JY公司薪酬管理的不足及寬帶薪酬體系設計-畢業(yè)論文

xx大學畢業(yè)論文摘要在我國，中小企業(yè)在社會和經濟發(fā)展方面扮演著重要角色，體現(xiàn)在促進就業(yè)、豐富市場、保持社會穩(wěn)定、改善人民群眾生活水平等方面。但是，薪酬管理是制約中小企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。隨著企業(yè)組織結構扁平化，傳統(tǒng)薪酬體系已不再適用，寬帶薪酬應運而生。在JY公司，原來的薪酬體系存在缺陷，員工對薪酬滿意程度不高，不利于公司的業(yè)績提高和長遠發(fā)展。本文在寬帶薪酬相關理論知識基礎之上，通過問卷調查方式，找出JY公司薪酬管理方面存在的不足，針對這些問題，用寬帶薪酬的思想進行改進完善，對薪酬體系重新設計。合理的薪酬體系，能夠吸引、保留和激勵員工，不斷開發(fā)員工潛能。這對JY公司的生存與發(fā)展至關重要。關鍵詞：寬帶薪酬；中小企業(yè)；設計AbstractInChina,SMEs(shortforsmallandmediumenterprises)playanimportantroleineconomicandsocialdevelopment,suchaspromotingemploymentandenrichmarkets,maintainsocialstabilityandimprovepeople'slivingstandards.However,compensationmanagementisavitalfactorwhichrestrictsSEMs’development.Astheorganizationbecomesmoreflat,traditionalcompensationsystemnolongerapplies,broadbandsystememergesasthetimesrequire.InJYCompany,theoriginalcompensationsystemwasflawed;employeesalarysatisfactiondegreeisnothigh,whichisnotconducivetoimprovingthecompany'sperformanceanditslong-termdevelopment.Thearticleisbasedonbroadbandcompensationrelevantspeculativeknowledge,throughtheinterviewquestionnaire,findsJYcompensationmanagementshortcomings,andimprovedwiththeideaofthebroadbandcompensation,redesignthecompensationsystem.Reasonablecompensationsystem,abletoattract,retainandmotivateemployeestocontinuouslydeveloptheirpotential.It’sessentialforJY’ssurvivalanddevelopment.Keywords:Broadbanding;SmallandMediumEnterprises;Design目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究目的及意義 1（三）研究思路 1二、概念界定與理論概述 3（一）中小企業(yè)的概念 31.中小企業(yè)的界定 32.中小企業(yè)的特點 43.中小企業(yè)的人力資源特點 4（二）寬帶薪酬的相關概念 51.薪酬的概念 52.寬帶薪酬的概念 53.薪酬管理的概念 7（三）寬帶薪酬的優(yōu)勢與局限性 71.寬帶薪酬的優(yōu)勢 72.寬帶薪酬的局限性 8（四）寬帶薪酬理論研究回顧 81.國外寬帶薪酬研究綜述 82.國內寬帶薪酬研究綜述 9三、JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析 11（一）JY公司薪酬管理狀況 111.JY公司簡介 112.JY公司人力資源狀況 123.JY公司薪酬管理狀況 12（二）JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析 131.薪酬制度存在不足 132.薪酬結構設計不合理 133.薪酬水平有待提高 144.薪酬問題導致員工離職 145.獎金的激勵效果不夠理想 15四、JY公司寬帶薪酬體系設計方案 16（一）設計的基本目標 16（二）設計的基本原則 16（三）設計的整體思路 17（四）設計的具體內容 181.制定薪酬策略 182.工作分析與崗位評價 193.設計薪酬結構 234.制定薪酬方案 24五、結論 26致謝 27參考文獻 28附錄企業(yè)薪酬情況調查問卷 29ContentsTOC\o"1-3"\h\u1Introduction 11.1ResearchBackground 11.2ResearchPurposeandSiginificance 11.3ResearchIdeas 12ConseptsandTheories 32.1SMEs 32.1.1DefinitionofSMEs 32.1.2CharacteristicsofSMEs 42.1.3HumanResourceCharacteristicsofSMEs 42.2RelatedConceptsofBroadbandCompensation 52.2.1Compensation 52.2.2BroadbandCompensation 52.2.3CompensationManagement 72.3AdvantagesandLimitationsofBroadbandCompensation 72.3.1AdvantagesofBroadbandCompensation 72.3.2LimitationofBroadbandCompensation 82.4ReviewsResearchTheoryofBroadbandCompensation 82.4.1BroadbandCompensationAbroad 82.4.2BroadbandCompensationinChina 93JYCompanyCompensationManagementSituationAnalysis 113.1JYCompanyCompensationManagementSituation 113.1.1JYCompanyIntroduce 113.1.2JYCompanyHumanResourcesSituation 123.1.3JYCompanyCompensationManagementSituation 123.2JYCompanyCompensationManagementSituationAnalysis 133.2.1ShortcomingofCompensationInsititution 133.2.2UnreasonableofCompensationStructire 133.2.3CompensationLevelNeedIncrease 143.2.4EmployeeDimissionRelatedtoCompensation 143.2.5BonusIncentiveEffectNotPerfect 154JYCompanyBroadbandCompensationSystemDesignScheme 164.1BasicTargetofDesign 164.2BasicPrincipleofDesign 164.3WholeThoughtofDesign 174.4DetailsofDesign 184.4.1CompensationStrategy 184.4.2JobAnalysisandEvaluation 194.4.3DesignCompensationStructure 234.4.4CompensationScheme 245Conclusion 26Thanks 27References 28AppendixCompanyCompensationQuestionnaire 29PAGE30一、緒論（一）研究背景現(xiàn)如今，我國中小企業(yè)以其靈活多變的組織機制和靈敏的市場嗅覺，已經成為推動我國經濟和社會發(fā)展的一支重要力量，特別是在促進就業(yè)、豐富市場、保持社會穩(wěn)定、改善人民群眾生活水平等方面發(fā)揮的作用。隨著經濟的不斷發(fā)展和市場經濟體制的進一步深入，中國經濟處于空前激烈的市場競爭之中，尤其是中小企業(yè)。