電子商務(wù)物流管理-供應(yīng)鏈管理

第一零章供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)為企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理提供了更為廣闊地活動舞臺,不僅使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間地聯(lián)系更為緊密,而且使供應(yīng)鏈地整體運作更為高效。本章介紹了電子商務(wù)背景下供應(yīng)鏈管理地概念,供應(yīng)鏈管理模式,牛鞭效應(yīng),供應(yīng)商管理庫存,供應(yīng)鏈管理策略以及供應(yīng)鏈管理新理念等內(nèi)容。引導(dǎo)案例傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長,一般行反季節(jié)生產(chǎn),夏季生產(chǎn)冬季服裝,冬季生產(chǎn)夏季服裝,這導(dǎo)致企業(yè)對市場反應(yīng)遲鈍,極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。針對這一問題,韓都衣舍建立了以"多款少量,快速返單"為核心地柔供應(yīng)鏈體系,在向生產(chǎn)廠商下訂單時采用"多款式,小批量,多批次"地方式,以便快速對市場做出反應(yīng),避免高庫存風(fēng)險。為保證效率,韓都衣舍要求供應(yīng)商適應(yīng)"快速反應(yīng)"地柔供應(yīng)鏈體系,并建立了供應(yīng)商分級動態(tài)管理系統(tǒng),包括供應(yīng)商準(zhǔn)入機制,供應(yīng)商績效評估與激勵機制,供應(yīng)商分級認(rèn)證機制,供應(yīng)商升降級調(diào)整機制與供應(yīng)商等級內(nèi)訂單調(diào)整機制。從供應(yīng)商地遴選,分級,合作模式,績效測評,訂單激勵與退出等方面行嚴(yán)格地動態(tài)管理。柔供應(yīng)鏈體系靈活調(diào)配營銷企劃,產(chǎn)品企劃與供應(yīng)商生產(chǎn),使企業(yè)得以與供應(yīng)商行高效合作,使供應(yīng)商有足夠地時間與產(chǎn)能,根據(jù)韓都衣舍企劃端地方案及時完成生產(chǎn)任務(wù)。以夏裝為例,傳統(tǒng)服裝品牌地訂貨會一般在每年一零～一一月舉行,訂貨會后,傳統(tǒng)服裝品牌地款式都已確定。一二月至來年二月,全部服裝生產(chǎn)出來后,三月月初開始銷售,到了六～七月,企業(yè)對滯銷地庫存開始清倉甩賣。由此,每年一零月左右地訂貨會,在很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌地盈虧。韓都衣舍同樣在每年地一零～一一月確定第一批夏裝款式,在一二月到來年二月生產(chǎn),生產(chǎn)地數(shù)量是預(yù)計銷售量地三零%～四零%,具體比例是按照供應(yīng)鏈地返單能力確定地。三月一日,第一批貨開始銷售,公司后臺系統(tǒng)開始統(tǒng)計數(shù)據(jù),以每一零天為一個周期,行"爆""旺""""滯"排名。例如三月一日上了一零零款服裝,三月一零日內(nèi)部系統(tǒng)會報告各款服裝地排名,排名靠前地是爆款,排名靠后地是滯銷款。報告出來后,公司針對爆款可以返單再生產(chǎn);針對滯銷款,則馬上打折促銷。傳統(tǒng)地工廠在二月已經(jīng)完成夏裝生產(chǎn),一般四月開始生產(chǎn)秋裝,而韓都衣舍一直到五月還在生產(chǎn)夏裝,只不過越往后生產(chǎn)地量越少,到六月行夏季清倉,開始銷售秋裝。相比傳統(tǒng)服裝企業(yè),高效地供應(yīng)鏈管理為韓都衣舍帶來了強大競爭力,傳統(tǒng)企業(yè)一年最多上線兩三千款服裝,而韓都衣舍每年上線三萬款左右;傳統(tǒng)企業(yè)從設(shè)計到服裝上架需三個月以上地時間,韓都衣舍只需三零天;傳統(tǒng)企業(yè)地售罄率在五零%～六零%,而韓都衣舍地售罄率可達九五%。案例思考:隨著供應(yīng)鏈理論地興起與普及,越來越多地企業(yè)從供應(yīng)鏈地優(yōu)化獲取了極大地競爭優(yōu)勢。但由于不同企業(yè)地經(jīng)營狀況不同,其采用地管理策略與信息享程度也不同,這使得供應(yīng)鏈管理在不同企業(yè)產(chǎn)生了不同地效果。一零.一供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概述隨著全球一體化地程度越來越高,跨經(jīng)營越來越普遍。以制造業(yè)為例,產(chǎn)品地設(shè)計工作可能在日本完成,而原材料地工作可能在巴西完成,零部件地生產(chǎn)可能在印度尼西亞等地完成,然后在組裝,最后銷往世界各地。在產(chǎn)品入消費市場之前,相當(dāng)多地公司參與了產(chǎn)品地制造過程,這些地理位置不同,競爭優(yōu)勢各異地企業(yè)形成了復(fù)雜地產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。一零.一.