中醫(yī)醫(yī)院管理學(xué)

中醫(yī)院的歷史、現(xiàn)狀與未來第一部分悠久和蒼桑的歷史43生活與服務(wù)環(huán)境（不少于30張病床）21醫(yī)務(wù)人員技術(shù)設(shè)施一、醫(yī)院的基本構(gòu)成人類為什么需要發(fā)展醫(yī)院仁、善等人類倫理發(fā)展的必然，醫(yī)院是實現(xiàn)社會福利的一種形式人類對生老病死的恐懼和對長壽的期盼公共衛(wèi)生的必然，他人具有健康的邊際效應(yīng)。社會分工之必然，醫(yī)護(hù)成為一種職業(yè)，并且將個人互助提升為團(tuán)體的協(xié)作活動，提高了服務(wù)的效率和效益三、醫(yī)院發(fā)展的歷史階段

——古代醫(yī)院的雛形宮廷醫(yī)療機(jī)構(gòu)（如太醫(yī)署等）寺院醫(yī)療組織（如寺廟醫(yī)院，教會醫(yī)院等）軍事醫(yī)療組織（如兵站醫(yī)院）社會慈善與救濟(jì)機(jī)構(gòu)（福田坊，安濟(jì)坊和慈幼局）三、醫(yī)院發(fā)展的歷史階段

——近代醫(yī)院發(fā)展時期城市醫(yī)院急劇增加與普及，多學(xué)科專業(yè)協(xié)作化發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)不斷完善醫(yī)院發(fā)展的歷史階段

