集團經(jīng)營策略與管控方案

集團客戶經(jīng)營策略與集團管控解決方案

拓展集團客戶，引領(lǐng)集團管控信息化領(lǐng)域形成項目運作方法論建設(shè)集團管控信息化項目專業(yè)化運作團隊輔助各區(qū)域拓展集團型客戶業(yè)務(wù)集團管控協(xié)同平臺研發(fā)實現(xiàn)集團型客戶放量增長引領(lǐng)集團管控信息化領(lǐng)域構(gòu)建集團管控營銷模型

以集團型企業(yè)客戶的價值營銷為中心搭建人才培養(yǎng)輸出體系打造可復(fù)用的集團管控解決方案與demo功能應(yīng)用模塊集團管控與國資BU吳燕飛（BU總監(jiān)）張

旻：集團管控/內(nèi)控李遒殷：省屬國有投資王元捷：國資大項目機遇所致-集團管控與國資BU目標(biāo)客戶定位和銷售機會目標(biāo)客戶群體A1企業(yè)客戶：一二級央企、省屬國資企業(yè)、上市公司、大型集團型客戶A2企業(yè)客戶：部分具備集團型特征的A2企業(yè)客戶集團型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)1、經(jīng)營發(fā)展的挑戰(zhàn)：市場競爭白熱化、政策導(dǎo)向不確定，集團戰(zhàn)略取舍難度大；2、政策約束的挑戰(zhàn)：國家行政監(jiān)管力度大，集團合規(guī)化經(jīng)營風(fēng)險突出；3、人才約束的挑戰(zhàn)：缺乏有效管理體系支撐，能人模式問題日益凸顯；4、組織協(xié)同的挑戰(zhàn)：集團規(guī)模擴大，組織敏捷度降低，市場競爭反應(yīng)滯后；5、信息支撐的挑戰(zhàn)：管理決策缺乏大數(shù)據(jù)支撐，個人經(jīng)驗主義風(fēng)險嚴(yán)重；6、資源共享的挑戰(zhàn)：集團資源分散，集約化效益難以體現(xiàn)，成本激增；IT規(guī)劃發(fā)展變遷1、規(guī)劃變遷：支撐單點單線條職能業(yè)務(wù)管理

支撐集團橫向協(xié)同與縱向管控信息化落地2、架構(gòu)變遷：集團財務(wù)（ERP）管控為主的IT架構(gòu)

集團戰(zhàn)略與全面管控為主的IT架構(gòu)3、理念變遷：IT管理只是一個工具手段IT管理提升到戰(zhàn)略層面，高度匹配集團整體戰(zhàn)略集團型客戶機會1、管控需求清晰型：有著強烈的集團橫向協(xié)同與縱向管控信息化落地的專業(yè)化訴求2、管控需求模糊型：長期忍受著政令不通達執(zhí)行不力、制度不落地浮于形式、責(zé)權(quán)不清晰流程不暢、信息不對稱議而難決、機制顯僵化管控失效的集團管控難題。3、管控需求錯位型：沒有IT規(guī)劃，或IT規(guī)劃長期未能納入到集團戰(zhàn)略規(guī)劃層面，導(dǎo)致集團信息孤島林立，沒能起到支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展的信息化保障作用。機會：市面上難有一款軟件不僅能有效承載集團管控模式信息化落地，而且能持續(xù)優(yōu)化調(diào)整致遠：平臺產(chǎn)品研發(fā)方向高度匹配集團型企業(yè)的集團管控信息化訴求，而且能持續(xù)優(yōu)化調(diào)整集團管控的核心機制權(quán)責(zé)控制機制議事決策機制指揮反饋機制請示報告機制溝通協(xié)調(diào)機制考核評價機制預(yù)警干預(yù)機制監(jiān)督考察機制集團管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團管控的組織保障集團組織結(jié)構(gòu)集團崗級體系集團人員配置人員兼崗派駐集團業(yè)務(wù)單元集團工作組組織擴張調(diào)整外部單位人員組織適配細則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團所趨-集團管控體系主構(gòu)成（方案營銷增值框架）政令傳達支撐流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會議管理電子公文文件報告表單模板數(shù)據(jù)報表管控流程公告外部公示即時溝通移動辦公例舉：財務(wù)管控子體系資產(chǎn)管控子體系信息管控子體系審計內(nèi)控子體系預(yù)算管控子體系計劃管控子體系戰(zhàn)略管控子體系營銷管控子體系采購管控子體系各管控子體系間協(xié)同運作…如:財務(wù)軟件的信息保密與安全控制如:市場活動的費用管控如:材料采購的資金計劃如:集團合并報表的審計執(zhí)行如:全面預(yù)算細分的財務(wù)預(yù)算如:資產(chǎn)對內(nèi)/對外租賃的財務(wù)收益如:基建項目計劃的財務(wù)支撐如:戰(zhàn)略性擴張的財務(wù)融投資財務(wù)會議審批表單財務(wù)公文財務(wù)組織財務(wù)權(quán)責(zé)數(shù)據(jù)核算解讀管控子體系的一般構(gòu)成管控流程財務(wù)公告財務(wù)報告財務(wù)管控體系關(guān)鍵事項1.會計政策與財務(wù)制度2.會計預(yù)算管理3.財務(wù)報表管理4.會計核算5.資金管理6.稅務(wù)管理7.內(nèi)控體系8.財務(wù)信息化9.統(tǒng)計管理1.1會計政策與制度政策1.2事業(yè)部財務(wù)管理制度2.1公司預(yù)算編制、調(diào)整2.2事業(yè)部年度預(yù)算制定、調(diào)整3.1公司財務(wù)獲表的編制、上報3.2事業(yè)部財務(wù)報表的編制、上報3.3事業(yè)部年度財務(wù)報表及財務(wù)決策報告的編制3.3事業(yè)部財務(wù)狀況分析4.1財務(wù)核算方法4.2會計科目5.1資金集中歸類5.2事業(yè)部資金平衡計劃編制、執(zhí)行5.3計劃內(nèi)資金交付的審批5.4優(yōu)化資金統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和銀行授信管理管理5.5信用風(fēng)險抵押、擔(dān)保及信用評級的統(tǒng)籌管理5.4融資計劃的制定與調(diào)整6.1公司稅務(wù)籌劃方案6.2稅收的統(tǒng)計分析和納稅稅風(fēng)險評估6.3各單位稅務(wù)籌劃方案6.4稅收政策宣貫與執(zhí)行7.1事業(yè)部內(nèi)稅體系建設(shè)7.2內(nèi)稅體系缺陷整改7.3內(nèi)稅制度的執(zhí)行及內(nèi)稅手冊的更新修訂8.1財務(wù)信息化體系建設(shè)、維護8.2財務(wù)信息化管理制度9.1統(tǒng)計管理制度9.2統(tǒng)計報表編制事業(yè)部公司總部提出執(zhí)行制定稅案審批監(jiān)察檢查√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√集團所趨-什么是管控子體系？如何協(xié)同運作？（方案營銷增值賣點）財務(wù)報表財務(wù)制度集團管控信息化主平臺的定位（高端賣相）統(tǒng)一門戶應(yīng)用統(tǒng)一移動應(yīng)用統(tǒng)一流程管控統(tǒng)一集成整合人機交互友好技術(shù)架構(gòu)先進靈動的體系結(jié)構(gòu)&功能模塊體系化事務(wù)管理體系化數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略類體系/管理類體系/經(jīng)營類體系多形態(tài)組織體系多維度權(quán)責(zé)體系強于財務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)核算強于各系統(tǒng)間的流程整合強于全員應(yīng)用與事務(wù)處理集團型ERP軟件財務(wù)軟件BPM軟件工作流軟件集團型OA軟件OA軟件戰(zhàn)略型系統(tǒng)經(jīng)營型系統(tǒng)定位、融合、整合V5集團管控協(xié)同平臺的設(shè)計理念–接通戰(zhàn)略與經(jīng)營的信息群島協(xié)同決策支持大數(shù)據(jù)BI組織智慧聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈智能制造……V5集團管控協(xié)同平臺應(yīng)用框架（降維打擊重器）圖注：紅色箭標(biāo)為財務(wù)數(shù)據(jù)集成，綠色箭標(biāo)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團管控核心機制權(quán)責(zé)劃分機制議事決策機制指揮反饋機制請示報告機制溝通協(xié)調(diào)機制考核評價機制預(yù)警干預(yù)機制監(jiān)督考察機制協(xié)同管理工具協(xié)作流程會議管理電子公文公告文件報告表單模板數(shù)據(jù)報表管控流程外部公告及時溝通消息提醒應(yīng)用日志管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進階治理管控文化管控計劃管控預(yù)算管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略類核心審計管控信息管控集團內(nèi)控風(fēng)險管控輔助類組織管控財務(wù)管控人力資源管控資產(chǎn)管控管理類基礎(chǔ)集團管控組織保障集團組織結(jié)構(gòu)集團崗位標(biāo)準(zhǔn)集團職級標(biāo)準(zhǔn)集團人員配置集團兼職兼崗集團工作組集團業(yè)務(wù)線條外部單位人員客戶經(jīng)營3.0：強化客戶角色經(jīng)營人力總監(jiān)銷售總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)采購總監(jiān)…核心業(yè)務(wù)負責(zé)人核心管理負責(zé)人分管副總總經(jīng)理突破更多銷售機會+差異化競爭贏單率+項目單產(chǎn)提升見完角色！集團管控信息化項目經(jīng)營運作總圖譜國商控股案例（與董事長管控認知契合）眾生藥業(yè)案例（客戶設(shè)集團化管控專案組）集團管控解決方案解讀01致遠方案優(yōu)勢02IT規(guī)劃全視角03集團組織管控04集團權(quán)責(zé)管控06集團戰(zhàn)略管控09多元化集團管控07集團業(yè)務(wù)管控05管控體系總述10典型的成功案例08國企治理管控經(jīng)營計劃平臺優(yōu)勢–全面解決集團決策層、管理層、業(yè)務(wù)層的信息化管理需求融資管控人力資源管控財務(wù)管控資產(chǎn)管控組織體系權(quán)責(zé)體系文化治理提升專業(yè)業(yè)務(wù)水平管控重大經(jīng)營事項推動集團發(fā)展變革預(yù)判/導(dǎo)入夯實基本職能管理多企業(yè)準(zhǔn)集團初創(chuàng)型集團進取型集團標(biāo)桿型集團領(lǐng)袖型集團百億集團領(lǐng)導(dǎo)意志和高層思路集團管理成熟度戰(zhàn)略與經(jīng)營分析實現(xiàn)集團管控體系優(yōu)構(gòu)與功能細則靈動配置信息管控投資管控國企黨建戰(zhàn)略管控績效體系股權(quán)治理審計/內(nèi)控預(yù)算管控平臺先進技術(shù)支撐集團發(fā)展/變革集團組織模式總體規(guī)劃專項設(shè)計實施執(zhí)行優(yōu)化提升集團運作模式集團管控模式集團管控界面集團管控子體系集團管控細則集團信息化規(guī)劃IT治理與信息化項目集團管控定位集團組織體系前期調(diào)研集團管控平臺實施集團管控兩線運作集團管控執(zhí)行評議集團管控改善方案集團管控細則優(yōu)化集團管控平臺優(yōu)化集團管控執(zhí)行方案集團管控改善評議集團戰(zhàn)略總結(jié)與規(guī)劃經(jīng)營管理分析與評議集團信息化現(xiàn)狀梳理擴張帶來的挑戰(zhàn)