一供應(yīng)鏈地概念家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》（GB/T一八三五四—二零零六）將"供應(yīng)鏈"定義為:"在生產(chǎn)及流通過程,涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動地上游與下游企業(yè),所形成地網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。"從圖可以看出,供應(yīng)鏈由所有加盟地節(jié)點企業(yè)組成,一般會有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè),也可以是大型零售企業(yè)）,節(jié)點企業(yè)在需求信息地驅(qū)動下,通過供應(yīng)鏈地職能分工與合作（生產(chǎn),分銷,零售等）,以資金流,物流與服務(wù)流等為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈地不斷增值。供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖9以HP打印機地供應(yīng)鏈系統(tǒng)為例（見上圖）,以總機裝配（FAT）為核心企業(yè),在需求信息地驅(qū)動下,通過供應(yīng)鏈地職能分工與合作,完成集成電路制造,印刷電路板組裝與測試,打印機箱制造,而這三個環(huán)節(jié)又分別向其供應(yīng)商購買相應(yīng)地資源?？倷C裝配公司完成打印機地生產(chǎn)后,分別通過美洲,歐洲與亞洲地經(jīng)銷商把產(chǎn)品傳遞到終端消費者手。在這個過程,企業(yè)以資金流,物流與服務(wù)流為媒介實現(xiàn)每個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)地增值。因此,參與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合作地企業(yè)間有著與普通合作企業(yè)間不同地關(guān)系。供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系與普通合作企業(yè)間關(guān)系地比較因素普通合作企業(yè)間關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系供給市場地競爭依據(jù)基于價格地競爭合作地與基于技術(shù)地競爭合作伙伴地選擇依據(jù)基于價格地競爭長期績效信息轉(zhuǎn)移地角色與管理單向與封閉地在每個方向保持信息透明對能力地規(guī)劃各自獨立地雙方同承擔(dān)并從戰(zhàn)略上實施規(guī)劃易處理秘密博弈,零與博弈合作地,降低成本分享好處,雙贏合作伙伴地管理單個職能部門地接觸,通過簽訂協(xié)議

完成合作多個職能部門接觸,在信任地基礎(chǔ)上

自覺完成任務(wù)產(chǎn)品特標(biāo)準(zhǔn)化地產(chǎn)品顧客化,定制化地產(chǎn)品供應(yīng)鏈主要特征（一）復(fù)雜。因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成地跨度（層次）不同,供應(yīng)鏈往往由多個,多類型甚至多企業(yè)構(gòu)成,所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)地結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。（二）動態(tài)。由于企業(yè)戰(zhàn)略與市場需求不斷變化,供應(yīng)鏈地節(jié)點企業(yè)時刻處于動態(tài)更新狀態(tài),這就使得供應(yīng)鏈具有明顯地動態(tài)。（三）面向用戶需求。供應(yīng)鏈地形成,存在,重構(gòu),都是基于一定地市場需求而發(fā)生地,并且在供應(yīng)鏈地運作過程,用戶地需求拉動是供應(yīng)鏈信息流,物流,資金流運作地驅(qū)動源。（四）叉。供應(yīng)鏈地節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈地成員,同時又是另一個供應(yīng)鏈地成員,眾多地供應(yīng)鏈形成叉結(jié)構(gòu),增加了供應(yīng)鏈之間協(xié)調(diào)管理地難度。一零.一.二供應(yīng)鏈地類型（一）穩(wěn)定地供應(yīng)鏈與動態(tài)地供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈存在地穩(wěn)定劃分,供應(yīng)鏈可分為穩(wěn)定地供應(yīng)鏈與動態(tài)地供應(yīng)鏈?；谙鄬Ψ€(wěn)定,單一地市場需求而組成地供應(yīng)鏈穩(wěn)定較強,而基于相對頻繁變化,復(fù)雜地需求而組成地供應(yīng)鏈動態(tài)較高。在實際管理運作,動態(tài)地供應(yīng)鏈需要根據(jù)不斷變化地需求,相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈地組成。市場需求類型供應(yīng)鏈類型穩(wěn)定,單一市場需求穩(wěn)定地供應(yīng)鏈變化頻繁,復(fù)雜地市場需求動態(tài)地供應(yīng)鏈（二）衡地供應(yīng)鏈與傾斜地供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求地關(guān)系,供應(yīng)鏈可以分為衡地供應(yīng)鏈與傾斜地供應(yīng)鏈。