企業(yè)人力資源管理職業(yè)資格認證培訓

歡送參加企業(yè)人力資源管理職業(yè)資格認證培訓WELCOMETOTHETRAININGCOURSEOFHUMANRESOURSESMANAGEMENTCERTIFICATE主講簡介工作及教學經(jīng)歷：1994-今：中山大學中山大學政治學與公共事務管理學院，主講?人力資源開發(fā)與管理?，?組織管理?等課程1995-1997：廣東陽山縣掛職1995-1998：為中國原子能進出口公司、誠源公司等公司進行人力資源管理診斷、設計。1998年-今：美國加州太平洋公司〔MANDARINPACIFICTRADE〕高級參謀〔ADVISERANDRESEARCHER〕負責中國市場開發(fā)、經(jīng)營、人力資源管理的咨詢與研究。2000-今：擔任多種人力資源管理培訓課程的講師。聯(lián)系：02084035045〔H〕EMIAL：Gmshxf@,orandrewhxf@sina案例分析：?？茩C械設備制造公司的“難題〞

北京?？浦圃旃镜臓I銷經(jīng)理趙旺在每周經(jīng)理例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內完成該方案。我告訴過他們我們能夠做到。〞

然而人力資源副經(jīng)理王琳的話卻使每個人都必須面對現(xiàn)實，她說：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥多德公司的標準生產(chǎn)出優(yōu)質產(chǎn)品所需的專業(yè)知識。在原來兩年的方案進度表中，我們曾方案對現(xiàn)有工人逐步進行培訓，但是按現(xiàn)在這個新的時間表我們將不得不到勞動力市場上招聘那些具有該方面工作經(jīng)驗的工人，或許我們有必要進一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年內而不是兩年中完成這一方案，人力資源本錢將大幅度上升。不錯，趙經(jīng)理，我們能夠做到這點，但是由于有些約束條件，這個方案的效益會好嗎?〞案例分析：在上述案例中，銷售經(jīng)理趙旺在其方案中沒有考慮人力資源方案的重要性，會使原本深思熟慮的方案付之東流。在當今充滿著競爭的環(huán)境中，必須認識到人力資源方案的必要性。而在國內，很多企業(yè)只考慮其經(jīng)營方案，沒有科學的人力規(guī)劃，都是等到用人時再去找人，這樣做的結果是招來的人要么本錢太高，要么不適合崗位的要求，這又怎能完成其經(jīng)營方案呢?未雨綢繆，方顯人力資源規(guī)劃的價值。

凡事預那么立，不預那么廢

企業(yè)的管理工作首先是從作規(guī)劃(方案)開始的，規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。

人力資源管理的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而戰(zhàn)略地位的保證那么是人力規(guī)劃的制定與實施。人力資源規(guī)劃是企業(yè)方案的重要組成局部，是各項具體人力資源管理活動的起點與依據(jù)。

就像一個出色的裁縫師可以用最少的布料做出一套舒適稱身的西裝，有效的人力規(guī)劃可以預防組織的臃腫，使資源的配置到達最優(yōu)化。

戰(zhàn)略管理vs.戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略管理–指分析企業(yè)的競爭環(huán)境，形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定增加企業(yè)實現(xiàn)這些目標可能性的行動方案和資源配置方案的過程。

戰(zhàn)略性人力資源管理–指有方案的人力資源開發(fā)模式以及旨在使組織能夠實現(xiàn)其目標的各種活動。

戰(zhàn)略形成2-8使命

組織存在的理由目標希望取得

的成就戰(zhàn)略選擇外局部析-機會-威脅內局部析-優(yōu)勢-劣勢到達目標完成使命方式方法人力資源輸入人力資源

在戰(zhàn)略形成中的角色2-12行政聯(lián)系單向聯(lián)系雙向聯(lián)系一體化聯(lián)系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源職能人力資源職能人力資源職能人力資源職能產(chǎn)品生命周期

與戰(zhàn)略執(zhí)行2-16形成成長成熟銷售差異性戰(zhàn)略Porterstrategies本錢戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成中的

人力資源需求2-17差異性戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略HR角色企業(yè)關注焦點

員工角色培訓人員配備報酬績效管理-高效率-專業(yè)性&重復性-專業(yè)/短期導向技能-內部提升-報酬的內部公平性-行為導向創(chuàng)造性，冒險-寬泛的任務

富有創(chuàng)造性的冒險者-寬廣的職業(yè)通道更多的從外部招聘-報酬的外部公平性-結果導向產(chǎn)品生命周期與

方向性戰(zhàn)略2-18成長裁員銷售集中化方向性戰(zhàn)略中的

人力資源需求2-19成長HR角色企業(yè)關注焦點

培訓人員配備報酬績效管理-企業(yè)的聯(lián)合-沖突解決-整合新的文化

獲取新的技能-標準化的操作-構建企業(yè)優(yōu)勢-需求多樣化-招募和提拔-鼓勵性目標-行為&結果導向

內部

外部

方向性戰(zhàn)略中的

人力資源需求2-20集中化戰(zhàn)略HR角色企業(yè)關注焦點

培訓人員配備報酬績效管理-

裁減-取代過時的技能-靈活性的需要,

保持士氣的旺盛-基于績效-集中精力做最擅長的優(yōu)化目前的技能

-內部晉升-報酬的內部公平性-行為導向裁員戰(zhàn)略

第一節(jié)組織的根底知識

本節(jié)主要內容

一、組織的概念〔P135〕

二、組織結構〔機構〕類型〔員級，P3-5〕

三、組織系統(tǒng)圖及其制作

四、組織設計的原那么和方法

一、組織的概念〔P135〕

1.概念：和諧、協(xié)調

2.兩大類組織：

1〕人的組織：社會組織，包括正式組織和非正式組織

2〕物的組織：技術組織

3.企業(yè)組織：一種建立企業(yè)經(jīng)營功能實體的職能活動。

劃分為假設干層次不同的管理經(jīng)營單位，企業(yè)之有形局部，謂之“體〞，

規(guī)定各單位的任務、權力、責任、溝通、協(xié)作方式等，此為企業(yè)之無形局部，謂之“制〞。

二、組織結構〔機構〕類型〔員級，P3-5〕

組織結構類型：直線制、直接職能制、事業(yè)部制、矩陣制

主要掌握四種組織結構形式的三個要點：

能夠答復各種組織結構的定義；

能夠畫出框架圖；

能夠指出其適用性或優(yōu)缺點

相關知識：根本概念：

組織結構：組織內部各單位之間的關系、界限、職權和責

任的溝通框架，是組織內局部工協(xié)作的根本形

式。

組織機構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成局部，具有各

種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形

式。

組織結構決定組織機構，組織機構是組織機構的外在表現(xiàn)1.直線制直線制是一種最早產(chǎn)生的最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。各領導關系按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

