自考《招聘管理》考試資料

自考《招聘管理》考試資料

第一章招聘管理導論

1、招聘管理的概念：

所謂招聘，狹義上是指當組織出現(xiàn)人力資源(HR)需求后，借助

一定的渠道吸引或尋找具備任職資格或適合者，并采取科學適用

的方法從中甄選和確定合適的候選者予以聘用的工作過程。廣義

的員工招聘包括招募、選拔、錄用、評估等一系列管理活動。

招聘管理(RecruitmentManagement)就是對組織所需的人力資

源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動,并加以計劃、組

織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學化管理，借以保證一定數(shù)量和質量

的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要.

2、招聘管理的內容

招募(Recruiting)：主要目的是吸引求職者的注意，宣傳組織形

象，擴大組織在勞動力市場中的影響力，把組織所需的潛在員工

盡量吸引過來.甄選(Selection)：是從職位申請者中選出組織

需求的最合適人員的過程.錄用(Employment)：目的是幫助新員

工適應工作崗位，盡快熟悉和駕馭工作內容。評估(Assessment)

3、招聘管理的作用

A有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。B

有效的招聘管理會減少員工培訓負擔。

C有效的招聘管理會增強團隊工作士氣。D有效的招聘管理會減

少勞動糾紛的發(fā)生率。

E有效的招聘管理會提高組織的績效水平。

4、招聘管理的原則

（1）合法性原則。嚴格遵守國家相關法律和政策的規(guī)定，不得

違背法律法規(guī)要求。

（2）公平競爭原則。在招聘過程中，應當平等對待所有的應聘

者，努力營造一種公平競爭的氛圍，從而有利于優(yōu)秀人才脫穎而

出。

（3）公開原則。公開原則是指把招聘的崗位、需求人數(shù)、所需

人員的資格條件、招聘工作的起始及截止日期、待遇條件等向社

會公開。

（4）真實性原則。（5）全面性原則。（6）合適性原則。（7）

效益原則。（8）內外兼顧原則。

5、招聘管理的職能：

招聘任務的提出有如下幾種情況：一是新組建一個企業(yè)或一個部

H;二是企業(yè)或部門的業(yè)務的擴大，人手不夠；三是員工隊伍結

構調整，需要引進所需人員；四是因晉升、調配、辭退、辭職等

原因造成職位空缺，需補充人員；五是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力

資源戰(zhàn)略的規(guī)劃或預測需提前培養(yǎng)或儲備一批人才。

職能：吸引人才/儲備人才/補充人才/調節(jié)人才

6、招聘管理的發(fā)展

“人力資源管理”是20世紀60年代在西方出現(xiàn)的一種管理新概

念。

以知識為對象的管理呈現(xiàn)如下特點：

⑴組織善于運用全球信息網絡⑵高度重視員工知識素質的提

高和潛能的發(fā)展

⑶充分利用領導集體和專家隊伍的知識和智慧⑷人們對學習

的認識從個人層次提高到組織層次

傳統(tǒng)的選拔是“產品導向的”未來的選拔是“服務導向的”