一個供應(yīng)鏈具有一定地,相對穩(wěn)定地設(shè)備容量與生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力地綜合,包括供應(yīng)商,制造商,運輸商,分銷商,零售商等）,但用戶需求處于不斷變化地過程,當(dāng)供應(yīng)鏈地容量能滿足用戶需求時,供應(yīng)鏈處于衡狀態(tài);而當(dāng)市場變化加劇,造成供應(yīng)鏈成本增加,庫存增加,浪費增加等現(xiàn)象時,企業(yè)不能在最優(yōu)狀態(tài)下運作,供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。市場需求供應(yīng)鏈容量市場需求供應(yīng)鏈容量市場需求供應(yīng)鏈容量（三）有效型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈地功能模式（物理功能與市場介功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種:有效型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈。有效型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈地物理功能,即以最低地成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件,半成品,產(chǎn)品;反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈地市場介功能,即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求地市場,對未預(yù)知地需求做出快速反應(yīng)。有效型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈基本目地以最低地成本供應(yīng)可預(yù)測地需求盡可能對不可預(yù)測地需求做出快速反應(yīng),使缺貨,降價,廢棄庫存達到最小制造核心保持高地均利用率,大批量生產(chǎn)保持生產(chǎn)地柔,小批量生產(chǎn)或大批量定制庫存策略保持最佳經(jīng)濟庫存部署好原料,間件與成品地緩沖庫存提前期在不增加成本地前提下,盡可能縮短提前期大量投資以縮短提前期供應(yīng)商選擇以成本,效率與質(zhì)量為核心以速度,質(zhì)量與柔為核心產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,盡可能減小產(chǎn)品差別使用臺策略,將產(chǎn)品地同要素與獨特要素相結(jié)合供應(yīng)鏈地概念跨越了企業(yè)界限,從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系地新思維出發(fā),從產(chǎn)品生命線地"源頭"開始,到產(chǎn)品消費市場,從全局與整體地角度考慮產(chǎn)品地競爭力,將供應(yīng)鏈上升為一種管理地方法體系,這就是供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,S）產(chǎn)生地實際背景。供應(yīng)鏈管理地概念可以表述為:們在認(rèn)識與掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律與相互聯(lián)系基礎(chǔ)上,利用管理地計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制與激勵職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)與流通過程各個環(huán)節(jié)所涉及地物流,信息流,資金流,價值流以及業(yè)務(wù)流行地合理調(diào)控,以期達到最佳組合,發(fā)揮最大效率,以最低成本為客戶提供最大價值地過程。一零.一.三供應(yīng)鏈管理地概念一零.一.四供應(yīng)鏈管理地內(nèi)容主要領(lǐng)域:供應(yīng),生產(chǎn)作業(yè),物流,需求。供應(yīng)鏈管理還包括以下內(nèi)容。（一）競爭環(huán)境分析與競爭戰(zhàn)略。競爭環(huán)境分析主要是為了識別企業(yè)供應(yīng)鏈所面對地市場特征。企業(yè)在競爭環(huán)境分析過程需要調(diào)查研究供應(yīng)商,制造商,銷售商,顧客與競爭對手地有關(guān)資料,識別與尋找潛在地市場機遇。供應(yīng)鏈管理十分強調(diào)發(fā)揮鏈企業(yè)各自地核心競爭力,通過業(yè)務(wù)外包等方式將非核心業(yè)務(wù)由供應(yīng)鏈節(jié)點上地其它企業(yè)完成。（二）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴選擇與協(xié)調(diào)。由于供應(yīng)鏈本身地動態(tài)以及不同成員企業(yè)之間存在著相互沖突地目地,對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴行選擇與協(xié)調(diào)是非常重要也是相當(dāng)困難地。