適用性：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。

直線制相關知識：職能制

特點：除直線指揮者之外，還設有專業(yè)化分工的職能部門，它們在自己分管的業(yè)務范圍內也有權向下級下達命令和指示。

優(yōu)點：

1〕適應組織、技術比較復雜和專業(yè)分工較細的情況，有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理和專家的作用。

3〕直線主管負擔輕，由于專業(yè)職能分工，比較容易選用和培養(yǎng)管理者

缺點：1〕多頭領導，命令易于矛盾或重復，讓下級無所適從。

3〕難于劃分權限，造成爭權或推卸責任，導致管理混亂

3〕管理人員知識和專業(yè)面窄，不利于培養(yǎng)全面的人才。職能制2.直線職能制其特點是綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)〔直線式〕與職能系統(tǒng)〔參謀式〕。也即：以直線制為根底，在廠長〔經(jīng)理〕領導下設置相應的職能部門，實行廠長〔經(jīng)理〕統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。是集權與分權相結合的組織結構形式，在保存直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的根底上，引入管理工作專業(yè)化的做法，續(xù)前直線職能制的特點

規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；廠長〔經(jīng)理〕往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于規(guī)模不太大〔中等〕，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權

1.具有直線式的特點：廠長〔經(jīng)理〕對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令權力，并對此承擔全部責任；2.具有職能式的特點：職能管理部門是廠長〔經(jīng)理〕的參謀與助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督。與業(yè)務部門是指導關系，而非領導關系。圖：直線職能結構3.事業(yè)部制—分權制結構首創(chuàng)于20世紀20年代美國的通用汽車公司，也稱斯隆模型，或聯(lián)邦分權化組織形式。它是在直線職能制根底上演變而成的。按產(chǎn)品或地區(qū)、顧客等劃分為假設干經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，并可設立職能部門；總原那么：集中決策，分散經(jīng)營?？偣局饕撠煟貉芯亢椭贫ㄖ卮蠓结樥?，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權，通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。

事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：權力下放，解脫高層的日常事務管理，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高他們的積極性與主動性，增強企業(yè)經(jīng)營適應能力；各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納假設干經(jīng)營特點有很大差異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；責權利明確，物質利益與經(jīng)營狀況掛鉤。缺點：機構重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易無視整體利益適用性：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)。實行事業(yè)部制，需具備幾個條件：

1、具備專業(yè)化原那么劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

2、事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業(yè)部之間適度競爭；

4、公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量防止單純使用行政手段；

5、適時而動：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量

度過難關

圖：事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心本錢核算中心4.矩陣制組織結構矩陣制是由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的工程小組系列組成，工程系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原職能部門。最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：縱橫結合較好，有利協(xié)調配合；組建方便，在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；既保持組織結構的穩(wěn)定又適應管理任務的多變要求；將綜合管理與專業(yè)管理結合起來。缺點：組織關系比較復雜。適用于：創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程小組A工程小組B工程小組C矩陣制組織結構三、組織系統(tǒng)圖及其制作〔員級P5-8〕

1.組織系統(tǒng)圖的種類

1〕組織機構〔結構〕圖：說明企業(yè)各個組成部門的設置、管理層次和相互關系的圖。如前面所提的直線制、直線職能制、事業(yè)部制、炬陣制等。

2〕組織職務圖：組織中各種職務的名稱、種類的圖

3〕組織職能圖：說明組織中各級行政負責人或職員主要職責范圍的圖

4〕組織功能圖：說明某個機構或崗位主要功能的圖。

2.組織系統(tǒng)圖的畫法〔員級P9〕四、組織設計的原那么和方法

〔一〕組織設計的內容〔補充知識〕

1〕職能分析和工作崗位設計

2〕部門化和部門設計〔參考下張圖片〕

3〕管理層次和管理幅度的分析和設計

4〕決策系統(tǒng)的設計

5〕橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計

6〕組織行為標準的設計

7〕控制系統(tǒng)

8〕組織變革與組織開展的規(guī)劃

部門化的幾種類型

職能部門化產(chǎn)品部門化過程部門化區(qū)域部門化顧客部門化

〔二〕組織設計的步驟〔P135〕

1.根據(jù)企業(yè)任務和目標，因事設職，因職設人，建立合理的組織機構，合理劃分管理層次和職能部門

2.按業(yè)務性質分工，確定各個部門的職責范圍。

3.按相應的責任，賦予各部門及其管理人員相應的權力。

4.明確、劃分各部門、上下級、個人之間的領導、協(xié)作、溝通關系。

5.配備適宜的人員。

〔三〕組織設計的要求〔P135〕

1.具備必須的功能

2.充分發(fā)揮組織成員的能力

3.協(xié)調良好

4.高效、靈活

〔四〕組織設計的原那么〔P135〕

1.目標-任務原那么：因事設〔崗〕職，因職〔崗〕設人2.分工、協(xié)作原那么

3.統(tǒng)一領導、分級管理的原那么

4.統(tǒng)一指揮原那么：忌諱多頭領導，任何下級不應受兩個及以上的直接領導管理。

5.權責相等原那么：發(fā)揮組織成員能力的必要條件

6.精干原那么：簡單，層次少

7.有效管理幅度原那么：管理幅度與管理層次呈反比關系，幅度越大，層次越少，反之亦然。

一個領導人能夠有效地領導下屬人數(shù)的影響因素有：

*職務的性質和內容

*領導能力

*職能機構的健全程度

一般應盡可能擴大有效的管理幅度，減少管理層次，以減少費用，提高效率。

〔五〕組織結構設計后的實施要那么〔員級P11〕

1命令管理系統(tǒng)一元化原那么：日常正常工作可管轄15-30人，從事內容多邊、經(jīng)常需要作出決定的工作可

管轄3-7人

2.明確責任和權限的原那么

3.優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原那么

4分配職責原那么

1〕相同性質的工作歸納起來分析

2.〕分配工作要具體、明確

3〕一項工作不要太細，應由許多下級一起承擔

4〕量才使用

5〕經(jīng)常檢查，拾遺補缺相關知識：企業(yè)組織結構設置時應注意的問題：

u

注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個系統(tǒng)：

1)指揮方案系統(tǒng)

2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng)

