醫(yī)院績(jī)效管理與薪酬分配

醫(yī)院績(jī)效管理與薪酬分配

壹外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績(jī)效是唯一的出路。貳所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。為什么效果不一樣！叁觀念影響了發(fā)展,慣性限制了效率!肆管理的本質(zhì):就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。伍公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵——是打破大鍋飯和鐵飯碗抓住管理的本質(zhì)——績(jī)效醫(yī)院層面——是關(guān)鍵01科室層面——主任積極性是基礎(chǔ)02職工層面——分配方法是殺手锏03三個(gè)層面貢獻(xiàn)率：10%、5%、20%04提高績(jī)效的先后次序，做正確的事比正確地做事更重要！05提高績(jī)效醫(yī)院三個(gè)層面積極性凝聚人心的共同目標(biāo)01學(xué)科建設(shè)的平臺(tái)與機(jī)制02合理的資源配置03便捷的醫(yī)療服務(wù)流程04加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，增加邊際貢獻(xiàn)05開發(fā)病人資源06建立與戰(zhàn)略相一致的績(jī)效考核體系07探索有效激勵(lì)機(jī)制08浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例09醫(yī)院績(jī)效管理的手段01浙醫(yī)二院使命Mission02科技創(chuàng)新、服務(wù)大眾、引領(lǐng)未來03浙醫(yī)二院愿景Vision（戰(zhàn)略目標(biāo)）04創(chuàng)建具有鮮明?？铺厣难芯啃途C合性醫(yī)院。05創(chuàng)建代表中國(guó)國(guó)家水平的，具有鮮明?？铺厣难芯啃歪t(yī)院。06具有鮮明學(xué)科特色的國(guó)際品牌醫(yī)院07浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景08中國(guó)最好的婦產(chǎn)科?？漆t(yī)院戰(zhàn)略一：確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位與醫(yī)院戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃1搭建實(shí)驗(yàn)平臺(tái)、遴選學(xué)科帶頭人2資源配置向優(yōu)勢(shì)學(xué)科傾斜3向?qū)W科傾斜的績(jī)效考核4強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立學(xué)科群機(jī)制，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力單一學(xué)科——學(xué)科交叉——學(xué)科中心（學(xué)科群)——?？品衷?。5開發(fā)病人資源，擴(kuò)大學(xué)科影響力6戰(zhàn)略二：學(xué)科建設(shè)眼科中心，探索新體制、新機(jī)制基于工作量的分配模式人均臨床工作量國(guó)內(nèi)第一，臨床工作量和總收入年增長(zhǎng)30%，平均住院日3.5天。學(xué)科總體規(guī)模和水平全國(guó)第五。人均科研產(chǎn)出量國(guó)內(nèi)第一。戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通運(yùn)用Boston矩陣權(quán)變因素根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配稀缺資源嘗試用Boston矩陣對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)CBAD戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢(shì)學(xué)科收入（工作量）增加01資產(chǎn)回報(bào)02醫(yī)院均值03醫(yī)院均值04問號(hào)類科室低資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長(zhǎng)05吉星類科室高資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長(zhǎng)06現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報(bào)，相對(duì)低收入增長(zhǎng)07瘦狗類科室低資產(chǎn)回報(bào)，低收入增長(zhǎng)08Boston矩陣變型說明超聲診斷科：錯(cuò)時(shí)上班改革01內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究02縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)03增加門診手術(shù)量與一日病房04設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)管理與核算05流程管理是醫(yī)院績(jī)效的秘密武器06戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸超聲診斷科錯(cuò)時(shí)上班改革超聲檢查過程甘特圖：目的：提高綜合績(jī)效（提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，降低醫(yī)療費(fèi)用）。方法：采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻(xiàn)資料分析、專家咨詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)方案與現(xiàn)行方案進(jìn)行對(duì)比研究?；谛畔⒒呐R床路徑管理糖尿病臨床路徑研究學(xué)什么：比較門急診量、出院病人數(shù)、手術(shù)量、平均住院日變化趨勢(shì)、手術(shù)前等待天數(shù)。向誰學(xué)：華西醫(yī)院、鼓樓醫(yī)院、南方醫(yī)院、上海六院、仁濟(jì)醫(yī)院、新華醫(yī)院、宣武醫(yī)院、北大三院、上海一院、上海中山醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、瑞金醫(yī)院、廣州中山一院、長(zhǎng)海醫(yī)院、友誼醫(yī)院。怎么學(xué)：各種渠道了解基本情況和舉措?？s短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)管理流程案例天臺(tái)縣政府常務(wù)會(huì)議——羅伯特法則、選舉唱票香溢大酒店送餐路線圖——廚房布局浙江大學(xué)快慢車道互換空間布局與交通規(guī)劃：成立空間委員會(huì)01接受申請(qǐng)，建立檔案，進(jìn)行利用率和效益分析02交通流量分析:病房大樓排隊(duì)系統(tǒng),屋頂餐廳流量預(yù)測(cè)03如何征求科主任意見？04考慮工作流程和發(fā)展，問卷式、圖示法、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議。05節(jié)能措施：綠色建筑設(shè)計(jì)、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施06項(xiàng)目管理：等級(jí)醫(yī)院評(píng)審準(zhǔn)備等07浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造01醫(yī)療勞務(wù)收入：100%02財(cái)政補(bǔ)貼:≤100%03檢查費(fèi)：＞50%04藥品收入：≤15%05中藥費(fèi)收入：＞60%06衛(wèi)生材料：≤5%醫(yī)院各類收入的邊際貢獻(xiàn)由負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是醫(yī)院績(jī)效管理。1籌措醫(yī)院發(fā)展資金的，負(fù)債經(jīng)營(yíng)時(shí)的現(xiàn)金流量調(diào)控；2熟練掌握各種管理分析的工具與方法，提升財(cái)務(wù)分析水平；3預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本和差異成本分析；4對(duì)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行成本和效益分析（本量利分析）；5分科財(cái)務(wù)報(bào)表與分析；6參與貴重儀器采購(gòu)前的可行性研究和使用后的效益評(píng)估；品牌設(shè)備的成本概念；7還要不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)審批流程，既保證控制又提高工作效率；8管理會(huì)計(jì)必須具備經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)。9培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)隊(duì)伍,而不是beancounter10管理會(huì)計(jì)工作內(nèi)容門診婦科檢查費(fèi)漏費(fèi)問題：利用信息系統(tǒng)控制01報(bào)銷簽字：煤氣開戶費(fèi)、子女保育費(fèi)02醫(yī)保罰扣處理：嚴(yán)格控制藥品和單項(xiàng)違規(guī)03藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)04社會(huì)資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：05體檢與醫(yī)療費(fèi)用的控制：06思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力07財(cái)務(wù)控制問題ABC爭(zhēng)取政府支持實(shí)現(xiàn)醫(yī)院擴(kuò)張健康教育——病人資源中心醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源2考核的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人3根據(jù)績(jī)效管理原理建立績(jī)效評(píng)估體系1明確考核目的6持續(xù)改進(jìn)考核方法。5考核結(jié)果的利用4確定績(jī)效考核的方法戰(zhàn)略七：實(shí)施績(jī)效考核強(qiáng)制分配法01關(guān)鍵事件法04尺度評(píng)分法02評(píng)語法05交替排序法03行為錨定評(píng)價(jià)法06多層考核07目標(biāo)管理法08多種方法的綜合應(yīng)用09傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法績(jī)效考核三要素：方法的效度和信度經(jīng)濟(jì)性及結(jié)果反饋組織文化與考核方法匹配考核效果評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)科室考核理論依據(jù)