多元化與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略、風(fēng)險的不確定性緊密咬合集團戰(zhàn)略

集團價值最大化

產(chǎn)業(yè)社會化大經(jīng)營快速有效提升三個能力企業(yè)改革與體制優(yōu)化的聚合能力外部合規(guī)與機制創(chuàng)新的融合能力經(jīng)營發(fā)展與制度建設(shè)的整合能力方法優(yōu)勢–咨詢與實施方法論的一體化集團組織優(yōu)化、崗級體系、人員到位

母子公司權(quán)責(zé)體系集團核心制度流程關(guān)鍵分析前期調(diào)研初步規(guī)劃深度調(diào)研總體規(guī)劃專項設(shè)計實施推進優(yōu)化提升集團管控體系咨詢項目信息化項目（1）平臺輔助咨詢項目的高效推進（2）平臺實現(xiàn)體系化、信息化管控項目啟動項目結(jié)束項目管理組項目咨詢組項目技術(shù)組IT運維組項目領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)/轉(zhuǎn)換執(zhí)行/糾偏集團管理層事業(yè)部管理層子公司管理層總部職能層集團治理層項目計劃方法優(yōu)勢–對過程推進與結(jié)果落地的雙效用集團管控解決方案解讀01致遠方案優(yōu)勢02IT規(guī)劃全視角03集團組織管控04集團權(quán)責(zé)管控06集團戰(zhàn)略管控09多元化集團管控07集團業(yè)務(wù)管控05管控體系總述10典型的成功案例08國企治理管控董事會財務(wù)委員會戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會審計委員會集團部門集團部門集團部門集團部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門集團戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行監(jiān)控？高管激勵機制與人才梯隊建設(shè)？審計內(nèi)控如何執(zhí)行到位？如何實現(xiàn)集團成員企業(yè)于管理、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等方面緊密合作、協(xié)同運作？財務(wù)資源如何統(tǒng)籌運作？誰共擔(dān)集團戰(zhàn)略的決策支持，如何協(xié)同支持？總部如何及時掌握子公司的經(jīng)營狀況？總部部門只是服務(wù)單元？高級管理層政令不通達執(zhí)行不力制度不落地浮于形式責(zé)權(quán)不清晰流程不暢信息不對稱議而難決機制顯僵化管控失效集團化管理的普遍問題–縱向與橫向的協(xié)同管控組織視角–從法理層面的母子公司至管理層面的多組織協(xié)同、多層次管控跨單位–治理層對子公司管控股權(quán)、治理結(jié)構(gòu)集團戰(zhàn)略重大決策程序高管提名/激勵…跨單位–管理層對子公司管控經(jīng)營計劃預(yù)算控制投資項目監(jiān)控子公司業(yè)績監(jiān)督…跨單位–業(yè)務(wù)層對子公司管控基礎(chǔ)建設(shè)職能業(yè)務(wù)管理資源統(tǒng)籌與共享服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)…管控管控總部治理層總部高級管理層總部職能/業(yè)務(wù)部門子公司、二級集團…滿足集團長期發(fā)展所需，實現(xiàn)差異化/復(fù)合型的管控模式，可持續(xù)優(yōu)化的管控機制集團成員企業(yè)于戰(zhàn)略、投資、融資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等方面緊密合作、協(xié)同運作子公司A子公司B子集團董事會專業(yè)委員會總裁總裁會運營中心行政中心物流中心法務(wù)中心企劃中心財務(wù)中心信息中心采購中心健康產(chǎn)業(yè)板塊各子公司金融產(chǎn)業(yè)板塊各子公司互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)板塊各子公司文化產(chǎn)業(yè)板塊各子公司健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營類抓手（制度流程）管理類、輔助類抓手（制度流程）戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支持經(jīng)營計劃、預(yù)算管控高管任免、薪酬績效融資投資、板塊上市集團學(xué)院、集團文化…協(xié)同管控≠協(xié)同辦公業(yè)務(wù)協(xié)同是目標(biāo)管控體系為支撐集團多產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求1+1>2，業(yè)務(wù)板塊從離散式?板塊組合式?協(xié)同互促式?有機集整式實業(yè)運作、資產(chǎn)運作、資本運作?用資產(chǎn)、資本的手法做實業(yè)型；用實業(yè)和資產(chǎn)的手法做資本型

業(yè)務(wù)視角–按集團戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊、子公司業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部按子公司的資本構(gòu)成因素集團母公司/總部集分權(quán)的調(diào)設(shè)幅度分權(quán)集權(quán)按股權(quán)比例全資子公司控股子公司參股子公司