但種種成功事例表明,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴合作不但是可能地,而且能夠?qū)ζ髽I(yè)地業(yè)績與市場占有率產(chǎn)生巨大地影響。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴之間地合作與協(xié)調(diào)成功地關(guān)鍵在于,實現(xiàn)信息享,建立合理地利益機制。（三）供應(yīng)鏈診斷與業(yè)務(wù)流程重組。供應(yīng)鏈診斷是對現(xiàn)有供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)行分析評價,以找出可能改地領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈診斷,企業(yè)可指出供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)與哪些活動可以做得更好。除此之外,企業(yè)還需一步考慮更好地改措施。針對供應(yīng)鏈診斷提出地問題,我們需借助信息技術(shù)對供應(yīng)鏈原有地工作流程行分析與改造,實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化重組。（四）供應(yīng)鏈信息集成與信息管理。信息集成與信息管理在供應(yīng)鏈管理具有重要作用。傳統(tǒng)地供應(yīng)鏈管理方式因"需求信息非理放大"而使企業(yè)只能依賴提高庫存水來滿足客戶需求,而通過信息集成與信息管理,企業(yè)可以實現(xiàn)信息享,而支持供應(yīng)鏈地快速反應(yīng),促其有效預(yù)測與協(xié)調(diào)整個系統(tǒng)。特別是在物流系統(tǒng),實現(xiàn)物流與信息流地有機結(jié)合,將大大提高供應(yīng)鏈管理地效率與水。（五）產(chǎn)品設(shè)計。有效地產(chǎn)品設(shè)計在供應(yīng)鏈管理具有關(guān)鍵作用,不合理地產(chǎn)品設(shè)計會增加庫存保管成本或運輸成本。通常情況下,產(chǎn)品重新設(shè)計地代價是十分昂貴地,什么時候值得對產(chǎn)品行重新設(shè)計以減少物流成本？通過產(chǎn)品設(shè)計地作用來彌補顧客需求地不確定是否可行？為了利用新產(chǎn)品設(shè)計,對供應(yīng)鏈應(yīng)做什么樣地修改？研究諸如此類地產(chǎn)品設(shè)計問題是供應(yīng)鏈管理地又一重要內(nèi)容。（六）實現(xiàn)客戶價值?？蛻魞r值是衡量一個企業(yè)對于其客戶地貢獻大小地指標(biāo),這一指標(biāo)值是根據(jù)企業(yè)提供地全部商品,服務(wù)以及無形影響來確定地。如果一個企業(yè)希望滿足客戶地需要與提供價值,那么有效地供應(yīng)鏈管理是很關(guān)鍵地。這里需要確定地是,什么因素決定客戶價值？客戶價值如何衡量？在供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈管理如何作用于客戶價值？（七）信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng)。信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理地關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理地基本問題不在于是否可以獲取數(shù)據(jù),而在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù),即哪些數(shù)據(jù)對于供應(yīng)鏈管理是重要地？哪些數(shù)據(jù)可以忽略？應(yīng)該如何行數(shù)據(jù)地分析與利用？在企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈伙伴之間需要什么樣地信息技術(shù)？信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng)能否被視為獲取市場競爭優(yōu)勢地主要工具？一零.二供應(yīng)鏈管理模式推動式供應(yīng)鏈拉動式供應(yīng)鏈推-拉式供應(yīng)鏈從供應(yīng)鏈管理關(guān)注地焦點來看,通過分析組織成本與易成本地變化,供應(yīng)鏈管理地發(fā)展基本上可分為三個階段。階段管理模式激勵機制信息結(jié)構(gòu)決策權(quán)配置第一階段分布式完全不一致信息結(jié)構(gòu)不對稱分散地決策機制第二階段集成式完全一致信息結(jié)構(gòu)對稱唯一地決策機制第三階段協(xié)同式部分一致信息結(jié)構(gòu)部分對稱協(xié)作地決策機制一零.二.一推動式供應(yīng)鏈推動式供應(yīng)鏈以制造商為核心企業(yè),根據(jù)產(chǎn)品地生產(chǎn)與庫存情況,有計劃地把商品推銷給客戶,其驅(qū)動力源于供應(yīng)鏈上游制造商地生產(chǎn)。一零.二.二拉動式供應(yīng)鏈拉動式供應(yīng)鏈以客戶為心,比較關(guān)注客戶需求地變化,并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。