2007年6月29日，《中華人民共和國勞動合同法》經過全國人

大常委會第28次會議審議，獲得高票通過，并于2008年1月1

日起施行。《就業(yè)服務與就業(yè)管理規(guī)定》也于2008年1月1日

起正式實施。

7、招聘管理的經濟與社會環(huán)境

美國管理學教授理查德.L.達夫特在分析組織環(huán)境時指出，“組

織環(huán)境就可以定義為存在于組織邊界之外的并對組織具有潛在

或部分影響的所有因素”，并做出了任務環(huán)境和一般環(huán)境的分類。

任務環(huán)境和一般環(huán)境的區(qū)分在于對組織的影響是直接的還是間

接的，具有直接影響作用的是任務環(huán)境，具有間接影響作用的是

一般環(huán)境。

經濟環(huán)境影響因素主要是經濟制度、經濟發(fā)展周期和國家的經濟

政策。

經濟在運行過程中，會出現(xiàn)繁榮與衰退的周期性交替。經濟學家

依據(jù)實際情況，提出了2種勞動參與假說

（1）附加性勞動力假說在經濟不景氣時，女性勞動者在勞動力

市場上數(shù)量會增加。

（2）悲觀性勞動力假說在經濟不景氣時，女性就業(yè)者在勞動力

市場上數(shù)量會減少。

所謂人力資本，是指個人所擁有的知識和行為的生產潛能。

所謂社會資本，是指組織中人與人強烈的、善意的、可信的和合

作的關系產生的生產潛能。

所謂電子商務就是管理者通過互聯(lián)網展開全方位的經營管理。

8、招聘管理的內部環(huán)境

影響招聘管理的因素主要有組織戰(zhàn)略、組織經營狀況、組織管理

水平和組織管理結構、組織文化等諸多因素。（一）組織戰(zhàn)略。

（二）組織經營狀況。

（三）組織管理水平和組織結構。組織的管理水平是指組織管理

生產經營活動的技術與方法所達到的先進程度。虛擬組織能夠利

用互聯(lián)網，提供能夠滿足市場需求的產品設計給生產型合作伙

伴，而無需設立自己的生產單位。（四）組織文化。組織文化是

組織在一定社會經濟文化背景下，在長期生產經營中，逐步形成

和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準

則、生活信念、傳統(tǒng)習慣，等等。組織文化在組織管理中的主要

作用在于：

（1）激勵作用?？梢约钇饐T工無比的自豪感和主人翁的責任

感，從而轉化為推動組織群體前進的動力。

（2）凝聚作用。能夠在組織內部造成一種和諧、公平、友好的

氛圍，促進全體員工的團結、信任、理解和相互支持，使之形成

群體的向心力。

（3）規(guī)范作用。（4）穩(wěn)定作用。

9、招聘管理的法律環(huán)境

1994年7月5日頒布的《中華人民共和國勞動法》

出現(xiàn)勞動力市場上較為普遍的歧視種類有：（1）地域歧視（2）

性別歧視（3）年齡歧視（4）升高歧視（5）對“乙肝病菌攜帶

者”的歧視

在員工的招聘錄用階段，可能會發(fā)生的法律風險主要有如下幾

類：

（1）告知義務的履行。（2）招聘廣告的不規(guī)范。（3）求職者

弄虛作假。（4）使用派遣工。（5）勞動合同的簽訂。在簽訂勞

動合同時，須注意以下幾個方面的問題：

（1）《勞動合同法》明確規(guī)定了試用期的長短。

（2）在勞動合同中應明確約定試用期及轉正后所執(zhí)行的薪資結

構、薪資數(shù)額、支付方式、扣繳個人所得稅額、繳納社會保險等

有關事項。

（3）可在勞動合同中約定違約金。（4）為了保護企業(yè)的商業(yè)機

密。

（5）不能要求員工提供押金、保險金等，也不能扣留員工的身

份證等證件，否則將會被處以罰款。

我國招聘管理法律環(huán)境的改進

（1）完善立法。（2）加強宣傳教育。（3）設立平等就業(yè)機會

委員會。

第二章招聘管理流程與策劃

1、招聘工作一般遵循以下程序：①制訂招聘計劃②報批招聘計

劃③實施招聘計劃④甄選⑤體檢和錄用⑥招聘評估

2、招聘對象素質的內容：

人們的職業(yè)素質的結構包括能力、人格、理念方面的素質和身心

健康方面的素質。

所謂智力，是指人認識客觀事物并運用知識解決實際問題的能

力，也就是人的“聰明程度”。

所謂知識，是指人們頭腦中所記憶的經驗和理論，或者說是頭腦

中儲存的信息。

從社會職業(yè)勞動的角度看，知識分為三個部分：一是一般知識或

者說普通知識，它反映一個勞動者的一般文化水平；二是專業(yè)理

論知識；三是工作經驗與操作知識。

典型氣質者的心理特點：膽汁質、多血質、黏液質、抑郁質

霍蘭德的職業(yè)人格分類包括現(xiàn)實型、調研型、藝術型、社會型、

企業(yè)型和常規(guī)型六種類型。

理念因素的內容包括以下幾個方面：

（-）責任心（二）意志力（三）觀念觀念，也可以看做是“價

值觀”，它是人們對于社會事物的根本看法，由此還導致對社會

事物的基本態(tài)度，以致進一步導致人的行為方式。（四）道德修

養(yǎng)