3)檢查反響系統(tǒng)

u企業(yè)組織結構設置時，注意調整好四個層面：

1)決策層

2)執(zhí)行層

3)管理層

4)操作層

u企業(yè)組織結構設置時，表達三個原那么：

1)以系統(tǒng)為主

2)以效率為主

3)以工作為主

自測題單項選擇題：

1、“結構簡單，統(tǒng)一；權責關系明確；內部協(xié)調容易；管理效率比較高。〞具有以上特點的組織結構類型是〔〕。

A直線型B直線職能制

C事業(yè)部制D矩陣制

2、事業(yè)部制結構遵循的主要原那么是〔〕。

A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營

C組織結構服從戰(zhàn)略D以成果為中心

3、下面哪個組織又被稱為“軍隊式結構〞〔〕

A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制

4在直線職能制中，職能部門與下屬的直線部門之間的關系〔〕

A指導關系B領導關系C命令關系D指揮關系

5.許多從小到大開展起來的企業(yè)，在其企業(yè)開展的初期采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所在地具有的最大優(yōu)點是：()

A：能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

B：加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設備的利用率。

C：每個下級能夠得到多人上級的工作指導，管理工作深入細致。

D：命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。6企業(yè)組織設計應因事設職、因職設人，這表達了〔〕。

〔A〕目標——任務原那么〔B〕精干原那么

〔C〕分工與協(xié)作原那么〔D〕權責相等原那么

1A2B3A4A5D6A

判斷題：

1管理幅度與管理層次呈反比關系，幅度越大，層次越少，反之亦然。

2.分工可以使工作簡單化，專業(yè)化，因此組織需要設計得比較復雜，以提高組織的效率。

3、在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務部門是指導關系()

4、矩陣式結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營〞的總原那么()

5、事業(yè)部制最大的特點是雙道命令系統(tǒng)()

6.外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制()

7、組織機構決定組織結構，組織結構是組織機構的外在表現(xiàn)()

TFTFFTF多項選擇題：

1對直線制描述正確的選項是〔〕

A成也蕭何，敗亦蕭何B難以培養(yǎng)與選拔后備管理人員

C管理簡單粗放D橫向聯(lián)系少E管理效率低

2直線制適用于〔〕的企業(yè)

A規(guī)模小B初創(chuàng)時期C環(huán)境復雜D技術簡單E專業(yè)分工較細

3直線職能制結構中的職能部門一般扮演〔〕角色

A廠長或經(jīng)理的助手B廠長或經(jīng)理的參謀C領導者

D指導者和監(jiān)督者E在相關的專業(yè)領域內發(fā)揮作用

4在實行事業(yè)部制的企業(yè)中，總公司主要負責〔〕

A公司員工任免B戰(zhàn)略經(jīng)營目標C經(jīng)營監(jiān)督

D各部門日常管理事務E職能管理

5事業(yè)部制是歐美大型企業(yè)廣泛運用的一種組織結構形式，又被叫做〔〕

A聯(lián)邦分權制B職能制C控股公司制D網(wǎng)絡組織E斯隆模型

6.對人的組織，一般稱為社會組織，包括〔〕。

〔A〕正式組織〔B〕非正式組織

〔C〕物質形態(tài)的組織〔D〕非物質形態(tài)的組織

〔E〕價值形態(tài)的組織

7.一個領導人能夠有效地領導下屬人數(shù)的影響因素有：

A職務的性質和內容B領導能力

C.職能機構的健全程度D.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

E.人力資源方案

8.為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，企業(yè)的組織設計要滿足()等根本要求。

A.具備必需的功能B.有利于發(fā)揮組織成員的能力C.協(xié)調良好D.高效E.靈活

1ABCD2ABD3ABDE4BC5AE6AB7ABC8.ABCDE

案例分析舉例

(一)倫迪公司組織的開展與改革

倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處——倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營里，主要采用原公司的管理方法和程序。

公司盡可能讓下屬參與管理，為具體表達民主管理，他們引進了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。

當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套方法實施，組織結構沒有變化，結果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認真地執(zhí)行，以致許多重要工程被延誤。請答復以下問題：

(1)倫迪公司現(xiàn)有的組織結構存在哪些問題?這些問題是怎樣產(chǎn)生的?

(2)倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革?

參考答案：

(1)現(xiàn)有的組織結構存在的問題：

①倫迪夫婦管理幅度過大，組織結構沒有適應形勢的開展，沒有隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而及時調整；②沒有適當?shù)胤謾?；⑦下屬單位協(xié)調困難。

(2)倫迪公司在組織結構方面，應考慮組織結構的規(guī)模和復雜程度是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的，應把現(xiàn)在的直線制管理模式改為事業(yè)部制，適當分權。

案例2.某跨國制藥公司的組織結構圖

某跨國制藥公司是一個總部設在美國、生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國企業(yè)，它通過“國際部〞和3個“地區(qū)分部〞對設立在36個國家和地區(qū)的分公司的國際業(yè)務進行管理。。

其管理機構設置和工作人員配置情況如下：設在美國外鄉(xiāng)的國際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設有3個地區(qū)分部，其中設在法國的歐洲分部有150名職員，設在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負責對所屬地區(qū)的分公司進行控制和協(xié)調。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有2層，共450名職員。

請你畫出該制藥公司的組織結構圖?？偛繃H部歐洲分部拉美分部亞洲分部分公司A分公司B分公司C

案例3：東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸е麻_展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的開展。

公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗財機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經(jīng)無法適應產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。

于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干預分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。

周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：(1)超過10萬元的支出；(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；(3)營銷戰(zhàn)略的制定；(4)重要人員的任命。職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的方法。請答復以下問題：

(1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?

(2)兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點?

(3)總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?

參考答案：(1)東信公司在重組前是直線制結構，或職能制結構3重組后是事業(yè)部制結構。

(2)直線制結構的優(yōu)點：由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟。缺點：部門協(xié)調困難，適應性差。

事業(yè)部制結構的優(yōu)點：權力下放，強化了分公司經(jīng)理的職能。主要缺點：失去了規(guī)模經(jīng)濟。同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易無視整體利益。

(3)失誤：第一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原那么，目標統(tǒng)一性原那么以及分工協(xié)作原那么；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原那么，統(tǒng)一指揮原那么以及責權相對等原那么。第二節(jié)組織信息的采集與分析處理