——現(xiàn)代中醫(yī)院發(fā)展時期1954年以后，個體醫(yī)組成聯(lián)合診所，繼而成立了中醫(yī)院。至1999年為止，全國有綜合性中醫(yī)醫(yī)院2631所(含中醫(yī)院校附屬醫(yī)院、民族醫(yī)醫(yī)院、中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院等)。有鄉(xiāng)鎮(zhèn)中醫(yī)醫(yī)院84個，中醫(yī)門診部（所）287個。04030102機(jī)構(gòu)規(guī)模：1999年，我國有中醫(yī)醫(yī)院2631所，設(shè)病床264163張，平均每個中醫(yī)醫(yī)院中只有98張病床。在全國衛(wèi)生部門縣及縣以上中西醫(yī)院中，中醫(yī)醫(yī)院占31％，病床只占15％。中醫(yī)的醫(yī)療需求占1／3強(qiáng)?？梢?，中醫(yī)與其社會需求并不完全適應(yīng)。在全國1697個縣中（不含縣級市）尚有298個縣沒有中醫(yī)醫(yī)院，這些地方多數(shù)是老、少、邊、窮地區(qū)，要建縣級中醫(yī)醫(yī)院的難度很大。中醫(yī)醫(yī)院比綜合醫(yī)院平均晚建15年，起步晚、規(guī)模小、條件差。全國中醫(yī)醫(yī)院機(jī)構(gòu)年遞增率速度變緩，難度增大。中西醫(yī)院資源的比較院均固定資產(chǎn)綜合醫(yī)院是中醫(yī)醫(yī)院的3.3倍，設(shè)備總值是中醫(yī)醫(yī)院的4.2倍。床均固定資產(chǎn)中醫(yī)醫(yī)院72165元、綜合醫(yī)院95491元；床均設(shè)備總值中醫(yī)醫(yī)院24321元，綜合醫(yī)院41131元。平均每院業(yè)務(wù)用房面積（97年數(shù)）：中醫(yī)醫(yī)院5099平方米，綜合醫(yī)院12471平方米，多一倍多。中醫(yī)醫(yī)院在生存、發(fā)展和競爭中往往受到物質(zhì)條件的限制。人力資源：全國縣及縣以上中醫(yī)醫(yī)院每張病床與人員的比例為1：1.54，在編制允許范圍之內(nèi)。應(yīng)當(dāng)引起重視的是，隨著近年來人員不斷在增加，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，人力成本增加，而且人多事少，缺乏工作壓力和上進(jìn)動力，總體效率亦在下降。醫(yī)護(hù)比例失調(diào)：醫(yī)生應(yīng)占30％，但實際占43.0％；護(hù)理人員應(yīng)占36％，實際只占30.3％；醫(yī)護(hù)之比應(yīng)為1：1.2，但實際只達(dá)到1：0.7醫(yī)藥人員比例失調(diào)：藥劑人員應(yīng)占23％，實際只占15.1％；醫(yī)生與藥劑人員之比應(yīng)為1：0.8，而實際為1：0.4。中醫(yī)中藥人員比例減少速度加快：中醫(yī)占60.01％，比1990年下降11%，在藥劑人員中，中藥人員占68.77%，比90年下降了11.83。1234全國中醫(yī)醫(yī)院總門診量：1999年，全國中醫(yī)醫(yī)院門急診1.8559億人次，比1998年反而下降了794萬人次。全國中醫(yī)院總門診量1985～1990年每年平均遞增4．86％，從1996年開始，在機(jī)構(gòu)、病床和人員年年增加的情況下，中醫(yī)院門診總量反而轉(zhuǎn)為下降。全國中醫(yī)醫(yī)院出院病人總數(shù)：1999年出院病人353.8萬人，比1998年的336.6萬人增長5.1％。出院病人的增加是因為99年比98年增加了3777張病床，并不是工作效率的提高，因為病床使用率1999年比1996年反而下降了4％。醫(yī)院就診病人減少的主要原因城市居民的醫(yī)療需求受到約束和抑制。城市地區(qū)50%的患者未去門診就診，30%應(yīng)住院的患者未去住院，使醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的利用量下降。城市醫(yī)療需求的約束和抑制與許多企業(yè)不景氣、職工下崗待崗、社會醫(yī)療保障制度不完善等經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中所產(chǎn)生的社會結(jié)果關(guān)系密切。12醫(yī)藥費(fèi)用過高抑制了群眾對醫(yī)療服務(wù)的利用。衛(wèi)生部研究表明城市醫(yī)療服務(wù)的收入彈性系數(shù)為34%，意思是居民收入增加一倍，醫(yī)療服務(wù)需求量增加34%。價格彈性系數(shù)為48%，就是說，醫(yī)療服務(wù)的價格提高一倍，需求量就減少48%。而價格彈性變化對普通群眾和經(jīng)濟(jì)脆弱人群影響最明顯。衛(wèi)生部對4千家衛(wèi)生部門綜合醫(yī)院統(tǒng)計，92至97年的5年中，每1門診費(fèi)用增加了3.3倍，住院費(fèi)用增加了2.1倍。近年來我國醫(yī)藥費(fèi)用的增長遠(yuǎn)高于城鄉(xiāng)居民收入和物價的增長，反過來又約束和抑制了社會的醫(yī)療需求。病人分流了。由于醫(yī)療市場放開，宏觀調(diào)控不力，社會力量、集體、個體辦醫(yī)增長失控，大量分流了國有醫(yī)院的病人。01公費(fèi)改革了。“八五”時期我國門診和住院費(fèi)用年增長率都在30%以上,遠(yuǎn)高于市場物價的增長幅度。財政、企事業(yè)單位都對公費(fèi)、勞保、醫(yī)療保險進(jìn)行了多項改革和嚴(yán)格控制，城鎮(zhèn)職工住院病人比以前大幅度減少。02預(yù)防保健的加強(qiáng)、個體藥店的蜂起、健康知識的普及、以及醫(yī)院自身療效、管理和服務(wù)態(tài)度方面的問題，都是影響住院病人減少的原因。03中醫(yī)醫(yī)院總收入及構(gòu)成：1999年平均每所中醫(yī)醫(yī)院的總收入為937.4萬元，其中，業(yè)務(wù)收入占87.1％，差額預(yù)算撥款占6.4％，專項撥款占2.3％。門診與住院收入的構(gòu)成：平均每個中醫(yī)醫(yī)院的816.6萬元業(yè)務(wù)收人中，門診收入158.7萬元，占19.4％；住院收入172.1萬元，占20.1％；藥品收入465.7萬元,占57.1％。第二部分中醫(yī)院的特點與管理以保障人群健康，防治疾病為基本目的，服務(wù)對象既可以是病人，也可以是健康人；既可以是個體，也可以是群體。實行一定福利政策的公益性社會事業(yè)機(jī)構(gòu)。雖然既不是商業(yè)，也不是企業(yè)，不以贏利為目的，但醫(yī)院仍有商品經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營管理。以醫(yī)療服務(wù)為主要工作內(nèi)容，具有綜合自然科學(xué)技術(shù)服務(wù)，人文關(guān)懷和生活服務(wù)等多種服務(wù)的特點；醫(yī)院工作具有時間性強(qiáng)和連續(xù)性強(qiáng)的特點，一切工作以病人為中心，有病人就不能停止服務(wù)。一、醫(yī)院的基本性質(zhì)或特點醫(yī)院經(jīng)濟(jì)具有知識經(jīng)濟(jì)的特點。在醫(yī)院中運(yùn)用的信息技術(shù)超過50%,因此衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)是一種以知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用為核心的，開放的,強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。衛(wèi)生服務(wù)的特點是：質(zhì)量寓于服務(wù)之中，服務(wù)消費(fèi)與生產(chǎn)同時進(jìn)行，具有不可分性；“產(chǎn)品”具有無形性，不能儲存，不會變質(zhì)，不能運(yùn)輸；已經(jīng)完成的服務(wù)不能被退回，具有高風(fēng)險性，即便補(bǔ)救，也將付出健康和痛苦的代價。因此，醫(yī)療質(zhì)量的管理以減少風(fēng)險為基本目的，而不是享受。醫(yī)院的基本性質(zhì)或特點1243以醫(yī)療為中心，救死扶傷，治病救人。開展衛(wèi)生防疫（包括預(yù)防接種，疫情報告，兒童和婦女保健，計劃生育等）。培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員。開展醫(yī)學(xué)科學(xué)研究，繼承和發(fā)揚(yáng)中醫(yī)藥，不斷提高臨床療效。1234二、醫(yī)院的主要任務(wù)醫(yī)院管理：是運(yùn)用一定的管理思想，方法和經(jīng)驗，實施對醫(yī)院工作的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制的過程。醫(yī)院管理學(xué)：對醫(yī)院的管理過程、方法和規(guī)律進(jìn)行研究，經(jīng)驗總結(jié)和理論化的一門學(xué)問。兩者的關(guān)系：醫(yī)院管理學(xué)的思想和方法有先進(jìn)與落后之分，醫(yī)院管理的水平有高低之別，學(xué)習(xí)與研究醫(yī)院管理學(xué)就是要學(xué)習(xí)先進(jìn)的醫(yī)院管理學(xué)思想和方法，提高醫(yī)院管理的實際水平，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高。123三、醫(yī)院管理和醫(yī)院管理學(xué)人是生產(chǎn)力中最活躍的最革命的因素，管理是調(diào)動人工作積極性和創(chuàng)造性的手段。[案例]麥當(dāng)勞人事管理醫(yī)療服務(wù)是眾多的人員與儀器設(shè)備協(xié)調(diào)工作的過程，管理是組織與協(xié)調(diào)人與人，人與設(shè)備，關(guān)系的手段。[案例]京都制陶公司的變形蟲小組醫(yī)院必須與社會需求和社會環(huán)境相適應(yīng)，管理是協(xié)調(diào)醫(yī)院與社會諸關(guān)系，進(jìn)行人力、物力，財力投入的調(diào)研，計劃和實施的手段。[案例]安藤百福公司：從炒面-袋裝面-杯裝面的改革。四、醫(yī)院管理的重要性01人：醫(yī)護(hù)人員及相關(guān)工作人員／求醫(yī)者病人及其相關(guān)人員/藥品提供商等。05過程：醫(yī)療質(zhì)量／護(hù)理質(zhì)量／后勤供應(yīng)管理。03物：藥品／醫(yī)療器械與設(shè)備／服務(wù)設(shè)施／能源管理。02財：收費(fèi)管理／資金管理／預(yù)算管理／財務(wù)管理。04場所：病房／科室等業(yè)務(wù)用房／后勤服務(wù)用房等。信息：病案管理／社會需求信息管理等。06五、醫(yī)院管理管什么（管理的對象）協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)各種關(guān)系和工作過程。計劃：調(diào)研，預(yù)測，制定目標(biāo)和實現(xiàn)的方法?？刂疲褐笓]，測評，反饋，危機(jī)干預(yù)。組織：設(shè)置管理組織系統(tǒng)和建立管理機(jī)制，選拔領(lǐng)導(dǎo)，建立與完善管理制度。發(fā)展與創(chuàng)新：嘗試改進(jìn)，不斷完善，永不滿足。六、醫(yī)院管理做什么（管理的職能）通過調(diào)查研究，明確管理對象；確定管理目標(biāo)和規(guī)定管理目標(biāo)特性值；實施管理過程，并給予調(diào)控；測評實施管理前后的數(shù)據(jù)，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)值之間差距的原因；制定減少差距的對策并實施反饋糾差。循環(huán)以上不驟，直至達(dá)到預(yù)定管理目標(biāo)。七、管理的程序如何現(xiàn)代中醫(yī)院面臨的問題與挑戰(zhàn)中國加入WTO，衛(wèi)生服務(wù)已經(jīng)納入市場自由競爭的行業(yè)。中醫(yī)院已經(jīng)面臨來自綜合醫(yī)院、同行業(yè)醫(yī)院、向社會開放的企業(yè)、軍隊醫(yī)院、民營醫(yī)院、洋中藥的激烈和無序的競爭和挑戰(zhàn)，效率低下的醫(yī)院可能面臨“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、遷”的結(jié)局。01醫(yī)療保險嚴(yán)格控制費(fèi)用，對診療項目、藥品目錄、設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)及其費(fèi)用嚴(yán)格規(guī)范，而縣以上國有醫(yī)院的服務(wù)對象主要是城鎮(zhèn)職工，其人均門診和住院費(fèi)用將呈下降趨勢。02實行醫(yī)藥分開核算和管理，醫(yī)改后醫(yī)院藥品收入將大大“縮水”，靠藥品折扣和院內(nèi)外制劑的加成率的“以藥補(bǔ)醫(yī)”的老路子將走不通。折扣要由20%降到5%。03一、中醫(yī)院存在的問題與挑戰(zhàn)由于醫(yī)療保險患者“可持處方在定點藥店購藥”，醫(yī)院用藥將分流，藥店也會主動前來競爭，醫(yī)院藥店逐鹿中原，勝負(fù)難卜。OTC的實施，病人大病上醫(yī)院、小病進(jìn)藥店，第二次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查報告顯示，近三分之一的病人采取了自我醫(yī)療。醫(yī)療市場尚不規(guī)范，‘亂辦醫(yī)’現(xiàn)象嚴(yán)重。個體中醫(yī)（69042人）與縣及縣以上中醫(yī)醫(yī)院中醫(yī)(71801人)之比為1:1，私人開業(yè)所占醫(yī)療市場診療份額為9.4%，已大大超過國有縣級（縣市區(qū)）西醫(yī)院和中醫(yī)院診量之和5.97%，主補(bǔ)比例失衡。問題五：中醫(yī)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)亟待加強(qiáng)。一是在人事勞動和分配制度關(guān)鍵問題上沒有突破，依舊存在著大鍋飯、人浮于事、分配不公的問題，以致機(jī)制不活，經(jīng)濟(jì)不富，職工缺乏積極性。二是醫(yī)院缺乏中醫(yī)特色，沒有培育形成中醫(yī)?？茖２》矫娴膬?yōu)勢；三在急診人次、觀察室收容人數(shù)、每百門急診的入院人數(shù)、急診占門急診總?cè)舜蔚陌俜直鹊人膫€方面與綜合醫(yī)院相比仍有較大的差距。制定區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃，加強(qiáng)醫(yī)療市場宏觀調(diào)控，做到調(diào)控有據(jù)、監(jiān)管有法。進(jìn)一步完善和調(diào)整衛(wèi)生行業(yè)政策，要切實糾正‘亂辦醫(yī)’的現(xiàn)象”，對于農(nóng)村地區(qū)要解決缺醫(yī)少藥的問題，對于發(fā)達(dá)地區(qū)則要防止供大于求的問題。逐步解決醫(yī)院補(bǔ)償問題。醫(yī)院的維持費(fèi)用來源有三：政府補(bǔ)助、醫(yī)療收入和藥品收入。目前政府補(bǔ)助不足，醫(yī)療收入低于成本，藥品收入又將被“上交”，所以國有醫(yī)院的補(bǔ)償問題需要通過“醫(yī)院分類管理”和其他措施來解決。0102二、發(fā)展中醫(yī)院的對策加快中醫(yī)醫(yī)院體制與運(yùn)行機(jī)制的改革。實行并完善院長負(fù)責(zé)制，擴(kuò)大醫(yī)院經(jīng)營管理自主權(quán)，繼續(xù)深化人事制度與分配制度改革，建立起有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運(yùn)行機(jī)制?？茖W(xué)分析本地需求，培育優(yōu)勢?？?。并從院內(nèi)?？苾?yōu)勢進(jìn)入?yún)^(qū)域?qū)？苾?yōu)勢。走多功能綜合型、或深技術(shù)?？菩突虼髮？菩【C合的發(fā)展路子?？刂埔?guī)模：中醫(yī)醫(yī)院病床已有一半在“睡覺”，不能再盲目擴(kuò)大規(guī)模和床位了?！芭菽?guī)模”導(dǎo)致資源閑置，增床必然增人。提高急診和急性病治療能力。沒有這一能力就沒有綜合功能，沒有綜合功能就沒有病房的繁榮與提高。開發(fā)衛(wèi)生服務(wù)新領(lǐng)域。開展社區(qū)醫(yī)療。走出醫(yī)院高墻，深入社區(qū)開展服務(wù)，開辟第二市場，開發(fā)群眾中蘊(yùn)藏的醫(yī)療保健有效需求。據(jù)第二次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查，城市有50%的患者未去門診就診、30%應(yīng)住院的未去住院。誰覆蓋了社區(qū)誰就掌握了醫(yī)療市場的牛耳。當(dāng)前很多醫(yī)院發(fā)愁沒有病人，但又有很多病人無處治療。據(jù)國家衛(wèi)生調(diào)查，心腦血管、腫瘤和糖尿病等非感染性慢性病發(fā)病率上升，高達(dá)居民的12.76%。中國老年人位居全世界第一，高達(dá)1.2億。其它如康復(fù)、保健、美容、非藥物治療、心理咨詢、保健食品、家庭護(hù)理、臨終關(guān)懷等領(lǐng)域?qū)χ嗅t(yī)醫(yī)院來說都是大有可為的。01中西醫(yī)醫(yī)院發(fā)展的差異如何？02中醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)驗和特點如何？思考題第二章醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)logo隨著醫(yī)療體制改革的逐步深入，分擔(dān)機(jī)制和競爭機(jī)制的逐步建立，積極探索適應(yīng)市場機(jī)制的管理模式。由“等、靠、要”轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚴袌鰧ふ裔t(yī)院生存和發(fā)展的空間，從而以病人需求為導(dǎo)向，確定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)勢戰(zhàn)略從患者的需求出發(fā)：技術(shù)上追求精益求精；服務(wù)上追求盡善盡美；信用上追求真誠可靠。療效優(yōu)勢+服務(wù)優(yōu)勢+信譽(yù)優(yōu)勢=病人信賴你當(dāng)病人有需要的時候，首先想到的是你。管理思路通過分配制度和人事制度的改革，形成既有動力又有壓力的運(yùn)行機(jī)制?？冃Ъ钸\(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿，建立物質(zhì)利益與工作量正相關(guān)的管理導(dǎo)向，干好多得，多勞多得?？冃Ъ钤诳己斯ぷ髁康耐瑫r，考核費(fèi)用水平的控制，利益分配與量效相關(guān)?？冃Ъ羁冃?yīng)包括科室發(fā)展?fàn)顩r、學(xué)術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力，據(jù)此對科室進(jìn)行分級管理。目標(biāo)管理“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人心中有目標(biāo)”，目標(biāo)完成情況不僅與收入掛鉤，還與用人機(jī)制掛鉤。目標(biāo)管理以完成目標(biāo)狀況為尺度，形成競爭淘汰機(jī)制，保持隊伍的高素質(zhì)，使優(yōu)秀人才脫穎而出?？冃Ъ畎磩诜峙渑c按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，拉開收入差距，向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人才傾斜。管理模式文化建設(shè)與構(gòu)建機(jī)制的完美結(jié)合是目前最適宜的管理模式，可以達(dá)到“無為而治”的境界。文化功能充分發(fā)揮文化的作用：價值尺度導(dǎo)向行為激勵員工凝聚團(tuán)隊整合資源文化功能醫(yī)院文化建設(shè)，不只是要形成一些標(biāo)語、口號，更重要的是讓每一個職工認(rèn)同醫(yī)院所倡導(dǎo)的文化，并內(nèi)化為自己的習(xí)慣，成為自己的行為方式，醫(yī)院文化才能對醫(yī)院發(fā)展起巨大的推動作用。文化落地從員工切身利益出發(fā)，認(rèn)同醫(yī)院所倡導(dǎo)的價值觀，使主導(dǎo)價值觀變成群體價值觀。文化落地醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院文化的第一設(shè)計者，第一身體力行者，第一實踐者，第一宣傳者。干部文化決定醫(yī)院文化，干部人格力量在形成良好的文化氛圍中起著關(guān)鍵作用。文化落地把醫(yī)院倡導(dǎo)的價值觀和“以人為本”的內(nèi)部管理統(tǒng)一起來，使員工在實現(xiàn)自身價值過程中認(rèn)同這個價值觀。反復(fù)灌輸、反復(fù)實踐文化落地行動——重復(fù)千百次——技能（潛意識）思想——重復(fù)千百次——信念（潛意識）文化落地“勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然”。合乎醫(yī)院文化的制度是醫(yī)院文化的基礎(chǔ)。充分發(fā)揮制度的約束作用，可以有效地把醫(yī)院所倡導(dǎo)的價值觀具體化為可操作的規(guī)范，從而內(nèi)化為每一個員工的具體行動。效果明顯門診量從過去平均每天2200人次發(fā)展到去年完成門診量近340萬人次，平均每天12000多人次；年收治病人數(shù)從過去的不足8000人次發(fā)展到去年的33246多人次；效果明顯醫(yī)院的建筑面積從過去的4.8萬M2發(fā)展到現(xiàn)在的16.3萬M2，大學(xué)城醫(yī)院建成以及芳村分院擴(kuò)建后，將達(dá)到30萬M2；醫(yī)院病床從過去的350張發(fā)展到現(xiàn)在的1700多張，隨著大學(xué)城醫(yī)院建成和芳村分院擴(kuò)建后將達(dá)到2800多張；效果明顯從過去的只有一間醫(yī)院發(fā)展到現(xiàn)在有四間醫(yī)院、四個分門診和一個藥材加工廠，而第五間醫(yī)院——大學(xué)城醫(yī)院也即將竣工；課題從過去沒有一個省級以上課題，到今天主持承擔(dān)包括國家863計劃、國家攻關(guān)課題和自然科學(xué)基金重大課題等在內(nèi)的國家級課題就有10余項。還有了國家級、省級的重點實驗室。廣東省中醫(yī)院大德路總院廣東省中醫(yī)院二沙島分院廣東省中醫(yī)院珠海醫(yī)院廣東省中醫(yī)院芳村分院廣東省中醫(yī)院大學(xué)城醫(yī)院第三章醫(yī)院組織管理概述01醫(yī)院管理組織結(jié)構(gòu)02醫(yī)院組織中的人際關(guān)系管理03醫(yī)院人員編制04主要內(nèi)容第一節(jié)概述一、組織工作的基本職能1、通過組織工作充分發(fā)揮組織的功能它能使醫(yī)院每一個成員充分認(rèn)識到自己所從事的工作對實現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)有著重要的作用，從而能夠保質(zhì)保量地完成任務(wù)。同時，醫(yī)院組織發(fā)展也能滿足成員自身物質(zhì)和精神需要，使其更加主動地為實現(xiàn)醫(yī)院組織的目標(biāo)而努力工作。2、通過組織工作協(xié)調(diào)各種關(guān)系使醫(yī)院種類醫(yī)務(wù)人員、技術(shù)人員及管理人員明確自己在醫(yī)院中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，并且能夠處理些關(guān)系。3、通過組織工作促進(jìn)組織的革新與完善醫(yī)院組織必須根據(jù)外界環(huán)境的變化不斷修正自己的目標(biāo)，隨時調(diào)整、改善醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)，使其更加合理，也使醫(yī)院各部門的職責(zé)范圍更加明確，不斷適應(yīng)客觀環(huán)境的變化與發(fā)展。醫(yī)院組織管理是研究醫(yī)院組織的合理化配置和如何發(fā)揮醫(yī)院干部職工的積極性，提高醫(yī)院總體運(yùn)作效能的一門管理學(xué)科。第一節(jié)概述二、醫(yī)院組織管理原則1、目標(biāo)統(tǒng)一性原則即用組織目標(biāo)統(tǒng)一各部門的行動。總體目標(biāo)職權(quán)分工：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)部門分工：決策、指揮、監(jiān)督和咨詢系統(tǒng)分工原則管理層次分工：高層、中層和基層管理專業(yè)化分工：醫(yī)、護(hù)、技和管理等二、醫(yī)院組織管理原則二、醫(yī)院組織管理原則3、管理寬度原則管理寬度是指一個管理人員能直接有效管理的下屬人員數(shù)，表現(xiàn)為管理的水平狀態(tài)。二、醫(yī)院組織管理原則4、分級管理原則戰(zhàn)略規(guī)劃層，高層戰(zhàn)術(shù)計劃層，中層運(yùn)行管理層，基層授權(quán)原則授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。醫(yī)院組織管理原則二、醫(yī)院組織管理原則工人6、統(tǒng)一指揮原則每一個成員，只能接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)和指令。院長科主任總務(wù)主任組長班長醫(yī)生8、例外原則第一次或者在特殊情況下發(fā)生的非常規(guī)的事情，才由上級親自處理。027、責(zé)權(quán)利一致原則職責(zé)、職權(quán)和利益的一致性。01二、醫(yī)院組織管理原則醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)形式02目前國內(nèi)外醫(yī)院廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式主要有：直線型、直線職能型和矩陣型等。組織結(jié)構(gòu)就是組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力劃分。01第二節(jié)醫(yī)院管理組織結(jié)構(gòu)一、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)形式1、直線組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層直接流向組織基層。特點：（1）組織中每一位主管人員對其下屬有直接職權(quán)（2）組織中每一個人只能向一個直接上級報告（3）主管人員在其管轄范圍內(nèi)有完全的職權(quán)或絕對的職權(quán)優(yōu)點：設(shè)置簡單，權(quán)責(zé)分明，統(tǒng)一指揮，集中管理，決策迅速，工作效率高。缺點：管理者權(quán)限過重，組織內(nèi)信息溝通不順暢。適合于規(guī)模較小、管理層次較為簡單的醫(yī)院。院長各診療科室主任一、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)形式2、直線職能組織結(jié)構(gòu)是由醫(yī)院中各級行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行直接指揮與各級職能科室人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種組織形式。特點：（1）按管理職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)化分工，加強(qiáng)專業(yè)管理，但是醫(yī)院的經(jīng)營活動仍由院長統(tǒng)一指揮。（2）把管理人員分為兩類：直線人員和職能人員。（3）實行高度集權(quán)。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，權(quán)責(zé)明確，彌補(bǔ)院長精力、能力方面的不足。缺點：職能部門之間信息溝通不暢，專業(yè)化分工帶來協(xié)調(diào)問題。適合于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國的區(qū)、縣中心醫(yī)院等二級醫(yī)院大多采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。院長各職能科室各診療科室主任一、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)形式