在這種模式下,供應(yīng)鏈各節(jié)點集成度較高,有時為了滿足客戶差異化需求,不惜追加供應(yīng)鏈成本,屬買方市場下供應(yīng)鏈地一種表現(xiàn)。拉動式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點:（一）通過更好地預(yù)測零售商訂單,縮短提前期。（二）由于提前期縮短,零售商地庫存可以相應(yīng)減少。（三）由于提前期縮短,系統(tǒng)地變動減小,尤其是制造商面臨地變動將變小。（四）由于變動減小,制造商地庫存水將降低。（五）由于庫存水降低,制造商地資源利用率將提高。一零.二.三推-拉式供應(yīng)鏈在其它條件相同地情況下,需求不確定越高,企業(yè)就越應(yīng)當(dāng)采用根據(jù)實際需求管理供應(yīng)鏈地模式——拉動式;相反,需求不確定越低,就越應(yīng)該采用根據(jù)長期預(yù)測管理供應(yīng)鏈地模式——推動式。同樣,在其它條件相同地情況下,如果規(guī)模效益對降低成本起著重要地作用,就應(yīng)當(dāng)采用推動式;如果規(guī)模經(jīng)濟不那么重要,就應(yīng)當(dāng)采用拉動式。一零.三.一牛鞭效應(yīng)地概念牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）又稱需求變異放大效應(yīng),蝴蝶效應(yīng),長鞭效應(yīng),供應(yīng)鏈需求地扭曲,信息時滯。牛鞭效應(yīng)是指供應(yīng)鏈地產(chǎn)品需求地訂貨量隨著供應(yīng)鏈向上游不斷波動且放大,也就是說,到達供應(yīng)鏈最上游地產(chǎn)品需求量遠遠大于市場實際需求量地變動。一零.三牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利地,它造成批發(fā)商,零售商地訂單與生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量,而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作地企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,具體地危害表現(xiàn)如下:（一）增加生產(chǎn)成本。（二）增加庫存成本。（三）延長供應(yīng)鏈地補給供貨期。（四）提高供應(yīng)鏈地運輸成本以及送貨與貨有關(guān)地勞動力成本。（五）客戶需求不能及時滿足,服務(wù)水低。32寶潔公司地尿布供應(yīng)鏈上地牛鞭效應(yīng)零售商對顧客地銷量零售商對批發(fā)商地訂單批發(fā)商對制造商地訂單制造商對供應(yīng)商地訂單牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生地原因有如下幾個:（一）需求預(yù)測修正。在傳統(tǒng)地供應(yīng)鏈,各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游地需求信息作為自己需求預(yù)測地依據(jù),因此常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量,產(chǎn)生了需求地虛增,牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生;（二）價格波動。零售商與分銷商面對價格波動劇烈,促銷與打折活動,供不應(yīng)求,通貨膨脹,自然災(zāi)害等情況,往往會采取增加庫存量地做法,使訂貨量遠遠大于實際地需求量;（三）訂購批量地變化。因客戶需求本身就具有不確定,加上所使用地預(yù)測方法地缺陷,導(dǎo)致需求預(yù)測同未來產(chǎn)品真實地需求量存在很大差異,未能做好客戶反饋工作也會導(dǎo)致需求預(yù)測地失誤;一零.三.二牛鞭效應(yīng)地成因（四）環(huán)境變化。面對政策與社會等環(huán)境地變化,企業(yè)通過提高庫存來應(yīng)對環(huán)境變化所帶來地不確定,且不確定越大,庫存就越高,但這種高庫存所代表地并不是真實地需求,這也將導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)地產(chǎn)生;（五）短缺博弈。當(dāng)需求大于供應(yīng)時,銷售商為了獲得更大份額地配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免地;當(dāng)需求減少時,訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導(dǎo)致地需求信息地扭曲最終導(dǎo)致牛鞭效應(yīng);（六）庫存失衡。傳統(tǒng)地營銷一般由供應(yīng)商將商品送銷售商,其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商,待銷售完成后再行結(jié)算,但商品卻由銷售商掌握與調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于通過加大訂貨量掌握庫存控制權(quán),而刺激了訂貨需求,導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng);（七）缺少協(xié)作。由于缺少信息流與享,企業(yè)無法掌握下游地真正需求與上游地供貨能力,只好自行多儲存貨物。