核心產(chǎn)業(yè)非核心產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的管控三模式是先定義整體模式，然后再約定具體內(nèi)容，約定具體內(nèi)容的時候往往又會打破三模式的原則界定管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司運營型控股公司控股公司總部/母公司類型傳統(tǒng)的管控三模式，不過是對管控實體內(nèi)容的寬泛約定，在實際的項目執(zhí)行過程中，不可避免的需要充實具體的管控內(nèi)容，傳統(tǒng)上更加關(guān)注的要點集中在權(quán)限劃分、組織結(jié)構(gòu)、控制流程、績效考核等方面集分權(quán)與管控模式財務(wù)方案型財務(wù)控制型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略方案型戰(zhàn)略控制型運營控制型總部對子公司的管控力度，即規(guī)劃力度與控制力度集團企業(yè)常見管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型與下屬子公司的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理目標(biāo)定位投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)追求公司價值最大化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長管理手段財務(wù)控制法律核心高管管理財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財務(wù)控制研究發(fā)展規(guī)劃設(shè)計營銷人力資源經(jīng)營策略多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作無主導(dǎo)企業(yè)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展部分主導(dǎo)企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作完全主導(dǎo)企業(yè)分權(quán)集權(quán)綜合因素使集團化管理采用一種或多種管控模式行業(yè)：一元化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化資本：全資、控股、參股市場：新拓區(qū)、發(fā)展區(qū)、穩(wěn)健區(qū)專業(yè)：直接管理、委托管理………傳統(tǒng)“三分法”集團管控主要模式的對比控制治理管理體系化管控=（治理+管理+控制）*跨層次使命體制機制思路戰(zhàn)略文化體系化管控以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為基本目標(biāo)解決企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間委托經(jīng)營關(guān)系的機制基本模式：治理＋控制處理股東、股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理間關(guān)系解決企業(yè)經(jīng)營管理各層次各部門各環(huán)節(jié)間責(zé)任權(quán)力職責(zé)利益的機制基本模式：管理＋控制處理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各小組、各員工、各外部合作者間關(guān)系管控體系–母子公司管控解決方案指導(dǎo)表（需對集團企業(yè)做專案規(guī)劃）集團管控的核心機制權(quán)責(zé)控制機制議事決策機制指揮反饋機制請示報告機制溝通協(xié)調(diào)機制考核評價機制預(yù)警干預(yù)機制監(jiān)督考察機制集團管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團管控的組織保障集團組織結(jié)構(gòu)集團崗級體系集團人員配置人員兼崗派駐集團業(yè)務(wù)單元集團工作組組織擴張調(diào)整外部單位人員組織適配細則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐集團管控體系的普適性框架模型可適用于實業(yè)運作、資產(chǎn)運作、資本運作型的多元化/一元化產(chǎn)業(yè)的集團集團戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗型：模式套用

?

模式改造

長期存在困惑、爭議，成本高、風(fēng)險大專業(yè)型：體系設(shè)計?

體系優(yōu)化

體系化、持續(xù)化，成本低、風(fēng)險小集團管控體系定制–從結(jié)構(gòu)設(shè)計至細則定義例舉：財務(wù)管控子體系資產(chǎn)管控子體系信息管控子體系審計內(nèi)控子體系預(yù)算管控子體系計劃管控子體系戰(zhàn)略管控子體系營銷管控子體系采購管控子體系各管控子體系間協(xié)同運作…如:財務(wù)軟件的信息保密與安全控制如:市場活動的費用管控如:材料采購的資金計劃如:集團合并報表的審計執(zhí)行如:全面預(yù)算細分的財務(wù)預(yù)算如:資產(chǎn)對內(nèi)/對外租賃的財務(wù)收益如:基建項目計劃的財務(wù)支撐如:戰(zhàn)略性擴張的財務(wù)融投資財務(wù)會議審批表單財務(wù)公文財務(wù)組織財務(wù)權(quán)責(zé)數(shù)據(jù)核算解讀管控子體系的一般構(gòu)成管控流程財務(wù)公告財務(wù)報告財務(wù)管控體系關(guān)鍵事項1.會計政策與財務(wù)制度2.會計預(yù)算管理3.財務(wù)報表管理4.會計核算5.資金管理6.稅務(wù)管理7.內(nèi)控體系8.財務(wù)信息化9.統(tǒng)計管理1.1會計政策與制度政策1.2事業(yè)部財務(wù)管理制度2.1公司預(yù)算編制、調(diào)整2.2事業(yè)部年度預(yù)算制定、調(diào)整3.1公司財務(wù)獲表的編制、上報3.2事業(yè)部財務(wù)報表的編制、上報3.3事業(yè)部年度財務(wù)報表及財務(wù)決策報告的編制3.3事業(yè)部財務(wù)狀況分析4.1財務(wù)核算方法4.2會計科目5.1資金集中歸類5.2事業(yè)部資金平衡計劃編制、執(zhí)行5.3計劃內(nèi)資金交付的審批5.4優(yōu)化資金統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和銀行授信管理管理5.5信用風(fēng)險抵押、擔(dān)保及信用評級的統(tǒng)籌管理5.4融資計劃的制定與調(diào)整6.1公司稅務(wù)籌劃方案6.2稅收的統(tǒng)計分析和納稅稅風(fēng)險評估6.3各單位稅務(wù)籌劃方案6.4稅收政策宣貫與執(zhí)行7.1事業(yè)部內(nèi)稅體系建設(shè)7.2內(nèi)稅體系缺陷整改7.3內(nèi)稅制度的執(zhí)行及內(nèi)稅手冊的更新修訂8.1財務(wù)信息化體系建設(shè)、維護8.2財務(wù)信息化管理制度9.1統(tǒng)計管理制度9.2統(tǒng)計報表編制事業(yè)部公司總部提出執(zhí)行制定稅案審批監(jiān)察檢查√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√什么是管控子體系？如何協(xié)同運作？財務(wù)報表財務(wù)制度集團公司分子公司合作企業(yè)上下游企業(yè)客戶/消費者監(jiān)管機構(gòu)臺式機筆記本手機平板領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理職員主管戰(zhàn)略規(guī)劃競爭情報庫管理駕駛窗實時數(shù)據(jù)報表經(jīng)營預(yù)警集團學(xué)院三重一大黨群建設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察集團組織體系經(jīng)營計劃職能業(yè)務(wù)應(yīng)用層集團企業(yè)文化集成整合技術(shù)層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM財會軟件ERP統(tǒng)一認證審計/內(nèi)控財務(wù)管理IT管理督察督辦人力資源管理全面預(yù)算行政管理資產(chǎn)管理營銷管理采購管理研發(fā)管理生產(chǎn)管理質(zhì)量管理庫存管理客戶服務(wù)基建管理項目管理物流管理核心管控應(yīng)用層戰(zhàn)略管理應(yīng)用層SCMMES…互聯(lián)網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)+IT應(yīng)用工具檔案系統(tǒng)辦公軟件影像設(shè)備…考勤設(shè)備打印設(shè)備二維碼/條碼微信電商平臺視頻會議企業(yè)網(wǎng)站…