競爭的核心已經從資金、產品等物化資源轉為人力資源，人力資源管理逐步上升到組織戰(zhàn)略管理的高度。越來越多的企業(yè)把吸引、保留、激勵人才作為首要任務。根據(jù)《東方企業(yè)家》雜志2002年對國內中外資企業(yè)的調查結果顯示，薪酬是企業(yè)留住員工的重要因素企業(yè)能留住員工的原因依次是薪資（19.5%）、公司品牌（17.02%）、公司文化（16.08%）、工作環(huán)境（15.6%）、工作培訓（15.13%）、福利津貼（12.77%）和配發(fā)股票（0.47%）。。企業(yè)能留住員工的原因依次是薪資（19.5%）、公司品牌（17.02%）、公司文化（16.08%）、工作環(huán)境（15.6%）、工作培訓（15.13%）、福利津貼（12.77%）和配發(fā)股票（0.47%）。由于組織結構逐漸扁平化和薪酬與職位掛鉤，傳統(tǒng)薪酬的不足逐漸顯現(xiàn)，如激勵效果不足和“彼得高地”人們在某一個崗位取得一定成就以后，人們在某一個崗位取得一定成就以后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導致組織里面的所有崗位都會被不勝任其職的人所占據(jù)。（二）研究目的及意義關于寬帶薪酬的研究，國外學者開展的較早也較深入，已經形成了一套比較完善的理論體系。而國內卻從21世紀才開始研究。而且國內外無論社會環(huán)境還是經濟環(huán)境都有巨大的差異，如果直接引入國外研究結果，很難達到寬帶薪酬本來應該給企業(yè)帶來的效益，還很有可能事倍功半。所以，針對于寬帶薪酬在企業(yè)中的應用，要結合企業(yè)的內部條件與外部環(huán)境。本文以JY公司為例，針對寬帶薪酬的應用進行研究。通過調查、分析、解決JY公司薪酬管理方面存在的問題，建立一套適合公司的薪酬體系，能夠有效發(fā)揮薪酬的激勵作用，有利于吸引、保留和激勵公司員工。在激烈的市場競爭中，這對JY公司尋求生機，謀求發(fā)展具有重要意義。（三）研究思路以JY公司為研究對象，通過問卷調查方式找出公司薪酬管理方面的不足，借鑒國內外學者的研究結果，結合公司的內部條件和外部環(huán)境，運用寬帶薪酬的思想對公司的薪酬管理體系進行完善設計。JY公司寬帶薪酬體系設計方案JY公司寬帶薪酬體系設計方案JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析概念界定與理論概述緒論結論中小企業(yè)的概念寬帶薪酬的相關概念寬帶薪酬的優(yōu)勢與局限性寬帶薪酬理論研究回顧JY公司薪酬管理狀況JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析設計的基本目標設計的基本原則設計的整體思路設計的具體內容圖1-1本文框架圖二、概念界定與理論概述鑒于本文的研究對象是中小企業(yè)，所以有必要對中小企業(yè)這一概念進行界定并認識其特點。為了更好地對其進行寬帶薪酬設計，這一部分也對薪酬、寬帶薪酬和薪酬管理的概念進行回顧及學者關于寬帶薪酬的研究結果做了整理。（一）中小企業(yè)的概念1.中小企業(yè)的界定中小企業(yè)，是相對于大企業(yè)而言的，但是大中小只是一個相對的概念，很難有固定的劃分標準。雖然不同國家、不同經濟發(fā)展階段、不同行業(yè)關于中小企業(yè)的界定標準大有不同，但是各國一般從質和量兩個方面對中小企業(yè)進行界定。質的指標主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式以及所處的行業(yè)地位等，量的指標則主要包括雇員人數(shù)、實收資本、資產總值等。相對于質的指標，量的指標更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，大多數(shù)國家都從量的方面進行定義。例如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企業(yè)的界定標準是雇員人數(shù)不超過500人。英國、歐盟等采取以量的標準為主，質的標準為輔的方式對中小企業(yè)進行界定。表2-1《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》表表2-1根據(jù)2011年6月18日工信部等四部門聯(lián)合發(fā)布的《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》制。項目行業(yè)企業(yè)從業(yè)人員（人）營業(yè)收入（萬元）資產總額（萬元）農、林、牧、漁業(yè)<20000工業(yè)<1000<40000建筑業(yè)<80000<80000批發(fā)業(yè)<200<40000零售業(yè)<300<20000交通運輸業(yè)<1000<30000倉儲業(yè)<200<30000郵政業(yè)<1000<30000住宿業(yè)<300<10000餐飲業(yè)<300<10000信息傳輸業(yè)<2000<100000軟件和信息技術服務業(yè)<3000<10000房地產開發(fā)經營<200000<10000物業(yè)管理<1000<5000租賃和商務服務業(yè)<300<120000其他未列明行業(yè)<300我國對中小企業(yè)的界定先后經歷了多次變革，目前實行的是2011年6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、發(fā)展改革委、財政部制定研究的《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》，如表2-1所示。為了便于研究，本文按照《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》來界定中小企業(yè)。2.中小企業(yè)的特點中小企業(yè)有其特點，這些特點決定其特定的經營與管理方式。理解中小企業(yè)的特點有利于其薪酬體系的設計。大體上來說，中小企業(yè)具有以下特點：(1)數(shù)量多，分布廣。在我國，中小企業(yè)在數(shù)量上占據(jù)著絕對優(yōu)勢。2008年底，我國中小企業(yè)數(shù)量總計4200多萬戶，占企業(yè)總數(shù)的99.4%以上，其中個體戶3800多萬戶，在冊的中小企業(yè)430多萬戶。我國中小企業(yè)的經營范圍非常廣泛，幾乎涉及大部分的行業(yè)和領域。(2)服務范圍小。由于受外部環(huán)境的影響和自身條件的限制，中小企業(yè)的市場定位往往局限于較小的市場范疇，為當?shù)厥袌龇帐侵行∑髽I(yè)的普遍特點。(3)競爭力弱，員工職業(yè)風險高。中小企業(yè)由于生產規(guī)模較小，資本積累有限，因而勞動生產率比較低，無法獲得規(guī)模優(yōu)勢，缺乏市場競爭力。因此，員工在中小企業(yè)發(fā)展的職業(yè)風險要高于大企業(yè)。(4)法律意識淡薄，忽視勞動者的權益。許多中小企業(yè)的法律意識淡薄，不遵守《勞動法》、侵犯勞動者權益的現(xiàn)象屢見不鮮。例如，拖欠工資、無償加班、不提供“五險一金”等。(5)缺乏科學的人才招聘選拔與晉升機制。中小企業(yè)通常沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，缺乏對員工評價的客觀科學的標準，沒有進行科學的人才結構戰(zhàn)略性設計，用人時主觀性太濃烈。甚至存在用人唯親的現(xiàn)象。(6)盲目追求高學歷。部分中小企業(yè)認為高學歷人才有利于企業(yè)的發(fā)展，這種想法甚至讓他們忽視了高人力成本。企業(yè)花高成本追求高學歷人才可能換不來高業(yè)績，所以企業(yè)在招聘員工需要的是“合適”而不是“最好”。(7)缺乏企業(yè)文化。盡管許多中小企業(yè)開始意識到企業(yè)文化對發(fā)展的重要性，但是大多數(shù)中小企業(yè)并沒有重視起來?；蛘咧皇侵贫ㄒ粌删淇谔?、確定幾條企業(yè)使命、理念、愿景等讓員工背熟。員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)認同感不強，往往造成個人價值觀念與企業(yè)理念相左，造成企業(yè)凝聚力不強，不利于留住人才。3.中小企業(yè)的人力資源特點中小企業(yè)很難吸引并留住人才，主要由中小企業(yè)的特點決定的。盡管中小企業(yè)存在人才困境，但是也同樣具有人才優(yōu)勢：(1)高風險帶來高收益，具有發(fā)展?jié)摿?。