時代光華課件81績效量化模式

第1講績效考核簡論

【本講重點】

人力資源管理的最大缺陷

1．人力資源管理整體比擬落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比擬優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比擬落后。

2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以與研發(fā)技術(shù)的管理都根本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的開展方向。

3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)根本的標(biāo)準(zhǔn)化，比方，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)那么也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

傳統(tǒng)考核和量化考核

1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地表達公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ５谌?，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比方，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會更大。

2．認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比方，將各個工程的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點與適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績出來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比擬強的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進一步改善。〞可見，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品〞，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史開展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比方，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開場，管理水平比擬低，被管理對象的素質(zhì)也比擬低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。

【案例】中日員工的差異在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差異。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢姡腥諉T工間的差異，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。

傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比擬差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比擬強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤

表1-1傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核根本能力根底知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差方案能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差量化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比擬強調(diào)結(jié)果本身圖1-1量化考核示意圖

表1-2量化考核明細(xì)表

考評工程核算方式目標(biāo)%配分資料定量局部銷售方案完成率≥10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=C%≥20市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性局部市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4

考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜迹芰蛻B(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進展，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進展一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評估的主要內(nèi)容

【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的開展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低本錢。圖1-3平衡記分卡考核

圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購置企業(yè)的效勞或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的效勞流程、快速的反響，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)開展的平衡和持久。

績效考核的收益主要有三項：本錢的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，比照數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。

考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任

考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進展，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進展考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。

建立考評體系,如考評政策、標(biāo)準(zhǔn)表格、考評方法對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能監(jiān)視考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)

提供考評要素、定義、權(quán)重配分與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn)公正地對下屬進展評價

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2參考答案1-2返回整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進展，該不該進展，這個時候需不需要進展。第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項工作，人力資源部決定是自己做還是請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負(fù)責(zé)組織工作。第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體的考核以與考核后的工作。第2講如何確定考核工程—歸納法

【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從?崗位說明書?中歸納考核工程3．考核工程的四大導(dǎo)向

績效考核量化的“8+1〞技術(shù)

“8+1〞指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是嚴(yán)密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張方案表。因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素

歸納考核工程是考核的第一步，也是有效考核的根底，如果考核的工程不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核工程有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作方案中歸納、從組織要求中歸納。

從職責(zé)描述中歸納

1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核工程的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核工程，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通常可以理解成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核工程提取的關(guān)系。圖2-1IE的崗位說明書與考核工程的提取

【案例】有效的文檔有利于考核工程的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核工程就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比方，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的開展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)開展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核工程就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比方規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核工程的提出和考核的進展。

圖2-2選擇關(guān)鍵工程的原那么和工具

圖解：從職責(zé)中歸納考核工程需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比方文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項職責(zé)，多的將到達20多項，有30多個事例，每一個職責(zé)都進展考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵工程進展考核。在多項職責(zé)中，關(guān)鍵工程的選擇要遵循三個原那么，常用的選擇關(guān)鍵工程的方法有兩個，職責(zé)描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好的工程進展考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進展調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核工程的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。

考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面開展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核工程來完成。通常情況下考核工程具有四大導(dǎo)向。

【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供給商的信譽度比擬差。公司承受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個月都進展考核，有個別工程實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每周內(nèi)不能按時交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的方案。此外，還采取了獎勵制度。對于考核結(jié)果，與時進展獎勵和處分，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的獎勵基金。結(jié)果出貨問題明顯減少了。圖2-3考核工程的四大導(dǎo)向

圖2-4描述考核工程的三個維度

圖解：考核工程做的好壞都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個維度進展說明：質(zhì)量、本錢和實效，即QCD。表2-1具體描述了IE考核工程的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1IE考核工程的衡量IE工程師考核工程名稱

考核工程名稱工程名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫與時完成率〔時間〕

編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率〔質(zhì)量〕2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率〔時間/效率〕