一、組織信息收集

〔一〕企業(yè)組織信息調研的主要內容

〔二〕組織信息調研的階段與步驟

〔三〕

組織信息調查研究的具體要求

〔四〕組織信息調查研究的類型

〔五〕信息采集的方法

二、組織信息的處理

三、組織信息的分析

宏觀環(huán)境：人口、經(jīng)濟、政治、法律、政策、社會、文化、科技競爭結構分析：預算，需要，產(chǎn)品，細分資源與能力：設計、生產(chǎn)、營銷財務、組織管理能力過往績效分析：銷售額、利潤率、本錢、銷售增長率、市場占有率、本錢降低情況市場環(huán)境：1.市場成熟程度如市場規(guī)模、產(chǎn)品滲透率、產(chǎn)品所處的生命周期；2.消費者行為：消費者特征，動機、習慣3.同業(yè)情況：同業(yè)廠商數(shù)量及供給量，經(jīng)銷商時機與威脅優(yōu)勢與劣勢〔一〕企業(yè)組織信息調研的主要內容組織內部組織信息收集的內容〔組織管理能力與效率〕

u

決策機構的效率

u

決策效率和效果

u

執(zhí)行效率

u

文件審批效率

u

文件傳遞效率

u

各橫向機構之間的協(xié)調程度

u

各組織內部信息傳遞的暢通程度

u信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量

u員工滿意度

〔二〕組織信息調研的階段與步驟〔P128-130〕

第一階段：調研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。

本階段可劃分為

*初步情況分析：以便掌握了解情況

*非正式調研：對擬定假設進行調研，發(fā)現(xiàn)新問題、新假設，以便進一步探求問題真正所在

*確定調研目標：進一步明確調查調查目標，逐步縮小調查范圍，確定調查工程的重點

第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。

本階段主要有三個步驟：

1決定采集資料信息的來源和方法：原始資料〔第一手資料、初級資料〕、次級資料〔二手資料〕

2設計調查表格和抽樣方法

3實地調查，又稱現(xiàn)場調查。

第三階段，結果處理階段。

1整理分析調查資料：常用描述性分析法、因果分析法、預測性分析法。

2寫出調研報告

調研報告的主要內容：目的要求，方式方法，調研結果及結論，有關問題的建議，附錄〔詳細調研資料和統(tǒng)計分析表〕〔三〕

組織信息調查研究的具體要求

準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性

〔四〕組織信息調查研究的類型

u

描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。

u

探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。

u

因果關系調研：研究原因與結果之間聯(lián)系的調研活動。

u預測性調研：估計和評估未來一定時期內勞動力市場變化開展的可能趨勢。(五)信息采集的方法(130)

各種方法的特點、優(yōu)缺點

1、詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然后向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們答復，來采集有關信息資料。

〔1〕當面調查詢問法。優(yōu)點：比較機動靈活，不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。

缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。

〔2〕調查法。

〔3〕會議調查詢問法

缺點：存在從眾的心理，受影響大，調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業(yè)務水平和工作能力有很大的關系。

〔4〕郵寄調查詢問法。

缺點：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。

5〕問卷調查詢問法。

優(yōu)點：費用適中，回收率較高，效果良好。

2.觀察法觀察法的優(yōu)點P131觀察法分類直接觀察法—第一手資料行為記錄法--需借助一定的儀器、設備和工具

〔P160分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法〕二、組織信息的處理〔一〕組織信息處理的要求:及時、準確、適用、經(jīng)濟與組織信息調研的要求相比，少針對性、系統(tǒng)性1、及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷并且不能追憶的信息要及時記錄；二是信息傳遞的速度要快。信息流在一定程度上總落后于物流！2、信息的準確性。要求企業(yè)中的同一信息具有統(tǒng)一性或惟一性。3、信息的適用性4、信息的經(jīng)濟性?！捕辰M織信息處理的程序與內容原始信息的采集、加工、傳輸、存儲、檢索、輸出〔三〕組織信息加工，包括：信息的分類、排序、計算、比較、選擇等項工作。三、組織信息的分析〔一〕信息分析的具體方法專家調查法、數(shù)理統(tǒng)計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態(tài)勢分析法〔SWOT〕-SWOT分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢〔Strength〕、劣勢〔Weakness〕、時機〔Opportunity〕、威脅〔Threats〕。因此SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法〔二〕分析結構應用

1.信息分析后還需分類

特殊情報—提供給高層決策者；

戰(zhàn)略信息—中層管理者；

戰(zhàn)術信息—針對一線的員工

2.對信息進行評級：評級的標準是信息源的可靠性和資料本身的可靠性，通過下面幾方面來確定：

1〕該渠道過往信息的質量

2〕提供信息的動機

3〕該渠道是否擁有該信息和是否能夠通過其他渠道證實

自測題-考題舉例1

2004年6月69、正式調研階段是市場調研最主要、最關鍵的階段，在這一階段不包括()的步驟。

(A)工作現(xiàn)場實地調查(B)設計調查表格和抽樣方法

(C)整理分析調查資料(D)決定收集信息的來源和方法

2004年6月70由于政府的某項方針政策的變化而引起企業(yè)產(chǎn)品銷售量發(fā)生變化，在這種情況下所進行的調研。屬于()。

(A)探索性調研(B)描述性調研(C)因果關系調研(D)預測性調研

2004年6月71、()的優(yōu)點是調查者能比較深入地了解到被調查者的真實意見，方式方法機動靈活，一般不受時間、地點的限制，所得到的資料也比較可靠。

(A)當面調查詢問法(8)調查法

(C)會議調查詢問法(D)郵寄調查法

2004年6月72、在信息處理的過程中，將處理好的信息按要求制成管理人員所必需的各類報表和明細手冊，這一過程被稱為()。

(A)信息的加工(B)信息的傳輸

(C)信息的存儲(D)信息的輸出

Key：CCAD考題舉例：單項選擇題21.2003.11第72題：企業(yè)組織設計應因事設職、因職設人，這表達了〔〕?！睞〕目標——任務原那么〔B〕精干原那么〔C〕分工與協(xié)作原那么〔D〕權責相等原那么3.2003.11第69題：在組織信息的采集中，對擬定假設進行調查研究，發(fā)現(xiàn)新問題，淘汰舊問題，以便進一步探求問題的實質所在，屬于〔〕?！睞〕描述性調研〔B〕非正式調研〔C〕因果關系調研〔D〕探索性調研4.2003.3第71題：組織信息處理的準確性要求企業(yè)〔〕A同一信息具有統(tǒng)一性或唯一性B同一信息具有完整性或唯一性C同一信息具有唯一性或連貫性D同一信息具有完整性或連貫性1A2.C3.D4.A