3、人力資源規(guī)劃的概念：

廣義上來講，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及

組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要

求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。

狹義上來講，人力資源規(guī)劃就是指具體的提供人力資源的行動計

劃，如人力資源招聘選拔計劃、薪酬計劃、培訓計劃、晉升計劃,

等等。

4、人力資源規(guī)劃的意義：

⑴高層管理者可以更多地了解經營決策中與人力資源有關的問

題，加深對人力資源管理的重要性的認識。⑵管理層可在人力資

源費用變得難以控制或過度花費之前，采取措施來預防各種失

調，并由此使勞動力成本得以降低。⑶由于在實際雇傭員工前,

已經預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來

發(fā)現(xiàn)人才⑷在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女

和少數(shù)群體成員⑸經理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃

5、人力資源規(guī)劃的內容和程序

企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次的內容：一是人力資源的總體規(guī)

劃；二是具體的人力資源業(yè)務規(guī)劃。

(-)內容

(01)人力資源總體規(guī)劃(02)崗位編制規(guī)劃(03)人員檔案歸

類。(04)人力資源供求平衡規(guī)劃。(05)人員晉升規(guī)劃(06)

人員招聘補充規(guī)劃(07)培訓開發(fā)規(guī)劃(08)工資規(guī)劃(09)薪

酬福利規(guī)劃(10)人力資源職業(yè)生涯發(fā)展計劃(11)人力資源預

算

(二)人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃從大的方面需要四個過程：

1、企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源需求分析

2、人力資源盤點

3、人力資源供給預測

4、人力資源規(guī)劃策略的制定

6、人力資源供求預測

(-)人力資源的需求預測

(1)德爾菲法：是一種有反饋咨詢的調查方法，由負責組織預

測的人員將要解決的問題(預測人力資源供求)及相關信息以調

查問卷的方式發(fā)給各位預測專家，由他們進行預測，并將預測方

案在規(guī)定時間內收回。負責組織預測的人員將專家的建議匯總起

來再發(fā)給各位專家二次預測，如此反復，直到最終取得專家基本

達成共識方案為止。(2)經驗預測法：經驗預測法可以采用“自

下而上”和“自上而下”兩種方式。

(3)工作負荷法(4)比率分析法(5)趨勢分析法(6)回歸分

析預測法

(二)人力資源的供給預測

A、企業(yè)外部人力資源供給預測

(1)分析影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。具體分析如下：

a、經濟因素(如產品市場條件)。

b、各種政策、法律、法規(guī)的因素。

c、某些人力資源的生成數(shù)量。

(2)外部人力資源供給預測的方法。具體分析如下：

a、查閱現(xiàn)有資料。

b、直接調查有關信息。有效方法：對高校提供的畢業(yè)生源的調

查。

c、對雇用人員和應聘人員的分析。

B、企業(yè)內部人力資源供給預測

(1)分析影響企業(yè)內部人力資源供給的因素。具體分析如下：

a、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行統(tǒng)計，了解企業(yè)員工現(xiàn)有的數(shù)量