人工本錢降低率〔本錢〕3……

第3講如何選擇計算公式—數(shù)理法

【本講重點】1．如何從工作方案中歸納考核工程2．如何從組織要求中歸納考核工程3．如何列具考核工程的計算方式

從工作方案中歸納

1.為什么需要從?工作方案?中歸納考核工程考核工程不能僅僅來自崗位職責(zé)，因為崗位職責(zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作方案相對來說變化比擬大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因為職責(zé)是一個長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作方案逐段時間地考核。

2.如何從?工作方案?中歸納考核工程通常情況下，工作方案中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應(yīng)該選擇影響較大、比擬重要、必須完成且很難完成的工作作為考核工程。

表2-2從?工作方案?中歸納考核工程表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠與時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核工程。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核工程，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的工程。

從組織要求中歸納

有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作方案中都沒有，但是從組織開展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低本錢為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作方案中通常沒有降低本錢這一項，但是，事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。假設(shè)某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力缺乏，原因是本錢較高，這時公司要求所有部門共同努力降低本錢，這時人力資源部也要降低本錢。這一職責(zé)就是組織的需要?？傊氊?zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作方案是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的補充。

行業(yè)不同，組織要求的考核工程不同

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵工程行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效工程

七大行業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點與KPP

說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反響，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低本錢和費用本錢降低率準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性本錢配方本錢降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵循就近消費原那么銷售網(wǎng)點增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走群眾化道路配方本錢降低率空調(diào)塑料配件客戶用量占有率進一步降低本錢，以價格爭取新客戶制造費用降低率準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存〞運作交貨準(zhǔn)時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸本錢收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為根底，打贏價格戰(zhàn)材料本錢降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核工程是不同的。因為每一個行業(yè)本身有自己的特點。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵工程具有很大的相似性。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核工程。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________開展階段不同，組織要求的考核工程不同

表2-4同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核工程

創(chuàng)立期開展期成熟期衰退期力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客承受你的產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效工程市場營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售方案完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品開興旺成率；中試一次性合格率產(chǎn)品替換進度達成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)方案完成率；準(zhǔn)時出貨率制造費用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)管理融資方案完成率；財務(wù)制度建立完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財務(wù)支持滿意度運營本錢降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)方案完成率招聘方案完成率；人均生產(chǎn)增長率人力本錢降低率；人員流失率表析：對于同一個企業(yè)而言，因為在不同的開展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核工程也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)開展的不同階段，其經(jīng)營的側(cè)重點也有所不同，所以組織所要求的考核工程也不同。對于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開場的時候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對于一個處于高速開展期的企業(yè)而言，它的本錢預(yù)算是很難估算的，部門的費用控制率和人員控制率也很難計算，所以，考核這些意義不大。對于處于行業(yè)開展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨與時率成為最重要的事情。反過來，如果行業(yè)開展進入了一個競爭劇烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位的事情。這時降低材料庫存就成了考核的重點。所以企業(yè)在不同的開展階段側(cè)重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核工程進展考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。在制定考核工程的時候，因為每個人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對每一項職責(zé)都進展考核，那么具體而言，考核工程有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2

列舉計算公式

在歸納出考核工程之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計算的方法得出的。歸納起來有三種。

要點描述倒扣型計算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比方說遲到一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型計算方式的優(yōu)點是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。缺乏倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時不能客觀地反映績效的結(jié)果。

【案例】倒扣型計算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比方，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作與時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作與時配分為5分，第一次不與時扣2分，第二次不與時扣3分。如果出現(xiàn)兩次不與時，被考核者的得分就是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會出現(xiàn)在以后的時間里與時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到與時了，這時不與時的情況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結(jié)果比方考核規(guī)定該崗位有保證資料制作與時的職責(zé)，如果有兩次不與時該項得分為零。假設(shè)這個崗位在正常情況下一個月內(nèi)只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假設(shè)在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個資料制作準(zhǔn)備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。再比方，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，這時如果再采用這種方式進展考核，就可能會出現(xiàn)工資為零的情況。本來越忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點，它較適合于以下兩種情況：較重大制止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的工程數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的本錢太高的工程比方出納崗位稅務(wù)報表遞交與時性職責(zé)的考核。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。