醫(yī)技科A醫(yī)技科B醫(yī)技科C臨床科1臨床科3臨床科2院長職能部門3、矩陣組織結(jié)構(gòu)在直線職能組織的基礎(chǔ)上，又有橫向的機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。優(yōu)點：使集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)了醫(yī)院管理工作的科學(xué)性和靈活性，有利于醫(yī)院各學(xué)科的發(fā)展和專門人才的培養(yǎng)。適合于醫(yī)療任務(wù)重、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜、輔助診療技術(shù)較高，科研任務(wù)較多的大型醫(yī)療單位。一、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)形式4、其他復(fù)合組織類型（1）董事會領(lǐng)導(dǎo)下的醫(yī)院集團(tuán)（2）醫(yī)院后勤部門的社會化董事會職能院長職能保安綠化被服洗滌環(huán)境衛(wèi)生總務(wù)科第二節(jié)醫(yī)院管理組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院組織部門劃分目前我國醫(yī)院的主要構(gòu)成部門有：診療部門、輔助診療部門、護(hù)理部門、黨政后勤部門、和其他部門等。二、醫(yī)院組織部門劃分1、診療部門在綜合性醫(yī)院中，診療部門通常包括門、急診診療部門和住院診療部門。門診診療部門通常包括預(yù)防保健、計劃生育門診。

