買方議價實(shí)力替代品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特的“五力模型”4.外部分析競爭環(huán)境

了解競爭對手是對總體環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的必要補(bǔ)充，也就是組織要搜集并分析有關(guān)競爭對手的信息。

耐克VS.阿迪達(dá)斯 可口可樂VS.百事可樂 一般來說，組織借助競爭對手分析可以了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖等。4.外部分析4.內(nèi)部分析

內(nèi)部分析(internalanalysis)主要是分析組織的核心競爭力。正如前面提到的，核心競爭力是能給組織創(chuàng)造價值、特別是給組織帶來競爭優(yōu)勢的特定資源和能力。

判斷核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力 組織探討核心競爭力的分析工具是價值鏈分析。

價值鏈概念： 價值鏈由兩類活動組成：基本活動（創(chuàng)造主要的顧客價值）和輔助活動（為基本活動提供支持服務(wù)）。人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購運(yùn)營物流輸入物流輸出市場及銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動組織基礎(chǔ)設(shè)施4.內(nèi)部分析4.2.2戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定（strategyformulation）是戰(zhàn)略主體在了解分析了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，確定了本身所有的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機(jī)會和威脅后，應(yīng)擬訂并設(shè)計(jì)賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，對經(jīng)營戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價，做出最終決策。同時，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略的要求闡明經(jīng)營戰(zhàn)略的政策，為經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施提供條件。戰(zhàn)略需要在組織的公司層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立。4.2.3戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施（strategyimplementation）是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動并取得成果的過程

--通過一系列行政的、經(jīng)濟(jì)的、法律的手段，為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的一切行動

--戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵在于其正確性，而戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵在于其有效性

--戰(zhàn)略實(shí)施的成敗取決于能否把實(shí)施戰(zhàn)略所必需的組織、資金、人員、技術(shù)等資源及各項(xiàng)管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置戰(zhàn)略制定和實(shí)施這兩個階段并非總是一前一后的順序發(fā)生的，戰(zhàn)略管理過程往往包含著在信息和決策之間的持續(xù)循環(huán)。

4.2.4戰(zhàn)略評估和控制戰(zhàn)略評估和控制（strategyevaluation）

--進(jìn)一步辨認(rèn)對外界環(huán)境的分析是否正確

--檢驗(yàn)所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效

--發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因

--對組織戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并在必要時采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動更好地與環(huán)境及所要達(dá)到的目標(biāo)相協(xié)調(diào)第4章戰(zhàn)略管理4.1戰(zhàn)略管理的概念和意義4.2戰(zhàn)略管理的過程4.3組織戰(zhàn)略的類型管理學(xué)基礎(chǔ)（第二版）

4.3組織戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy）事業(yè)層戰(zhàn)略（business-levelstrategy）職能層戰(zhàn)略（functional-levelstrategy）

公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。公司層戰(zhàn)略除了要決定組織的發(fā)展方向外，還往往要決定每一種事業(yè)部或者產(chǎn)品在公司戰(zhàn)略中的地位和角色，這就是產(chǎn)品的組合分析。4.3.1公司層戰(zhàn)略1.方向戰(zhàn)略

組織的方向戰(zhàn)略有時也被稱之為大戰(zhàn)略，根據(jù)成長方向的不同可以分為三類：成長戰(zhàn)略（或增長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。方向戰(zhàn)略的確定可以用SWOT矩陣來協(xié)助分析。SWOT矩陣是在綜合分析了組織內(nèi)部所具備的優(yōu)勢和劣勢以及組織外部環(huán)境中存在的機(jī)會和威脅的基礎(chǔ)上，作出恰如其分的綜合判斷，決定組織發(fā)展方向的方法。組織的方向戰(zhàn)略與SWOT矩陣分析

