約束理論和生產(chǎn)計劃

約束理論和生產(chǎn)計劃

假如沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的?，F(xiàn)實當中

任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，因此，任何系統(tǒng)都存在著一個

或者者多個約束。而任何的企業(yè)與組織均可視為系統(tǒng)，因此,

要想提高企業(yè)與組織的產(chǎn)出，務(wù)必盡可能打破各類約束。

任何系統(tǒng)都能夠想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，

整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我

們也能夠?qū)⑵髽I(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條

的一環(huán)。假如企業(yè)想要達成預(yù)期的目標，務(wù)必從最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸或者約束的環(huán)節(jié)——大力改進，才可能得到顯著的

成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應(yīng)該從

克服這個約束環(huán)節(jié)來進行改革。

以色列物理學家EliyahuM.Goldratt博士創(chuàng)立了一種基

于“約束”的管理理論，命名為約束理論(Theoryof

Constraints),簡稱TOC。1984年,Goldratt博士出版了第一

本以小說體寫成的TOC專著《目標》,描述了一位廠長應(yīng)

用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。由于書中描

述的問題在很多企業(yè)普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，

銷售200多萬冊，TOC從此非常流行。

約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀90年

代逐步形成完善的管理體系。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會

(AmericanProductandInventoryControlSociety,APICS)非常

關(guān)注TOC,稱其為“約束管理(ConstraintManagement)”,并專

門成立了約束管理研究小組。該小組認為：TOC是一套管理

理念與管理工具的結(jié)合，他把企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)

存的或者潛伏的制約因素稱之“約束”，通過逐個識別與消除

這些約束，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而達

到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。

關(guān)于TOC的這組報道，已經(jīng)準備了好長時間，但編者

一直有所顧忌，由于想要以通俗生動的文字、在比較簡短的

篇幅中把TOC講透，實在太難。但不管如何，我們的很多

讀者如經(jīng)理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要熟悉TOC,

因此，我們還是有必要推出這組報道。

場景閃回

市場低迷使得許多企業(yè)的業(yè)績衰退，庫存持續(xù)增加。某

公司總經(jīng)理為此憂心忡忡，不知從何下手才好。因此召集各

部門主管開會討論，想聽聽各部門有何計策。

市場是公司對外的窗口，首先由市場經(jīng)理發(fā)言。他認為

最近訂單減少，要緊由于產(chǎn)品的報價過高，客戶要求殺價，

因此應(yīng)該降價一成以上，才有競爭力。另外，有些客戶對產(chǎn)

品質(zhì)量也有些埋怨，部分售出產(chǎn)品被客戶退回，因此應(yīng)該提

高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。而公司在交貨期操縱上也有些問題，有

些有購買意向的客戶對價格還可同意，但一聽到交貨期是接

單30天之后，就把訂單轉(zhuǎn)給別人做了。市場經(jīng)理一口氣提

了“價格”、“質(zhì)量”、“交貨期”三項，每項或者多或者少都觸

及公司的弱點。

因此，總經(jīng)理請有關(guān)部門的經(jīng)理談?wù)劯髯缘目捶?。財?wù)