我國醫(yī)院臨床科室的劃分：（1）按治療手段分為，內(nèi)科（神經(jīng)內(nèi)科、心血管、消化、呼吸、腎病、血液病、傳染等科）、外科（肛腸、泌尿、腫瘤、脈管、肛膽、乳腺等科）；（2）按治療對象分為婦產(chǎn)科、兒科、老年病科；（3）按病種分為腫瘤科、結(jié)核病科、傳染病、精神病科、遺傳病科、糖尿病科等；（3）按人體系統(tǒng)和器官分為眼科、耳鼻喉、口腔、皮膚等科；（5）具有中醫(yī)特色的分科，如針灸科、推拿科、骨傷科、痔瘺科等。01主要包括藥劑科、營養(yǎng)科、放射科、臨床檢驗科、超聲、臨床病理科、麻醉科、消毒器材供應(yīng)室、同位素、心腦電圖、理療體療科、功能檢查及窺鏡室等。我國醫(yī)技科室呈中心化管理發(fā)展，如中心實驗室、中心功能檢查室等。2、輔助診療部門02包括臨床護(hù)理（病房護(hù)理、門急診護(hù)理）、保健護(hù)理和醫(yī)技部門護(hù)理。實行護(hù)理部和各科護(hù)士長兩級管理體系。3、護(hù)理部門二、醫(yī)院組織部門劃分黨群部門：醫(yī)院黨辦、團(tuán)委、工會等；行政系統(tǒng)：院長辦公室、醫(yī)務(wù)科、人事科、財務(wù)科等；后勤部門：總務(wù)科（建筑、設(shè)備維修、物資、車隊、鍋爐房、食堂、洗衣房、環(huán)衛(wèi)清潔等）。黨政后勤部門01科研教學(xué)部門輔助組織，如學(xué)術(shù)、醫(yī)療事故鑒定、藥事管理、病案管理、院內(nèi)感染管理、服務(wù)監(jiān)督委員會等。其他部門02二、醫(yī)院組織部門劃分信息科我國綜合性醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)模式醫(yī)院醫(yī)院辦公室醫(yī)務(wù)科護(hù)理部科教科設(shè)備科人事科財務(wù)科總務(wù)科保衛(wèi)科醫(yī)技科門診掛號室注射科急診科內(nèi)科－各?？仆饪疲鲗？茓D產(chǎn)科兒科中醫(yī)科骨傷科眼科耳鼻喉口腔皮膚傳染科預(yù)防保健科藥劑科營養(yǎng)科同位素室檢驗科病理科中心功能檢查室理療體療室麻醉科中心手術(shù)室中心消毒供應(yīng)室中心實驗室入院衛(wèi)生處理室

院長醫(yī)療副部長各臨床科ICU病房預(yù)防保健科急診科藥劑科醫(yī)務(wù)部營養(yǎng)科臨床檢驗科臨床病理科中心實驗室血庫放射科（醫(yī)學(xué)影像科）中心功能檢查室窺鏡室麻醉科中心手術(shù)室康復(fù)科病案統(tǒng)計室醫(yī)學(xué)圖書館、信息科護(hù)理副院長各臨床科護(hù)士長護(hù)理部門診部科護(hù)士長中心手術(shù)室科護(hù)士長急診科護(hù)士長

ICU科護(hù)士長消毒器材供應(yīng)室科護(hù)士長行政副院長辦公室人事科財務(wù)科保衛(wèi)科物質(zhì)供應(yīng)科行政部后勤設(shè)備管理環(huán)境管理科生活福利科醫(yī)療設(shè)備科“一長三部制”組織結(jié)構(gòu)模式圖6醫(yī)院藥學(xué)管理的過程模型圖顧客信息臨床需要制劑開發(fā)藥品需求生產(chǎn)檢驗顧客信息生產(chǎn)計劃與準(zhǔn)備原料采購驗收制劑入庫驗收藥品入庫藥品采購采購計劃收方、醫(yī)囑藥品調(diào)配擺藥、發(fā)藥藥房領(lǐng)藥臨床藥學(xué)服務(wù)某醫(yī)院藥劑科工作流程圖住院藥房工作流程圖根據(jù)藥品高低限生成藥品請領(lǐng)計劃單自制藥品庫藥庫發(fā)放藥品清點藥品電腦上帳藥品上貨架普通藥品(按貨位上架)精神藥品(精神藥品專柜)毒麻藥品(專人專柜管理)日常帳物維護(hù)藥品按月盤點統(tǒng)計近效期、積壓藥品藥品出庫接下頁藥品出庫科室領(lǐng)藥處方調(diào)配醫(yī)囑擺藥發(fā)藥消毒劑發(fā)放臨時處方臨床藥柜補(bǔ)充電腦劃帳記價配方核對出院帶藥護(hù)士對藥針劑擺藥復(fù)核發(fā)藥口服擺藥按單為病人逐床逐頓擺發(fā)護(hù)士對藥電腦劃帳記價住院收費(fèi)復(fù)核蓋章發(fā)藥配方核對按科室藥品用藥統(tǒng)計單擺發(fā)審方審方主任臨床藥理室門診藥房住院藥房藥庫急診藥房中藥房自費(fèi)藥房軍免藥房滅菌制劑室普通制劑室中草藥提取室藥品檢驗室供應(yīng)銷售組設(shè)備維修組制劑開發(fā)組生產(chǎn)副主任供應(yīng)副主任核算室某醫(yī)院藥劑科組織結(jié)構(gòu)圖AEDFBC藥劑科主任任職要求藥劑科供應(yīng)副主任任職要求主任藥師任職要求藥劑科生產(chǎn)副主任任職要求副主任藥師任職要求醫(yī)院藥劑科各類人員任職要求：藥劑科各科室主要崗位任職要求：1藥庫