要點描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分?jǐn)?shù)。優(yōu)點統(tǒng)計型計算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計算方式，比方正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準(zhǔn)就可以了。 缺乏統(tǒng)計型計算方式的缺點是不易表達實際達成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的工程運用比例型計算方式時，數(shù)據(jù)收集難的工程

要點描述比例型計算方式是指實際達成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個百分比值。比方公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點比例型計算方式的優(yōu)點是通過公式計算，結(jié)果比擬準(zhǔn)確，強調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例，更能表達責(zé)任者的達成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。缺乏比例型計算方式涉與到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。適用情景比例型計算方式較適合于以下四種情況：數(shù)據(jù)性較強的工程數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的工程強調(diào)達成率的工程數(shù)值絕對值較大的工程

【案例】不要盲目使用比例型計算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。該公司對前臺小姐接的職責(zé)采用了比例型計算方法，規(guī)定了接錯率。公式為：接錯率＝接錯的÷接的總次數(shù)，考核接錯的〔以部門投訴為準(zhǔn)〕比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實證明，這種考核方式本錢太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進展了考核。市場占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。

表3-1列舉計算公式的三種方法比擬

要點描述優(yōu)點不足常用之處比例型實際達成值與預(yù)期值之比績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個百分比值通過公式計算，結(jié)果比擬準(zhǔn)確公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強的工程數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的工程強調(diào)達成率的工程數(shù)值絕對值較大的工程統(tǒng)計型將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易表達實際達成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的工程運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的工程倒扣型不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除操作簡便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性常用于較重大制止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的工程數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的本錢太高的工程

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。請給出評價人力資源部提供培訓(xùn)工程的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

【案例】正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項為哪一項資料制作與時準(zhǔn)備，與時準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不與時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項為哪一項關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個月停機700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比方用〔當(dāng)期單位時間產(chǎn)能－上期單位時間產(chǎn)能〕÷上期單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2參考答案3-2返回檢驗公式是否科學(xué)有兩個原那么：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)管理表格里面能找到。如果這些數(shù)據(jù)很難找到，那么說明公式是有問題的。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從管理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。如果這些數(shù)據(jù)對于管理沒有意義，那么這個公式也是有問題的。第4講如何界定工程內(nèi)涵—邏輯法

【本講重點】1．界定工程內(nèi)涵的必要性2．界定工程內(nèi)涵的六個步驟

界定工程內(nèi)涵

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-3

界定的原因績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進展協(xié)商的過程。只有雙方達成了共識，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核工程的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識，此外工程內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定工程的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核工程、計算公式中的分子、分母等。

【案例】界定工程是考核的根底很多公司對采購部的考核都有與時供給比例這一工程，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的與時供給率為100%或99.9%，但是如果問生產(chǎn)部采購部的與時供給比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對與時供給率的認(rèn)識不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，與時是按照方案規(guī)定的某一個時間，到達指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是與時供給。而品管部那么認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供給生產(chǎn)部，才算與時供給。一個工程，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響工程的考核。

工程內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。圖3-1工程內(nèi)涵界定的六步驟

圖解：提出問題是解決問題的前提。當(dāng)然有些常識性問題是不需要提出來的，比方員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比擬困難的。比方錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比方，招聘合格率與招聘與時完成率是兩個概念，與時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)那么。游戲規(guī)那么往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種適宜的理解方式或答案作為這個疑問點的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的根底，且符合實際情況。有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進展比擬，得出一致性結(jié)論，防止沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。假設(shè)考核工程的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。工程界定中關(guān)鍵的一點，是把一個工程的內(nèi)涵進展清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛開場導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點。第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識比擬一致，這樣就可以不必界定那么清楚。第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比擬大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開場就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比擬熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開場淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。請界定一下培訓(xùn)滿意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-4參考答案3-4返回1．首先界定什么是滿意，調(diào)查給予的評價分?jǐn)?shù)到達80，表示員工滿意。2．再次界定參與培訓(xùn)的人數(shù)。累計參加培訓(xùn)時間到達總培訓(xùn)時間2/3的為參與培訓(xùn)人數(shù)。