經(jīng)理認為目前的產(chǎn)品價格已沒有太多利潤，假如再降一成，

就已虧損，除非成本能夠再降低。質(zhì)量方面由質(zhì)保經(jīng)理回答,

他認為該公司的質(zhì)量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不

至于太差，而這幾年也持續(xù)推動一些質(zhì)量改善的運動，如

IS09000認證等。他希望趁此不景氣時，多加強人員的教育

訓練，以提高質(zhì)量水平。制造部門主管認為，目前的交貨期

已從過去的2個月，竭盡所能縮短至如今的30天。假如市

場預(yù)測的準確性能夠提高一點，缺料的情況也有所改善的

話，交貨期就有機會再縮短一點。

聽完以上的報告之后，總經(jīng)理覺得各部門大概都在盡

力，而且表現(xiàn)比以往還好。但是，為何業(yè)績依然不振？如何

才能刺激客戶的需求呢？

與會的總經(jīng)理助理注意到由于訂單減少，生產(chǎn)及辦公室

的工作量也較少。因此建議總經(jīng)理借此機會實施“企業(yè)改造”,

精簡人力，將多余的人力與某些較不重要的人員予以遣散。

而研發(fā)部門進行了一段時間的新產(chǎn)品研發(fā)已較原定計劃落

后，應(yīng)該加快腳步，力爭近期試生產(chǎn)。

制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。他說若非必

要，最好不裁員，否則可能造成‘劣幣驅(qū)逐良幣”的情況——

好的人才培養(yǎng)不易，盡管不在裁員名單內(nèi)，聽到風聲，可能

就先跳槽，擇良木而棲去了，反而造成士氣低落。

一提到士氣，市場經(jīng)理表示，由于需求不振，業(yè)績不好,

市場人員的士氣也很不好，亟需打氣加強?？偨?jīng)理接著問：

如何才能振奮市場人員的士氣？市場經(jīng)理說，公司要提高業(yè)

績，最直接的就是鼓勵第一線的市場人員，因此建議給市場

人員發(fā)放業(yè)績獎金，依訂單金額給市場員某一百分比的獎

金?？偨?jīng)理又問：獎金給多少合適呢？市場經(jīng)理認為，最高

不超過5%,依訂單金額多少與整月的業(yè)績來計算。

一起開會的其他部門經(jīng)理立刻提出了異議。他們認為，

市場部門能否接到訂單，不只是一個部門的努力，而是全體

員工努力的結(jié)果，不能只厚待一個部門。況且從前沒有獎金

時，業(yè)績也不壞。因此眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員

獎金”與“假如要給，該給多少算合理”等問題。眼看著會議時

間延長，而久久不能談出一個結(jié)果。總經(jīng)理只好宣布：業(yè)務(wù)

會議到此暫時打住，其他問題請助理研究一下，另召開會議

專題討論。

若是請一位旁觀者來分析此事，就會發(fā)現(xiàn)，會議一開始

是從客戶的角度來看如何提高公司業(yè)績，分別從價格、質(zhì)量、

交貨期、產(chǎn)品等方面討論，最后卻以如何激勵市場人員的士

氣為計策，而業(yè)績衰退的真正原因卻絲毫沒觸及。在現(xiàn)實當

中，許多的會議就是這樣開了又開，而問題依然存在，時間

與機遇也就悄悄地流逝了。

業(yè)績不好是個嚴重問題。直接的計策可能是降低售價、

提高質(zhì)量或者縮短交貨期，也可能是精簡人力、重組企業(yè)或

者發(fā)放業(yè)績獎金等。但是，這許多計策可能只有短期的效應(yīng),

長遠來看對公司反而不利。若沒有通過一番系統(tǒng)的思考，通

常解決問題的方式就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果造成管

理者每天忙著救火，疲于奔命。

如何提高業(yè)績？并沒有一套標準答案能夠適用于所有

的公司。在景氣低迷的日子里，企業(yè)需要冷靜、系統(tǒng)的思考。

熟悉一下約束管理，學會利用約束理論提供的方法與工具分

析遇到的問題，關(guān)于這些問題的解決，是有好處的。

讀書時間

《目標》(TheGoal)是一本奇特而有趣的書。作者Eliyahu

M.Goldratt博士原先是物理學方面的學者，卻以小說體裁寫

了一本生產(chǎn)管理方面的專著。書中敘述一位廠長羅哥(Alex

Rogo)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不諒

解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他假如不能在3個月內(nèi)將

企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太也離

家出走了。這位廠長是如何解開事業(yè)與家庭同時陷入逆境的

這個難題的呢？

尋找真正的目標

根據(jù)通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些

基本的觀念與做事的方法視為理所當然，甚至于碰到問題時

也不可能認真地思考深究。

書中的故事講到，廠長羅哥與多年不見的老師鐘納

（Jonah,在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）意外地在機場的候

機室相逢。聊天中廠長向老師炫耀說企業(yè)由于使用機器人，

效率提升了36%。老師隨即推論出廠長所經(jīng)營的是一家沒有

效率的企業(yè)。老師接著問廠長：“為何使用機器人就會帶來很

大的改善？“廠長回答說:“機器人提高了生產(chǎn)力。''老師又問:

“生產(chǎn)力畢竟是什么？'‘廠長答說：“應(yīng)當根據(jù)目標來衡量工作

上的成效。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有

生產(chǎn)力。”說到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè)的目標是

什么，任何企業(yè)的目標都應(yīng)該只有一個。鐘納問羅哥：“你們

企業(yè)的目標是什么？“廠長答：“我們的目標是發(fā)揮最大的效

率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。”鐘納認為答案不對，接著再問：“你們企

業(yè)真正的目標是什么？”廠長突然間感到茫然，不知如何回

答。

羅哥陷入了深思：到底一個企業(yè)的真正目標是什么？降

低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量……

憑借老師鐘納的指引與質(zhì)問，他不斷地思考，努力打破平常

在管理上已成習慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走

出，到達豁然開朗的“另一村”。在工廠業(yè)務(wù)逐步改善的過程

中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法與建議，他不斷地以尖銳

但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核

心。

一旦確定了核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，

想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解

開約束，終于在短短三個月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。

同時，通過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同

目標團聚在一起。羅哥在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一

個更高的職位。

再起波瀾

羅哥事業(yè)與家庭都慢慢步入坦途，展望未來，前途一片

光明。然而，人生的路程隨時都會有變數(shù)發(fā)生。

Goldratt博士繼《目標》一書后，再以小說的形態(tài)寫了

第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運氣》(ItsnotLuck)o

羅哥不再是僅僅負責制造的廠長，作為副總裁，他務(wù)必同時

管理企業(yè)集團的其他職能部門，包含營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分

銷等，同時要對集團內(nèi)三家公司的盈虧負責。有一天，董事

會開會時關(guān)于公司的營運結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)

營的公司，改善集團的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。

這些多角化經(jīng)營的公司正是羅哥副總裁管轄下的公司。羅哥

的前途突然蒙上一片烏云。羅哥將如何突破這一逆境？

不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。這次不是太

太。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學會了老師鐘納教她的約束理

論思維流程(TOCThinkingProcess,TP)之后，已成為成功的

婚姻顧問，幫助別人解決問題。現(xiàn)在的問題是羅哥的兒子與

女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗正值青少年期，二人都

是處于最難溝通的年齡，生活中父親與這一對兒女相處難免

有些沖突。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)與教養(yǎng)青少年子女的

家庭生活中得到雙贏呢？

成功的定義要求在事業(yè)與家庭兩方面都要贏，不能輸去

任何一方。羅哥在故事中又一次將公司與個人生涯的危機轉(zhuǎn)

變成良機，他所依靠的誠如書名所標明的“絕不是靠運氣

當我們感受到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾

著，有太多揮之不去的惡夢時，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳

痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題,我們需要的是一套系統(tǒng)的工

具，才能“將不可能變成可能“，使美夢得以成真。

回顧羅哥在這本書中的遭遇與經(jīng)歷，他所用的解決問題

的方法正是老師鐘納教他的約束理論思維流程，也就是利用

邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，畫成不一致的邏輯

圖，邀請有關(guān)的人來思考與解決問題，并用它來增進溝通，

以化解不一致辦法引起的沖突。比如，羅哥在與兒子商討是

否把新車借給兒子的問題上，就是通過一張“負效應(yīng)枝

條”(NegativeBranches)圖，與父子雙方心平氣與的對話，達

到了雙贏的結(jié)果。在事業(yè)上，羅哥運用TP方法，成功地幫

助下屬企業(yè)度過了難關(guān)，增大了市場份額，提高了競爭能力。

深入下去

概念結(jié)構(gòu)