考題舉例：單項選擇題3

5.2004年6月73、實行例外管理，即上級只負責處理下級處理不了的、事關整體的問題，凡屬下級管轄范圍的

事情，應由下級全權處理，這表達了()原那么。

(A)目標、任務原那么(B)分工、協(xié)作原那么

(C)統(tǒng)一領導、分級管理的原那么(D)權責相等的原那么

62003.3第69題：在采集組織信息時，〔〕是書面調研報告所要表述的主要內容之一。

A調研的時間進度，B調研的外部因素

C調研的方式方法D調研的內部因素

答案：1A2.C3.D4.A5.C6C

考題舉例：多項選擇題

1.2003.6第121題：組織設計的內容和步驟包括〔〕

A建立信息溝通的渠道B確定各個部門的職責范圍

C建立合理的組織機構D配置適合工作要求的人員

E確定崗位權限和利益

2.2003.3第123題：進行組織信息調研的具體要求是〔〕

A準確性B系統(tǒng)性C針對性D及時性E適用性

3.2003.第124題：信息采集方法中的詢問法可以區(qū)分為

A當面調查詢問法，B調查法C行為記錄法

D郵寄調查詢問法E問卷調查詢問法

4.2003.第125題：SWOT分析的涵義是分析企業(yè)的〔〕

A優(yōu)勢B劣勢C時機D威脅E環(huán)境

1.ABCDE2.ABCDE3.ABDE4.ABCD

5.2003.11第120題：在企業(yè)中，一名領導人能夠有效地領導下屬人數(shù)確實定條件有〔〕。

〔A〕領導能力〔B〕職務的性質與內容

〔C〕權力大小〔D〕職能機構的健全程度

〔E〕職務上下

6.5.2003.11第121題：組織設計的內容包括〔〕。

〔A〕按業(yè)務的性質進行分工〔B〕確定各個部門的職責范圍〔C〕設立矩陣制的組織機構〔D〕設立直線職能制組織機構

〔E〕配備和使用適合崗位要求的人員

7.5.2003.11第122題

：對人的組織，一般稱為社會組織，包括〔〕。

〔A〕正式組織〔B〕非正式組織

〔C〕物質形態(tài)的組織〔D〕非物質形態(tài)的組織

〔E〕價值形態(tài)的組織

5.ABD6.ABE7.AB考題舉例：判斷題

2003.11.143、數(shù)據(jù)資料的整理，就是運用科學方法，對調查所得的各種次級資料進行審查、檢驗和初步加工綜合，使之系統(tǒng)化和條理化的工作過程。

2003.11.144、企業(yè)組織的設計應該遵循權責相等的原那么，這是發(fā)揮組織成員能力的充分條件。

TF

考題舉例：問答題

2003.11簡述企業(yè)組織信息調研的根本步驟和具體要求。

答案要點：1、組織信息調研分為三個階段：

〔1〕調研準備階段：①初步情況分析；②非正式調研；③確定調研的目標?！?分〕

〔2〕正式調研階段：①決定采集資料信息的來源和方法；②設計調查表格和抽樣方法；

〔3〕結果處理階段：①整理分析調查資料；②寫出調研報告?！?分〕

2.進行組織信息調研的具體要求：準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性?！?分〕自測與思考〔1〕組織信息調研的結果處理階段的兩個工作步驟是()

A.實地調查B.整理分析調查資料C.對調查表格進行再設計D.對調研的目的進行修訂E.寫出調研報告BE組織信息調研的正式調研階段是最主要、最關鍵的階段，因為在這一階段調研人員要確定調研的目標。()錯自測與思考〔2〕組織信息處理的要求有()。

A.及時性，準確性，適用性B.經(jīng)濟性，實用性，系統(tǒng)性C.規(guī)模性，準確性，實用性D.系統(tǒng)性，規(guī)模性，及時性A為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，企業(yè)的組織設計要滿足()等根本要求。

A.具備必需的功能B.有利于發(fā)揮組織成員的能力C.協(xié)調良好D.高效E.靈活ABCDE自測與思考〔3〕調查人員在使用行為紀錄法進行信息收集時，具體的做法是直接對調查對象的行為、言論、反響進行調查、記錄，采集有關信息。()錯信息的滯后性是指信息流在某種程度上總落后于物流()對自測與思考〔4〕信息分析的另一個重要內容是對所搜集的信息進行評級，評級的惟一標準是信息源的可靠性。()錯管理幅度與管理層次二者成正比例的關系，即管理幅度越大，那么管理的層次越多；反之，管理幅度越小，那么管理的層次越少。()錯在對組織進行調查分析時常常采用一種名叫SWOT的分析方法，它也叫做〔〕A專家調查法B數(shù)理統(tǒng)計法C財務報表分析法、D態(tài)勢分析法D

第三節(jié)工作崗位分析

本節(jié)主要內容：工作崗位調查分析工作分析工作崗位設計一、工作崗位調查

〔一〕崗位調查的概念與目的〔員級P12〕

1.概念：以工作崗位為對象，采用科學方法，收集各種與崗位有關的信息和資料，并加以分析的過程。

2.崗位調查的目的：

1〕收集各種有關數(shù)據(jù)，系統(tǒng)、全面、深入地對崗位進行描述

2〕為改進工作崗位設計提供信息

3〕為制定各種人事文件〔崗位標準、工作說明書〕提供資料

4〕為進行崗位分析提供資料

5〕為崗位評價和崗位分類提供必要的依據(jù)。

〔二〕崗位信息采集〔工作崗位分析〕內容〔P137，參見員級P13〕

u

關于崗位〔崗位描述〕

1崗位名稱：誰從事此工作？崗位名稱是什么？，工種，等級

2崗位任務：根本任務是什么？

如何完成這些任務？使用什么設備？

此任務的目的是什么？

3崗位職責：

操作者對班組和機器的責任是什么？

分工、協(xié)作責任，任務數(shù)量，效率，

4崗位關系：這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？

5勞動強度和工作環(huán)境：工作條件如何？

u

關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件

知識；

技術，包括經(jīng)歷，

受教育程度，

所受培訓及具備的職業(yè)資格，體力狀況，

智力狀況，適應性〔主動性、靈活性〕

〔三〕崗位信息收集的方法

1.調查法〔問卷〕、

優(yōu)點：經(jīng)濟有效，便于處理

缺點：不適合文化程度不高的員工，不是可比資料

應用廣泛，通常與座談法結合

3座談法、

優(yōu)點：資料精確、完整、可比較

缺點；費時，可能獲得無用資料，需要高級分析員

不能單獨進行工作分析，一定要與其他方法結合使用

3現(xiàn)場觀察

優(yōu)點：準確、

缺點：費時，費力

適合于外顯特征強、重復性強、周期性短的工作崗位

二、工作分析

〔一〕工作分析的概念：

對企業(yè)各類崗位或工作的性質、任務、程序、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位或工作應具備的技能、責任和知識等資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位標準和工作說明書等人事文件的過程。

〔二〕工作崗位分析的主要流程

u

準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。

u

調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。

u

分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。

u

完成階段。完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以到達此階段為目標的，此階段的任務就是根據(jù)標準和信息編制“工作描述〞和“工作說明書〞〔職務要求〕。〔三〕工作分析由兩大局部組成：工作描述和工作說明書〔職務要求〕。

1．工作描述。工作描述具體說明了工作的物質特點和環(huán)境特點，主要包括：

(1)職務名稱。職務名稱或職務代號，以便于對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。

(2)工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質和內容。

(3)工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、平安條件、地理位置、室內或室外等等。

(4)社會環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程

度、各部門之間的關系，工作點內外的文化設施、社會習俗等等。

(5)聘用條件。包括工作時數(shù)、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的時機、工作的季節(jié)性、進修的時機等等2．工作說明書〔職務要求〕，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括：