藥庫負(fù)責(zé)人任職要求

藥庫采購員任職要求

藥庫倉管員任職要求2房

藥房負(fù)責(zé)人任職要求

藥房工作人員任職要求

3劑室

制劑室負(fù)責(zé)人任職要求

制劑室人員任職要求

4修組

設(shè)備維修組負(fù)責(zé)人任職要求

設(shè)備維5責(zé)人任職要求

核算室會計任職要求

核算室電室

核算室發(fā)組負(fù)責(zé)人任職要求

制劑開發(fā)組實驗員任職要求

劑開發(fā)組

制劑檢室負(fù)責(zé)人任職要求

藥品檢驗人員任職要求

、藥檢室

藥理室負(fù)責(zé)人任職要求

臨床藥理室藥師任職要求

臨床藥理室

臨生產(chǎn)供應(yīng)銷售組負(fù)責(zé)人任職要求

生產(chǎn)供應(yīng)銷售組人員任職要求5、生產(chǎn)供應(yīng)銷售組01崗位的目標(biāo)是什么：崗位的目標(biāo)管理02崗位做什么：崗位職責(zé)03崗位怎么做：作業(yè)指導(dǎo)書（正常/例外處理）04崗位怎樣考核：崗位的績效管理05崗位怎樣控制：崗位的KPI指標(biāo)06崗位的基本要求：崗位的技能要求07崗位和崗位之間的關(guān)系：組織機(jī)構(gòu)圖與崗位相關(guān)的管理活動人際關(guān)系是社會關(guān)系的一種表現(xiàn)形式，它是指在社會組織或團(tuán)體中，人們之間直接的、可覺察的，并且受心理特征所制約的相互交往關(guān)系。它是在社會實踐過程中形成的一個人對其他人吸引或排斥的心理傾向及其相應(yīng)的行為。第三節(jié)醫(yī)院組織中的人際關(guān)系管理第三節(jié)醫(yī)院組織中的人際關(guān)系管理相互尊重相互信任公平待人處理原則影響因素利益的一致性態(tài)度的相似性組織結(jié)構(gòu)的合理性交往的密切性－信息傳遞的程度三、主要內(nèi)容（一）醫(yī)護(hù)關(guān)系1、醫(yī)護(hù)關(guān)系即醫(yī)生與護(hù)士在為病人服務(wù)的相互交往和相互作用。2、模式“主從型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安⒘校パa(bǔ)型”3、意義（1）保證醫(yī)療過程的完整性（2）適應(yīng)醫(yī)療過程的多樣性第三節(jié)醫(yī)院組織中的人際關(guān)系管理三、主要內(nèi)容醫(yī)患關(guān)系醫(yī)患關(guān)系是以醫(yī)師為主體的醫(yī)務(wù)人群和以病人為中心的患者人群之間的關(guān)系。“醫(yī)”是指一個為患者提供醫(yī)療服務(wù)的整體，如醫(yī)師、護(hù)士、醫(yī)技人員和行政管理人員等；“患”首先是病人本身，其次還有與病人有密切關(guān)系的家屬、工作單位等。模式主動－被動型：處于完全的被動狀態(tài)之中。指導(dǎo)合作型：病人有一定的參與意識。共同參與型：對患者的意見十分重視。近兩年以來的醫(yī)療糾紛表現(xiàn)得越來越離譜。據(jù)湖北省衛(wèi)生廳不完全統(tǒng)計，1999年元月至2001年7月，全省發(fā)生圍攻醫(yī)院、毆打醫(yī)務(wù)人員的暴力事件568起，有398名醫(yī)務(wù)人員被打，32人致殘；在醫(yī)院陳尸事件17起；在醫(yī)院拉橫幅、燒紙錢、限制醫(yī)生人身自由事件74起。1去年8月，武漢市六醫(yī)院醫(yī)務(wù)科王女土遭患者硫酸毀容，今年2月，一名患者將選其回家的武漢協(xié)和醫(yī)院救護(hù)車和醫(yī)務(wù)人員扣為人質(zhì)，索要30萬元賠償。2據(jù)介紹，前幾年的醫(yī)療糾紛多數(shù)能通過協(xié)調(diào)解決，賠償最多的也不過兩萬元；而如今糾紛處理越來越難，只要不被鑒定為醫(yī)療事故，患者就會無休止地鬧事，經(jīng)法院判敗的案子也會反復(fù)糾纏?；颊哔r償開價近年來也扶能上，動輒幾十萬元，有的高達(dá)500萬元。3（二）醫(yī)患關(guān)系3、患者的權(quán)益（1）生命權(quán)（2）人身權(quán)（3）健康權(quán)（4）姓名權(quán)（5）肖像權(quán)（6）公平醫(yī)療權(quán)（7）疾病認(rèn)識權(quán)（8）知情同意權(quán)（9）服務(wù)選擇權(quán)（10）名譽(yù)權(quán)（11）隱私保護(hù)權(quán)（12）監(jiān)督權(quán)（13）醫(yī)療文件復(fù)印、復(fù)制權(quán)（14）求償權(quán)（15）免責(zé)權(quán)（16）請求回避權(quán)4、患者的義務(wù)（1）自覺遵守醫(yī)院規(guī)章制度的義務(wù)。（2）積極與醫(yī)師合作的義務(wù)。

（3）尊重醫(yī)務(wù)人員及其勞動的義務(wù)。

（4）自覺維護(hù)醫(yī)院秩序的義務(wù)。

（5）自覺交納醫(yī)療費(fèi)的義務(wù)。

（6）正常出院的義務(wù)：不準(zhǔn)以任何借口長期占據(jù)病床拒不出院。（7）配合尸體常規(guī)處置的義務(wù)。

（8）有避免成為一個病人的義務(wù)。（二）醫(yī)患關(guān)系醫(yī)師（含醫(yī)院）的權(quán)利師的義務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)換原因服務(wù)轉(zhuǎn)換行為尋求更好的服務(wù)競爭無相應(yīng)?？苹颊呔幼〉夭蛔杂X轉(zhuǎn)換開大處方欺騙紅色回扣等不安全道德問題沒反應(yīng)否定反應(yīng)勉強(qiáng)反應(yīng)對服務(wù)失誤的反應(yīng)不禮貌不認(rèn)真服務(wù)接觸失敗賬單錯誤服務(wù)失誤醫(yī)療沒有制約醫(yī)療技術(shù)低下核心服務(wù)失誤價格增長高價難以接受的價格不公平的價格價格地點、時間等待服務(wù)等待預(yù)訂不方便服務(wù)失誤沉默換醫(yī)院就診繼續(xù)在該醫(yī)院就診行動適度行動過激行動向醫(yī)院投訴向第三方抱怨向家庭或朋友抱怨換醫(yī)院就診繼續(xù)在該醫(yī)院就診服務(wù)失誤之后的患者反應(yīng)示意圖中國消協(xié)專家顧問邱寶昌律師講述了他受理的一樁醫(yī)療費(fèi)糾紛案件。011999年，劉女士在京城某著名醫(yī)院住了18天院，但在核算賬目時劉女士發(fā)現(xiàn)，院方收取了她未使用過的霧化吸入器及相應(yīng)藥品的費(fèi)用。經(jīng)過她仔細(xì)的核算后認(rèn)為該院多收費(fèi)、亂收費(fèi)達(dá)27處之多；累計多收4000元左右。劉女士為此將這家醫(yī)院告上法庭，醫(yī)院最后承認(rèn)，在劉女士住院期間花去的15806．79元中，確有4000元左右屬于多收費(fèi)。02案例一位女士六年前在北京某著名的大醫(yī)院作剖腹產(chǎn)手術(shù)，當(dāng)她躺上了手術(shù)臺，主刀醫(yī)生才發(fā)現(xiàn)手術(shù)包內(nèi)缺少一件器械，只得馬上更換手術(shù)包。雖然手術(shù)是成功的，但這個小小的意外卻一直留在她的腦海里揮之不去。她認(rèn)為既然醫(yī)院的工作人員能將器械遺忘在工作間，他們同樣有可能把器械遺留到患者的腹中。她將此事告知所有的同學(xué)，一傳十，十傳百，就連“同學(xué)的同學(xué)”、“同學(xué)的同事”、“同事的同事”也都知道此事，雖然這間醫(yī)院的婦科名氣很大，產(chǎn)婦們寧可到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院生產(chǎn)，也不會選擇這間近在咫尺的醫(yī)院。正是因為她的“有力宣傳”，六年間，該醫(yī)院直接流失了近200臺剖腹產(chǎn)手術(shù)，按照一個人影晌五個人計算，該醫(yī)院六年來間接流失的剖腹產(chǎn)手術(shù)不會少于1000臺。這位女士在不知不覺中充當(dāng)了恐怖主義者的角色，得了個“溫柔的殺手”的稱號。從全國近幾年發(fā)生的醫(yī)療糾紛情況來看，患者中的“恐怖分子”讓醫(yī)務(wù)人員非常頭痛，因此，醫(yī)院除大力提高技術(shù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量外；還在醫(yī)院建立專業(yè)的投訴處理辦公機(jī)構(gòu)，區(qū)分患者的投訴種類，給予法律或內(nèi)部的解決機(jī)制，迅速做出反應(yīng)，及時補(bǔ)救患者的損失。案例--“溫柔的殺手”四、醫(yī)院組織工作中的沖突管理傳統(tǒng)觀點——避免沖突人際關(guān)系觀點——接納沖突相互作用觀點——鼓勵沖突觀念的變遷定義沖突是人與人之間的矛盾以及工作中產(chǎn)生的磨擦現(xiàn)象，我們可以把沖突定義為一個過程，這個過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或要產(chǎn)生消極影響。四、醫(yī)院組織工作中的沖突管理（三）性質(zhì)沖突按其產(chǎn)生的后果可分為兩大類：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。（四）后果1、建設(shè)性沖突產(chǎn)生積極結(jié)果2、破壞性沖突產(chǎn)生消極后果（五）解決方法1、歷史上最早的辦法是消滅對立面，即你死我活的辦法，用調(diào)出、改組、解散一些機(jī)構(gòu)來解決。這種方式的結(jié)局是“一勝一敗”。2、第二種方式是由第三者調(diào)節(jié)或者采取“收買”政策。其結(jié)局是“雙敗”結(jié)局。3、第三種方式是正視矛盾存在，解決問題時針對問題或爭議，而不是針對雙方的個人或團(tuán)體。第四節(jié)醫(yī)院人員編制概念醫(yī)院人員編制就是應(yīng)用現(xiàn)代醫(yī)院的組織管理理論，確定各級各類人員合理編設(shè)的原則和方法。第四節(jié)醫(yī)院人員編制原則和影響因素基本原則功能需要原則2、能級對應(yīng)原則3．合理結(jié)構(gòu)原則4．精簡高效原則5．動態(tài)管理原則6．適度流動原則影響因素任務(wù)輕重2、?？铺攸c3、人員素質(zhì)經(jīng)常性院外任務(wù)5、工作條件6、管理體制現(xiàn)行政策8、醫(yī)院外部因素三、方法第四節(jié)醫(yī)院人員編制醫(yī)院編制總數(shù)的核定