能夠這樣來定義，TOC是一套管理理念與管理工具的集

合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或者潛伏的制約

因素稱之“約束”(Constraint),通過逐個識別與消除這些“約

束”，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而達到幫助

企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。圖1對這一定義作了形象

的演示。

理論核心層：包含TOC關(guān)于企業(yè)的目標、衡量標準、“約

束”概念、管理原則等；

管理技術(shù)層：TOC不僅將其早期進展階段中的生產(chǎn)與操縱系

統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且進展形成了

一套思維流程(ThinkingProcess,簡稱TP),能夠廣泛地應(yīng)

用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標過

程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了下列

三個在任何改進過程中都必定提出的問題：改進什么？改成

什么樣子？如何使改進得以實現(xiàn)？

基礎(chǔ)工具層：TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消

除“約束”的必備條件與基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管

理理論思想相互支持，融會貫穿，比如：如何有效溝通、如

何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等；

應(yīng)用實踐層：TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，

其中不乏福特公司等名列全球500強的企業(yè)。這些企業(yè)通過

具體實踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方

案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷

與銷售、項目管理等；

支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西

方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟/硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人

員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。

TOC的概念層次如圖2所示。

找出約束

通常地說，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)

節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或者減少庫

存與運行費，那么它就是一個“約束“約束”是一個廣義的

概念，通常也稱作“瓶頸”(Bottleneck)o約束能夠來源于企

業(yè)內(nèi)部，也能夠來源于企業(yè)外部。通常來說，約束能夠是三

種類型：資源(Resources)、市場(Markets)與法規(guī)(Policies)。

由于法規(guī)自身所具有的強制性，企業(yè)對來自資源與市場的約

束進行改造的可能性要大得多。

在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實際生產(chǎn)

能力小于或者等于生產(chǎn)負荷的資源。這一類資源限制了整個

企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非約束資源。為簡明

起見，本文模擬一個簡單的生產(chǎn)流程，假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)

流程如圖3所示：原材料經(jīng)機器（或者工序）A、B加工成組件,

再經(jīng)機器C組裝為成品。

假如P產(chǎn)品的市場需求為每周30個單位，A的生

產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；機器B的能力為每周生產(chǎn)40

個單位，機器C的能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，機器C

為約束資源。改進的辦法也很明確：增加C的生產(chǎn)能力。

假如情況再復(fù)雜一些：對P的市場需求為每周28個單

位；機器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個單位；機器B的能

力為每周生產(chǎn)25個單位，機器C的能力為每周生產(chǎn)20個單

位。那么，約束在哪里呢？

這時，假如相對市場需求來說機器A、B、C都應(yīng)該為

約束資源。但根據(jù)TOC對約束的定義，當前只有機器A為

約束資源，由于機器C其生產(chǎn)能力盡管每周生產(chǎn)20個單位,

但每周只能接到機器A所能生產(chǎn)的15個單位的最大生產(chǎn)負

荷，即其生產(chǎn)能力超過了對它的需求量，為非約束資源。機

器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個單位，達不到市場的要求，

但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超

過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，也是非約束資源。這時，只有

將機器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則

假如去盲目改進機器B或者C的話，對最終產(chǎn)出于事無補，

而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。

我們接下來對整個生產(chǎn)過程進行一系列改進，能夠發(fā)

現(xiàn)，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化。見圖4,方框中的數(shù)字表示

資源的生產(chǎn)能力，紅色表示約束資源。

通過對上例的分析，能夠?qū)OC的管理思想窺見一斑:

生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按定義不一定為約束資源。

TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素

凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管

理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果

是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平與管理

水平日益提高。

通過篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的約束資源，從而避

免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當中而不能自拔。

約束資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。

思維流程的技術(shù)工具

TOC最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，

對約束環(huán)節(jié)進行有效的操縱，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)

同步。思維流程(TP)是TOC要緊的工作方法，有下列要緊的

技術(shù)工具支持TP。

1.現(xiàn)實樹(RealityTree)

現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹與未來現(xiàn)實樹?，F(xiàn)實

樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹

干”與“樹枝”進展，一直至「樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑?，

“樹干”與“樹枝”是中間結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。關(guān)于當前

現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造

成這些現(xiàn)象的根本原因或者核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹

當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人

們想看到的結(jié)果。

2.當前現(xiàn)實樹(CurrentRealityTree,CRT)