和配置。

b、分析企業(yè)的職位調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工

調整的比例。

c、向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調整情況。

d、將企業(yè)員工調整的比例及各部門人事調整情況匯總，得出企

業(yè)內部人力資源供給的影響因素。

(2)內部人力資源供給預測的方法。具體分析如下：

a、技術調查法。

b、內部員工流動可能性矩陣圖。

c、馬科夫轉換矩陣。

7、招聘策劃的內容

（1）精心組建招聘隊伍（2）正確選擇招聘時間（3）恰當選擇

招聘地點

第三章招聘渠道設計

1、內部招聘的含義：內部招聘是指在單位出現(xiàn)職位空缺后，從

單位內部選擇合適的人來填補這個位置。

利用管理信息系統(tǒng)進行的內部招聘有以下幾種：

①內部提升：當企業(yè)中有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓

企業(yè)內部符合條件的員工從一個較低層級的崗位

晉升到一個較高層級的崗位的過程就是內部提升。

②內部調用：在同級或略有下降的崗位中調換員工的工作。

③返聘：組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再召

回來工作。

2、外部招聘的含義：外部招聘亦稱社會招聘。它往往是在內部

招聘不能滿足企業(yè)需要，特別是在企業(yè)處于初創(chuàng)期、快速成長期,

或者企業(yè)因產業(yè)結構調整而需要大批中高層技術或管理人員或

者想獲得能夠提供新思想的并具有

不同背景的員工時，將視線轉向社會這個廣闊的人力資源市場，

選用外部招聘渠道來吸引所需人員。

（-）雇員推薦

由員工推薦求職人員，經過競爭和測試后錄用。

優(yōu)點：（1）比起刊登廣告、通過人才中介公司等征才渠道，雇

員推薦成本比較低。（2）當雇員推薦求職者時，對方通常都已

得知公司情形，并且已經準備好轉換工作，公司可以盡快面試或

雇用，縮短招聘時間。（3）雇員一般不會推薦不合適或不可靠

的應征者，因此成為替公司篩選人才的過濾網。通過員工找到求

職者，一般比通過廣告吸引的求職者的素質高。（4）由于被介

紹者已對工作及企業(yè)的性質有相當?shù)牧私?，工作時可以減少因生

疏而帶來的不安和恐懼感，從而可以降低辭職率。

（二）求職者自薦

（三）招聘廣告

（四）校園招聘

企業(yè)進校園招聘主要有以下方式：一是企業(yè)直接到相關學校的院

系招人，這類企業(yè)的招聘針對性很強；二是企業(yè)參加學校舉辦的

人才招聘會，或通過校園網站發(fā)布招聘信息；三是企業(yè)派出專門

人員，到校園進行專場招聘會或宣講會。第一種方式企業(yè)直接針

對目標人才，針對性強，效率高；第二種學校搭臺，企業(yè)唱戲；

第三種方式，是企業(yè)自己搭臺唱戲。一般的大型企業(yè)采用第三種

方式，中小企業(yè)采用第二種方式。對于專業(yè)性比較強的人才，則

采用第一種方式。

校園招聘的流程：招聘宣傳一一舉辦校園宣講會——篩選簡歷

——筆試面試——錄用簽約

校園招聘的五大變化：

1、整體形勢供需兩旺，專業(yè)供求基本平衡。

2、少數(shù)類別專業(yè)生源社會需求旺盛，但優(yōu)秀生源供給不足。

3、個別專業(yè)畢業(yè)生生源充沛，但社會需要反應冷淡。

4、學習的專業(yè)、學校、語言能力在企業(yè)、單位評價人才時的重

要性更加明顯。

5、企業(yè)對學歷的要求趨于理性。

校園招聘形式的延伸：①校園宣講會②實習生或管理培訓生計劃

③職業(yè)技能或商業(yè)大賽④獎學金計劃

（五）網絡招聘：也稱在線招聘或者電子招聘，是指利用互聯(lián)網

技術進行的一種全新的招聘方式。

獵頭和人才中介可以界定為特殊的招聘方式，即由企業(yè)方將招聘

工作中的信息發(fā)布、簡歷收集及部分面試工作外包給第三方；網

絡招聘相對比較普通的招聘方式而言可以定義為新型的招聘方

式；除兩者外的其他招聘方式則可以定義為傳統(tǒng)招聘方式。

網絡招聘是兩岸企業(yè)采用比例最高的招聘方式。

有效實施網絡招聘的策略

（1）發(fā)布招聘信息：①利用招聘網站進行職位發(fā)布②登招聘廣

告③利用BBS發(fā)布④在企業(yè)主頁發(fā)布招聘信息（2）收集、整理

信息與安排面試（3）進行電子面試：①利用電子郵件②利用聊

天工具③視頻面試④在線測評（六）中介獵頭招聘

一般而言，在下列幾種情況下，適合采用人才中介機構的方式：

一是用人單位根據(jù)過去的經驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到足夠數(shù)量的合適