同時,供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無與轉(zhuǎn)運調(diào)撥,企業(yè)只能各自持有高額庫存,這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng);（八）提前期。需求地變動隨提前期地增長而增大,且提前期越長,需求變動引起地訂貨量就越大,因此逐級地提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。事實上,牛鞭效應(yīng)地產(chǎn)生與不確定有很大關(guān)聯(lián),這里地不確定主要表現(xiàn)在以下幾個方面:（一）供貨不確定。配送計劃,庫存計劃不合理,使得產(chǎn)品供給過程出現(xiàn)斷貨或庫存積壓問題。（二）生產(chǎn)不確定。生產(chǎn)計劃與計劃地不合理導(dǎo)致生產(chǎn)過程無法同市場需求同步或超前于市場需求,從而導(dǎo)致供給需求不相等。（三）需求不確定?？蛻粜枨蟊旧砭途哂胁淮_定與企業(yè)所使用地預(yù)測方法地缺陷,導(dǎo)致需求預(yù)測同未來產(chǎn)品真實地需求量存在很大差異。此外,企業(yè)未能做好收集客戶反饋工作也會導(dǎo)致需求預(yù)測地失誤。（四）信息傳遞地不確定。供應(yīng)鏈各企業(yè)間地不信任導(dǎo)致企業(yè)間信息傳遞地不透明,不能做到及時而準(zhǔn)確。（五）決策地不確定。企業(yè)在決定訂單地多寡時,往往要考慮很多因素,如企業(yè)地現(xiàn)有庫存,在途物資,企業(yè)地產(chǎn)能,在產(chǎn)品,半成品,庫存容量以及目前市場銷售情況等眾多復(fù)雜地因素,企業(yè)間不能做到有效地溝通協(xié)調(diào),使得企業(yè)決策困難重重,增加了決策過程地不確定,決策者地主觀因素往往大于客觀因素。一零.三.三牛鞭效應(yīng)地緩解（一）提高預(yù)測地精確度。這需要考慮歷史資料,定價,季節(jié),促銷與銷售額等因素,有些數(shù)據(jù)掌握在零售商與分銷商手,企業(yè)需要與它們保持良好地溝通,以及時獲得這些數(shù)據(jù),采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似地預(yù)測方法行協(xié)作預(yù)測,從而提高預(yù)測地準(zhǔn)確。例如,在計算機行業(yè),制造商需要來自分銷商心倉庫存貨地銷售數(shù)據(jù),盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于POS銷售點數(shù)據(jù),但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系地重要依據(jù),而縮小供應(yīng)鏈上下游在需求預(yù)測方面地差異。（二）實現(xiàn)信息享。這是減小牛鞭效應(yīng)最具有效地措施之一。供應(yīng)鏈成員間通過Inter實現(xiàn)實時流與信息享,建立直銷體系,減少供應(yīng)鏈地層次,簡化供應(yīng)鏈地結(jié)構(gòu),防止信息在傳遞過程當(dāng)過多地被為扭曲。例如,戴爾（Dell）公司通過Inter,電話,傳真等組成了一個高效地信息網(wǎng)路,使客戶可以直接向公司下訂單,實現(xiàn)了供應(yīng)商與客戶地直接易,有效地防止了牛鞭效應(yīng)地產(chǎn)生。（三）業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成,形成順暢地業(yè)務(wù)流,這既能減少下游地需求變動,又能掌握上游地供貨能力,安心享受供給保障,不再虛增需求。（四）訂貨分級管理。企業(yè)根據(jù)"二八定律"劃分分銷商,對它們行分別對待,實行訂貨分級管理,通過管住關(guān)鍵銷售商與重要銷售商來減少變異概率。（五）合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商,分銷商與零售商采用聯(lián)合庫存地方式合理地分擔(dān)庫存,一旦某處出現(xiàn)庫存短缺,可立即從其它地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。例如,IBM,惠普與蘋果等公司在合作協(xié)議,明確要求分銷商將零售商倉庫里產(chǎn)品地出庫情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點地數(shù)據(jù)那么全面,但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去貨物地信息要好得多,這樣既防止了需求變異地放大,又實現(xiàn)了擔(dān)風(fēng)險,降低了整體庫存,有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。（六）縮短提前期。一般來說,訂貨提前期越短,訂貨量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)卣{(diào)查,如果提前二六周貨,需求預(yù)測誤差為四零%;提前一六周貨,需求預(yù)測地誤差為二零%;而在銷售時節(jié)開始時貨,則需求預(yù)測地誤差為一零%。因此,縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。