(1)一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等等。

(2)生理要求。主要包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏

度等等。

(3)心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領導能力等等。

〔四〕崗位分析的結果：工作說明書，崗位標準、職位晉升圖1.崗位標準

1〕概念：對崗位有關事項所做的統(tǒng)一規(guī)定，屬于工作標準的范疇。

2〕崗位標準的主要內容

(1)崗位名稱、編號；

(2)本崗位主要工作范圍和職責；

(3)本崗位的工作目標和責任、權限；

(4)本崗位與其他崗位的關系；

(5)本崗位人員所應具備的資格、條件，如知識、能力、經(jīng)驗等；

(6)考核工程和標淮；

(7)其他應補充規(guī)定的事項。

2.崗位標準的主要類型

3〕崗位標準的類型

〔1〕干部崗位知識能力標準。內容一般包括：

*職責要求。

*知識要求。①文化程度。②專門知識與實際工作經(jīng)驗。③政策法規(guī)知識。④管理知識。⑤外語水平。⑧相關知識。

*能力要求。指能勝任本崗位工作應具有的主觀條件。包括：①理解判斷能力。②組織協(xié)調能力。②決策能力④開拓能力。⑤社會活動能力。⑧語言文字能力。⑦業(yè)務實施能力。

*經(jīng)歷要求。

〔2〕干部崗位培訓標準。它主要包括以下幾項內容：

*指導性培訓方案。

*參考性培訓大綱和推薦教材?！?〕．工人崗位技術業(yè)務能力標準〔員級p〕它主要包括以下三項內容：

應知。勝任本崗位工作所應具備的專業(yè)理論知識。如所使用機器設備的工作原理、性能、構造、加工材料的特點和技術操作規(guī)程等。

應會。勝任本崗位工作所應具備的技術能力。如使用、調整某一設備的技能，使用某種工具、儀器儀表的能力，等等。

工作實例。列出本崗位的典型工作工程，以便判定工人的實際工作經(jīng)驗，以及掌握應知應會的程度。

〔4〕．工人崗位操作標準。主要包括以下幾項內容：

崗位的職責和主要任務。

崗位各項任務的數(shù)量和質量要求及完成期限。

完成各項任務的程序、操作方法。

與有關崗位的協(xié)調配合程度等。

〔5〕其他。如干部崗位考核標準、工人崗位考核標準等。2工作說明書〔廣義的概念，包括崗位描述和狹義的工作說明書，即職位要求〕

1〕概念：企業(yè)重要的人事文件之一。它是對某類崗位的工作性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、工作應用實例、工作環(huán)境和條件，以及本崗位人員資格條件所做的書面記錄。

2〕.工作說明書的根本內容

〔1)．崗位名稱。

〔2)．崗位編號?？砂磵徫辉u價與分級的結果對崗位進行編碼，編碼可采用六位或八位數(shù)，以便于查找.

〔3)本崗位的說明。主要包括：

*本崗位的性質、特征，與其他崗位的區(qū)別；

*本崗位的勞動強度、工作繁簡難易程度、責任大小，勞動環(huán)境和條件；

*本崗位的工作程序和工作舉例；

*本崗位與其他崗位的關系，職務升遷、變動路線；

*崗位其他方面的說明。

〔4)資格條件。指擔任本崗位的人員應具備的根本資格和條件。如性別、年齡、身體條件、經(jīng)驗、學識、技能等要求。

〔5)崗位評價與分級。說明本崗位的相對價值、在生產(chǎn)中的地位和作用相關知識：崗位標準與工作說明書的區(qū)別

崗位標準與工作說明書的聯(lián)系：都是崗位分析的結果，

崗位標準與工作說明書的不同：

(1)從編制的直接目的來看，崗位標準是在崗位描述的根底上，解決“什么樣的人員才能勝任本崗位工作〞的問題，為企業(yè)招聘、培訓、考核、選拔、任用提供標準。而工作說明書是以“事〞為中心，對崗位進行全面、系統(tǒng)、深入的說明，為崗位評價、崗位分類，以及企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)。

(2)從內容涉及的范圍來看，崗位標準的內容比較簡單，主要涉及人員的任職資格條件等方面的問題。而工作說明書的內容要廣泛得多，既包括對崗位各事項性質、特征等方面的說明，又包括對擔任該崗位工作的人員要求的說明。從這一意義上說，崗位標準是工作說明書的一個重要組成局部。 在美國的企業(yè)中，通常將工作說明書分為：崗位說明書(也譯為崗位規(guī)格說明書)和雇員說明書(也譯為雇員規(guī)格說明書)兩局部。由此可看出崗位標準和工作說明書之間的差異和聯(lián)系。

(3)從具體的形式上看，崗位標準是由有關部門統(tǒng)一審定、頒發(fā)的標準，它是按照標準化的原那么確定的。而工作說明書一般不受標準化原那么制約，形式多樣化，內容繁簡程度不一，企業(yè)可視具體情況根據(jù)實際需要而編制。

〔五〕崗位分析的中心任務：為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)，保證事得其人，人盡其才，人事相宜

〔六〕崗位分析的目的：旨在改進崗位設計

三、崗位工作設計

1定義：說明工作應該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。

2.目的：明確工作的內容和方法，明確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關系。

3崗位工作設計應當滿足的條件：

1〕滿足勞動分工與協(xié)作的需要

2.〕提高生產(chǎn)效率

3〕提高勞動者的身心健康與工作生活質量

員工從工作中得到的收益和報酬包括：

*外在報酬：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。

*內在報酬：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。4設置崗位的根本原那么：

因事設崗

最低崗位數(shù)量

崗位之間有效配合，保證總任務、總目標的實現(xiàn)

每個崗位都應在組織中發(fā)揮積極效應，與其它崗位協(xié)調

5.工作設計的方法與內容

1〕根本設計方法：泰勒的科學管理理論：簡單化、標準化，監(jiān)督，定額

2〕改進崗位工作設計的方法：

*工作擴大化：橫向擴大化與縱向擴大化

*工作豐富化：多樣化，任務的整體性，明確任務的意義，自主權，反響。

*工作滿負荷

*優(yōu)化勞動環(huán)境

*工作輪調、

輔助改進方法：縮短工作時間，彈性工作重點掌握的工作設計改進方法

1工作擴大化

1〕橫向工作擴大化：將分屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序變?yōu)閹讉€人共同負責幾到工序，或在單調的工作中參加一些諸如維修保養(yǎng)、清洗潤滑等變動因素等。

2〕縱向擴大化：將經(jīng)營管理人員的局部職能交由基層員工，工作范圍沿組織結構的垂直方向擴大，增強員工的參與。如參與方案制訂，標準、程序的制定，參與設計等

2.工作豐富化：充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除從事單調工作造成的枯燥乏味，從心理上滿足員工的需要。