收益與風險成正比，雖然中小企業(yè)的發(fā)展具有不確定性，但是任何一個企業(yè)都是從小到大發(fā)展起來的，所以中小企業(yè)具有很大的潛力。大企業(yè)中，制度完善，發(fā)展穩(wěn)定，不如在中小企業(yè)發(fā)展更能帶來成就感。而且，在大企業(yè)中，人才濟濟，個人發(fā)展緩慢，在中小企業(yè)中，隨著企業(yè)的發(fā)展，個人發(fā)展機遇將會一片大好。(2)富有創(chuàng)新精神。中小企業(yè)經營者之所以更加富有創(chuàng)新精神，一方面是受經濟與心理方面需求滿足的驅動；另一方面是企業(yè)主利益與企業(yè)利益休戚相關，甚至融為一體。不斷創(chuàng)新賦予中小企業(yè)開拓意識、冒險精神和發(fā)展動力，這是企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎。(3)經營形式靈活。相對于大企業(yè)來說，中小企業(yè)進入市場比較容易，在生產經營過程中能夠根據(jù)市場環(huán)境變化快速作出反應，從而能夠較快地適應新環(huán)境。然而大企業(yè)的產品一旦確定就很難更改，而且變更成本較高。(4)管理制度靈活多樣。中小企業(yè)由于員工少，規(guī)模小，組織結構較為簡單，可以靈活的調整自己的管理制度，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。（二）寬帶薪酬的相關概念1.薪酬的概念20世紀90年代初期，隨著跨國公司陸續(xù)進入中國大陸，在大陸的三資企業(yè)開始引入“薪資”這一說法?！靶劫Y”成為我們長期使用的“工資”和“薪水”整合的一個概念。90年代中后期，不僅在外資企業(yè)，而且在國有企業(yè)和民營企業(yè)，甚至政府領導人的工作報告和講話中，又廣泛使用“薪酬”這一概念。如同“人事管理”被“人力資源管理”的概念替代一樣，中國長期使用的“工資”，逐漸演化并開始表達為“薪酬”這一范疇。所謂薪酬，是指雇員作為雇傭關系中的一方，因為工作和勞動而從雇主那里所得到的各種貨幣收入，以及各種特定的服務和福利之和。它既包括直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、績效工資、激勵工資、生活水平調整調整增資），又包括通過福利和服務（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等）獲得的報酬。綜上，薪酬通常包括以下四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、福利和服務等曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中國人民大學出版社.2010。曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中國人民大學出版社.2010薪酬薪酬短期和長期的激勵工資基本工資績效工資福利和服務等圖2-1薪酬的組成結構圖2.寬帶薪酬的概念寬帶薪酬始于20世紀80年代末至90年代初。當時美國經濟處于衰退期，面對蕭條的市場，美國企業(yè)界興起了一場以扁平化組織取代官僚層級型組織的自救運動。此次變革在提高了組織運作效率的同時，卻帶來了另一個問題，即由于組織層級的減少，員工可晉升職位也明顯減少，員工感到晉升無望便產生倦怠心理，從而影響企業(yè)績效的最終改善。于是，針對這一問題，以愛德華·羅勒（EdwardE.Lawler）為代表的一批美國學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系理論。其中，作為該理論的三大組成部分之一的“寬帶的工資體系”就是現(xiàn)在的寬帶薪酬。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要楊菊梅.寬帶薪酬在電力企業(yè)中應用分析[J].現(xiàn)代商貿工業(yè).2011,23（12）。楊菊梅.寬帶薪酬在電力企業(yè)中應用分析[J].現(xiàn)代商貿工業(yè).2011,23（12）根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。1123456781234傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬圖2-2傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬對比圖本文認為，寬帶薪酬興起和發(fā)展的原因來源于兩個方面：一是組織結構的扁平化；二是“彼得高地”現(xiàn)象。隨著金字塔型官僚式層級組織被扁平化組織所取代，組織中可供員工晉升的職位大量減少，通過職位晉升方式激勵員工的目的是不可能實現(xiàn)了，這時組織就需要另一種激勵方式。在寬帶薪酬體系中，通過提高薪酬的方式給予員工激勵。在傳統(tǒng)薪酬體系中，員工的薪酬往往是與其職位相匹配的，所以經濟條件沒有達到一定程度的時候，員工可能為了追求高薪酬而想方設法的獲得職位晉升。同時，即使企業(yè)為了激勵員工，也很有可能為了提高其薪酬而晉升其職位，這樣員工很有可能被放到一個自己不能勝任的工作崗位上去，這對企業(yè)的生存和發(fā)展是有害的。所以，有必要把薪酬與職位分開。寬帶薪酬就很好的做到了這一點。3.薪酬管理的概念薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值中國就業(yè)培訓指導中心.企業(yè)人力資源管理師（三級）（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社.2007。中國就業(yè)培訓指導中心.企業(yè)人力資源管理師（三級）（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社.2007企業(yè)員工薪酬管理有如下基本目標：(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才；(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應的回報；(3)合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產效率，增強企業(yè)產品的競爭力；(4)通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。（三）寬帶薪酬的優(yōu)勢與局限性1.寬帶薪酬的優(yōu)勢相對于傳統(tǒng)薪酬，寬帶薪酬具有以下優(yōu)勢：(1)支持扁平型組織結構。寬帶薪酬最大的特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬所維護和強化的嚴格的等級制，可以說是為扁平型組織結構量身定做的。有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭有著積極的意義。(2)能夠引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶薪酬體系中，員工不需要為薪酬的增長而追求職位晉升，而是要注重發(fā)展企業(yè)所需的技能和能力，做好公司認為關鍵的事情就可以獲得薪酬的增長。(3)有利于職位的輪換。在寬帶薪酬體系中，過去處于不同薪酬等級的職位被納入到同一個薪酬等級之中，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就會小很多。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職位稱呼變動、相應的薪酬調整、更新系統(tǒng)、調整社會保險投?；鶖?shù)，更新檔案等等。(4)能夠密切配合勞動力市場上的供求變化。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平是以薪酬市場調查數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎的。因此，薪酬水平的定期調整使得企業(yè)能把握其在勞動力市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)控制薪酬成本。(5)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。