第五講如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法

【本講重點】1．如何確定考核工程的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核工程的三個指標(biāo)3．確定考核工程數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法

工程目標(biāo)的分類

在通常情況下，工程目標(biāo)都有三個：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比方，讓員工了解組織可以承受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎項奠定根底；便于運用數(shù)學(xué)公式計算績效得分等。

圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此工程標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工與時認(rèn)識到自己的問題。

圖4-2最高目標(biāo)的設(shè)立

圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個目標(biāo)，使員工能夠在到達目標(biāo)時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種鼓勵，調(diào)發(fā)動工的積極性。同時，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的根底。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進獎勵了。因為這個目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般奉獻的人。

圖4-3考核目標(biāo)的設(shè)立

圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以到達的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該工程配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到與格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題的。

確立工程目標(biāo)的方法

工程目標(biāo)確實立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、與時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的工程，如：產(chǎn)品直通率、與時檢驗率。需要特別注意的是使用這種方法制定工程標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。

外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的工程，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的工程指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比方，本錢節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。

【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比方貨款回收與時率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因為這一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標(biāo)往往根據(jù)公司財務(wù)狀況來確定。比方以前規(guī)定是30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比方，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標(biāo)，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。

—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比擬常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的工程，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標(biāo)拆分為幾個小的考核指標(biāo)。

【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的。〞事實證明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因為上級下達的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個公司開展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點，采用先承受這個目標(biāo)，然后再去尋找達成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于開展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。比方有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為2005年公司給他定的目標(biāo)為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了承受任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。原來取得4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權(quán)、40個員工和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了6個省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。由于1.5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競爭對手西門子而設(shè)置的，所以最后GE滿足了他的條件。

公司在制定考核目標(biāo)的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。比方一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國總店數(shù)到達1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標(biāo)就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比方手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個標(biāo)準(zhǔn)制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比方用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對不允許是99.9%?？梢娭贫繕?biāo)時一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因為它的特殊屬性，國家會制定一個國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營的根底，如果不能滿足這個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目標(biāo)時，如果有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國家的標(biāo)準(zhǔn)。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標(biāo)是具有機動性的，它的達成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實際，通過努力可以實現(xiàn)。如果通過努力仍不能實現(xiàn)，往往會打擊被考核者的積極性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)開展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系嚴(yán)密的考核工程目標(biāo)的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強的目標(biāo)時，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。第6講如何分配工程權(quán)重—權(quán)重因子法

【本講重點】1．確定考核工程數(shù)據(jù)指標(biāo)考前須知2.權(quán)重工程配分的原那么

權(quán)重工程配分的原那么

工程配分包括兩個局部，一個是分?jǐn)?shù)，一個是權(quán)重。前者是個絕對數(shù)，比方10分或者20分；后者是個百分?jǐn)?shù)，比方10%或者20%。在使用的時候，有時候只賦予分?jǐn)?shù)就可以了，有時候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項的權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都需給出來。比方，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。

給工程配分是要表達各個工程在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原那么就是對考核工程重要程度排列順序的一些規(guī)那么。在對工程配分時要堅持以下原那么：根據(jù)工程目標(biāo)達成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全面兼顧表達戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的工程分?jǐn)?shù)越高

【案例】注意工程配分的全面兼顧在考核過程中，一些工程雖然對于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。以市場部的銷售方案達成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。對于市場部而言，銷售方案達成率并不是它的核心職責(zé)，因為真正履行產(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售效勞的，因此應(yīng)該對它的這一工程進展考核，以強調(diào)它職責(zé)的市場導(dǎo)向。只是相對于銷售部而言，市場部的這一工程賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。再比方人員流失率工程。對于一個企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。如果非正常的人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標(biāo)進展考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。當(dāng)然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個工程的配分也應(yīng)較低。