申請人；二是用人單位只需要招聘很小數(shù)量的員工，或者是要為

新的工作崗位招聘人力，專門設計和實施一個詳盡的招聘方案得

不償失；三是用人企業(yè)給予填充某一關鍵崗位的空缺；用人單位

試圖招聘到那些現(xiàn)在正在就業(yè)的員工，尤其是勞動力市場供給緊

張的情況下更是如此；四是用人企業(yè)在目標勞動力市場上缺乏招

聘經驗時；五是企業(yè)中沒有自己的人力資源部門，因而不能較快

進行人員的招聘和篩選工作；六是企業(yè)中雖然有自己的人力資源

管理部門或專責人員，但是由于種種原因不能從事人員的招聘和

篩選工作。

中國獵頭行業(yè)發(fā)展趨勢

（1）行業(yè)細分。（2）人員細分。（3）定位細分。（4）客戶細

分。（5）全國性或國際性獵頭將更具優(yōu)勢。

獵頭公司分類：

（1）國際獵頭和本地獵頭。（2）綜合獵頭和行業(yè)獵頭。（3）

高端獵頭和中低端獵頭。

獵頭公司開展業(yè)務的主要工作步驟如下：

A分析、評估客戶需求。B制訂并實施搜尋方案。C篩選候選人。

D面試、評估候選人。E推薦候選人并安排面試

F咨詢與后繼服務

第四章筆試與面試技術

1、筆試的含義：

筆試是一種常用的考核方法，它是用人單位采用書面形式對求職

者所掌握的基本知識、專業(yè)知識、文化素質和心理健康等綜合素

質進行的考查和評估。

筆試的作用：

一是用人單位對求職者的專業(yè)知識及文字表達能力和書寫態(tài)度

等綜合能力的一次有據(jù)可查的測試。

二是防止任人唯親等不正之風，也可以作為求職者能力的留檔記

錄。

三是筆試得分比較可靠，對求職者比較公平。四是筆試是用人單

位測試求職者能力的主要依據(jù)。

筆試的種類：

（-）測驗式的筆試（二）專業(yè)知識考試（三）論文筆試（四）

作文筆試

（五）國家公務員錄用考試中央國家機關的各類招考職位按性質

和權責的不同分為A、B兩類。A類筆試公共課為《行政職業(yè)能

力測驗》和《申論》；B類筆試公共課為《行政職業(yè)能力測驗》。

2、筆試的方法和技巧

筆試題目特點是：A問題明確、簡練B出題量大C問題涉及面

廣D問題的難度適當E多項選擇中的選擇小題多

筆試的技巧方法得當：①歸納提練法②系統(tǒng)排列法③“厚書變薄”