釘釘攜程商旅電子郵件門戶集成流程集成數(shù)據(jù)集成文件集成消息集成報表集成協(xié)同V5/M3/微協(xié)同/V-Portal…辦事處產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同V-join/Formtalk…社會化協(xié)同F(xiàn)ormtalk/大家社區(qū)…風(fēng)險管控各種硬件接入各級人員使用集團管控體系共享服務(wù)體系集團企業(yè)協(xié)同管控應(yīng)用模型V5集團管控協(xié)同平臺的普適性應(yīng)用模型（需對集團企業(yè)做專案規(guī)劃）集團管控解決方案解讀01致遠方案優(yōu)勢02IT規(guī)劃全視角03集團組織管控04集團權(quán)責(zé)管控06集團戰(zhàn)略管控09多元化集團管控07集團業(yè)務(wù)管控05管控體系總述10典型的成功案例08國企治理管控集團總公司二級集團公司子公司A子公司B子公司C北京公司成都公司新成立的投資公司子公司C并購的高科技公司核心產(chǎn)業(yè)子公司從事新興產(chǎn)業(yè)的二級集團公司及下級單位區(qū)域中心制企業(yè)的各種組織結(jié)構(gòu)模式項目制矩陣制事業(yè)部制集團組織結(jié)構(gòu)模式如何實現(xiàn)集團實際組織運作結(jié)構(gòu)的可視化、結(jié)構(gòu)化，達到責(zé)權(quán)清晰、運作高效？所謂組織結(jié)構(gòu)模式，指的是組織運作的責(zé)權(quán)機制、協(xié)作特征的一般歸類特征1：科層制作為組織結(jié)構(gòu)的基干特征2：多種組織結(jié)構(gòu)模式并存子公司高級管理層結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理、副總經(jīng)理…按職能分類管理類部門業(yè)務(wù)類部門輔助類部門按業(yè)務(wù)體系事業(yè)部大區(qū)片區(qū)按業(yè)務(wù)活動虛擬部門項目部（制造業(yè)XTO）專項工作組安全環(huán)保檢查工作組質(zhì)量改進工作組集團公司股東會結(jié)構(gòu)子公司股東會結(jié)構(gòu)集團公司董事會結(jié)構(gòu)子公司董事會結(jié)構(gòu)集團公司監(jiān)事會結(jié)構(gòu)子公司監(jiān)事會結(jié)構(gòu)集團總部高級管理層結(jié)構(gòu)

總裁、副總裁…多維結(jié)構(gòu)總公司二級子公司三級子公司集團成員企業(yè)各級治理結(jié)構(gòu)各級組織結(jié)構(gòu)各級崗位、職級各職能業(yè)務(wù)條線集團治理層高級管理層職能業(yè)務(wù)層各級公司職能業(yè)務(wù)層的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)科層制事業(yè)部制項目制矩陣制區(qū)域中心制多種模式復(fù)雜因素跨單位兼職跨部門兼崗組織擴張/變革臨時授權(quán)代理…難點1：縱向指揮反饋、橫向協(xié)同互促難點2：不確定性挑戰(zhàn)現(xiàn)有的權(quán)責(zé)定義難點3：不確定性倒逼現(xiàn)有的制度流程國企治理層包括黨委會、工會、職代會集團組織的運作是高度復(fù)雜、動態(tài)變化的協(xié)同與管控平臺如何構(gòu)建多形態(tài)組織體系協(xié)同1–設(shè)定基本的行政組織體系集團組織架構(gòu)：二級公司、二級集團、三級公司、三級集團、四級公司…公司組織架構(gòu)：科層制基本結(jié)構(gòu)集團崗級體系、公司崗級體系跨單位兼職、單位內(nèi)兼崗公司新設(shè)、部門合并…協(xié)同2–構(gòu)建動態(tài)的業(yè)務(wù)組織體系集團組織模式：事業(yè)部型、業(yè)務(wù)單元型、項目型、混合型公司組織模式：職能型、矩陣型、項目型、環(huán)型、混合型實設(shè)集團母公司、虛設(shè)集團總部、/外部委托經(jīng)營的組織關(guān)系覆蓋集團核心子公司、重要子公司、全體子公司、核心聯(lián)盟企業(yè)形成集團與公司的治理層、管理層、職能層…以權(quán)責(zé)體系與流程管控支撐業(yè)務(wù)組織體系的動態(tài)運行組織體系之協(xié)同五環(huán)深度解決因集團發(fā)展對內(nèi)外組織的全方位管理需求協(xié)同4–構(gòu)建產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)融聯(lián)盟的泛組織致遠微協(xié)同與M3核心伙伴致遠V-Join上下游伙伴/聯(lián)盟伙伴致遠FormtalkPAAS廣泛的產(chǎn)業(yè)鏈伙伴…協(xié)同3–統(tǒng)一集整各系統(tǒng)的組織管理致遠CIP與DEE與ERP/CRM/SCM/eHR/OA/KM/BPM等系統(tǒng)的組織信息同步集成致遠V5對各系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、人員檔案、用戶賬號做統(tǒng)一流程管控集成支撐IT治理，對各系統(tǒng)的建設(shè)、使用、移交、運維、內(nèi)控等環(huán)節(jié)的組織管理進行統(tǒng)一整合…協(xié)同5–構(gòu)建社會化大經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)新型組織致遠FormtalkPAAS更廣泛的單位與個人致遠微協(xié)同融合釘釘、微信…多公司準(zhǔn)集團-總部管理集團化-母子管控大型集團-多層次管控以不同視角定義集團組織體系-集團成員企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)

總公司組織結(jié)構(gòu)集團成員企業(yè)導(dǎo)圖模式集團成員企業(yè)結(jié)構(gòu)模式可視化的集團組織體系靈活控制成員企業(yè)之間的信息互訪權(quán)限從集團組織體系的角度定義集團的總體管理模式進入子公司管理導(dǎo)圖查閱集團各項制度章程進入集團管控體系導(dǎo)圖查閱集團公告集團人員通訊錄進入事業(yè)部運營管理導(dǎo)圖更多的自定義…進入職能部門管理導(dǎo)圖示例：產(chǎn)品事業(yè)部制+優(yōu)異中心管理模式的集團組織體系可視化的集團組織體系以不同視角定義集團組織體系-母子公司的行政基干

定義職能/業(yè)務(wù)條線的組織結(jié)構(gòu)及管理細則以不同視角定義集團組織體系–母子公司的業(yè)務(wù)條線示例：集團總部與子公司的財務(wù)組織體系學(xué)習(xí)/下載集團財務(wù)制度發(fā)起/辦理財務(wù)管控流程實時了解集團財務(wù)公告快速檢索人員通訊錄更多的自定義…查閱各崗位財務(wù)職權(quán)一覽表可視化的集團組織體系進入財務(wù)中心