權(quán)重工程配分的方法

經(jīng)歷法是指決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)歷和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進展分配，也可以是集體討論的結(jié)果。經(jīng)歷法通常出于以下原那么考慮：重要的工程：如，銷售額完成率急需改善的工程：如，貨款回收率

前置因子判斷法是通過對各個工程進展一對一比照進展賦分的過程。具體分為以下幾個步驟。第一步：將所有考核工程以表5-1形式列出

表5-1前置因子判斷法考核工程表

工程一工程二工程三工程四工程五工程六工程一

工程二

工程三

工程四

工程五

工程六

第二步：確定兩工程相比擬時的分值的差額如，A和B相比時，A顯得非常重要：4分；比擬重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了一樣的兩個外，任何兩個都要比擬。第三步：進展比照打分

表5-2前置因子判斷法考核工程比照打分表

工程一工程二工程三工程四工程五工程六工程一

工程二

工程三

工程四

工程五

工程六

第四步：求出平均分和權(quán)重表5-3前置因子判斷法考核工程平均分和權(quán)重表序號評價指標(biāo)評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一15141614161615161222二16810121212118893三86556798544四81010121211128835五56776558496六81612108981283合計

606060606060606048060表析：在所有的人對所有工程進展了比擬并打分之后，按照表5-3所示分別計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進展調(diào)整。權(quán)值=該項平均評分/60。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。前置因子判斷法仍然是人憑感覺比照打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因為對每個工程了解情況不一樣，在對兩個工程比擬的時候，給的評判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更符合實際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

權(quán)重工程配分的考前須知

市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可防止地受到影響。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該表達外界環(huán)境的變化，而這主要表達在考核工程權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標(biāo)也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。所以，考核工程的權(quán)重應(yīng)該表達外界環(huán)境變化的要求，而進展相應(yīng)的調(diào)整。表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核工程權(quán)重的具體變化。

表5-4銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評工程計算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達成率實際銷售額÷方案銷售額×100%55銷售利潤達成率實際利潤總額÷方案利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

表5-5銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評工程計算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達成率實際銷售額÷方案銷售額×100%40銷售利潤達成率實際利潤總額÷方案利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

2.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，到達績效改進的目的考核一方面是為了檢驗方案的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用。

【案例】利用考核提高采購者的綜合能力采購部的考核工程主要有三個：采購與時率、采購質(zhì)量的合格率、物料本錢率。假設(shè)與時率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為8，本錢率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分別為：12、2、5分，很明顯，被考核者在與時上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和本錢控制上問題很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點了，因為他做得很好了，同時也反映出他這方面的能力非常強。這時候就需要提高質(zhì)量合格率和本錢控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和本錢控制上的投入和技能。第7講如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法

【本講重點】

制定評分規(guī)那么的方法

評分標(biāo)準(zhǔn)的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導(dǎo)致整個績效考核的崩潰。制定評分標(biāo)準(zhǔn)主要有五種方法。

圖6-1經(jīng)歷增減法示意圖圖解：經(jīng)歷增減法是比擬容易使用的一種方法。圖6-1以銷售目標(biāo)達成率為例，該工程的考核目標(biāo)規(guī)定，如果完成目標(biāo)的95%，那么得到該工程配分的總分值55分。如果完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分的20%，也就是說如果完成目標(biāo)的96%，那么得到55＋5.5=60.5分；相反，如果完成94%，那么得55-55×20%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個目標(biāo)的達成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原那么。

【案例】關(guān)注經(jīng)歷增減法的弊端比方對銷售人員的考核用三個指標(biāo)進展：銷售目標(biāo)達成率、銷售利潤達成率、客戶的滿意度。假設(shè)三項共配總分為80分，第一個配給55分，后兩者相加配25分。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個指標(biāo)。比方一個員工如果完成了目標(biāo)的100%，那么他得到的分?jǐn)?shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了總分值，那么他就可以無視其他兩項了。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴(yán)重問題。

圖6-2間歇增減法示意圖

圖解：間歇增減法的具體操作如圖6-2所示。它的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分一樣。比方兩個員工，一個完成了績效的96%，而另一個完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。優(yōu)點是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。