法④串聯(lián)建構法

筆試是篩選簡歷后的第一個甄選環(huán)節(jié)。

3、面試的含義：是一種在特定場景下以面對面的交談與觀察為

主要手段的甄選技術，是由表及里地測評應試者有關素質的方

法。它在人力資源招聘中被大量使用。

面試的特點：1、對象的單一性。2、內容的靈活性。3、信息的

復合性。4、交流的直接性和互動性。5、判斷的直覺性。

面試的類型：（一）定型式面試（二）結構性面試（三）非定型

式面試

（四）系列式面試（五）陪審團式面試（六）壓力性面試

開場階段時間一般在5分鐘以內

5、面試的技巧：

行為面試法：采用一種提問形式，就是與過去行為相關的問題,

與以往行為相關的面試最為普遍和通用

面試提問的STAR原則STAR：Situation（背景）、Target（目

標）、Action（行為）、Result（結果）

6、控制面試偏見：

（1）第一印象產生的偏見（2）暈輪效應（3）因相似而引起的

偏見

（4）首因與近因效應（5）樹立“標桿”（6）招聘壓力帶來的

偏見。

第五章心理測驗與評價中心技術

1、心理測驗含義：心理測驗主要是通過對人的一組可觀測的樣

本行為，進行有系統(tǒng)的測量，來推論人的心理特點。

特點：（1）心理測驗是對個體行為的測量。（2）心理測驗是對

代表性行為樣本的測量。（3）心理測驗和行為樣組不一定是真

實行為，而往往是概括化了的行為反應。(4)心理測驗是一種

標準化了的測驗。(5)心理測驗是一種力求客觀化的測量手段。

(6)心理測驗一般具有較高的可靠性和有效性。

2、心理測驗的種類：根據(jù)不同的標準，心理測驗可以劃分為不

同的類型。例如，根據(jù)測驗的目的不同，可以將心

理測驗劃分為描述性、預測性、診斷咨詢性、挑選性、配備性、

計劃性、研究性等類型；根據(jù)測驗的材料特點不同，可劃分為個

別測驗和團體測驗。倘若依據(jù)測驗的具體對象不同，可將心理測

驗劃分為認知測驗和人格測驗。

(1)認知測驗：測評的是人的認知行為，它主要包括以下三種形

式：

A、智力測驗就是對智力的科學測驗，它主要測驗一個人的思維

能力、學習能力和適應環(huán)境的能力。

B成就測驗C能力傾向測驗

(2)人格測驗：就是對人在工作中所體現(xiàn)出的態(tài)度、興趣、氣質、

自信心、價值觀、動機與品德等的測驗。

3、能力傾向測驗

功能：①診斷功能②預測功能

種類：①特殊能力測驗：飛行、音樂、美術、文書、機械、操作

能力測試。

②一般能力測驗：判斷推理能力測評、思維能力測評、創(chuàng)造力或

創(chuàng)新能力測試、社會能力測評

4、人格測驗的含義：

廣義的人格是指一個人的整體精神面貌，即個體具有的所有品

質、特征和行為多個體差異的總和。

狹義的人格是指一個人在一定情境下，經常表現(xiàn)出來的典型行為

和人格品質。

人格測驗就是用業(yè)已標準化的測驗工具，引發(fā)受測者陳述自己的

看法，然后對結果進行統(tǒng)計處理，研究分析，從而對人的價值觀、

態(tài)度、情緒、氣質、性格等素質特征進行測量與評價的一種心理

測驗方法。

人格測驗的種類：

A問卷法

常用人格自陳量表有：明尼蘇達多項人格問卷、卡特爾16因素