——平衡計(jì)分卡

創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭

(Robert

·S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓

(David·

P·Norton)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡計(jì)分卡1992年建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層認(rèn)識(shí)，明確努力方向。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，為干部獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。重點(diǎn)是考核科主任帶領(lǐng)全科同志對(duì)學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療資源效率、資源效益等方面發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。1、績(jī)效考核目的215經(jīng)驗(yàn)與閱歷：知識(shí)：政治、法律、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、專業(yè)知識(shí)醫(yī)院管理隊(duì)伍建設(shè)的門檻和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。4能力：技術(shù)技能、人際技能、概念技能3人格：管理欲、責(zé)任感、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、合作、奉獻(xiàn)、冒險(xiǎn)、堅(jiān)毅、寬容職能科室主管的能力與素質(zhì)要求扎實(shí)的專業(yè)水準(zhǔn)，對(duì)學(xué)科發(fā)展趨勢(shì)保持敏感，能引領(lǐng)本學(xué)科的發(fā)展。建立工作團(tuán)隊(duì)，明確人員分工；激發(fā)下屬動(dòng)力，培育下屬能力。公平處事、以身作則，團(tuán)結(jié)協(xié)作，顧全大局。科主任能力與素質(zhì)要求根據(jù)績(jī)效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定科室績(jī)效的關(guān)鍵元素。01強(qiáng)調(diào)資源回報(bào)、人均產(chǎn)出，保證考核方法的效度。02廣泛征詢對(duì)考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對(duì)象對(duì)績(jī)效考核工作的理解和認(rèn)同。032、建立績(jī)效評(píng)估體系平衡記分卡-績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)償債能力狀況經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標(biāo)患者市場(chǎng)占有率（經(jīng)營(yíng)能力）患者滿意度指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)人力資本指標(biāo)科技發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)信息化指數(shù)指標(biāo)1簡(jiǎn)潔：指標(biāo)不宜過多，相互矛盾。2代表性：與當(dāng)前績(jī)效目標(biāo)關(guān)系密切。3可度量：指標(biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準(zhǔn)確。4有時(shí)限：完成績(jī)效指標(biāo)有特定時(shí)限。6敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)5可實(shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。選擇績(jī)效指標(biāo)的原則01正確的方法與程序保證考核的信度：02職能科室360度滿意度測(cè)評(píng)或管理目標(biāo)考核;03職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接；04業(yè)務(wù)科室360度測(cè)評(píng)過度到客觀業(yè)績(jī)考核；05考核方法培訓(xùn);06述職考評(píng)動(dòng)員大會(huì)。3、績(jī)效考核的方法實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；01相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績(jī)效；02客觀公正、正確評(píng)價(jià)，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化氛圍;03嚴(yán)格掌握時(shí)間：陳長(zhǎng)不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。04述職要求：考核結(jié)果經(jīng)Excel表統(tǒng)計(jì)排序后，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱職不設(shè)比例。A考核結(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差。B考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)反饋并與被考核對(duì)象共同分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定提高工作業(yè)績(jī)計(jì)劃。C次年獎(jiǎng)金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動(dòng)。D4、考核結(jié)果處理與反饋：戰(zhàn)略八：