管理導(dǎo)圖進入子公司財務(wù)部管理導(dǎo)圖可視化的集團組織體系流程管理自動更新業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)示例：構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式業(yè)務(wù)執(zhí)行中，組織體系做動態(tài)調(diào)整以不同視角定義集團組織體系–業(yè)務(wù)組織形態(tài)的行業(yè)特征集權(quán)模式–集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各公司嚴(yán)格參照分權(quán)模式–集團不定標(biāo)準(zhǔn)，各公司自定標(biāo)準(zhǔn)平衡模式–集團有標(biāo)準(zhǔn)，各公司可參照也可自定支持多種崗級管理模式集團化的崗級管理體系集團的崗位標(biāo)準(zhǔn)成員企業(yè)的崗位標(biāo)準(zhǔn)集團的職級標(biāo)準(zhǔn)成員企業(yè)的職級標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵要素的技術(shù)支撐–適配多組織多模式的崗級管理體系集團總公司（主職單位）門戶空間主職單位兼職單位兼職單位上海研究所公司（兼職單位）門戶空間一鍵切換所任職的單位各單位空間可設(shè)定不同的VI風(fēng)格功能權(quán)限按各單位的具體授權(quán)而不同統(tǒng)一待辦消息不必往返各單位空間切換查找管理流程智能識別匹配不同的兼職身份關(guān)鍵要素的技術(shù)支撐–跨單位跨層級的兼職兼崗集團公司的部門費用流程審批單子公司的部門費用流程審批單對統(tǒng)一規(guī)范的管理表單可執(zhí)行不同的管理流程流程配置界面流程智能識別兼職權(quán)限表單醒目提示兼職身份關(guān)鍵要素的技術(shù)支撐–跨單位跨層級的兼職兼崗集團原先的組織結(jié)構(gòu)集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)科層制模式SBU戰(zhàn)略事業(yè)部模式COE優(yōu)異中心模式支持公司合并、事業(yè)部合并、部門合并集團組織變革與部門調(diào)整跨單位部門調(diào)整部門人員、各項權(quán)限等自動調(diào)入新單位單位門調(diào)整部門人員、各項權(quán)限自動匹配部門調(diào)整新設(shè)部門部門合并管理流程優(yōu)化/再造新建管理流程原管理流程重新授權(quán)/換版人員配置原部門人員自動帶入新部門原部門人員重新分配部門集團組織機構(gòu)調(diào)整的更多功能…發(fā)展變化的技術(shù)支撐–集團組織擴張與變革集團原先的組織結(jié)構(gòu)…后續(xù)，制度（組織架構(gòu)、流程等）快速復(fù)制輸出軟件是怎么做到?。。。〗o圖?。。×鞒痰目焖賰?yōu)化，加入節(jié)點，授權(quán)等。。。。制度文件的批量拷貝、授權(quán)等企業(yè)門戶空間的啟動支持公司合并、事業(yè)部合并、部門合并集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)（1）打開集團組織管理界面（2）創(chuàng)建新單位（3）完成！可部署子集團、三級公司…可設(shè)定上下級公司隸屬關(guān)系可控制各級公司間的信息訪問權(quán)限后續(xù)主要是：為新單位添加用戶帳號、依管理細則調(diào)整/創(chuàng)建某些制度流程系統(tǒng)為新單位，自動創(chuàng)建單位門戶空間系統(tǒng)為新單位，自動生成單位文檔庫集團的崗位職級標(biāo)準(zhǔn)，自動傳遞給新單位集團門戶空間（公告、新聞、調(diào)查、討論等）自動推送給新單位的用戶集團文檔庫（集團章程、制度文件等）自動發(fā)布給新單位的用戶按集團崗位職級標(biāo)準(zhǔn)的管理流程（報告流程、表單流程、公文流程等），自動授權(quán)給新單位的每一個用戶自動完成集團制度流程、文化建設(shè)等整體化的復(fù)制與輸出開通新單位的用戶帳號，登錄使用集團組織配置界面發(fā)展變化的技術(shù)支撐–集團組織擴張與變革“秒”輸出集團管理制度與企業(yè)文化新建企業(yè)的第一個用戶帳號，首次登錄系統(tǒng)后能使用什么？可查閱全集團發(fā)布的各類信息（公告、新聞、通知、調(diào)查等）可操作集團管控體系導(dǎo)圖（各類報告流程、表單流程、公文流程等）可學(xué)習(xí)集團發(fā)布的各項制度文件財務(wù)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)各類管理表單與流程各類范文模版與流程快速復(fù)制的技術(shù)支撐–集團組織擴張與變革弱中強權(quán)限歸屬-集團總部權(quán)限歸屬-集團總部權(quán)限歸屬-集團總部權(quán)限歸屬-子公司權(quán)限歸屬-集團總部權(quán)限歸屬-集團總部授權(quán)歸屬-子公司授權(quán)歸屬-子公司權(quán)限歸屬-集團總部集分權(quán)與管控力度分權(quán)集權(quán)管理集團組織體系集團管理員管理公司組織體系單位管理員管理公司人事/帳號HR管理員統(tǒng)計一覽集團組織規(guī)模集團管理員角色設(shè)置集團各級單位的總體結(jié)構(gòu)三級角色授權(quán)策略，符合集團信息管控集分權(quán)多態(tài)性更多技術(shù)手段支撐集團組織管控可圖示7.0的新功能集團管控解決方案解讀01致遠方案優(yōu)勢02IT規(guī)劃全視角03集團組織管控04集團權(quán)責(zé)管控06集團戰(zhàn)略管控09多元化集團管控07集團業(yè)務(wù)管控05管控體系總述10典型的成功案例08國企治理管控子公司治理層子公司管理層子公司職能/業(yè)務(wù)部門母公司治理層母公司管理層母公司職能/業(yè)務(wù)部門子公司垂直權(quán)責(zé)界面對層權(quán)責(zé)界面跨層權(quán)責(zé)界面集團母公司/總部子集團母公司二級子公司三級子公司垂直權(quán)責(zé)界面跨層權(quán)責(zé)界面協(xié)同權(quán)責(zé)界面什么是多維度權(quán)責(zé)體系（層級維度）各類權(quán)責(zé)界面（集團維度）各類權(quán)責(zé)界面（崗級維度）各類縱向/橫向/斜向權(quán)責(zé)界面指揮/協(xié)作權(quán)經(jīng)營決策權(quán)專業(yè)管理權(quán)操作管理權(quán)監(jiān)督/協(xié)作權(quán)建議權(quán)母公司垂直權(quán)責(zé)界面如何管控企業(yè)主要權(quán)責(zé)在各級崗位的分布圖文件授權(quán)報告授權(quán)表單授權(quán)公文授權(quán)會議授權(quán)公告授權(quán)報表授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)授權(quán)模塊授權(quán)門戶授權(quán)公司授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)組織對象的職權(quán)/職責(zé)定義于管控工具，彼此協(xié)同運作構(gòu)成集團權(quán)責(zé)體系貫通成員企業(yè)形成集團權(quán)責(zé)體系高效、準(zhǔn)確地在集團內(nèi)協(xié)同運作崗位授權(quán)部門授權(quán)職級授權(quán)人員授權(quán)各種管控工具各類各級組織對象協(xié)同運作需程序化/流程化的制度機制，可貫通企業(yè)內(nèi)、集團內(nèi)、外部單位分權(quán)制衡即分責(zé)協(xié)作適配組織體系設(shè)定權(quán)責(zé)界面權(quán)責(zé)管控基協(xié)同運作作定性、定量與時效性的細控企業(yè)各級管理崗位的權(quán)責(zé)示例高層會議中層會議基層會議條線會議…集團報告公司報告部門報告工作報告…集團公文公司公文上下公文外部公文…財務(wù)表單人事表單行政表單采購表單…集團報表公司報表財務(wù)報表業(yè)務(wù)報表…表單授權(quán)報表授權(quán)報告授權(quán)會議授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)授權(quán)公文授權(quán)可視化與流程化對職權(quán)/職責(zé)的管控作用提升效能與內(nèi)控、加強貫徹與執(zhí)行文件授權(quán)報告授權(quán)會議授權(quán)報表授權(quán)文件授權(quán)報告授權(quán)會議授權(quán)表單授權(quán)搭Demo截圖流程圖A（跨2級公司）搭Demo截圖流程圖B（跨3級公司）召開制訂會查閱相關(guān)文件查閱相關(guān)報表審批方案報告召開實施會提交實施報告申請費用預(yù)算查閱計劃文件關(guān)聯(lián)授權(quán)：授權(quán)給審計/內(nèi)控崗位、其他需參照此信息的人員調(diào)用授權(quán)：授權(quán)給工作流程的經(jīng)辦（發(fā)起）人員督辦授權(quán)：授權(quán)給工作流程的督辦人員流程配置界面示例：工作流程授權(quán)可圖示7.0的新功能-RACI基本財務(wù)審計核查費用明細等管理過程審計核查審批權(quán)限等支持控制提供依據(jù)與工具流程仿真技術(shù)(不參與/可參與流程執(zhí)行過程，可查詢流程與事項信息)協(xié)同管控工具權(quán)限控制介紹表單管理與流程管理一體化示例：公告信息授權(quán)示例：制度文件授權(quán)待議定：會議，報告授權(quán)等是否也演示介紹（需截圖）協(xié)同管控工具權(quán)限控制介紹文件管理與流程管理一體化公告管理與流程管理一體化平臺四級權(quán)限控制的設(shè)計模型文件授權(quán)報告授權(quán)表單授權(quán)公文授權(quán)會議授權(quán)公告授權(quán)公司授權(quán)模塊授權(quán)門戶授權(quán)按授權(quán)，可操作的文檔權(quán)限不同按授權(quán)，可參照的、可填制的、可修改的數(shù)據(jù)范圍不同按授權(quán)，公告通知發(fā)布范圍不同按授權(quán)，可調(diào)用的流程不同按授權(quán)，管理表單呈現(xiàn)的界面不同按授權(quán)，可使用的門戶與空間不同按授權(quán)，可操作的菜單、導(dǎo)圖不同按授權(quán)，可訪問的主職/兼職單位不同按授權(quán)，可引用的報告模版不同按授權(quán)，公文辦理的權(quán)限不同按授權(quán)，可查詢的財務(wù)業(yè)務(wù)報表不同按授權(quán)，可參加的會議類型不同事前的權(quán)責(zé)控制發(fā)起事中的授權(quán)控制審批、回退、知會…事后的權(quán)責(zé)控制知會、反饋、承辦…數(shù)據(jù)授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)按授權(quán)，信息管控的三員分離與系統(tǒng)建設(shè)三態(tài)階段的權(quán)責(zé)不同數(shù)據(jù)運算一級二級三級四級協(xié)同管控工具管控體系結(jié)構(gòu)身份令牌報表授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)訪問統(tǒng)一權(quán)責(zé)管控是核心協(xié)同3集成整合協(xié)同4內(nèi)外互通協(xié)同5互聯(lián)應(yīng)用ERP組織同步eHR組織同步BPM組織同步OA組織同步控制賬號與管理流程…FormtalkV-JoinV-Poral…Formtalk大家社區(qū)丁丁微信…集團管控解決方案解讀01致遠方案優(yōu)勢02IT規(guī)劃全視角03集團組織管控04集團權(quán)責(zé)管控06集團戰(zhàn)略管控09多元化集團管控07集團業(yè)務(wù)管控05管控體系總述10典型的成功案例08國企治理管控集團戰(zhàn)略管控的基本要素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團總部子公司子公司二級集團子公司董事會戰(zhàn)略委員會總經(jīng)理事業(yè)部…KPIBSC集團戰(zhàn)略構(gòu)成進一步設(shè)計集團戰(zhàn)略規(guī)劃/控制的縱向深度與橫向廣度從集團戰(zhàn)略管控至集團總體管控模式職能戰(zhàn)略集團管控模式戰(zhàn)略分析會議表決滾動編制執(zhí)行檢核方案評審戰(zhàn)略發(fā)布戰(zhàn)略制度戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略組織保障戰(zhàn)略決策支持戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略考核評價…集團戰(zhàn)略管控的組織體系覆蓋集團戰(zhàn)略規(guī)劃的組織體系與各項具體運作機制的一體化應(yīng)用方案示例：某集團的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系查閱戰(zhàn)略規(guī)劃制度章程執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)流程查閱戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)紀(jì)要文檔查閱戰(zhàn)略規(guī)劃決策支持?jǐn)?shù)據(jù)及資訊實施戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理匯集下屬企業(yè)及機構(gòu)構(gòu)成情況、集團各板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成與主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)、集團主要產(chǎn)品目標(biāo)市場及市場占有率等各種維度的數(shù)據(jù)實時報表，支撐高效決策；歸檔歷史戰(zhàn)略規(guī)劃會議記錄及最終決議，歷次戰(zhàn)略執(zhí)行匯報會議考核評價與跟蹤反饋記錄；提交者：戰(zhàn)略規(guī)劃工作組提交者：戰(zhàn)略發(fā)展部匯集國家政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、行業(yè)競爭等多方位的市場權(quán)威解讀與機構(gòu)研究情報；提交者：戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室集團各單位有關(guān)部門、工作組、專職崗位共同承擔(dān)戰(zhàn)略決策支持集團戰(zhàn)略決策支持戰(zhàn)略決策支持的協(xié)同過程程序化、流程化、協(xié)作、外部咨詢戰(zhàn)略決策支持的信息管理收集、共享、提煉、匯總、分析投入產(chǎn)出未來投入未來產(chǎn)出未來未知投入未來未知產(chǎn)出風(fēng)險管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理生產(chǎn)管理協(xié)同決策支持中心的管理模型MRP-II、Lean-PERP、SCM…協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持關(guān)鍵的生產(chǎn)管理信息（數(shù)據(jù)報表）輔助的生產(chǎn)管理信息（數(shù)據(jù)報表+非數(shù)據(jù)類）基本的經(jīng)營管理信息（數(shù)據(jù)報表）完善的經(jīng)營管理信息（數(shù)據(jù)報表+非數(shù)據(jù)類）未發(fā)生預(yù)測結(jié)果輸出結(jié)果輸出與過程協(xié)同++傳統(tǒng)的IT規(guī)劃藍圖中，決策支持應(yīng)用層里總是ERP數(shù)據(jù)報表、實時數(shù)據(jù)試想，戰(zhàn)略決策依據(jù)是由ERP提供嗎？已發(fā)生事務(wù)已發(fā)生事務(wù)未發(fā)生預(yù)測戰(zhàn)略綜合決策依據(jù)外部情報是關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險決策依據(jù)強化不確定性研究構(gòu)建協(xié)同決策中心貫通業(yè)務(wù)決策、管理決策與戰(zhàn)略決策的一體化協(xié)同決策支持中心協(xié)同決策支持中心的更多應(yīng)用–圖表、數(shù)據(jù)、實況、報告、資訊、政策…協(xié)同決策支持中心的應(yīng)用案例決策門戶——統(tǒng)一集成的決策門戶，將公司最新的認購數(shù)據(jù)、簽約數(shù)據(jù)、資金回籠數(shù)據(jù)、毛利、區(qū)域銷售報表等核心經(jīng)營數(shù)據(jù)，實時、準(zhǔn)確、動態(tài)的推送到領(lǐng)導(dǎo)桌面，助力領(lǐng)導(dǎo)高效決策華南保利實業(yè)協(xié)同決策支持中心的應(yīng)用案例決策門戶+戰(zhàn)略大屏——實時企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)中心，打造企業(yè)經(jīng)營決策的駕駛艙集團戰(zhàn)略管控的兩項關(guān)鍵機制戰(zhàn)略管控的指揮與反饋傳導(dǎo)機制召集籌備會議形式議題目標(biāo)參會人員場地落實日程安排相關(guān)會議準(zhǔn)備資料開會通知與會確認會議管理報告管理報告流程外部公示報告格式公告報告歸檔…報告稽核…相關(guān)資料業(yè)績數(shù)據(jù)報告周期戰(zhàn)略績效的考核與跟蹤評價機制董事會會議執(zhí)行委員會會議總裁層面會議管理與業(yè)務(wù)條線會議各級經(jīng)理班子會議決策會議治理優(yōu)化業(yè)務(wù)評價、經(jīng)理人考核經(jīng)營分析會、管理報告管理報告、下一步改善與行動計劃專項職能會議定期會議臨時會議條線總結(jié)與考核管理報告數(shù)據(jù)報表執(zhí)行與反饋總結(jié)與考核治理重點集團管理重點子集團（公司）業(yè)務(wù)重點各利潤中心業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)部門和崗位職責(zé)與工作重點