測驗（16PE）、愛德華個人興趣量表、艾森克人格問卷、青年性

格問卷

B投射法

投射測驗：（1）羅夏克墨跡測驗。目前管理人才評估上最可靠、

最準確的投射測驗工具。

（2）主題統(tǒng)覺測驗。由美國心理學家默里提出的。

人格測驗的內容：

（1）需要與動機馬斯洛的需要層次論最具代表性（2）興趣（3）

價值觀（4）氣質（5）性格

5、心理測驗應用時的注意事項：統(tǒng)一指導語、統(tǒng)一時限、統(tǒng)一

評分、確立常模、減少心理測驗的局限性

6、評價中心是現(xiàn)代人員素質測評的一種新方法，它起源于德國

心理學家哈茨霍思等人在1929年建立的一套用于挑選軍官的多

項評價程序。它實際上是把應聘者置于一個模擬的工作環(huán)境中，

采用多種評價技術,觀察和評價應聘者在該模擬工作環(huán)境下的心

理和能力。

7、評價中心這種甄選方法的主要形式包括公文筐測驗、無領導

小組討論、角色扮演、管理游戲、事實判斷

(1)公文筐測驗：作為評價中心用得最多的一種測評形式，它

是一種情景模擬測驗，是測試應聘者在實際的管理工作中掌握、

分析和處理各種信息，以及在此基礎上做出決策的技術和能力。

特點：靈活性、平等性、直接性、培訓性、預測性。

(2)無領導小組討論：在無領導小組討論這種測評形式中，安

排互不相識的應聘者，組成一個臨時的任務小組，每組6-8人不

等，不指定負責人，大家地位平等，要求就給定的任務進行討論,

最后要拿出小組決策意見。

評價要素：組織行為、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團隊意

識、成熟度。

優(yōu)點：①能檢測出筆試和面試無法測出的能力和素質②能觀察到

應聘者之間的相互作用③能夠涉及應聘者的多種能力要素和個

性特征④能使應聘者在無意之中暴露自己各個方面的特點⑤能

使應聘者有平等的發(fā)揮機會從而很快地表現(xiàn)出個體的差異⑥能

對競爭同一崗位的應聘者同時進行比較

缺點：對測試的題目要求高，對考官的評分技術要求高，一致性

很難達到較高的程度，應聘者有存在做戲、表演或偽裝的可能性,

時間較長、費用相對高。

（3）角色扮演管理游戲事實判斷：角色扮演是用以測評人際關

系處理能力的情景模似活動，在這種活動中，主試者設置了一系

列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求幾個應聘者分別扮演不同的

角色，去處理各種不同的矛盾，考官通過對應聘者在扮演不同角

色時表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測試其素質和潛能。

評價要素：角色變化能力、角色的外表、角色的表現(xiàn)行為、其他

方面

（4）管理游戲事實判斷（5）事實判斷

8、評價中心的優(yōu)點：形象逼真性動態(tài)性綜合性

評價中心的缺點：（1）評價中心操作難度大，技術要求高，一

般人很難掌握（2）應用范圍小（3）成本大，耗時間

第六章人員甄選與錄用

1、人員甄選

甄選的作用：①增強組織競爭力的基礎。②提高招聘效益的關鍵。

③避免或降低勞動糾紛的前提。

甄選的理論基礎：個體差異性、測量與評價、定性與定量、靜態(tài)

與動態(tài)