決戰(zhàn)薪酬分配、調(diào)動(dòng)全員積極性01改革背景：02基本藥物制度03基層醫(yī)療體系建設(shè)04醫(yī)療保障支付制度改革，05事業(yè)單位績(jī)效工資制度改革要求06醫(yī)院盈利空間越來越少國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資制度改革。張茅:落實(shí)醫(yī)務(wù)人員績(jī)效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差”?？?jī)效工資改革的目的是提高公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效，但各地政府出臺(tái)的政策是“扶弱、穩(wěn)重、抑高”，可能加重“大鍋飯”現(xiàn)象?？?jī)效工資改革的目的過去不少醫(yī)院嘗試了績(jī)效管理，沒有達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于觀念尚未突破：1推行績(jī)效工資制先要建立以績(jī)效為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀2明確個(gè)人收入的主要依據(jù)：3各類人群的薪酬定位：4建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系：5把握改革力度與節(jié)奏：6醫(yī)院薪酬分配價(jià)值觀機(jī)制創(chuàng)新01學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)能力02明確的專業(yè)劃分03基于工作量的獎(jiǎng)金分配04浙醫(yī)二院眼科中心高績(jī)效的原因激效工資改革的對(duì)策績(jī)效工資改革勢(shì)不可擋,如何化被動(dòng)為主動(dòng)收入摸底調(diào)查要報(bào)足（包括各種福利）爭(zhēng)取決策者的同情，收入不可逆尋找政策依據(jù)：“改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，······，深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度”。爭(zhēng)取工資總額與工作量（包括教學(xué)科研）、崗位掛鉤內(nèi)部分配：控制基本工資＜20%，崗位工資評(píng)聘分離獎(jiǎng)金:與工作量、成本控制、考核掛鉤，停止收支余分配方法。依照醫(yī)院人力資源規(guī)劃01專人整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)推進(jìn)02與績(jī)效掛鉤，分類考核、分類計(jì)酬03市場(chǎng)機(jī)制選擇分配關(guān)鍵要素04重視團(tuán)隊(duì)作業(yè)、更重視醫(yī)生05滿意度與績(jī)效平衡，院科風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)06醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)思路與原則總量控制下科室績(jī)效診斷市場(chǎng)機(jī)制選擇分配要素：確定崗位技術(shù)與資格要求按崗位分類計(jì)酬，尋找每個(gè)人的支點(diǎn)技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)、工作量與工作時(shí)段鼓勵(lì)項(xiàng)目：新技術(shù)與邊際貢獻(xiàn)，＜20%。減扣事項(xiàng)：可控成本定額投訴/差錯(cuò)率基于價(jià)值鏈和工作量的分配要素分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)，找出主要成本項(xiàng)目區(qū)分可控成本與不可控成本不可控成本:以合理分?jǐn)偸侄温鋵?shí)分科成本可控成本控制手段：直接管控法:如直接扣除科室獎(jiǎng)金預(yù)算管控法:如維修費(fèi)用預(yù)算、支出定額預(yù)算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)法:如試劑標(biāo)準(zhǔn)使用次數(shù)混合法建立計(jì)算機(jī)信息監(jiān)控醫(yī)院成本控制靈活的獎(jiǎng)勵(lì)性福利補(bǔ)償特殊貢獻(xiàn)者，規(guī)避稅收隱藏、分解差距靈活、不固定方式:策略:重大改革輿論先行。1市場(chǎng)機(jī)制選擇分配要素。2用確定的流程對(duì)付不確定的人性3Delphi法的運(yùn)用和羅爾斯正義論"切蛋糕者最后一個(gè)選蛋糕"4效果預(yù)測(cè)、統(tǒng)攬全局。5把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步。6溝通中如何說不，朝三暮四法則7婦三科門診檢查收入歸病房信息傳遞失靈引起的糾紛8與其他改革配套9醫(yī)院薪酬分配戰(zhàn)術(shù)手段背景：01新班子的業(yè)績(jī)的需要：02公立醫(yī)院改革績(jī)效要求：03事業(yè)單位績(jī)效工資改革呼聲：04平均主義傳統(tǒng)和平均收入相對(duì)偏高的現(xiàn)實(shí):05我院分配改革思路與方法促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。以工作量和技術(shù)做為個(gè)人收入的基礎(chǔ)：以總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整為原則：建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系：分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)：逐步拉開臨床、醫(yī)技、護(hù)士和行政后勤差距控制不勞而獲