工作豐富化可考慮5個因素：工作多樣化，任務的整體性，任務的意義，自主權，反響

自測題：單項選擇題1工作分析的根本步驟是〔〕。①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作標準A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥2、崗位分析主要包括〔〕方面研究任務?！玻痢硩徫粵Q策、崗位要求〔Ｂ〕崗位制定、崗位決策〔Ｃ〕崗位描述、崗位決策〔Ｄ〕崗位描述、崗位要求

1.C2D3、按照科學管理方法進行工作設計的根本途〔〕。

〔Ａ〕企業(yè)管理的研究〔Ｂ〕人員結構的研究

〔Ｃ〕時間與動作的研究〔Ｄ〕企業(yè)結構研究

4崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和〔〕。

〔Ａ〕培訓制度〔Ｂ〕崗位標準

〔Ｃ〕工資制度〔Ｄ〕考勤制度

5、編寫工作標準的內容包括〔〕。

〔Ａ〕有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述

〔Ｂ〕有關工作條件、工作對人身平安危害程度等方面的書面描述

〔Ｃ〕有關工作績效、工作權限方面的書面描述

〔Ｄ〕有關從業(yè)人員應具備的根本資格和條件方面的書面描述

6、在編制工作標準時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為〔〕。

〔Ａ〕認知能力〔Ｂ〕工作風格

〔Ｃ〕人際關系技能〔Ｄ〕關鍵勝任能力

3C4B5D6D7、設置崗位的根本原那么是〔〕。

A因人設崗B因事設崗

C因人力資源設崗D因企業(yè)結構設崗

8、系統(tǒng)設計工作的最早的方法之一是〔〕。

A泰勒的科學管理原理B亞當·斯密的職能專業(yè)化

C錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略原理D德爾菲法預測技術

9.2003.11第71題：〔〕是將分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。

〔A〕橫向擴大化〔B〕縱向擴大化

〔C〕工作豐富化〔D〕工作滿負荷

7B8A9A

多項選擇題

1崗位調查的內容主要包括()。

A．崗位工作任務的性質B．本崗位的數(shù)量

C．崗位的名稱、在職人員的姓名D．崗位的責任

E．擔任本崗位所需要的體力

2.崗位調查的方式主要有()。

A．面談B．現(xiàn)場觀測C．書面調查

D．抽樣調查E．隨機調查

3.工作說明書的內容主要包括()。

A．崗位名稱B．崗位編號C．崗位說明

D．任職人員的詳細信息E。崗位評價與分級

4按照具體規(guī)定的工程及內容，下面選項中，()屬于崗位標準的形式。

A．干部崗位的知識能力標準B．干部崗位培訓標準

C．工人崗位技術業(yè)務能力標準D工人崗位操作標準E．干部崗位考核標準5。為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()

A．多樣化B．任務的整體性

C．任務的意義D．自主權E．反響

6.以下屬于員工獲得的內在報酬的有：〔〕

A工作自主性B晉升C表揚D自我成就感

1ACDE2ABC3ABCE4ABCDE5ABCDE6AD

案例分析；

某公司最近決定在荷蘭新開設一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個重要的競爭優(yōu)勢是，在荷蘭已經(jīng)有現(xiàn)成的生產(chǎn)實施。另一個優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰(zhàn)略研究。當然，它所關注的重要因素之一是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至20年的勞動力供給與公司的開展特點相適應。因為荷蘭工人的根本特點是：在工作生涯中，并不習慣從一個地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不可能的。

鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢，該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規(guī)劃，并且結合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機動性和適用性。請答復以下問題：

1

該公司應該如何制定使全公司績效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃

2

該公司怎樣開能使工作豐富化答案要點：

(1)即制定人力資源規(guī)劃的程序：

①調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；

②根據(jù)企業(yè)實際情況確定人力資源規(guī)劃期限；

②采用定性定量相結合的方法進行預測；

分別制定各項業(yè)務方案

〔3〕要使工作豐富化，該公司可以通過

工作擴大化

工作多樣化

工作滿負荷

工作環(huán)境優(yōu)化等。

自測與思考〔5〕使用調查表進行崗位信息收集，存在的缺陷主要有()。

A.費時費力B.需要被調查人有一定的文化程度C.很難設計一套適用所有工作的調查表D.增加被調查人的緊張情緒E.它的結果并不是完整的可比性資料BCE崗位信息的收集主要是通過崗位分析實現(xiàn)的()對

自測與思考〔6〕()不是崗位分析的結果之一。

A.工作說明書B.崗位標準C.職務晉升圖D.組織機構圖D為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()。

A.多樣化B.任務的整體性C.任務的意義D.自主權E.反響ABCDE自測與思考〔7〕崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事(崗位)得其人，人盡其才，人事相宜。()對人力資源規(guī)劃又稱人力資源方案，它是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。()對第四節(jié)人力資源規(guī)劃及其制定人力資源規(guī)劃概念

1人力資源規(guī)劃：為實施企業(yè)的戰(zhàn)略與目標，根據(jù)企業(yè)的內外環(huán)境變化，運用科學方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，實現(xiàn)人力資源合理配置、有效鼓勵員工的過程。

人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理活動的起點和依據(jù)P143

2.狹義人力資源規(guī)劃：對人力資源供需預測，使之平衡的過程。實質上是各類人力資源需求的補充規(guī)劃。

3.廣義的人力資源規(guī)劃：企業(yè)所有各類各種人力資源方案的總稱。包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，組織變革與開展規(guī)劃，人力供需平衡方案，勞動生產(chǎn)率開展方案，調配晉升規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃等等。

4.人力資源規(guī)劃總目標：及時獲得所需人員，人力最正確配置，開發(fā)利用人力資源潛力，有效鼓勵員工，保持智力資本競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃的作用-有效達成人力資源在數(shù)量和質量、中長期和短期的供需平衡。-可使人才合理流動，優(yōu)化企業(yè)內部人員結構，最大限度地實現(xiàn)人盡其才。-可使員工產(chǎn)生滿意感，感到有開展前途，提高員工勞動的積極性。

三.人力資源規(guī)劃的分類

1總體規(guī)劃和各項業(yè)務方案；

總體規(guī)劃〔戰(zhàn)略規(guī)劃〕：規(guī)劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算安排。