在寬帶薪酬體系中，部門經理在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這樣不僅有利于促使部門經理人員承擔起自己的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業(yè)更有價值的高級管理活動以及扮演好部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。(6)有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪酬盡管存在對員工晉升激勵下降的問題，但是它通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合起來，更為靈活地對員工進行激勵。2.寬帶薪酬的局限性相對于傳統(tǒng)薪酬，寬帶薪酬也存在以下局限性：(1)易于顯現(xiàn)逐利性。在寬帶薪酬體系中，當無法解決員工既實現(xiàn)職務晉升又取得較高薪酬這一難題時，則退而求其次，專注于追求較高薪酬，以匹配員工的付出。不失為一種解決員工總體收益公平的好方法。但是，面對晉升與薪酬，當員工只要自我感知無法實現(xiàn)前者時，該薪酬體系就把員工利益的滿足幾乎導向經濟利益。(2)可能導致員工歸屬感下降。由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效就成為衡量員工工作狀況最重要的方面。只有良好的績效才能意味著薪酬提高，會給員工心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對組織的歸屬感下降。(3)導致凝聚力減弱。在寬帶薪酬體系中，薪酬依賴于員工的績效，本質上是依賴于個人績效，從而導致內部競爭個體化。即使在績效管理中納入“團隊績效”因素，也往往是迫于提高個人績效而加入到團隊合作。這種現(xiàn)象將會導致企業(yè)的向心力和凝聚力下降，直接削弱組織的對外競爭力。(4)導致追求高層次需求的激勵功能下降。在寬帶薪酬體系中，員工通過職位輪換來提升自己的能力，致使員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向，從而縱向上升的能力得以削弱，即出現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”。長期如此，員工會安于現(xiàn)狀，追求高層次需求的激勵功能下降。（四）寬帶薪酬理論研究回顧1.國外寬帶薪酬研究綜述R.韋恩.蒙迪，羅伯特.M.諾埃，沙恩.R.普雷梅克斯（2003）研究認為崗位評估崗位評估分為職位分析和職位評價兩個步驟。是企業(yè)實施或采用寬帶薪酬的基礎。崗位評估分為職位分析和職位評價兩個步驟。Anony（1995），DawneShand（2000）認為，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶。Braddick，CarolA.，Jones（1992）認為，一個運行狀況良好的寬帶薪酬系統(tǒng)必須具備以下三個條件：管理者經常聽取并重視員工的意見；組建一個成員了解、熟悉企業(yè)各個職位的設計團隊，而且每個成員都能正確的認識和認同企業(yè)文化與目標；高層的管理層被納入在里面。一個卓有成效的寬帶薪酬體系離不開與其對應的支持系統(tǒng)。喬治.米爾科維奇（2002）、杰里.紐曼（2002）等一些專家學者通過系統(tǒng)地研究認為，寬帶薪酬體系不是萬能的，它需要有與之相應的使用條件，主要包括以下三個方面：良好的績效管理是寬帶薪酬制度應用的基礎；技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合；成熟的管理隊伍是必不可少的。Martin（1993）設計出了寬帶薪酬適用性調查表，將其發(fā)表于《IsBroadbandingRightForYourOrganization?》文章中，企業(yè)可以通過填寫問卷來判定自己是否適宜采用寬帶薪酬。Sahl.RobertJ.（1994）提出應用實施寬帶薪酬之前，企業(yè)必須認真思考以下問題：決策者或管理者要對為什么采取寬帶薪酬有清楚的認識，即使只是僅在某個部門里實施，也必須重視且經過此步驟；給付報酬的合法程序以及與寬帶薪酬有關的新指標和標準發(fā)展；要征集員工意見，弄明白員工對這種變化的態(tài)度；加大獲取外界薪酬信息的力度。Karin-Lovers,Jill，Camion(1994)認為讓企業(yè)采取寬帶薪酬的原因有：可以對現(xiàn)有的組織結構產生符合管理者意愿的影響；達到管理的成本降低的目的；迎合市場多樣化的需求，滿足消費者消費意愿。Martinez，MichelleNeely(1995)認為寬帶薪酬可以分為兩種：一種職位薪酬體系，另一種是技能薪酬體系。職位薪酬體系與傳統(tǒng)的薪酬體系較為相近，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬。而技能薪酬體系，是按照崗位所要求的技能將不同類的崗位分別劃入各自的單一薪酬寬帶，它只有很少的薪酬等級，同時每個等級可以采用很寬的薪酬寬帶。職位薪酬體系與傳統(tǒng)的薪酬體系較為相近，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬。而技能薪酬體系，是按照崗位所要求的技能將不同類的崗位分別劃入各自的單一薪酬寬帶，它只有很少的薪酬等級，同時每個等級可以采用很寬的薪酬寬帶。Merrick，Neil(1997)認為當?shù)貏谫Y關系法以及員工當中可能存在甚至普遍存在的不希望改變現(xiàn)狀的心理會阻礙寬帶薪酬的運用，一定要克服。同時關注并提出了薪酬帶最底層員工的激勵如何解決的問題。MondyR.W，NoeR.M&PremeauxS.R(2002)認為寬帶薪酬也許會導致組織控制成本的增加，使組織在成本控制方面有一定的壓力。總結：目前已有的關于寬帶薪酬的國外文獻，在理論研究上，主要側重于研究寬帶薪酬設計的過程，包括寬帶薪酬的適用性以及實施前的必要準備，甚至給出了衡量寬帶薪酬適用性的具體指標；在實踐研究上，主要側重于寬帶薪酬實施過程中遇到的問題分析以及寬帶薪酬的發(fā)展趨勢預測。在具體的制定流程方面有所欠缺，而且設定的寬帶薪酬衡量指標是以國外市場環(huán)境為研究背景的，由于國內外經濟環(huán)境差別較大，很多研究結果對于中國企業(yè)來說用處不大，所以企業(yè)在推行寬帶薪酬體系時只能做部分參考，切忌生搬硬套。2.國內寬帶薪酬研究綜述胡順榮（2012）認為寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結構設計的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊中非常有用。楊菊梅（2011）認為企業(yè)實施寬帶薪酬需要滿足以下條件：擁有扁平型的組織結構；人力資源管理體系健全；技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬。范素平、呼昱君（2011）認為相對于傳統(tǒng)薪酬的弊端，寬帶薪酬具有以下優(yōu)勢：實現(xiàn)員工的合理配置；利于工作績效的提高；激勵員工重獲激情；有利于實現(xiàn)團隊合作。吳翠雅（2012）認為寬帶薪酬實施時應遵循以下原則：戰(zhàn)略匹配原則；內部公平原則；文化適應原則；全面激勵原則、經濟性原則。高玉潔（2012）認為在具體設計寬帶薪酬時，需注意以下幾點：應著力體現(xiàn)員工的能力和素質，激勵員工努力提高自己；在技能工資和績效工資的分配比例上，應根據(jù)職位的不同采用不同的比例，以更有效的激勵員工；在績效工資的設定上，需要考慮公司整體目標的實現(xiàn)程度，使員工能從公司的整體利益出發(fā)，將自己的切身利益與公司發(fā)展緊密聯(lián)系起來，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。高曉紅（2010）認為寬帶薪酬設計要素有：企業(yè)發(fā)展階段因素；企業(yè)文化價值因素；內外部環(huán)境影響因素。張寶東、張金麟（2006）認為企業(yè)績效與寬帶薪酬有著很強的正相關性，寬帶薪酬是高績效的人力資源管理實踐。李友德（2009）認為我國企業(yè)推行寬帶薪酬，需要關注以下問題：要明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略；要認清行業(yè)特點和競爭對手；出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期；傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。