中醫(yī)院人員配備要求

基本計算方法

確定勞動定額方法

經(jīng)驗估算法（2）統(tǒng)計分析法

類推比較法（4）技術(shù)測定法

人員編制定員方法效率定員法（2）設(shè)備定員法（3）崗位定員法（4）比例定員法（5）業(yè)務(wù)分工定員法（6）依據(jù)服務(wù)人口定員法調(diào)整醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)比例，體現(xiàn)以病人為中心的原則3、貫徹相關(guān)法律法規(guī)，努力提高人員整體素質(zhì)擴(kuò)大醫(yī)院人事管理自主權(quán)，因院制宜，按需定編四、醫(yī)院編制改革第四節(jié)醫(yī)院人員編制第五節(jié)醫(yī)院規(guī)章制度醫(yī)院的管理事實上是醫(yī)院組織的管理，是對一群特殊人群（醫(yī)務(wù)人員、病人）的管理。醫(yī)院的規(guī)章制度主要包括醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)體制、醫(yī)療預(yù)防、教學(xué)科研、技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、總務(wù)管理及思想政治工作六個方面。歸納起來，醫(yī)院的規(guī)章制度主要包括醫(yī)院工作制度、醫(yī)院工作人員職責(zé)及醫(yī)院對患者的管理制度三個方面的內(nèi)容：醫(yī)院組織日常工作制度有關(guān)醫(yī)院工作人員職責(zé)的規(guī)定醫(yī)院對病人的管理制度醫(yī)院人力資源管理概述概念人力資源指在一定的社會區(qū)域內(nèi)，能夠作為生產(chǎn)要素投入經(jīng)濟(jì)活動中且可以利用并能夠促進(jìn)和推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的，具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總稱。概述人力資源管理定義人力資源管理是指運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。010204工作性質(zhì)不同（戰(zhàn)略性）組織中的地位不同（重要性）內(nèi)容不同（雇傭關(guān)系）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別概述同素異構(gòu)原理(不同權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系)能及對應(yīng)原理（動態(tài)性、可變性、開放性）人具有能級差別人力資源管理的能級必須按層次具有穩(wěn)定的組織形態(tài)12基本原理概述不同能級應(yīng)表現(xiàn)為不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和榮譽(yù)。能級不是固定和一成不變的，能級原理承認(rèn)能級本身動態(tài)性、可變性和開放性。能級必須與其所處管理級次動態(tài)對應(yīng)。能級與管理級次相互間的對應(yīng)程度標(biāo)志著社會的進(jìn)步和人才使用的狀態(tài)。概述概述DCBA要素有用原理互補(bǔ)增值原理動態(tài)適應(yīng)原理激勵強(qiáng)化原理E公平競爭原理F彈性冗余原理我國衛(wèi)生事業(yè)單位的人事、分配制度發(fā)展歷程?，F(xiàn)階段醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題。管理機(jī)制不靈活，制度落后。管理體制僵化，配置手段單一。分配制度陳舊，忽視潛能開發(fā)。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展及現(xiàn)狀第一節(jié)概述第二節(jié)醫(yī)院員工招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)醫(yī)院員工的招聘與錄用員工招聘概念員工招聘是指醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)實工作需要，按照機(jī)構(gòu)和人員編設(shè)方案，為滿足醫(yī)院對各類人才的需要，有計劃地吸收員工的過程。第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)原則公開原則公平原則公正原則全面原則守法原則第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)擬定招聘計劃開發(fā)招聘策略搜尋對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選對招聘工作進(jìn)行評估3.程序第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)4.渠道01內(nèi)部招聘（2）廣告招聘02網(wǎng)絡(luò)招聘（4）市場招聘03校園招聘（6）員工推薦04臨時雇員（8）獵頭公司第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)員工錄用方法推薦與背景調(diào)查錄用測試工作申請表的使用第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)補(bǔ)償性原則多元最低限制原則混合原則原則從面試問題的結(jié)構(gòu)化程度劃分從面試的組織方式劃分面試的種類第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)醫(yī)院員工的教育與崗前培訓(xùn)內(nèi)容文化素質(zhì)教育醫(yī)學(xué)理論知識和專業(yè)技術(shù)教育醫(yī)德教育服務(wù)藝術(shù)教育管理專業(yè)知識教育第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)個人自學(xué)和師帶徒相結(jié)合舉辦學(xué)術(shù)講座參加學(xué)術(shù)交流外出進(jìn)修和參觀學(xué)習(xí)在職學(xué)歷學(xué)位學(xué)習(xí)專題培訓(xùn)2.方式第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)課堂講授（2）視聽技術(shù)遠(yuǎn)程培訓(xùn)（4）程序化教學(xué)情景模擬（6）案例研究3.方法第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)（二）崗前培訓(xùn)目的及必要性內(nèi)容（1）醫(yī)院背景介紹（2）醫(yī)院規(guī)章制度學(xué)習(xí)和紀(jì)律教育（3）職業(yè)道德服務(wù)藝術(shù)教育（4）有關(guān)專業(yè)知識的教育第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)方式舉辦培訓(xùn)班院內(nèi)參觀相關(guān)崗位見習(xí)學(xué)習(xí)有關(guān)資料培訓(xùn)資料第二節(jié)醫(yī)院員工的招聘、

錄用與教育、培訓(xùn)反應(yīng)2.學(xué)習(xí)行為4.成果（三）效果評估第三節(jié)醫(yī)院員工

考核與薪酬管理醫(yī)院員工的考核意義有利于人員的合理選拔任用有利于可觀評價工作績效，有效獎懲有利于醫(yī)院人力資源開發(fā)內(nèi)容德能勤績試用考核轉(zhuǎn)正考核年度考核技術(shù)考核年度考核第三節(jié)醫(yī)院

員工考核與薪酬管理3.方法自我考評逐級考評同行評議考核法評分量化現(xiàn)場考核考試010203040506第三節(jié)醫(yī)院

員工考核與薪酬管理醫(yī)院員工薪酬管理概念薪酬是指員工因為雇用關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。作用保障作用（2）激勵作用（3）調(diào)節(jié)作用12第三節(jié)醫(yī)院