要回答“改進什么''時，我們往往是從能夠得到的例證開

始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如

發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱之"不良效果”(Undesirable

Effects,簡稱UDE)。值得注意的是，UDE并不是真正的問

題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果

聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，能夠大大有助于找到真正的問題

癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。

3.消霧法(EvaporatingCloud,EC)

消霧法用來以雙贏(Win-Win)的方式解決企業(yè)中的沖

突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，

人們往往不能很清晰地說出畢竟是那些原因造成了這些沖

突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆與模糊，

找到解決問題的突破點，也就是“注入”。

4.未來現(xiàn)實樹(FutureRealityTree,FRT)

用“消霧法”看清問題與沖突，找至『‘注入"。但這還不是

一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未

來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突

破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRTo

這時，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效

果”(DesirableEffects,DE)O

5.負效應(yīng)枝條(NegativeEffectBranches)

當做完CRT,EC,FRT的一系列工作以后，就要找一

些受改進影響最大的人來參與，以保證改進的成功實施。TP

是一項高度開放、廣泛參與的活動。當這些與改進直接有關(guān)

的人看到改進進行的突破與FRT所描繪的“未來現(xiàn)實”時，他

們往往會有一種抵制改進的情緒。關(guān)于這種情況，TP給予了

充分考慮，以避免實施的失敗。TP認為，正是這些受改進影

響最大的人，才對那些意料之外的負面效應(yīng)(即“負效應(yīng)枝

條”)熟悉得最清晰。因此，TP要求主動尋求這些人的參與，

并與他們一道找出避免這些“負效應(yīng)枝條“長出的辦法，此過

程能夠形象地描述為“剪去負效應(yīng)枝條"(trimmingthe

NegativeBranches)。

6.必備樹(PrerequisiteTree)

要注意，問題“如何使改進真正得以實現(xiàn)？”不一致于“如

何對事物進行改變？“。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的

情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們

對自己參與設(shè)計的改進方案通常抵觸較少，因此回答問題“如

何使改進真正得以實現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變

直接有關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是

TP中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進的

思維流程相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的

邏輯圖就稱之“必備樹”。

7.轉(zhuǎn)變樹(TransitionTree)

TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初

“注入”的其他“注入”。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動

集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清晰活動的先后順

序應(yīng)該如何，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。

目前，TOC的核心理念與TP方法仍處在不斷地進展完

善之中。

約束理論(TOC)的生產(chǎn)計劃概要

確實，可能很多人都看過《目標》一書，小說中的鼓、

繩子、緩沖給我們很深的印象。但是，在實際計劃工作中卻

不明白如何實現(xiàn)。本文就是淺談TOC理論的生產(chǎn)計劃，從

DBR系統(tǒng)的基本原理談起：(在國外，有些APS軟件是基于

模擬仿真或者基因算法理論的,但有些APS軟件卻是基于

TOC約束理論的，約束理論的計劃是APS的一種)。

首先，我介紹一下DBR的解釋：

DBR系統(tǒng)的目的是：

(1)識別企業(yè)的真正約束(瓶頸).

(2)基于瓶頸約束來建立生產(chǎn)計劃(Drum鼓的節(jié)拍).

(3)對Buffer“緩沖”的管理

(4)非瓶頸的物料的投入受到瓶頸的產(chǎn)出率的操縱，即

Rope“繩子”所操縱.

鼓：是約束資源的產(chǎn)出速度決定整個系統(tǒng)的運營速度，

即瓶頸操縱著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，因此稱之“鼓Drum”.在

安排生產(chǎn)計劃時，首先把優(yōu)先級計劃安排在約束資源上，“鼓”

反映了系統(tǒng)對約束資源的利用.“鼓”的目標是有效產(chǎn)出最大.

緩沖：分為時間緩沖、庫存緩沖.是保證瓶頸不可能出

現(xiàn)因缺料而停工,在約束資源的后續(xù)裝配工序前設(shè)置非約束

資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用時間.