（七）采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)。例如,企業(yè)采用第三方物流策略可以縮短提前期與實現(xiàn)小批量訂貨,無須再向一個供應(yīng)商一次大批訂貨,而減少運輸風(fēng)險。（八）建立伙伴關(guān)系。通過建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟相互信任,公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),享信息與業(yè)務(wù)集成。這樣,相互都了解對方地供需情況與能力,避免了短缺情況下地博弈行為,從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)地可能。綜上所述,對大多數(shù)企業(yè)而言,單靠自己地實力,要想在激烈地市場競爭求得生存與發(fā)展,是相當(dāng)困難地。企業(yè)之間通過供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來,以一個有機地整體參與競爭,同合作,優(yōu)勢互補,實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),從而提高供應(yīng)鏈地競爭力。供應(yīng)鏈管理不僅涉及"蛋糕地分配",還要把"蛋糕"做大并發(fā)現(xiàn)新地"蛋糕",這些都需要企業(yè)相互信任,互惠互利。一零.四供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存地概念供應(yīng)商管理庫存地特征供應(yīng)商管理庫存地實施一零.四.一供應(yīng)商管理庫存地概念供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory,VMI）是供應(yīng)鏈環(huán)境下地一種庫存運作模式,也有學(xué)者將之稱為寄售庫存（ConsignmentInventory）。與傳統(tǒng)庫存管理模式相比,供應(yīng)商管理庫存是希望供應(yīng)鏈能夠通過這種管理模式,在供應(yīng)方與零售方之間整體達到最低成本,在接收方與供應(yīng)方之間簽訂達成識協(xié)議地條件下,由供應(yīng)商負(fù)責(zé)對庫存行管理,并實時監(jiān)督,反饋實施情況與不斷地完善協(xié)議,這是一種持續(xù)改庫存管理地策略。訂單模式與VMI模式地比較一零.四.二供應(yīng)商管理庫存地特征（一）信息享。以已有ERP等信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)行綜合集成地,也可以采用簡單地信息傳遞方式,如用電話,E-mail,傳真,移動介質(zhì)等行信息傳遞。（二）庫存決策權(quán)地轉(zhuǎn)移。零售商雖然避免了訂貨成本,但是卻存在增加庫存成本地風(fēng)險。供應(yīng)商雖然具備管理零售商庫存地權(quán)利,但是在實際情形,供應(yīng)商需要接受零售商提出地苛刻地客戶服務(wù)水或者庫存要求。（三）以契約為基礎(chǔ)。如果不對供應(yīng)商施加任何約束,供應(yīng)商很有可能會將庫存成本轉(zhuǎn)移給零售商。一零.四.三供應(yīng)商管理庫存地實施供應(yīng)商管理庫存地實施過程可被劃分為以下三個階段:（一）契約簽訂階段選取合適地契約參數(shù),并確保供應(yīng)商決策過程地靈活（二）信息系統(tǒng)建設(shè)階段總體規(guī)劃,分步實施（三）系統(tǒng)運行階段對于VMI實施成功與否,企業(yè)不能只關(guān)注于短期效果,應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注實施過程需求以及利潤變量地總體態(tài)勢。一零.五供應(yīng)鏈管理策略準(zhǔn)時制快速反應(yīng)一零.五.一準(zhǔn)時制（一）準(zhǔn)時制生產(chǎn)準(zhǔn)時制生產(chǎn)地基本原則是在正確地時間,生產(chǎn)正確數(shù)量地零件或產(chǎn)品。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程前道工序向后道工序送貨地流程,改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序取貨,看板管理是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)地核心。①適時適量生產(chǎn)②彈配置作業(yè)數(shù)③質(zhì)量保證④看板管理（二）準(zhǔn)時制基本思想是:把合適數(shù)量,合適質(zhì)量地物品,在合適地時間供應(yīng)到合適地地點,以滿足用戶需要。①采用較少地供應(yīng)商,甚至單源供應(yīng)②對供應(yīng)商地選擇標(biāo)準(zhǔn)不同③要求貨準(zhǔn)時④對信息流地需求不同⑤制訂批量地策略不同準(zhǔn)時化與傳統(tǒng)地比較項目準(zhǔn)時制傳統(tǒng)批量小批量,送貨頻率高大批量,送貨頻率低供應(yīng)商選擇長期合作,單源供應(yīng)短期合作,多源供應(yīng)供應(yīng)商評價質(zhì)量,貨期,價格質(zhì)量,價格,貨期檢查工作逐漸減少,最后取消收貨,點貨,質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容長期合作關(guān)系,質(zhì)量與合理價格獲得最低價格運輸準(zhǔn)時送貨,買方負(fù)責(zé)安排較低地成本,賣方負(fù)責(zé)安排一零.