圖6-3正反比例法示意圖

圖解：正反比例法具體操作如圖6-3。它的操作也比擬簡單。但是它的缺點也比擬明顯，往往導(dǎo)致員工某項業(yè)績的無窮下滑。比方，規(guī)定完成考核目標(biāo)的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務(wù)的10%，他仍然可以在該工程上獲得一定的分?jǐn)?shù)，但是這個結(jié)果已經(jīng)是不能承受的了。

圖6-4難易折線法示意圖

圖解：這是比擬常用、又比擬科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。當(dāng)然，如果高于最高目標(biāo)可以通過獎勵的方式處理。通過設(shè)立最低目標(biāo)來說明公司允許的最低限度。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體開展同步，否那么會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)開展，而員工的開展應(yīng)該與企業(yè)的開展保持同步，否那么會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強調(diào)了合理開展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法

【本講重點】

考核工程評分規(guī)那么中的扣分制

扣分制的兩種情況扣分制是比擬簡單又比擬常用的方法，它通常有兩種情況：允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出那么扣分。比方規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比方用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進展考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：扣分最高額不超過本項配分；本項配分，扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1

制定評分規(guī)那么的原那么

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原那么的內(nèi)涵在制定評分規(guī)那么時應(yīng)該注意要表達責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原那么，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，那么該考核工程的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承當(dāng)20%，責(zé)任者承當(dāng)80%〔如責(zé)任者的考核工程已有對應(yīng)的工程被扣分，那么無需重復(fù)扣分〕。

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原那么的執(zhí)行執(zhí)行該原那么需要注意兩點：

1.即使被考核者績效低的責(zé)任人是其他人，也要扣被考核者的得分比方，我們在實施考核的時候，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。

三種溝通渠道倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進展匯報。比方五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原那么反映問題。效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比方，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。人際型人際型的溝通渠道強調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比方，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考核機制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。

【案例】以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，那么只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，那么扣除他該項的全部配分。如果他找了采購員就停頓了，那么扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理那么扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，那么被扣2分。

定位數(shù)據(jù)來源

對于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點。防止績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)

表7-1多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供給部倉儲部財務(wù)部公司經(jīng)理市場部

實際銷售額〔發(fā)貨額〕實際毛利率銷售費用實收貨款額應(yīng)收貨款額區(qū)域固定費用實際額區(qū)域固定費用預(yù)算額目標(biāo)銷售額方案毛利率方案新增A級客戶數(shù)方案新增B級客戶數(shù)綜合部

下單錯誤次數(shù)與時交貨批次應(yīng)交貨總批次實際銷售額發(fā)貨錯誤次數(shù)實際毛利率實收貨款額應(yīng)收貨款額對賬不與時次數(shù)對賬不準(zhǔn)確次數(shù)目標(biāo)銷售額A級客戶流失個數(shù)方案毛利率部門效勞態(tài)度被投訴次數(shù)供給部

與時采購批次采購合格的批次采購總批次實際費用預(yù)算費用財務(wù)退票次數(shù)往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)對賬和開票不與時次數(shù)

倉儲部

備貨不與時次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時次數(shù)不合格檢驗報告送交不與時次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不與時次數(shù)主管：檢驗不與時次數(shù)主管：不合格品被判為合格次品主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項數(shù)賬物卡不相符項數(shù)進銷存報表上交不與時次數(shù)進銷存報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)平安庫存物品請購不與時次數(shù)貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務(wù)部

銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預(yù)算費用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實收貨款應(yīng)收貨款呆賬額應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)財務(wù)報表延誤天數(shù)財務(wù)報告質(zhì)量評分財務(wù)建議被采納次數(shù)應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)

可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實的，就容易與時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進展改善。有利于建立團隊意識因為有些數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。

第9講如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法

【本講重點】

如何確定不同工程的考核周期

區(qū)分考核周期的三種做法

每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一般以一個月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核工程：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)方案相比照擬平衡，波動比擬小，也就是說內(nèi)部可控。如供給與時率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比擬少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。

滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標(biāo)進展考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進展平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核工程：第一，考核工程前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定方案時不確定因素較多的工程，如庫存金額降低。比方對市場部的市場費用投放有效性的考核。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進展平均。

表7-2滾動考核周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月方案

實際

滾動周期

【案例】使用季度滾動考核銷售方案完成情況某公司今年的銷售方案是8000萬元，無論如何是很難準(zhǔn)確每個月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。，三月份80萬元。但是實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采用每月考核，那么第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以防止這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40÷60，到二月份的時候為〔40＋70〕÷〔60＋60〕，三月份的就是〔40＋70＋90〕÷〔60＋60＋80〕，然后到第四月份的時候，那么滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以防止因為方案不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動考核的一、二、三的原那么考核中的一、二、三的原那么是指每次考核的時間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于與時檢驗考核的收益情況。

疊加考核的內(nèi)涵累計疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以防止方案不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時間，比方三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進展疊加，以計算最后的目標(biāo)達成情況。具體操作如以下圖所示。圖7-1疊加考核示意圖

【案例】用疊加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元?，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的方案是很難準(zhǔn)確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用疊加方法進展考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你方案的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)方案的實現(xiàn)程度再修正下月的方案，從而最終實現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于方案不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。

明確考核的目的

考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的與時獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進展分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。

解決問題的對策有兩種：一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。對于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在制定緊急防止對策。他不能變成救火隊，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。請列舉量化考核的8個要素以與每個要素中包含的方法。見參考答案7-1參考答案7-1返回歸納考核工程： 從職責(zé)中歸納；從工作方案中歸納；從組織要求中歸納列舉計算方式： 倒扣型；統(tǒng)計型；比例型界定工程內(nèi)涵確定工程目標(biāo)： 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法；外部競爭數(shù)據(jù)法；假設(shè)求證法權(quán)重工程配分： 原那么下的經(jīng)歷法；前置因子判斷法制定評分規(guī)那么： 經(jīng)歷增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分法定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期： 每期考核、滾動考核、疊加考核

第10講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行〔一〕

【本講重點】2.考核結(jié)果的運用〔上〕

對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點。

考核結(jié)果的運用

績效等級劃分

1．強迫分配法強迫分配法是將考核結(jié)果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的上下和每個等級所占的百分比進展排序。

表8-1強迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%

2．絕對標(biāo)桿法絕對標(biāo)桿法是具體規(guī)定出每個等級的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)分?jǐn)?shù)來劃分等級，而不考核該分?jǐn)?shù)段的人數(shù)多少。比方，規(guī)定110-120分為A等，100-110分為B等，90-100分為C等，80-90分為D等，80分以下為E等。用這種方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等級。具體見表8-2。

表8-2絕對標(biāo)桿法考核表績效等級ABCDE考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80個數(shù)不考慮部門/個人個數(shù)的分布，只考慮部門/個人的績效得分

【自檢】請您答復(fù)下面的問題。請結(jié)合絕對標(biāo)桿法和強迫分配法的各自優(yōu)缺點，談一談以下情況應(yīng)該選擇哪種方法。剛導(dǎo)入量化考核的企業(yè)公司高層人員銷售人員財務(wù)人員部門考核見參考答案8-1參考答案8-1返回兩種方法各有利弊，因此各有自己的適用情景。在考核初期，因為剛剛導(dǎo)入考核，打分不準(zhǔn)確，因此采用強迫分配法較好，以防止考核結(jié)果分配過于集中，不具有區(qū)分性。對于公司高層的考核而言，因為要區(qū)分出他們之間的差異，所以采用強迫分配法較好。對于銷售人員而言，因為較容易科學(xué)的定量且考核數(shù)據(jù)較易獲得，所以采用絕對標(biāo)桿法較好。而財務(wù)人員正好與銷售人員相反，采用強迫分配法較好。對于部門的考核分級而言，因為量化數(shù)據(jù)較易獲得，所以采用標(biāo)桿法較好，而部門內(nèi)員工