員工考核與薪酬管理原則適度性原則（2）公平性原則接受性原則（4）激勵性原則多元化原則第三節(jié)醫(yī)院

員工考核與薪酬管理影響因素薪酬制度的類型資力型薪酬（2）技術(shù)性薪酬業(yè)績型薪酬（4）綜合性薪酬TotalQualityManagement&Hospitalmanagement全面質(zhì)量管理與醫(yī)院管理0201案例1實習(xí)護(hù)士從壁櫥最底層的3瓶粉劑中順手拿出其中已用過的一瓶問助產(chǎn)士：“這是不是葡萄糖？”她連頭也未抬，信口答復(fù)：“是！”實習(xí)護(hù)士便配成“糖水”喂了3名嬰兒。次日凌晨1時30分，第一例嬰兒出現(xiàn)呼吸衰竭，搶救50分鐘后無效，于2時20分死亡。醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行討論，認(rèn)為嬰兒死得突然，診斷不清，以致?lián)尵入y以奏效。4時40分，第2例嬰兒出現(xiàn)面部紫紺，呼吸困難；5分鐘后第3例女嬰也出現(xiàn)相同癥狀。立即請來兒科主治醫(yī)師會診，考慮是亞硝酸鈉中毒，雖經(jīng)積極搶救，終因中毒較重，兩名女嬰相繼死亡。某醫(yī)院婦產(chǎn)科值班助產(chǎn)士帶領(lǐng)護(hù)校的實習(xí)生值小夜班。22時30分，兩人一起處理完兩個產(chǎn)婦后，助產(chǎn)士去取夜餐?；貋砗?，實習(xí)護(hù)士準(zhǔn)備給嬰兒配奶，并問助產(chǎn)士怎樣配方，奶粉和水的比例怎樣掌握？答：“一般配就行了”。給嬰兒喂奶完后，即給上午出生的3名嬰兒配葡萄糖水。案例1分析上述案例3名嬰兒死于硝酸鈉中毒。此藥為劇毒藥品，本應(yīng)由專人妥善保管，上鎖存放，但竟然在新生兒配奶用的壁櫥內(nèi)存放此劇毒藥達(dá)幾十年，雖曾有數(shù)人發(fā)現(xiàn)，均未引起重視，足見管理上的嚴(yán)重失職。特別是作為帶教老師的助產(chǎn)士，面對實習(xí)護(hù)士，明知櫥內(nèi)有劇毒藥，本應(yīng)認(rèn)真負(fù)責(zé)，謹(jǐn)慎從事，放手不放眼，而她卻不親自查對，順口便答“是”。以致造成3名嬰兒死亡，完全喪失了一個醫(yī)務(wù)人員應(yīng)有責(zé)任感，是一種失職犯罪行為。助產(chǎn)士是本案的主要責(zé)任者，本例定為一級醫(yī)療責(zé)任事故。事后查實，此3瓶粉劑是已存放十幾年的亞硝酸鈉鹽。由于本科老師人實習(xí)學(xué)生不需配亞硝酸鈉溶液，因而未向?qū)嵙?xí)護(hù)士說明此3瓶粉劑是劇毒藥，不能隨便動用，同時也未加鎖。案例2患者女性，24歲，因腰痛1年，逐漸加重住院。檢查：體溫37度，發(fā)育營養(yǎng)中等，第9、10腰椎明顯凸，拾物實驗（+）。脊柱X線片第9、10腰椎骨破壞、死骨形成，第9-11腰椎有椎旁膿腫。診斷為第9、10腰椎結(jié)核。某大醫(yī)院骨科醫(yī)師甲以個人名義被邀作主刀醫(yī)師，在全麻下經(jīng)胸做病灶清除加植骨手術(shù)。術(shù)中清病灶時，刮出一黃豆粒大小的白色物，助手和本院醫(yī)師乙疑為脊髓，再叫甲看。但甲沒有認(rèn)真視物就說是“膿苔”（后經(jīng)病理證實是脊髓組織）。術(shù)后患者呈弛緩性截癱。經(jīng)當(dāng)?shù)刂委熀妥o(hù)理后，轉(zhuǎn)入甲所在醫(yī)院。截癱平面不見下降，自主膀胱形成，但因善后處理了糾紛，住院2年或始出院回當(dāng)?shù)匦蒺B(yǎng)。案例2分析此案例明顯屬于術(shù)者操作過失，以致刮傷脊髓。據(jù)材料稱，術(shù)者是一名有相當(dāng)教學(xué)和臨床經(jīng)驗的高年資骨科醫(yī)師，當(dāng)助手對刮出物提出疑問時，不予重視，也不認(rèn)真查看刮出組織的外觀，固執(zhí)己見仍繼續(xù)手術(shù)，使患者永久性截癱，造成終身殘廢。本例定為二級醫(yī)療責(zé)任事故。案例3患者男性，52歲，患膽囊炎、膽結(jié)石住院。在連續(xù)硬膜外麻醉下行膽囊切除及膽總管取石術(shù)后。術(shù)者甲（進(jìn)修醫(yī)師）、第一助手（帶教醫(yī)師）、第二助手（實習(xí)生）、器械護(hù)士（丙）、巡回護(hù)士（?。？p合腹膜前，醫(yī)師乙三次囑咐護(hù)士清點紗布，丙、丁兩護(hù)士均報告術(shù)者紗布數(shù)無誤，可以關(guān)腹。手術(shù)結(jié)束后，把病員安全送回病房。數(shù)日后患者腹痛、嘔吐，于術(shù)后第13日晚因粘連性腸梗阻再次手術(shù)探查，開腹后反縣腹腔留有一條紗布，取出后清洗腹腔關(guān)腹。術(shù)后患者恢復(fù)較好，住院2個月，痊愈出院。案例3分析本案例關(guān)腹前醫(yī)師乙三次催促丙、丁護(hù)士清點物品，但由于二人工作態(tài)度不認(rèn)真，很不負(fù)責(zé)任地報告“紗布無誤”，使紗布遺留在腹腔中，致腸梗阻發(fā)生及病員二次手術(shù)之苦。丙、丁二人屬失職行為，為本例事故的主要責(zé)任者，定為三級醫(yī)療責(zé)任事故。TotalQualityManagementisamanagementapproachthatoriginatedinthe1950'sandhassteadilybecomemorepopularsincetheearly1980's.TotalQualityManagement,TQM,isamethodbywhichmanagementandemployeescanbecomeinvolvedinthecontinuousimprovementoftheproductionofgoodsandservices.Itisacombinationofqualityandmanagementtoolsaimedatincreasingbusinessandreducinglossesduetowastefulpractices.Overview介紹TheTQMphilosophyofmanagementiscustomer-oriented.Allmembersofatotalqualitymanagement(control)organizationstrivetosystematicallymanagetheimprovementoftheorganizationthroughtheongoingparticipationofallemployeesinproblemsolvingeffortsacrossfunctionalandhierarchicalboundaries.SomeofthecompanieswhohaveimplementedTQMincludeFordMotorCompany,PhillipsSemiconductor,SGLCarbon,MotorolaandToyotaMotorCompany.

DefinitionofTQM

全面質(zhì)量管理TQMisamanagementphilosophythatseekstointegrateallorganizationalfunctions(marketing,finance,design,engineering,andproduction,customerservice,etc.)tofocusonmeetingcustomerneedsandorganizationalobjectives.TQMviewsanorganizationasacollectionofprocesses.Itmaintainsthatorganizationsmuststrivetocontinuouslyimprovetheseprocessesbyincorporatingtheknowledgeandexperiencesofworkers.ThesimpleobjectiveofTQMis"Dotherightthings,rightthefirsttime,everytime".TQMisinfinitelyvariableandadaptable.Althoughoriginallyappliedtomanufacturingoperations,andforanumberofyearsonlyusedinthatarea,TQMisnowbecomingrecognizedasagenericmanagementtool,justasapplicableinserviceandpublicsectororganizations.TQMmustbepracticedinallactivities,byallpersonnel,inManufacturing,Marketing,Engineering,R&D,Sales,Purchasing,HR,etcPrinciplesofTQMThekeyprinciplesofTQMareasfollowing:ManagementCommitmentPlan(drive,direct)Do(deploy,support,participate)Check(review)Act(recognize,communicate,revise)EmployeeEmpowermentTrainingSuggestionschemeMeasurementandrecognitionExcellenceteamsFactBasedDecisionMakingDOE》13,FMEA》14The7statisticaltoolsTOPS(FORD8D-TeamOrientedProblemSolving)SPC(statisticalprocesscontrol)》12ContinuousImprovementExcellenceteamsCross-functionalprocessmanagementAttain,maintain,improvestandardsSystematicmeasurementandfocusonCONQ21SupplierpartnershipCustomerdrivenstandardsServicerelationshipwithinternalcustomersNevercompromisequality43CustomerFocusSPC-StatisticalProcessControl

統(tǒng)計過程控制Statisticalprocesscontrolistheapplicationofstatisticalmethodstoidentifyandcontrolthespecialcauseofvariationinaprocess.

》9DOE-DesignofExperiments

試驗設(shè)計

ADesignofExperiment(DOE)isastructured,organizedmethodfordeterminingtherelationshipbetweenfactors(Xs)affectingaprocessandtheoutputofthatprocess(Y).

OtherDefinitions:

1-Conductingandanalyzingcontrolledteststoevaluatethefactorsthatcontrolthevalueofaparameterorgroupofparameters.

2-"DesignofExperiments"(DoE)referstoexperimentalmethodsusedtoquantifyindeterminatemeasurementsoffactorsandinteractionsbetweenfactorsstatisticallythroughobservanceofforcedchangesmademethodicallyasdirectedbymathematicallysystematictables.

FMEA-FailureModesandEffectsAnalysis失效模式和效果分析

Aprocedureandtoolsthathelptoidentifyeverypossiblefailuremodeofaprocessorproduct,todetermineitseffectonothersub-itemsandontherequiredfunctionoftheproductorprocess.TheFMEAisalsousedtorank&prioritizethepossiblecausesoffailuresaswellasdevelopandimplementpreventativeactions,withresponsiblepersonsassignedtocarryouttheseactions.

Failuremodesandeffectsanalysis(FMEA)isadisciplinedapproachusedtoidentifypossiblefailuresofaproductorserviceandthendeterminethefrequencyandimpactofthefailure.