趙曉丹（2013）認為寬帶薪酬會給企業(yè)及員工帶來一些消極影響，體現(xiàn)在：減弱對工資的控制能力，使員工忽視晉升機會；將從對職務的評價轉向對人的評價，造成維護公平困難；使得工資支付水平偏離市場的標準。洪雁、王貫中、李成標（2006）認為寬帶薪酬的設計流程如下：理解企業(yè)戰(zhàn)略；整合崗位評估；完善薪酬調查；構建薪酬結構；加強控制調整。與傳統(tǒng)薪酬設計大致相同，但是各個具體步驟有自身的特點。總結：國內學者研究寬帶薪酬主要集中在以下方面：一是對比寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬，分析其優(yōu)勢與劣勢；二是寬帶薪酬的適用條件和設計時的原則及注意事項；三是關于寬帶薪酬的設計流程。盡管，寬帶薪酬不是“萬能良藥”，但是這種薪酬結構符合當代薪酬設計改革的方向，即從以崗位或職位定薪向以能力和績效定薪轉化的趨勢，值得研究。三、JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析（一）JY公司薪酬管理狀況1.JY公司簡介JY公司成立于1996年，注冊資本3300萬元。現(xiàn)公司旗下有：馬鞍山市JY建材商貿有限公司、含山縣JY家居商貿有限公司、馬鞍山市JY商業(yè)運營管理有限公司、馬鞍山市JY家居商貿有限公司。公司先后獲得馬鞍山市“優(yōu)秀誠信企業(yè)”、安徽省“優(yōu)秀誠信民營企業(yè)”、“2008年文明市場”、“一會兩站先進單位”、“創(chuàng)業(yè)十大先鋒企業(yè)”、“2012年安徽民營企業(yè)優(yōu)秀創(chuàng)新品牌”等榮譽稱號。其中董事長多次當選為馬鞍山市建材商會副會長、十大創(chuàng)業(yè)青年、優(yōu)秀企業(yè)家。JY公司自1996年創(chuàng)業(yè)以來，始終以改善消費者生活品質、為顧客創(chuàng)造最大價值、提升消費者的居家生活品味為己任。截至目前，JY家居已在馬鞍山、當涂、含山3個城市開設了3家商場，東至、黃山、鳳臺等項目正在籌備中。公司自成立來，經營業(yè)績保持著持續(xù)、穩(wěn)步、健康發(fā)展的好勢頭。不僅得到了廣大消費者的認可，而且為社會提供了大量的就業(yè)崗位，為社會穩(wěn)定和諧作出了一定的貢獻。JY公司是當?shù)啬壳耙?guī)模較大、體系成熟、管理完善的家居品牌連鎖企業(yè)。JY公司旗下?lián)碛蠮Y家居和JY平價超市兩個品牌，作為馬鞍山市知名連鎖企業(yè)，在建材市場的經營環(huán)境方面，目前JY公司已發(fā)展第二代產品，市場設計和建設規(guī)劃已達到專業(yè)市場開發(fā)與管理階段。公司有專業(yè)化的運營管理團隊，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一宣傳，統(tǒng)一策劃的模式將推動馬鞍山市建材家居市場走向集中化，品牌化發(fā)展。目前集團正致力于向規(guī)范化、標準化、制度化、流程化管理方向轉變，堅持走JY建材品牌連鎖的經營道路。“建一流建材品牌連鎖企業(yè)，為客戶提供最優(yōu)質的服務”是JY人執(zhí)著的追求和奮斗的目標。董事會董事會公司董事長兼總經理副總經理分子公司副總經理總經理特別助理市場中心營銷企劃中心財務部人力資源部總裁辦圖3-1JY公司組織結構圖2.JY公司人力資源狀況為了更好地設計JY公司的寬帶薪酬體系，首先對公司人力資源狀況進行分析。本文從公司人力資源數(shù)量結構、性別結構、年齡結構、學歷結構和崗位結構五個方面進行分析。(1)人力資源數(shù)量結構。截止2014年4月下旬，JY公司在崗位人數(shù)為159人，其中總部48人，含山分公司57人，當涂分公司54人。(2)人力資源性別結構。JY公司目前的人力資源性別結構為：女性員工69人，占公司總員工人數(shù)的43.396%；男性員工90人，占公司總員工人數(shù)的56.604%。(3)人力資源年齡結構。JY公司目前的人力資源年齡結構為：25歲以下18人；26-35歲57人；36-45歲21人；46-55歲27人和56-65歲36人。從顯示的數(shù)據(jù)上來看，公司在35歲及以下年齡階段的員工人數(shù)占公司總員工人數(shù)的47.17%，公司員工的年齡較為年輕。(4)人力資源學歷結構。JY公司目前員工中碩士學歷3（1.89%）人，本科學歷15人（9.43%），大專學歷45（28.30%）人，高中專學歷36（22.64%）人和高中以下學歷60（37.74%）人。從數(shù)據(jù)上顯示公司員工學歷構成不理想，高學歷人員比重偏低，需要加強職業(yè)教育和引入高端人才，以提高公司員工素質，支持公司大跨步發(fā)展的戰(zhàn)略。(5)人力資源崗位結構。JY公司的崗位類別分為五大類：管理類、技術類、市場類和輔助類。其中管理類員工9（5.7%）人，技術類員工30（18.8%）人，市場類員工24（15.1%）人和輔助類員工96（60.4%）人。3.JY公司薪酬管理狀況(1)崗位類別。結合公司不同崗位的工作性質以及工作內容，JY公司將崗位劃分為以下四類：①管理類。主要包括在公司經營管理活動中具有某種管理職責的崗位；②技術類。主要是指運用自己的專業(yè)技能進行工作，給組織帶來價值的崗位；③市場類。主要是指直接面對客戶，承擔具體的銷售任務和售后服務的崗位；④輔助類。主要包括從事簡單工作的一般員工和公司的保潔、保安、前臺等崗位。(2)薪酬結構。公司的薪酬結構分為：職位薪金、績效獎金、津貼、補助、福利五項。①職位薪金。公司職位分11級，每個職位都有固定的薪酬，薪酬和職位相匹配。②績效獎金。公司績效獎金按月計算，同職位薪金一起按月發(fā)放。③津貼。公司津貼包括通訊津貼、置裝費、教育培訓費以及節(jié)日津貼等。通訊津貼。根據(jù)公司員工職位級別，公司為已簽訂勞動合同的員工提供不同數(shù)額的通訊津貼。其中：公司董事長、子公司總經理300元/人·月；集團副總經理、子公司副總經理200元/人·月；其他職員100元/人·月。置裝費。公司為已簽訂勞動合同的員工，按月以現(xiàn)金形式支付30元置裝費，全年共計360元。已由公司及子公司統(tǒng)一置裝的員工不享受此津貼。教育培訓費。公司為已簽訂勞動合同的員工，按月以現(xiàn)金形式支付30元教育培訓費，全年共計360元。節(jié)日津貼。公司將根據(jù)經營情況，在節(jié)假日對在職人員以現(xiàn)金形式發(fā)放節(jié)日津貼：元旦100元、勞動節(jié)100元、國慶節(jié)100元、中秋節(jié)100元，全年共計400元。④補助。公司補助包括午餐補助、交通補助和出差補助等。⑤福利。公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育保險以及住房公積金，按照《國家節(jié)假日放假辦法》和《勞動法》中有關規(guī)定為職員提供假期。目前法定節(jié)假日工11天，具體為：元旦1天、清明節(jié)1天、勞動節(jié)1天、端午節(jié)1天、中秋節(jié)1天、國慶節(jié)3天和春節(jié)3天。同時，員工在公司工作滿一年可享受5個工作日的帶薪休假，以后在公司工作滿一年增加一個工作日的帶薪休假，但是最多不超過10個工作日。（二）JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析JY公司在高速成長發(fā)展的過程中，越來越多的聽到員工對現(xiàn)行薪酬制度的抱怨、意見和要求。所以，針對公司員工制定一套科學的、適應于公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬是當務之急。找到問題，方能對癥下藥，在公司領導的幫助下，進行了為期半個月的調查，采取分類抽樣的方法選取調查樣本，共發(fā)放問卷100份（調查問卷見附錄），收回96份。調查結果分析如下：1.薪酬制度存在不足薪酬制度不夠科學合理、缺乏吸引力，并且對員工的激勵性也不強。針對“您對公司當前薪酬制度的滿意程度”這個問題，59人選擇了“不滿意”、“不了解”或者“非常不滿意”這三個答案，占比高達59.375%，其中有23人選擇了“不了解”這一答案，可見公司薪酬管理規(guī)章制度方面確實需要加以完善，并且要積極同員工就相關內容進行交流溝通，以達到絕大多數(shù)員工都對薪酬管理制度了解甚至認可的結果。