人力資源業(yè)務方案〔戰(zhàn)術規(guī)劃〕：是總體規(guī)劃的展開和具體化

2長期、中期、短期規(guī)劃

3.企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

1〕戰(zhàn)略開展規(guī)劃

3〕組織人事規(guī)劃，包括：組織結構調整變革方案

勞動組織調整開展方案

勞動定員定額方案

晉升規(guī)劃

補充規(guī)劃

3〕制度建設規(guī)劃

4〕員工開發(fā)規(guī)劃

人力資源開發(fā)和利用是人力資源規(guī)劃的重點

人力資源方案和企業(yè)規(guī)劃的關系制定戰(zhàn)略方案制定經(jīng)營方案編制預算HR戰(zhàn)略方案HR戰(zhàn)術方案行動方案人力資源方案的長度與環(huán)境的不確定性短期方案：不確定/不穩(wěn)定長期方案：確定/穩(wěn)定很多競爭者強大的競爭地位社會經(jīng)濟條件迅速變化社會、政治和技術方面的變化是漸進的，而不是迅速的不穩(wěn)定的產(chǎn)品/效勞需求變動的政治和法律環(huán)境強大的管理信息系統(tǒng)企業(yè)規(guī)模比較小穩(wěn)定的產(chǎn)品/效勞需求管理水平落后管理水平先進四、人力資源規(guī)劃的制定

一〕、人力資源方案的根本思路?問題一：現(xiàn)在我們的情況怎么樣？?問題二：我們的目標是什么？?問題三：我們怎樣才能實現(xiàn)目標？?問題四：我們做得怎樣？二〕.人力資源規(guī)劃的步驟〔參考P141-142〕

人力資源作為人力資源管理的一項根底性活動，其核心局部包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。

人力資源規(guī)劃的步驟是重點掌握〕

1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。

2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。

3、分析人力資源需求和供給的影響因素的根底上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總方案和各項業(yè)務方案，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。三〕、人力資源規(guī)劃的程序1〕企業(yè)內外環(huán)境分析，搜集有關信息、資料

2〕確定人力資源規(guī)劃期限

3〕核查現(xiàn)有人力資源。

核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一局部工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。

4〕人力資源需求預測

這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。

人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法〔定性預測〕和數(shù)學方法預測〔定量預測〕。

5〕人力資源供給預測

人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相比照之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩局部：一是內部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一局部是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。6〕確定人員凈需求，起草方案匹配供需

起草方案匹配供需包括：

u

確定純人員需求量：數(shù)量、質量、層次、結構

u

確定純人員供給量：數(shù)量、質量、層次、結構

u

供需平衡：各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量

7〕制定人力資源管理目標、具體規(guī)劃

這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。

8〕執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控

9〕評估人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃流程圖〔參考書P142〕

調查

分析

預測

供需

制定

規(guī)劃

實施

評估外部環(huán)境經(jīng)濟開展、轉型、法律政策變化、新科技創(chuàng)造，政治的變革人口狀況等經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品組合、利潤目標，市場目標組織環(huán)境組織結構、管理機制等人力資源現(xiàn)狀素質結構、員工需求等人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃、人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施、評估、反響人力資源供需預測程序調查分析組織外部因素組織內部因素人力資源因素需求分析供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升、辭退、退休、事假人口政策和狀況勞動力市場發(fā)育程度社會保障體系健全程度就業(yè)意識和擇業(yè)偏好等外部供給預測內部供給預測需求預測需求數(shù)量、質量、層次、結構供給數(shù)、質、層、結構方案制定實施四〕.企業(yè)人力資源方案〔狹義〕的制定概念：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和開展目標出發(fā)，根據(jù)其內外環(huán)境變化，預測未來開展對人力資源的需求，以及為滿足人力資源需求需要的人力資源活動過程。實質是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃主要任務：確定方案期內的員工人數(shù)關鍵：正確確定方案期內員工的補充需要量人員補充需求量的計算方案期內人員補充需求量＝“方案期內人員總需求量〞－“報告期期末員工總人數(shù)〞＋“方案期內自然減員總人數(shù)〞企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩局部：u

因各部門實際開展需要而必須增加的人員u原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員〞而需要補充的那一局部人員。五〕。人力資源需求預測方法

1〕企業(yè)人員需求預測影響因素

u

企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量

u

預期流動率

u

提高產(chǎn)品或勞務質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響

u

生產(chǎn)技術或管理方式變化對人力需求的影響

u

企業(yè)財力的約束

2〕人力資源需求預測技術〔參考員級P20-21〕

u

集體預測法、

u

回歸分析法、

u

勞動定額法、

u

轉換比率法、

u

計算機模擬法

第五節(jié)人力資源管理費用預算

第一單元人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行[學習目標]了解企業(yè)人力資源管理費用預算的工程構成、費用提取比例和要求；掌握編制預算的方法，提高費用預算的合理性和準確性；在總預算下進行必要控制和調整，保證年度費用方案得以實施一、人力資源管理費用預算

1含義：是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期〔一年〕內，人力資

源全部管理活動預期的費用支出的方案

2重要性：

*作為企業(yè)整體預算的重要組成局部，關系到企業(yè)整

*體預算的準確性、完整性和嚴肅性；

*是方案期內人力資源及其各種相關的管理活動得以

正常運行的資金保證；

*也是人力資源管理部門的重要職責之一。二、人力資源管理費用包含三大根本工程

工資工程：員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，含：計時工資、根底工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼〔包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼〕、加班工資等。參見：北京市財政局以及勞動和社會保障局京財企[2000]1858號文件?關于改進和加強外商投資企業(yè)提繳使用涉及中方員工權益資金管理的通知?2.涉及到員工權益的社會保險費

以及其他相關的資金工程根本養(yǎng)老保險費；醫(yī)療保險費；失業(yè)保險費；工傷保險費；生育保險費；6.職工福利費；職工教育經(jīng)費；職工住房基金；其他費用〔如工會基金〕這局部費用通常按工資工程的一定比例提取3.其他工程除上述兩種費用之外的其他一些費用預算，如：“其他社會費用〞、“非獎勵基金的獎金〞、“其他退休費用〞等，以上費用是在發(fā)生以后才有的費用工程。二、人力資源管理費用預算的方法與程序

重點掌握〔一〕編制費用預算的根本依據(jù)▲國家有關部門發(fā)布的各種相關政策和法律法規(guī)信息，如：地區(qū)與行業(yè)的工資指導線消費者物價指數(shù)最低工資標準等----涉及員工權益資金、社會保險等方面規(guī)定標準的變化情況；▲本企業(yè)對下一年度工資調整的指導思想和要求〔二〕編制費用預算的根本程序和方法工資工程的預算----三個方面的分析檢查：①分析最低工資標準的變化，測算其增長幅度；②分析當年同比的消費者物價指數(shù)：消費者物價指數(shù)〔6％〕>〔4％〕最低工資標準增長幅度--〔6％〕=--〔6％〕--〔-1%〕<--〔2％〕〔第三種情況下，按最低工資增長幅度作為調整工資的標準〕總之，按二者增幅最高的指數(shù)作為調整工資的標準③分