》9TheConceptofContinuousImprovementbyTQM持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)TQMismainlyconcernedwithcontinuousimprovementinallwork,fromhighlevelstrategicplanninganddecision-making,todetailedexecutionofworkelementsontheshopfloor.Itstemsfromthebeliefthatmistakescanbeavoidedanddefectscanbeprevented.Itleadstocontinuouslyimprovingresults,inallaspectsofwork,asaresultofcontinuouslyimprovingcapabilities,people,processes,technologyandmachinecapabilities.從宏觀的戰(zhàn)略計劃和決策到具體工作中的細(xì)節(jié)實施，全面質(zhì)量管理主要與工作中的持續(xù)改進(jìn)有關(guān)。這源于這樣一種理念：錯誤和缺陷是可以避免的。由于持續(xù)改進(jìn)的能力，員工，過程，技術(shù)等原因，在工作中的各個方面由此產(chǎn)生了了持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果持續(xù)改進(jìn)的目的不僅僅是提高改進(jìn)的結(jié)果，更重要的是提高未來創(chuàng)造更好結(jié)果的改進(jìn)能力。能力改進(jìn)的五個重要因素是：需求方，提供方，技術(shù)，運(yùn)作，員工能力。Continuousimprovementmustdealnotonlywithimprovingresults,butmoreimportantlywithimprovingcapabilitiestoproducebetterresultsinthefuture.Thefivemajorareasoffocusforcapabilityimprovementaredemandgeneration,supplygeneration,technology,operationsandpeoplecapability.AcentralprincipleofTQMisthatmistakesmaybemadebypeople,butmostofthemarecaused,oratleastpermitted,byfaultysystemsandprocesses.Thismeansthattherootcauseofsuchmistakescanbeidentifiedandeliminated,andrepetitioncanbepreventedbychangingtheprocess.TQM的一個重要原則是錯誤可能是由人為因素造成的，但是絕大多數(shù)的錯誤是由于有缺陷的系統(tǒng)或流程所造成的，至少也是因為這樣有缺陷的系統(tǒng)或流程而提供了錯誤產(chǎn)生的機(jī)會。這意味著這樣的錯誤是可以被鑒別和消除的，通過改進(jìn)流程可以預(yù)防錯誤的重復(fù)發(fā)生。0102Therearethreemajormechanismsofprevention:如何預(yù)防？Preventingmistakes(defects)fromoccurring(Mistake-proofingorPoka-Yoke).1Wheremistakescan'tbeabsolutelyprevented,detectingthemearlytopreventthembeingpasseddownthevalueaddedchain(Inspectionatsourceorbythenextoperation).2Wheremistakesrecur,stoppingproductionuntiltheprocesscanbecorrected,topreventtheproductionofmoredefects.(Stopintime).3從源頭阻止錯誤的產(chǎn)生4不能完全預(yù)防錯誤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，要早期檢查以防止錯誤朝下一個環(huán)節(jié)發(fā)生。5重復(fù)發(fā)送錯誤的環(huán)節(jié)，要及時停止其運(yùn)作過程以防止更多缺陷的產(chǎn)生，直到流程被改正。6ImplementationPrinciplesandProcesses怎樣實施？何時實施？.ApreliminarystepinTQMimplementationistoassesstheorganization'scurrentreality.Relevantpreconditionshavetodowiththeorganization'shistory,itscurrentneeds,precipitatingeventsleadingtoTQM,andtheexistingemployeequalityofworkinglife.Ifthecurrentrealitydoesnotincludeimportantpreconditions,TQMimplementationshouldbedelayeduntiltheorganizationisinastateinwhichTQMislikelytosucceedTQM實施的一個基本步驟是對組織目前狀況的評估。組織的歷史、目前需求、突發(fā)事件和現(xiàn)有員工的素質(zhì)都是TQM實施有關(guān)的先決條件。如果組織當(dāng)前的狀況不包括這些重要的前提條件，TQM應(yīng)該推遲實施，直到組織達(dá)到這樣一種狀態(tài)，既在組織內(nèi)實施TQM極有可能成功的狀態(tài)。Ifanorganizationhasatrackrecordofeffectiveresponsivenesstotheenvironment,andifithasbeenabletosuccessfullychangethewayitoperateswhenneeded,TQMwillbeeasiertoimplement.Ifanorganizationhasbeenhistoricallyreactiveandhasnoskillatimprovingitsoperatingsystems,therewillbebothemployeeskepticismandalackofskilledchangeagents.Ifthisconditionprevails,acomprehensiveprogramofmanagementandleadershipdevelopmentmaybeinstituted.Amanagementauditisagoodassessmenttooltoidentifycurrentlevelsoforganizationalfunctioningandareasinneedofchange.AnorganizationshouldbebasicallyhealthybeforebeginningTQM.Ifithassignificantproblemssuchasaveryunstablefundingbase,weakadministrativesystems,lackofmanagerialskill,orpooremployeemorale,TQMwouldnotbeappropriate.CQIinthehealthcareindustry

持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)在醫(yī)療服務(wù)管理上的應(yīng)用80年代，CQI應(yīng)用于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理，取得了較好效果。1992年美國衛(wèi)生組織聯(lián)合評審委員會（JCAHO）通過新方案，要求全美所有院長必須經(jīng)過持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的原則、方法的培訓(xùn)。實踐證明，CQI可以減少醫(yī)療服務(wù)中的差錯、并發(fā)癥以及傷口感染，減少病人用藥不合理現(xiàn)象及不按時服藥現(xiàn)象，降低病人圍手術(shù)期死亡率，從根本上提高質(zhì)量，降低醫(yī)療成本于減少浪費(fèi)。MethodandProcesses方法與步驟CQI提出了醫(yī)療服務(wù)的9項評價指標(biāo)：服務(wù)水平適宜性持續(xù)性有效性效果效率患者滿意度安全性及時性明確任務(wù)劃定醫(yī)療服務(wù)范圍明確醫(yī)療服務(wù)重要方面確定指標(biāo)建立評價標(biāo)準(zhǔn)收集整理資料評價提出建立行動提高醫(yī)療質(zhì)量評定效果保證質(zhì)量提高的連續(xù)性與相關(guān)個人與集體交流結(jié)果組織領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)計和發(fā)展持續(xù)提高質(zhì)量的道路；選定提高和評估的重點；明確主要功能和流程，治療及其他組織的活動確定關(guān)鍵功能和治療程序成立提供醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)的小組；選定指標(biāo)確定每一個指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選擇標(biāo)準(zhǔn)評價模式明確推薦指標(biāo)的來源和資料收集方式；設(shè)計最終資料的收集方式和其他途徑收集資料確定評價實績；考慮有利于確定重點的反饋信息；確定評估的重點；著手評估評價醫(yī)療服務(wù)是否得到提高（A）；假若沒有（B），采取新的行動方案，重復(fù)（A）和（B），直到提高可以實現(xiàn)和維持，持續(xù)監(jiān)督，周期性評價監(jiān)測重點小組吧結(jié)論、結(jié)果和措施與領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)個人、組織和服務(wù)部門進(jìn)行交流，必要時江信息廣泛傳播，注意收集得到的反饋信息Principleoftotalqualitymanagement1inhospital醫(yī)院全面質(zhì)量管理的原則和理念2顧客第一》253全員參與》264過程管理》275持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)6數(shù)據(jù)化原則7系統(tǒng)性原則8

病人，病人家屬

外部顧客社區(qū)居民

與醫(yī)院提供服務(wù)相關(guān)單位

社會公益機(jī)構(gòu)醫(yī)院顧客醫(yī)院固定性人員內(nèi)部顧客

研究生

非固定性人員實習(xí)生進(jìn)修生護(hù)工》24Maslow'sHierarchyofNeeds

全員參與的核心是調(diào)動人的積極性。如何調(diào)動人的積極性？靠教育靠規(guī)范》24與病人診療直接提供服務(wù)保障過程管理：醫(yī)療器械管理、藥事管理、采供血管理、衛(wèi)生被服管理、營養(yǎng)膳食管理、醫(yī)療收費(fèi)服務(wù)管理等。病人診療過程管理：門、急診診療服務(wù)過程、住院診療服務(wù)過程、醫(yī)技診療服務(wù)過程、護(hù)理服務(wù)過程等。與病人診療間接提供服務(wù)保障過程管理：營房設(shè)備設(shè)施管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)管理和運(yùn)行控制、通信管理、車輛管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、治安保衛(wèi)管理、院內(nèi)感染管理、放射衛(wèi)生防護(hù)管理等?！?4010203病人就診過程劃分指標(biāo)名稱解釋臨床初診與臨床確診符合率反映醫(yī)院對病人入院時的初步診斷水平。診療質(zhì)量臨床診斷與病理診斷符合率判定臨床診斷有無錯誤的最可靠、最公正的依據(jù)。手術(shù)前后診斷符合率反映外科診斷質(zhì)量患者入院到確診的平均天數(shù)反映確診是否及時單病種治愈率反映治療質(zhì)量。治療質(zhì)量單病種病死率從反面反映治療質(zhì)量同一疾病反復(fù)住院率反映治療是否有效和徹底搶救危重病人成功率反映搶救危重病人