如表3-1所示，對于“您對目前公司薪酬制度人才吸引性的評價”，83.34%的員工選擇了“不太有吸引力”和“幾乎沒有吸引力”這兩個答案，，反映出員工對當前薪酬制度存在很大意見，迫切需要改進，應當引起高層管理者的重視。表3-1公司薪酬制度人才吸引性的評價答案很有吸引力較有吸引力不確定不太有吸引力幾乎沒有吸引力選擇人數(shù)02141565所占比例02.08%14.58%15.63%67.71%2.薪酬結構設計不合理針對“您是否認為員工個人的薪酬水平應由科學合理的績效評估（考核）結果決定”，有52.08%持支持意見，可見在公司員工中，有相當一部分人存在“搭便車”或者吃大鍋飯的心理，這種心理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有阻礙作用，急需加以改進。關于公司員工的工資層級差別，有三分之二的員工認為合理，但是仍有三分之一的員工認為不夠合理。所以，公司應在目前的工資層級差別的基礎上進行進一步的改進，爭取得到更多員工的認同。公司員工中僅有25%的員工認為當前個人工資的主要決定因素是個人能力和個人業(yè)績，更大部分的員工還是認為崗位和學歷高低更重要。所以，管理者需要引起重視，合理設計薪酬結構，引起員工重視個人能力與業(yè)績。3.薪酬水平有待提高與同行業(yè)其他公司相比，69.79%的員工認為公司的薪酬水平“差不多”、“略低于同行”和“遠低于同行”。可見公司需要進行薪酬外部調查，適當提高公司的薪酬水平，才能保持在勞動力市場上的競爭性。為了提高薪酬的外部競爭力，我們利用專業(yè)渠道收集了本地區(qū)同行企業(yè)相關職位的薪酬數(shù)據(jù)進行分析與參考。各同類崗位月薪調查數(shù)據(jù)（部分）見表4-1：表3-2薪酬調查數(shù)據(jù)表表3-2中數(shù)據(jù)資料來源于智聯(lián)招聘網(wǎng)站表3-2中數(shù)據(jù)資料來源于智聯(lián)招聘網(wǎng)站職位點位人力資源部經理級人力資源部主管級人力資源部專員級人力資源部初級專員級低端3091224815921280中低端4266310321981767中端6122445231532535中高端8533620643963534高端10327751053194276通過將人力資源部員工現(xiàn)行工資與調查數(shù)據(jù)對比分析，目前公司大部分崗位的工資基本上都處于中低端到中端之間，具有一定的生活保障功能，但是激勵性不強，薪酬的外部競爭力不夠明顯，需要進一步提高。結合公司現(xiàn)狀來看，公司目前正處于高速發(fā)展階段，盈利能力和支付能力較佳，但是目前薪酬水平卻處于中低端或中端。為了降低員工流失率，吸引并保留優(yōu)秀員工，為此需要提高員工的薪酬水平。4.薪酬問題導致員工離職對一個企業(yè)來說，正常員工的離職率是十分必要而且是有益的，因為它可以加快組織成員的新陳代謝，提高工作效率。然而，如果離職率超過了組織最大期望值，特別是關鍵員工的高離職率，則不僅僅意味著員工的大量流失，更多的時候也同時伴隨著供銷渠道的中斷，客戶的喪失，研發(fā)優(yōu)勢的難以保持等等。因此，找出員工的離職原因是必要的。關于公司員工辭職的主要原因，有一半員工認為“因為薪酬的不合理而直接導致”和“和薪酬有一定關系”，可見，目前公司員工的流失受薪酬很大的影響。所以有必要對薪酬管理現(xiàn)狀進行整改，以降低員工離職率，進而降低公司的損失。表3-3公司員工辭職的主要原因答案薪酬的不合理而直接導致和薪酬有一定關系不確定和薪酬沒什么關系絕對與薪酬問題無關選擇人數(shù)193233111所占比例19.79%33.33%34.38%11.46%1.04%5.獎金的激勵效果不夠理想針對“您對公司獎金發(fā)放激勵效果的評價”，僅僅只有18.75%的員工選擇了“很好”與“較好”?？梢姽倦m然發(fā)了獎金，卻沒有達到激勵的效果，這是對財務資源的一種浪費。所以，公司需要一個科學、合理、公平、公正的考核評價系統(tǒng)，來進行獎金發(fā)放，才能避免這種事情的發(fā)生。四、JY公司寬帶薪酬體系設計方案為了設計一個切實可行的寬帶薪酬體系，本文在這一部分，首先明確了此次設計的基本目標、基本原則和整體思路，然后在目標、原則和思路的指導下，對寬帶薪酬體系進行具體設計。（一）設計的基本目標結合JY公司薪酬方案設計的具體需求，需要建立以下基本目標：(1)對內具有公平性。如果員工感覺自己遭受了不公平的對待，就會影響其工作積極性。公司需要建立科學合理的崗位評價體系來保證公平性。要想做好崗位評價工作，首先需要確認公司的組織機構，劃分部門職能并對每個崗位進行工作分析，得出崗位說明書。然后根據(jù)崗位說明書中的崗位職責、任職資格、工作環(huán)境、工作權限等信息進行崗位評價。(2)對外具有競爭性。公司的發(fā)展依賴于員工的付出與努力。在國內目前的經濟條件下，薪酬是吸引人才的一個重要因素，所以公司的薪酬水平應該隨著外部市場的薪酬水平的變化而調整，這樣才能保障公司能夠吸引并留住高素質人才。(3)建立薪酬增長機制。薪酬增長機制有兩個方面的作用，一方面激勵員工，另一方面保證員工的穩(wěn)定性。公司根據(jù)員工的個人能力、工作績效的考核結果，對優(yōu)秀的員工進行獎勵，達到正激勵的效果。在考核的基礎上，根據(jù)員工的綜合評價結果，定期對員工的薪酬進行調整，保證員工的持續(xù)發(fā)展與進步。(4)符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。JY公司目前正在籌備多個新的項目，處于成長期。所以正是需要人才以及現(xiàn)有員工貢獻才能的時候，所以公司應該選擇較高薪酬水平線，所以公司的薪酬水平應該處于市場領先地位。(5)合理的薪酬結構。根據(jù)公司目前情況，在不降低員工工資的基礎上，對員工薪酬結構進行調整，比如基本工資和績效工資的比例，應以員工技能和績效為導向。同時，減少現(xiàn)有的薪酬等級，擴大每級的薪酬變動幅度，層級之間應有一定的重疊。(6)完善福利體系。福利體系給予員工“安全”保障，能夠解除員工的后顧之憂，在降低員工流失率方面有一定作用。但是，目前公司還只是停留在提供國家法律法規(guī)規(guī)定的福利，并沒有建立固定的福利計劃，員工的幸福感以及歸屬感不強。（二）設計的基本原則寬帶薪酬體系的設計應遵循以下原則：(1)戰(zhàn)略匹配原則。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬體系的設計應緊隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展階段的變化而調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。(2)內部公平原則。寬帶薪酬的實施以績效評估為基礎，所以其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是程序公平，員工希望績效評估的標準明確化、過程透明化，有參加評估的機會并可以對不合理的地方提出申訴；二是結果公平，體現(xiàn)為員工所獲薪酬的絕對數(shù)量的比較。(3)文化適應原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎之上，它不強調資歷，承認員工個人之間的差異，體現(xiàn)了公司對個人能力和績效的尊重。(4)全面激勵原則。寬帶薪酬體系的實施是個系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵體系問題，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵等激勵方式。(5)遵守法律原則。公司的薪酬制度必須以遵守國家以及地方的相關法律法規(guī)為基礎，包括最低工資標準，加班工資的計算和支付，女性員工和殘疾人合法權益保護等等。(6)經濟性原則。企業(yè)提高對員工的薪酬標準，固然可以提高其激勵性。但是企業(yè)在設計薪酬體系時還必須考慮收益和成本之間的制約關系，用適當?shù)墓ぷ鞒杀镜脑黾蛹ぐl(fā)員工創(chuàng)造更多的效益增加值，保障企業(yè)的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（三）設計的整體思路此次JY公司薪酬設計的整體思路，如圖4-1：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬策略工作分析，崗位評價薪酬市場調查設計薪酬結構制定薪酬方案圖4-1JY公司薪酬設計思路圖(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬策略。