增長穩(wěn)定穩(wěn)定收縮外部環(huán)境大量環(huán)境機(jī)會關(guān)鍵環(huán)境威脅組織優(yōu)勢組織劣勢組織狀況（1）增長戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略(growthstrategy)實(shí)施的條件是組織內(nèi)部與其他的同類組織相比，具有寶貴的優(yōu)勢，同時，外部環(huán)境也存在大量有利于組織發(fā)展的機(jī)會。在這樣的情況下，組織所采用的策略是增長戰(zhàn)略，即擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)活動和范圍，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模。有兩類基本的公司增長戰(zhàn)略：

--集中戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化

--多元化戰(zhàn)略同心多元化（又稱為相關(guān)多元化）離心多元化（又稱為不相關(guān)多元化）

（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）的特征是在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動。在預(yù)期良好的環(huán)境中成功運(yùn)營的公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略是合適的。穩(wěn)定戰(zhàn)略在短期內(nèi)運(yùn)用非常有效，但不適宜長期實(shí)施。

有三種基本的穩(wěn)定戰(zhàn)略：

--暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略

--無變戰(zhàn)略

--利潤戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略(shrinkingstrategy)通常是組織在處理劣勢時使用，此時組織在某些產(chǎn)品或服務(wù)上的競爭地位處于劣勢，導(dǎo)致業(yè)績下降，銷售額下降，由盈利變?yōu)樘潛p。收縮戰(zhàn)略在組織面臨困境時，有利于使之保持穩(wěn)定經(jīng)營，以激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。有四種基本的收縮戰(zhàn)略：

--扭轉(zhuǎn)

--成為俘虜公司

--出售或剝離

--破產(chǎn)或清算

2.業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的組合分析

多種產(chǎn)品或事業(yè)部的管理可以借助業(yè)務(wù)組合矩陣來進(jìn)行。

BCG矩陣就是一種應(yīng)用廣泛的業(yè)務(wù)組合矩陣。它將綜合考慮組織每一種業(yè)務(wù)的市場份額和預(yù)期的業(yè)務(wù)增長率，將每一種業(yè)務(wù)在2乘2的矩陣中標(biāo)示出來，矩陣的維度分別就是市場份額和業(yè)務(wù)增長率，市場份額在橫軸，從低到高；業(yè)務(wù)預(yù)期增長率在縱軸，也是從低到高。BCG矩陣

明星問號現(xiàn)金牛瘦狗市場份額

高低高低預(yù)期的增長率4.3.2事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競爭，獲取競爭優(yōu)勢

--競爭優(yōu)勢，是指使組織有別于競爭對手的與眾不同的特色

--競爭優(yōu)勢來自于組織的核心能力三種一般性競爭戰(zhàn)略

--成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(costleadershipstrategy)--差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)--聚焦戰(zhàn)略(focusstrategy):成本聚焦和差異化聚焦

競爭范圍競爭優(yōu)勢低成本差異化定位較寬成本領(lǐng)先差異化定位較窄成本聚焦差異化聚焦任何戰(zhàn)略都不可能確保一定獲得成功，而且有些已經(jīng)成功實(shí)施波特競爭戰(zhàn)略的公司發(fā)現(xiàn)無法使戰(zhàn)略持續(xù)下去

。4.3.2事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本與費(fèi)用控制努力尋求成本消減，在研究開發(fā)、服務(wù)、營銷等方面成本最小化。低成本意味著更低的價格，低成本可以防守競爭對手，低價格構(gòu)建起進(jìn)入壁壘；低成本意味著更高的市場占有率，這就意味著在供應(yīng)商那里更大的討價還價能力。4.3.2事業(yè)層戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。與設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、代理商網(wǎng)絡(luò)或客戶服務(wù)有關(guān)。產(chǎn)品或服務(wù)的要價可能比較高，它主要是通過滿足特定客戶的需求，給客戶帶來特殊價值。依靠顧客忠誠度來成功，這些顧客對于價格不是那么敏感，購買者忠誠也是一個很強(qiáng)的進(jìn)入壁壘。它是特定業(yè)務(wù)超