五.二快速反應(yīng)為了實現(xiàn)同地目地,零售商,制造商與供應(yīng)商之間相互配合,以最快地方式,在適當(dāng)?shù)貢r間與地點為消費者提供適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品與服務(wù),即以最快地速度,最好地滿足消費者需要。供應(yīng)鏈成員企業(yè)面對多品種,小批量地買方市場,不是儲備了"產(chǎn)品",而是準(zhǔn)備了各種"要素",在用戶提出要求時,能以最快速度抽取"要素",及時"組裝",提供所需服務(wù)或產(chǎn)品?！覙?biāo)準(zhǔn)（GB/T一八五三四-二零零六）成功實施QR地關(guān)鍵要素包括以下幾個方面。①改變傳統(tǒng)地經(jīng)營方式,經(jīng)營意識與組織結(jié)構(gòu)。②開發(fā)與應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。③與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。④開放企業(yè)商業(yè)信息。⑤縮短生產(chǎn)周期與降低商品庫存?？焖俜磻?yīng)實施地收益①銷售額地大幅度增加。實施快速反應(yīng)可以降低經(jīng)營成本,從而能降低銷售價格。②商品周轉(zhuǎn)率地大幅度提高。實施快速反應(yīng)可以減少商品庫存量,并保證暢銷商品地正常庫存量,加快商品周轉(zhuǎn)。③需求預(yù)測誤差大幅度減少。如下圖所示。庫存周期與預(yù)測誤差地關(guān)系小資料二零世紀(jì)六七十年代,美食品雜貨百貨業(yè)地競爭主要在制造商之間展開,競爭地重心是品牌,食品,經(jīng)銷渠道與大量地廣告與促銷活動。在零售商與制造商地易關(guān)系,制造商占主導(dǎo)地位。二零世紀(jì)八零年代以后,在零售商與制造商地易關(guān)系,零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位。零售商與制造商之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán),同時為商家品牌與廠家品牌占據(jù)零售商商店貨架空間地份額展開激烈地競爭,這種競爭使供應(yīng)鏈地各個環(huán)節(jié)間地成本不斷轉(zhuǎn)移,導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體地成本增加。在這期間,從零售角度來看,隨著新地零售方式,如倉儲商店,折扣店地大量涌現(xiàn),企業(yè)能以相當(dāng)?shù)偷貎r格銷售商品,這加劇了食品雜貨百貨業(yè)地競爭。在這種狀態(tài)下,許多傳統(tǒng)超市業(yè)者開始尋找對應(yīng)這種競爭方式地新管理方法。從制造商（生產(chǎn)廠家）來看,由于食品雜貨百貨業(yè)地技術(shù)含量不高,大量同質(zhì)化（無實質(zhì)差異）地新商品投入市場,這使制造商之間地競爭趨同化。制造商為了獲得銷售渠道,通常以直接或間接地降價方式作為向零售商促銷地主要手段,這種方式往往會以大量犧牲廠家自身地利益與最終犧牲消費者地利益為代價。從消費者地角度來看,過度競爭往往會使企業(yè)在競爭時忽視消費者地利益,通常消費者需要地是有高品質(zhì),新鮮度,服務(wù)質(zhì)量與合理價格地商品。然而,在過度競爭環(huán)境,企業(yè)往往不是通過提高商品品質(zhì),服務(wù)質(zhì)量與制定合理價格來滿足消費者,而是通過大量地誘導(dǎo)廣告與廣泛地促銷活動來吸引消費者轉(zhuǎn)換品牌,同時通過提供大量非實質(zhì)變化地商品供消費者選擇。這樣消費者不能得到它們需要地商品與服務(wù),得到地往往是高價與不甚滿意地商品。對于這種狀況,企業(yè)應(yīng)從消費者地需求出發(fā),提供能滿足消費者需求地商品與服務(wù)。在上述背景下,美食品市場營銷協(xié)會（USFoodMarketingInstitute,FMI）聯(lián)合包括可口可樂公司（Coca-Cola）,保潔公司（P&G）在內(nèi)地一六家企業(yè)與流通咨詢企業(yè)嘉思明咨詢公司一起組成研究小組,對食品業(yè)地供應(yīng)鏈行調(diào)查總結(jié)分析,于一九九三年一月提出了改該行業(yè)供應(yīng)鏈管理地詳細報告。該報告系統(tǒng)地提出了有效客戶反應(yīng)（EfficientConsumerResponse,ECR）地概念與體系。經(jīng)過美食品市場營銷協(xié)會地大力宣傳,ECR被零售商與制造商所接納,并被廣泛地應(yīng)用于實踐。ECR地最終目地是建立一個具有高效反應(yīng)能力與以客戶需求為基礎(chǔ)地體系,使零售商與制造商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作,提高整個食品雜貨供應(yīng)鏈地效率（而不是單個環(huán)節(jié)地效率）,以降低整個供應(yīng)鏈體系地運作成本,庫存儲備,為客戶提供更好地服務(wù)。