米爾科維奇指出，薪酬必須支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能幫助組織獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇。不同的經營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高。成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標是使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。(2)進行薪酬調查。公司要提高自身薪酬的市場競爭力，首先需要通過市場薪酬調查獲取相關的信息。同時，公司還需要在組織內部進行調查，了解目前薪酬體系存在的問題和員工的滿意度。(3)工作分析與崗位評價。工作分析是對公司內各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件等進行的系統(tǒng)分析，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。崗位評價是在工作分析的基礎之上，根據(jù)分析結果對每一職位進行評價，確定各類職位對企業(yè)貢獻度的大小，進而確定各類職位的相對價值，并根據(jù)各類職位的相對價值確定其薪酬等級數(shù)額，從而將薪酬與各類職位的價值與貢獻度相關聯(lián)，以確保薪酬的內部公平性。(4)設計薪酬結構。確定公司員工薪酬中固定部分和浮動部分的比例，各工作崗位之間的薪酬水平比例關系，薪酬范圍，薪酬等級數(shù)，變動范圍，交叉重疊關系以及決定薪酬級差的標準等。(5)制定薪酬方案。在以上工作的基礎上，將各部分內容系統(tǒng)地細化、整合，形成詳細的薪酬方案和制度，從而建立一套完整、科學、合理的薪酬體系。一方面要確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，另一方面又要體現(xiàn)員工的價值和貢獻，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標、提升公司的競爭力、促進組織的可持續(xù)發(fā)展。（四）設計的具體內容1.制定薪酬策略JY公司經過十多年的發(fā)展已經具備一定的規(guī)模和實力，在當?shù)赝袠I(yè)中位居前列。但是，受管理觀念、管理模式以及歷史因素等的制約，其人力資源管理尤其是薪酬管理未能與時俱進、及時完善，已經不能滿足企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展需求，迫切需要調整改進。所以，應結合外部市場的薪酬水平，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，啟動寬帶薪酬管理模式，在現(xiàn)有薪酬管理水平上予以調整，達到打造良好的企業(yè)形象，提高員工滿意度，提升員工滿足感和榮譽感，促進工作效率和效益，最終推動企業(yè)目標的目的。（1）薪酬支付依據(jù)是指企業(yè)根據(jù)什么來向員工支付薪酬。員工所從事的崗位，所具備的知識、技能和資歷，員工的工作績效等因素都可能成為組織向員工支付薪酬的依據(jù)。公司決定以職責、能力、績效貢獻等因素為標準，以考核結果為薪酬的支付依據(jù)。（2）薪酬水平定位是指與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位組織的薪酬水平。通常來說，供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有如下四種：表4-1薪酬水平策略表市場領先型策略薪酬水平在同行業(yè)的競爭中處于領先地位。從組織因素看，采用這種薪酬策略的企業(yè)，通常具有規(guī)模較大、薪酬在企業(yè)經營成本中所占比例較低以及產品競爭市場上競爭對手少的特征；從組織發(fā)展周期看，自身處于高速成長期的組織更易采用市場領先策略。市場匹配型策略根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位。實施此策略的組織，一方面希望自己能夠吸引并留住一定的員工，并達到激勵員工的目的，在勞動力市場中保存實力；另一方面又不愿承擔高薪酬水平帶來的風險，以防止高薪成為組織的負擔，影響產品市場的競爭能力。市場落后型策略企業(yè)制定的薪酬水平低于市場薪酬水平，企業(yè)只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產、經營和管理的成本。權變型策略組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有職位和員工采用相同的薪酬水平定位。JY公司目前處于高速成長期，同時考慮到企業(yè)的成本控制，所以公司整體采取的薪酬水平策略為權變型策略，針對管理類、技術類和市場類員工采取市場領先型薪酬策略，而輔助類員工采取市場匹配型策略。2.工作分析與崗位評價(1)工作分析工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎性工作，其在組織結構設計和人力資源管理方面起著重要作用。工作分析的結果是崗位說明書，用來明確一個崗位做什么、為何而做、需要什么樣的人來做、需要做到什么程度、在什么環(huán)境條件下做，與其他崗位是什么關系等信息，是員工了解其崗位工作內容的重要渠道。本文通過以下四個主要信息來源收集、整理、分析與綜合崗位信息：①企業(yè)內部的文獻資料，如組織現(xiàn)有的政策、制度、文獻；以前的崗位職責描述或職位說明書；人力資源管理文獻；勞動合同等。②與職位相關的組織成員，如該職位員工、同事、上級、對該職位產生影響或受其影響的人員。③外部人員或組織，如公司的客戶、供應商、經銷商等。④公司所在行業(yè)的職位標桿，如其他企業(yè)的職位標準、職位說明書等。在工作分析的基礎之上，編制了部門職責說明書和崗位工作說明書，相關結果舉例如下：表4-2市場部部門職責說明書職責1.根據(jù)市場調研結果，開展現(xiàn)有市場分析和未來市場預測2.負責市場策劃、公關與市場開拓工作3.負責制定營銷、產品、促銷、形象等策劃方案，并協(xié)助相關部門共同實施4.負責產品、產品線的規(guī)劃與管理工作5.負責企業(yè)廣告戰(zhàn)略的制定與實施工作權利1.有制定市場戰(zhàn)略的參與權2.有對各類市場策劃方案的審核權3.有對市場開發(fā)計劃的執(zhí)行權4.有對部門內部員工的考核權5.有對部門內部員工聘任、解聘的建議權表4-3招聘專員職位說明書職位名稱招聘專員所屬部門人力資源部直接上級招聘主管直接下級任職資格1.學歷、專業(yè)知識大學?？埔陨?，具有人力資源管理、員工培訓管理、法律和行政管理等相關專業(yè)知識2.工作經驗一年以上人力資源管理工作經驗職責一職責表述：編制企業(yè)人才招聘計劃工作任務1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況及部門人才需求計劃，編制企業(yè)人才招聘計劃2.協(xié)助招聘主管制定、完善和執(zhí)行企業(yè)的招聘管理制度，并不斷修正招聘工作流程考核重點：人才招聘計劃的準確性和實效性，企業(yè)招聘制度建設情況和效果職責二職責表述：招聘管理工作任務1.招聘信息的起草和招聘廣告的發(fā)布2.進行簡歷甄別、篩選、聘前測試、初試等相關工作3.安排初試合格的人員進行復試，確定合適人才4.辦理人才錄用的相關手續(xù)5.招聘工作總結考核重點：招聘效果和文案協(xié)作情況，企業(yè)招聘制度建設情況和效果職責三職責表述：招聘資料管理工作任務1.所有應聘人員的簡歷存檔管理，建立應聘人員信息庫，進行人才儲備管理2.有關招聘中的資料、文件存檔管理考核重點：資料完整、無缺失職責四職責表述：招聘渠道管理工作任務1.尋求與人才市場、招聘機構的合作2.規(guī)劃并執(zhí)行校園招聘計劃考核重點：合作效果及招聘的效果(2)崗位評價按照預定的衡量標準，在工作分析的基礎上對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限的大小、任職所需的資格條件等因素進行定量測評，然后以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征和內在價值，從而使單位內各個崗位之間能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，明確其在公司中所處的地位和作用。