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…會議召集籌備會議通知回復(fù)會議日程安排會議總結(jié)報告報告對內(nèi)公告報告對外公示戰(zhàn)略管控關(guān)鍵機制的協(xié)同應(yīng)用示例規(guī)劃執(zhí)行評價階段集團董事會集團總部領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略發(fā)展部聽取集團總部戰(zhàn)略匯報糾偏聽取集團戰(zhàn)略匯報指揮糾偏聽取事業(yè)部戰(zhàn)略匯報糾偏事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子事業(yè)部定期戰(zhàn)略匯報籌備事業(yè)部子規(guī)劃執(zhí)行自評價子公司領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略委員會末級單位子規(guī)劃執(zhí)行自評價規(guī)劃審批宣貫階段集團董事會董事會辦公室集團總部領(lǐng)導(dǎo)班子集團總部干部大會規(guī)劃決議發(fā)布規(guī)劃文本審批規(guī)劃文本發(fā)布事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子總部級戰(zhàn)略宣貫子規(guī)劃發(fā)布全集團干部大會全級次戰(zhàn)略宣貫集團董事會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略規(guī)劃工作組召集提議章程規(guī)定規(guī)劃預(yù)備會戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)規(guī)劃籌劃會規(guī)劃咨詢會戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室調(diào)研籌措戰(zhàn)略規(guī)劃形成階段戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室規(guī)劃研討規(guī)劃審核規(guī)劃咨詢事業(yè)部規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃編制子規(guī)劃研審事業(yè)部規(guī)劃工作組子規(guī)劃編制戰(zhàn)略規(guī)劃工作組戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研階段戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的全過程運作上海汽車股權(quán)投資有限公司運作行業(yè)風(fēng)險投資戰(zhàn)略運作私募股權(quán)投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)警戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整計劃管控戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的應(yīng)用示例–從投資戰(zhàn)略至投資項目管控目標(biāo)落實到每家投資企業(yè)戰(zhàn)略性投資的運作與定期監(jiān)督開展專項行動以控制/調(diào)整目標(biāo)企業(yè)市值信號預(yù)警及長效管理機制目標(biāo)落實到每家投資企業(yè)戰(zhàn)略性投資的運作與定期監(jiān)督開展專項行動以控制/調(diào)整目標(biāo)企業(yè)市值信號預(yù)警及長效管理機制上海汽車集團股份有限公司宏觀布局產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略首次拜訪計劃業(yè)務(wù)預(yù)調(diào)研計劃部門立項提議正式盡調(diào)計劃投審會立項審議投審會決贊出資計劃集團戰(zhàn)略的執(zhí)行工具–計劃管控職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略…通常是采用電子表格編制計劃、Email收發(fā)計劃，如何高效聯(lián)動與統(tǒng)計分析？計劃于企業(yè)內(nèi)的縱向、橫向聯(lián)動，甚至跨企業(yè)的經(jīng)營計劃、專項計劃聯(lián)動如何操作？計劃變了，績效考評如何即時聯(lián)動變更？目標(biāo)分解年度經(jīng)營計劃季度資金計劃月度采購計劃月度生產(chǎn)計劃半年度經(jīng)營計劃季度銷售計劃月度銷售計劃月度資金計劃各類計劃月度工程計劃生產(chǎn)周計劃月度部門計劃月度個人計劃部門周計劃個人周計劃…傳統(tǒng)方式下，計劃聯(lián)動是難點時間緯度組織緯度模式緯度運營模式、項目模式集團、公司、業(yè)務(wù)線、部門、個人…年度、半年度、季度、月度、周…計劃的三維立體結(jié)構(gòu)計劃的重要性與特征計劃是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要工具之一計劃的時效性、變更性、務(wù)實性計劃是全面績效的主要考評指標(biāo)各級、各類、各次計劃應(yīng)該高度一體化計劃牽動了組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制集團總公司行政管理部計劃管控–項目型計劃成本管理部財務(wù)部多部門協(xié)作與計劃聯(lián)動子公司子公司橫向跨單位協(xié)作與計劃聯(lián)動縱向跨單位協(xié)作與計劃聯(lián)動辦公室裝修項目示例：從項目立項至竣工驗收整個過程中，各部門高效協(xié)作特點：計劃分解、計劃聯(lián)動、流程管理、實時反饋、績效考評…研發(fā)項目計劃IT項目計劃基建項目計劃投資項目計劃市場活動項目計劃其他專項工作計劃目標(biāo)整體項目總經(jīng)理分管副總分管副總?cè)肆Y源部成本管理部財務(wù)部行政管理部部門經(jīng)理主管職員主管職員集團總公司子公司子公司采購中心采購部目標(biāo)運營事項計劃管控–運營型計劃采購部跨單位業(yè)務(wù)線協(xié)作與計劃聯(lián)動多層級協(xié)作與計劃聯(lián)動銷售市場售后生產(chǎn)采購…年度、半年度、季度–重要運營事項每月、每周–周期性的工作計劃協(xié)同計劃管理的應(yīng)用特點與價值縱向協(xié)同集團總部、各級子公司橫向協(xié)同各職能部門、業(yè)務(wù)線…計劃管理和績效管理管理、預(yù)算管理一體化整合協(xié)同模塊、集成異構(gòu)系統(tǒng)管控體系完善聯(lián)動集團組織高效協(xié)同周期、格式、流程、預(yù)警、統(tǒng)計等均可自定義可設(shè)置計劃變更、計劃取消、工作補報…計劃模型靈活配置項目型–投資項目、基建項目、研發(fā)項目…職能型–銷售、采購、財務(wù)、審計、行政…經(jīng)營管理專業(yè)規(guī)范計劃管理主題空間集團戰(zhàn)略考核與跟蹤評價集團戰(zhàn)略考核與跟蹤評價機制的協(xié)同模型示例：考核評價的工作流程細則集團戰(zhàn)略考核與跟蹤評價應(yīng)用示例傳統(tǒng)方式：Word考核表績效考評如何合規(guī)客觀、高效便捷地組織與開展？數(shù)值化的考核表單–利于統(tǒng)計分析圖示化的考核流程–便于組織開展20016年財務(wù)數(shù)據(jù)審核流程20016年關(guān)鍵任務(wù)評價流程提交者：財務(wù)部提交者：薪酬績效委員會提交者：總裁助理2016年目標(biāo)數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計及任務(wù)達成報告考核流程與相關(guān)流程一體化合規(guī)客觀考核流程與報告文件一體化高效便捷關(guān)聯(lián)流程關(guān)聯(lián)報告高管績效考評集團管控解決方案解讀01致遠方案優(yōu)勢02IT規(guī)劃全視角03集團組織管控04集團權(quán)責(zé)管控06集團戰(zhàn)略管控09多元化集團管控07集團業(yè)務(wù)管控05管控體系總述10典型的成功案例08國企治理管控集團財務(wù)管控子體系集團財務(wù)管控的協(xié)同應(yīng)用模型集團總部打造總部強勢財務(wù)管理中心子公司規(guī)范子公司財務(wù)管理機構(gòu)管控基礎(chǔ)財務(wù)管控核心內(nèi)容管控手段財務(wù)組織財務(wù)制度財務(wù)審計財務(wù)信息財務(wù)績效預(yù)算管理資金管理資產(chǎn)管理風(fēng)險管理稅務(wù)管理會計管理財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略資金分配戰(zhàn)略管控程度集權(quán)分權(quán)平衡預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算考核資金管理外部融資管理外部投資管理資產(chǎn)管理財務(wù)預(yù)警管理控制管理稅務(wù)籌劃管理稅務(wù)操作規(guī)范核算管理成本管理財務(wù)報告管理V5平臺總控+具體支撐V5平臺總控+整合財務(wù)系統(tǒng)V5平臺整合財務(wù)系統(tǒng)管控體系定制–子體系的改造與子體系之間聯(lián)動（財務(wù)與投融資的多模式協(xié)同管控）財務(wù)PPP子公司財務(wù)投資融資投資/融資因融資通道與投資方向的不同，財務(wù)、融資、投資三者形成不同的管控模式財務(wù)資金計劃、投資投后–股權(quán)/治理投后–監(jiān)督/控制合并報表、融資傳統(tǒng)的銀行貸款方式PPP模式的投融資進入金融證券市場門戶空間、功能模塊等實現(xiàn)不同的體系結(jié)構(gòu)，管控工具、業(yè)務(wù)應(yīng)用等實現(xiàn)不同的管控細則管控體系的框架設(shè)計-自定義空間框定管控模式與運作主體財務(wù)中心門戶空間投融資中心門戶空間證券商務(wù)門戶空間財務(wù)中心門戶空間財務(wù)中心門戶空間投資發(fā)展門戶空間融資管理模塊投資管理模塊市值管理模塊PPP融資管理模塊PPP投資管理模塊PPP投后財務(wù)管理投資規(guī)劃/計劃/項目…管控體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計-功能菜單/子菜單、業(yè)務(wù)導(dǎo)圖/子導(dǎo)圖、空間欄目管控體系的細則設(shè)計-財務(wù)與融投資管控的各項會議、報告、報表、公文、文件、表單、流程等業(yè)務(wù)模式商業(yè)模式發(fā)展模式集團財務(wù)管控的應(yīng)用示例集團財務(wù)線條的組織架構(gòu)依權(quán)限共享財務(wù)人員信息集團財務(wù)公告財務(wù)組織職權(quán)集團財務(wù)制度集團財務(wù)管控核心內(nèi)容-預(yù)算費控集團財務(wù)管控子體系的協(xié)同模型其中，預(yù)算費控是集團財務(wù)管控的首抓基礎(chǔ)預(yù)算費控的應(yīng)用架構(gòu)定義預(yù)算科目編制預(yù)算指標(biāo)設(shè)計各種審批流程表單使用費用預(yù)算審批集團財務(wù)管控核心內(nèi)容-預(yù)算管理應(yīng)用示例每一筆費用都會自動回寫、累計記錄在預(yù)算表中客戶案例：中機國際（原中汽國際）實施預(yù)算費控預(yù)算統(tǒng)計分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制客戶案例：中美集團財務(wù)管控覆蓋各項關(guān)鍵財務(wù)活動使用請示流程對財務(wù)活動做到事前、事中、事后管控借款對內(nèi)擔(dān)保對外擔(dān)保金融理財并購?fù)顿Y新設(shè)投資嚴(yán)格管控各種類型的財務(wù)付款活動，結(jié)合移動審批高效便捷提升集團資本運作能力與收益客戶案例：上汽集團上汽投資公司實施投資項目管控上海汽車集團股份有限公司上海汽車股權(quán)投資有限公司發(fā)展專業(yè)投資平臺資本資源投入上市公司投資項目過程投后管理投前管理1.客戶信息2..首次拜訪3.業(yè)務(wù)預(yù)調(diào)研4.部門立項5.正式盡調(diào)6.投審會立項7.投審會決策8.出資9.文件清單1.公司對目標(biāo)企業(yè)定期投后分析2.對目標(biāo)企業(yè)開展市值管理3.對目標(biāo)企業(yè)展開專項調(diào)研/輔導(dǎo)/審計財務(wù)共享服務(wù)平臺應(yīng)用結(jié)構(gòu)集團人力資源管控子體系考勤管理集團總部打造戰(zhàn)略型人力資源管理中心子公司規(guī)范子公司人力資源管理機構(gòu)招聘入職簡歷收集面試溝通入職轉(zhuǎn)正員工培訓(xùn)入職培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)例行培訓(xùn)日?？记诩影嗾{(diào)休勞動合同新簽合同到期續(xù)簽終止解除離職退休工作交接物資交還工資結(jié)算人力資源全職業(yè)周期管理模式績效管理績效承諾績效考核績效分析人員變動崗位變動職位變動調(diào)任兼職請假年休子公司高管層職業(yè)發(fā)展及績效與薪酬管理發(fā)展型人力資源規(guī)劃外派人員管理與激勵總部、子公司接班人管理體系集團學(xué)習(xí)型董事會集團管理學(xué)院集團績效與薪酬管理制度輸出與總部咨詢功能總部人員職業(yè)發(fā)展及績效與薪酬管理薪酬福利工資獎金薪資調(diào)整專項激勵一般人事管理成員公司均承擔(dān)集分權(quán)界面依管控模式上下調(diào)整HR戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)總部承擔(dān)集團人力資源管控的協(xié)同模型管控體系定制–針對性的子體系設(shè)計（人力資源的多維度多模式協(xié)同管控）高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部企業(yè)員工集團HR管理空間（總部版式）子公司HR管理空間薪酬與績效的定位總部HR管理空間總部HR管理空間子公司HR管理空間集團HR管理空間（子公司版式）集權(quán)模式平衡模式分權(quán)模式純投資或聯(lián)盟…指揮/協(xié)作權(quán)經(jīng)營決策權(quán)專業(yè)管理權(quán)操作管理權(quán)監(jiān)督/協(xié)作權(quán)建議權(quán)統(tǒng)籌集團各公司、各層級、各崗類的綜合因素而形成不同的管控模式輔助專業(yè)管理企業(yè)合規(guī)企業(yè)發(fā)展集團發(fā)展人才儲備職業(yè)規(guī)劃一崗多才學(xué)習(xí)型傳幫帶思想作風(fēng)激勵機制淘汰機制定性/定量管控體系的框架設(shè)計-自定義空間框定管控模式與運作主體集團專業(yè)委員會門戶空間集團董事長門戶空間子公司總經(jīng)理門戶空間總部人力資源中心門戶空間子公司人力資源部門戶空間子公司專業(yè)委員會門戶空間高管提名/薪酬/考核子公司中干選拔/培養(yǎng)/考核子公司人事管理管控體系的模塊設(shè)計-功能菜單/子菜單、業(yè)務(wù)導(dǎo)圖/子導(dǎo)圖、空間欄目母公司人事管理管控體系的細則設(shè)計-人力資源管控的各項會議、報告、報表、公文、文件、表單、流程等業(yè)務(wù)模式商業(yè)模式發(fā)展模式集團人力資源管控的應(yīng)用示例子公司經(jīng)營績效/部門團隊績效/干部績效人才培訓(xùn)管理集團文化建設(shè)集團知識學(xué)院客戶案例：特驅(qū)集團對事業(yè)部/子公司的人力資源管控應(yīng)用對飼料、養(yǎng)殖、新農(nóng)投事業(yè)部及下屬子公司儲備干部的培養(yǎng)發(fā)展客戶案例：郎酒集團對各公司的人力資源管控應(yīng)用對子公司部門控編、崗位控編記錄員工于各公司、辦事處的調(diào)動情況統(tǒng)一人員招聘的工作規(guī)范嚴(yán)格管理離職、調(diào)動的工作交接準(zhǔn)時辦理勞動合同新簽、續(xù)簽-IT治理是公司治理的組成部分，是指導(dǎo)和控制IT資源的結(jié)構(gòu)、關(guān)系和過程。通過平衡風(fēng)險和回報獲取IT價值，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。價值實現(xiàn)與風(fēng)險控制是IT治理的兩個核心。典型IT治理機制外部合規(guī)要求《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》《國資委信息化水平評價》《企業(yè)控制基本規(guī)范》《上海證券交易所上市公司控制指引》《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》IT治理的要點組織與規(guī)劃集團各公司IT崗位的組織體系、編制、職責(zé)、協(xié)作協(xié)調(diào)流程；集團整體信息化與子公司專項信息化的規(guī)劃流程、規(guī)劃方案；選型、建設(shè)與開發(fā)項目管理的制度體系；項目管理信息系統(tǒng)；運行與維護運維制度、在線服務(wù)系統(tǒng)；系統(tǒng)管理與人事管理的協(xié)同技術(shù)措施；集中式/分布式的安全保密技術(shù)措施；評估與優(yōu)化項目建設(shè)的評估與績效；系統(tǒng)升級、數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)整合等。集團信息管控與IT治理IT治理的應(yīng)用示例--對IT項目的全過程管控自建研發(fā)的IT項目招標(biāo)采購的IT項目集團統(tǒng)一建設(shè)的IT項目本單位建設(shè)的IT項目配合其他單位的IT項目立項選型建設(shè)運維規(guī)劃集團信息管控與IT治理IT治理的應(yīng)用示例–對平臺流程的設(shè)計/調(diào)整實施規(guī)范化管理IT部門配合相關(guān)部門、崗位實施流程設(shè)計/調(diào)整流程管理規(guī)范（表單）集團信息管控與IT治理流程管理規(guī)范（流程）人事管理流程表單協(xié)同平臺系統(tǒng)帳號自動同步提交審批核定總部ERP子公司CRM其他系統(tǒng)之前的信息管理狀況不具備對人員/系統(tǒng)帳號的管控機制，IT人員直接維護系統(tǒng)帳號，誤操作易導(dǎo)致信息管理的風(fēng)險對信息管理的風(fēng)險控制力度弱，通常在事后對系統(tǒng)日志做核查審計采用協(xié)同平臺提升信息管控力度對ERP、CRM的使用運維服務(wù)，通過協(xié)同平臺可實現(xiàn)高效、合規(guī)的強管控技術(shù)支撐對信息管理的風(fēng)險控制力度強，是事前的預(yù)防性措施人事管理流程與信息管理流程一體化；IT治理的應(yīng)用示例--對信息系統(tǒng)運維管理實施流程管控對各類系統(tǒng)的帳號權(quán)限實現(xiàn)流程管控集團信息管控與IT治理集團公司二級集團公司子公司A子公司B子公司C子公司子公司專業(yè)投資開發(fā)子公司子公司C第三方協(xié)同辦公軟件集團并購的子公司集團總公司與核心產(chǎn)業(yè)子公司發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的二級集團公司及子公司集團總部對子公司戰(zhàn)略管控模式集團總部對子公司經(jīng)營管控模式集團總部對二級集團戰(zhàn)略管控模式集團