05秋高級財務管理期末考試復習重點

公司治理結構二、簡答題：征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。在財務管理對象上，企業(yè)集團與單一法人企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體體系；其二，單一法人所涉及的財務活動領域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分勢互補，在融資、投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間。其三，單一法人企業(yè)資金的可調劑彈性較小，在風險，特別是債務風險上面臨著很大的風險自然也就相對降低；策、手段或形式也就復雜得多。放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況，扭轉不利局面。要表現形式。司的持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應當主要生產線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。答：調整期的財務戰(zhàn)略應包括：調整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業(yè)集團此進入調整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰(zhàn)略在調整期，如果企業(yè)集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致聚財務資源，進行重點投資，以保證企業(yè)集團的再生與發(fā)展。樣效果的分配戰(zhàn)略。答：資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在：第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據。高效率產出部門或企業(yè)流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰(zhàn)略的制定與實施，答：企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產在不同產業(yè)領域的成員企業(yè)間的轉移必須是實質性的，而不能是虛假的或技術性的策略；二是必須考慮固定資產運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產使用方向，即經營領域或經營結構結構的符合性以及可能產生的潛在影響或機會成本。特點。二者的區(qū)別與聯系如下：（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。答：傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。更主要地體現為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現在四個方面：（1）表內可資運用的資金來源總量增加；（2）存在著相當數量的表外融資來源；力；（4）在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造來源。答：財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權結構靜態(tài)劃分與動態(tài)調整相結合；（6）順勢權變。答：營業(yè)現金流量比率是指營業(yè)現金流入量與營業(yè)現金流出量的比值，公式為：營業(yè)現金流量比率=保障程度，是整個現金流量結構穩(wěn)健的前提基礎。著企業(yè)收益質量低下，可能處于現金流入匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態(tài)。答：財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：□□（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量----現金流入點加以把握。三、計算題分析題：6、目標公司的運用資本現金流量及分析(高級財務管理導學之P樣題：1．假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率并分析二者的權益情況。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000各子公司的投資及所占股份見下表：母公司所占股份(%)假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定稅后目標利潤。對各自的資本投資額與股權比例如下：ABC假設母公司資本投資的期望報酬率為20%，而各子公司上交給母公司的投資報酬占母（1）計算母公司稅前與稅后目標利潤總額，以及對子公司所要求的上交收益總額。（2）母公司對子公司所要求的報酬上交總額以及各子公司應上交的數額。（3）基于母公司的報酬要求，確定或規(guī)劃各子公司的應實現的最低利潤目標值（包4．已知某公司銷售利潤率為11%，資產周轉率為5（即資產銷售率為500%負債利要求：計算甲企業(yè)資產收益率與資本報酬率。總額分別為600萬元和800萬元，其中主營業(yè)務利潤分別為480萬元和500萬元,非主營業(yè)的質量作出簡要評價，同時提出相應的管理對策。計直線折舊期10年，殘值率5稅法直線折舊年限8年，殘值率8集團內部折舊政策仿照香港資本減免方式，規(guī)定A設備內部首期折舊率60每年折舊率20％。依據政府會計折舊口徑，該子公司2003年、2004年分別實現賬面利潤1800萬元、2率33％。要求1）計算2003年、2004年實際應納所得稅、內部應納所得稅。期折舊率為50%（可與購置當年享受每年內部折舊率為30%（1）計算該子公司2004年的實際應稅所得額與內部應稅所得額。（2）計算會計應納所得稅、稅法應納所得稅、內部應納所得稅。（3）說明母公司與子公司之間應如何進行相關的資金結轉。8．已知目標公司息稅前經營利潤為3000萬元，折舊等非付現成本500萬元，資本支要求：計算該目標公司的運用資本現金流量。9．某集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股相關財務資料如下：為參數，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。的K公司未來5年中的股權資本現金流量分別為-3500并整合后的預期資本成本率為6%。要求：采用現金流量貼現模式對L企業(yè)的股權現金價值進行估算。實際凈資產收益率為28%。若剩余貢獻分配比例以50%為起點較之市場或行業(yè)最好水平，經營者各項管理績效考核指標的有效報酬影響權重合計為要求1）計算該年度剩余貢獻總額以及經營者可望得到的知識資本報酬額。（2）基于強化對經營者的激勵與約束效應，促進管理績效長期持續(xù)增長角度，認為采取怎樣的支付策略較為有利。指標權重%報酬影響有效權重%776為4800萬元、6000萬元；相應的營業(yè)現金凈流量分別為1000萬元（其中非付現營業(yè)成本金流入比率、核心業(yè)務非付現成本占營業(yè)現金