在工作分析的基礎上進行工作崗位評價，是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟，為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。實行崗位評價的工作流程如下，在工作分析的基礎之上，選擇關鍵職位，選定報酬要素，結合評價方法，得到關鍵職位的價值，進而獲得全部職位的評價結果。表4-4職位評價方法排列法分類法因素比較法評分法概念根據(jù)崗位的相對價值或對組織的相對貢獻進行排列。將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準。選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。實施步驟選擇評價崗位；根據(jù)崗位說明書進行評價排序。進行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義。選擇具有代表性的評價崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各薪酬要素上應得的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在報酬要素上應得的報酬并加總。確定關鍵影響要素；選擇評價標準和分配權重；對各要素劃分等級并基于分值；進行評分并最后加總。適用企業(yè)適合于規(guī)模較小、生產單一、崗位設置較少的企業(yè)適合于各崗位差別很明顯的企業(yè)或者大企業(yè)的管理崗位適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業(yè)適合于生產過程復雜、崗位類別數(shù)目多、對精度要求較高的大中型企業(yè)。本次崗位評價采取“評分法”、從崗位責任、勞動強度、技能要求、勞動環(huán)境和社會心理等五大方面進行評價，并對各因素設定權重。每一個要素可以區(qū)分為若干影響因素，如表4-4所示：表4-5崗位評價因素表崗位責任勞動強度技能要求勞動環(huán)境社會心理1.質量責任2.產量責任3.看管責任4.安全責任5.消耗責任6.管理責任1.體力勞動強度2.工時利用率3.勞動姿勢4.勞動緊張程度5.工作輪班制1.知識經驗要求2.操作復雜程度3.看管設備復雜程度4.產品質量難易程度5.處理預防事故復雜程度1.粉塵危害程度2.高溫作業(yè)危害程度3.噪聲危害程度4.輻射熱危害程度5.其他有害因素危害程度1.人心向往程度本文選取了一些二級因素作為代表并加以說明。如表4-6至表4-8所示。表4-6管理責任指標分級標準表等級分級定義1只對自己的崗位工作負責2只對自己的崗位工作負責，并具有完成本崗位工作的自主權3只負責指導助手4對助手有指導、分配、檢查作用5負責指導幾個崗位工作6負責指導、協(xié)調、分配幾個崗位工作7負責指導、協(xié)調、分配檢查幾個崗位工作，有自行決定權表4-7勞動姿勢分級標準表分級1234勞動姿勢姿勢自由不受限制以坐姿為主活動受限制以站立為主活動受限制半蹲、彎腰、仰臥、前俯等難適應姿勢表4-8人心向往程度分級標準表級別12345指標分級非常向往較為向往一般不太向往不向往為了方便統(tǒng)計，還設計了崗位評價表，如表4-9：表4-9崗位評價表崗位名稱：部門：評價時間：年月日崗位評價因素因素評價標準評分崗位評價因素因素評價標準評分崗位責任（0.35）質量責任勞動強度（0.2）體力勞動強度產量責任工時利用率看管責任勞動姿勢安全責任勞動緊張程度消耗責任工作輪班制管理責任社會心理（0.05）人心向往程度技能要求（0.3）知識經驗要求勞動環(huán)境（0.1）粉塵危害程度操作復雜程度高溫作業(yè)危害程度看管設備復雜程度噪聲危害程度產品質量難易程度輻射熱危害程度處理預防事故復雜程度其他有害因素危害程度職位綜合分值：評分者（簽名）：在完成了崗位評價因素設計之后，根據(jù)崗位評價因素對崗位價值進行評估。為此，公司成立了崗位評價小組，在小組成員意見達成一致的基礎上，按崗位評價、員工討論、意見反饋、人力資源部修改、評價小組批準的程序進行評價，得到公司內各崗位價值，保證評價結果的準確性和客觀性，以及評價結果的有效性。如表4-10所示，是公司總部部分崗位評分結果匯總表。表4-10公司部分崗位評分結果匯總表評價因素崗位名稱崗位責任勞動強度技能要求勞動環(huán)境社會心理加權合計0.350.20.30.10.05總裁6001304702030380.5總裁特助3901003302024258.7市場經理4201203504028281.4財務經理4001103302825265.05企劃主管290902503222198.8前臺160301202018100.93.設計薪酬結構為了適應公司組織結構扁平化以及增強激勵性等要求，本文采取“寬帶薪酬結構”，減少崗位等級數(shù)目，將每個級別之間的薪酬變動幅度拉寬，同一崗位等級之間的工資差距加大。具體設計過程如下：(1)確定薪酬等級數(shù)目 將崗位評價結果按照80分間距等距劃分為五等，因為沒有崗位被納入在0-80份范圍內，為方便設計將其省略，最終公司全部崗位劃分為四個薪酬等級，分別為：80-160,160-240,240-320,320-400。(2)確定各薪酬等級的金額結合公司內各崗位原來的工資水平和外部薪酬調查確定各薪酬等級的中值，結果如表4-11所示。表4-11薪酬等級中值表薪酬等級4321崗位價值范圍320-400240-320160-24080-160薪等中值16000900050002000(3)確定各薪酬等級的上線和下線根據(jù)薪酬策略和市場薪酬水平，現(xiàn)以中值金額上下浮動50%來確定上下線。見表4-12。表4-12各薪酬等級上下線薪等4321薪等上限240001350075003000薪等中值16000900050002000薪等下限8000450025001040根據(jù)《安徽省人民政府辦公廳關于調整全省最低工資標準的通知》規(guī)定，自2013年7月1日起，馬鞍山最低工資標準為1040元。(4)設計薪等薪級表綜合分析，每一薪等劃分為七個薪酬等級。為了便于薪酬管理，決定采用平均極差的做法，即薪級增長是一個固定值，將每一個薪等工資區(qū)間按其差距幅度平均分為七個級別。形成薪等薪級表，如表4-13所示。表4-13公司薪等薪級表四等三等二等一等7級2400013500750030006級2133512000666626665級1866710500583323334級160009000500020003級133347500416616662級106676000333313331級80004500250010404.制定薪酬方案在上述工作的基礎之上，對公司的薪酬方案加以完善。具體如下：(1)工資構成原來公司的工資有基本工資和績效工資構成，但是二者沒有清晰地搭配比例，績效工資沒有發(fā)放標準，而且同崗同酬，忽視了員工的個體差異，所以此次薪酬設計對工資構成進行了調整以提高其激勵作用。表4-14公司工資構成表工資總額固定工資浮動工資基本工資績效工資加班補貼年終獎金崗位標準工資補償性工資獎勵工資表4-15崗位標準工資表比例崗位類別固定工資比例浮動工資比例管理類50%50%市場類60%40%技術類70%30%輔助類80%20%(2)績效工資績效工資是指員工在某一考核期限內的工作業(yè)績以資金的方式體現(xiàn)出來，依據(jù)員工考核評估結果，確定績效工資?？冃ЧべY按月評估，每月發(fā)放?？冃ЧべY分為A、B、C、D、E共五等，A為最高等，C為績效工資基準，E為最低等。表4-16績效工資等級標準表績效工資等級ABCDE計算比例N*150%N*120%NN*85%N*70%(3)年終獎金在年度公司目標完成的情況下，所有員工發(fā)放一個月崗位基本工資作為年終獎，于春節(jié)前發(fā)放完畢。(4)加班工資為了補償員工為公司業(yè)績在工作時間之外額外付出勞動而設立加班工資。員工加班須由本部門負責人審核，加班時間當月不能輪休則計算加班工資。公司實行每月21個工作日制度，標準工作時間之外加班計加班工資，數(shù)額按照勞動法律法規(guī)的規(guī)定來計算，如下：工作日工作時間延長時，以加班小時數(shù)乘以1.5倍個人標準小時工資額計算加班工資；法定雙休日加班時，以加班小時數(shù)乘以2倍個人標準小時工資額計算加班費；法定節(jié)假日加班時，以加班小時數(shù)乘以3倍個人標準小時工資額計算加班費。(5)新員工工資新聘員工的試用期一般為1-3個月，試用期間的工資為該崗位最低工資級別的80%，但不得低于馬鞍山市最低工資標準1040元，試用