甄選的原則：因事?lián)袢嗽瓌t、入職匹配原則、用人所長原則、德

才兼?zhèn)湓瓌t

甄選的影響因素：組織狀況、組織等級、決策速度、應聘者數(shù)量、

試用期

人員甄選程序九步驟：a、接見申請人b、填寫申請表c、初步

面談d、測驗e、深入面試f、審查背景和資格g、錄用決策h、

體格檢查i、安排工作崗位

2、素質

素質是內在于人體之中的一種基質，是個體完成特定工作活動所

必須具備的基本條件與基本特點，它體現(xiàn)在每個人的行為和績效

之中。

素質一般包括心理素質、品德素質、能力素質、文化素質和身體

素質五個方面，也有人將它劃分為德、識、才、學和做五個要素。

3、人員素質測評：

含義：人員素質測評是指測評主體從特定的人力資源管理目的出

發(fā)，運用各種測量技術，收集受測人在主要活動領域中的表征信

息，對人的素質進行全面系統(tǒng)的評價，以求對人有客觀、全面、

深入的了解，從而為人力資源開發(fā)和管理提供科學的決策依據(jù)。

人員素質測評的理論支持:①崗位差異原理②個體差異原理③量

化原理

4、素質測評指標體系的構建

人員素質測評指標=測評要素+測評標志+測評標度

測評標志的形式：評語短句式、設問提示式、方向指示式

測評標度的形式：量詞式標度、等級式標度、數(shù)量式標度

5、錄用程序流程：分為背景調查核實、體檢和簽訂勞動合同三

個環(huán)節(jié)。

6、背景調查核實

(1)背景調查核實通常是用人單位通過第三者對應聘者的情況

進行了解和驗證。

(2)背景核查的主要內容：學歷水平、檔案記錄、工作經歷

(3)背景核查的主要流程：選擇核查時間(面試結束與安排上

崗間隙)、列出一張調查表、證明材料的參考價值(4)背景核

查過程中應注意的問題有：

①只調查與工作有關的情況，并以書面的形式記錄以證明將來的

錄用或拒絕是有依據(jù)的，避免核查過程中涉

及隱私問題而引起法律糾紛。

②重視客觀內容的調查核實，忽略應聘者的性格等方面的主觀評

價內容。

③慎重選擇第三者，要求對方盡可能使用公開的記錄來評價員工

的工作情況，避免偏見的影響。

④估計調查材料的可靠程度，一般來說，應聘者的直接上司的評

價要比人力資源管理人員的評價更為可信。

⑤在獲得可靠的背景核查材料之后，應將其與應聘者的其他材料

放在一起，并保證這些材料的安全，只有那

些必要的人才能看到。

7、勞動合同的定義：勞動合同是勞動者與用人單位確定勞動關

系、明確雙方權利與義務的協(xié)議，是用人單位與勞動者之間形成

勞動關系的基本形式。

8、勞動合同的主要內容：①勞動關系主體②勞動合同客體③勞

動合同的權利和義務

9、勞動合同必備條款包括：勞動合同期限、工作內容、勞動保

護和勞動條件、勞動報酬、勞動紀律、勞動合同終止條件、違反

勞動合同的責任

10、簽訂勞動合同時的注意事項

①注意區(qū)分試用期、見習期與實習期

試用期最長不得超過六個月。合同期限不滿六個月的，不得設試

用期；滿六個月不滿一年的，試用期不得超過一個月；滿一年不

滿三年的，試用期不得超過三個月；滿三年的，試用期不得超過

六個月。

見習期限一般為六個月，最長不超過一年。

第七章招聘評估

1、招聘評估的含義：

招聘評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。招聘評估通過對錄

用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即通過錄用員工質量

的評估，檢驗招聘方法的有效性，有利于招聘方法的改進。同時,

招聘評估通過成本與效益核算能夠掌握招聘的費用支出情況，區(qū)

分哪些是應支出項目，哪些是不應支出項目，這有利于降低今后

招聘成本，有利于為

組織提高招聘效益。

評估招聘工作有如下標準：

a有效性b可靠性c客觀性

2、招聘評估的作用：

①有利于為組織節(jié)省開支。

②錄用員工數(shù)量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個重要方面，

通過數(shù)量評估，分析在數(shù)量上滿足與不滿足需求

的原因，有利于找出各招聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處，改進招聘工作。

同時，通過錄用人員數(shù)量與招聘計劃數(shù)量的比較，為人力資源規(guī)

劃的修訂提供了依據(jù)。

③錄用員工質量的評估是對員工的工作績效、行為、實際能力、

工作潛力的評估，它是檢驗招聘的工作成果與方

法的有效性的另一個重要方面。質量評估既有利于招聘方法的改

進，又為員工培訓、績效評估提供了必要的信息。

④信度評估與效度評估是對招聘過程中所使用的各種甄選方法

的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘

工作的質量。

3、錄用人員數(shù)量評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方

面進行。計算公式為：

錄用比=錄用人數(shù)+應聘人數(shù)又100%

招聘完成比=錄用人數(shù)+計劃招聘人數(shù)X100%

應聘比=應聘人數(shù)+計劃招聘人數(shù)X100%

4、招聘成本效益評估：是指招聘中的費用進行調查、核實，并

對照預算進行評估的過程。

招聘核算是指對招聘的經費使用情況進行度量、審計、計算、記

錄等的總稱。

⑴招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本兩部分：

A、招聘總成本

招聘成本是為確定組織所需的人力資源的內外來源、發(fā)布組織對

人力資源的需求信息、吸引所需的內外人力資源所發(fā)生的費用。

招聘成本=直接勞務費+直接業(yè)務費+間接管理費+預付費用

B、招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。