緩沖分為鼓緩沖，裝配緩沖，發(fā)運緩沖.

鼓緩沖：鼓緩沖能夠在任何工作中心之前動態(tài)的布置，

它被定義為鼓，同時使用協(xié)調(diào)計劃處理.鼓緩沖是保護復(fù)雜制

造環(huán)境的約束或者瓶頸.約束理論TOC的概念是(Identified)

定義加工過程中盡可能的需要的(Exploited)利用的約束我們

不能處理不可能運行的訂單與理想的計劃，在鼓上運行的時

間之前布置時間緩沖.假如有了這個緩沖，我們就能具有一

些緩沖滲透(bufferpenetration)的數(shù)量來承受有限計劃鼓的影

響的風險.

裝配緩沖：

裝配緩沖:用于保證非-鼓鏈的裝配，在足夠時間到達，形

成與關(guān)鍵鼓鏈的零件配套.裝配緩沖是不提供對所有子項裝

配到達的偏置，只有是與通過鼓計劃的子項配套時才會出現(xiàn)

裝配緩沖.如不一致子項被要求為一個特別的訂單裝配.但是,

假如這些子項沒有一個是通過鼓計劃的，裝配緩沖是不可能

產(chǎn)生的.

發(fā)運緩沖:發(fā)運緩沖是用來保護獨立需求物料的交貨.大

部分情況下,發(fā)運緩沖將總是被分配的.所有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)鏈

都具有發(fā)運緩沖，它是在訂單完成日期之前到達的時間緩沖.

但是，由于加工過程中的變化,會導(dǎo)致有可能在理想的緩沖

日期之后到達.在這個能夠同意的日期之后到達與達到我們

要求的時間點到達，我們就能繼續(xù)考慮計劃滿足訂單的完成

日期（銷售或者預(yù)測）.

繩子：

繩子的目標是在制品庫存最小，繩子根據(jù)約束資源的生

產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度，其原理類似于看板管理

思想.

由緩沖保證由轆定

有效生產(chǎn)生產(chǎn)計劃

DBR系統(tǒng)生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)過程:

⑴計劃：主生產(chǎn)計劃，鼓計劃與物料下達計劃.

（2）執(zhí)行：緩沖管理與采購/發(fā)放計劃.

（3）操縱：評估與過程指示

一、TOC生產(chǎn)計劃是如何計劃計算加工時間？

加工時間是來加工一個完整的批量的時間.加工時間的

開始點就是開始節(jié)點與結(jié)束點是結(jié)束節(jié)點.當計算加工時間

時，在制品的每一批與現(xiàn)有庫存是分別計算的.假如一個訂單

（銷售或者預(yù)測）的需要數(shù)量能夠能用在制品數(shù)量與庫存來滿

足，在制品數(shù)量與庫存數(shù)量大于了訂單需求的數(shù)量，將沒有加

工時間.WIP是已經(jīng)完成它的工序的庫存.在變化的工作中心

沒有考慮準備時間.加工時間分別對批量進行計算.這個批量

是在車間里加工的數(shù)量.

加工時間的計算公式：

整批的工序最大運行時間+在所有其它工序的每件，每

批運行時間+所有工作中心的排隊時間的合計+所有工序

的閑散時間的合計

最大運行時間二取整（（任務(wù)量/批量）/工作中心的單

元數(shù)）*每批的運行時間

強制排隊時間與閑散時間是固定的時間增力口,它能夠計

算在加工時間的長度里.強制排隊時間是對工作中心的特別

時間，而閑散時間是對零件或者工藝工序的特別時間.實際上,,

它們被用于特別的處理過程如:在熱處理工序以后，需要時間

冷卻.對油漆的“晾干”時間.在其它應(yīng)用里，它們能被用已知

的延遲或者無正式文件處理過程如:估計有意義的等待或者

在特別的工作中心的排隊時間.物料處理時間,移動物料從一

個地方到另外一個地方.這些時間要素是固定的.我們應(yīng)該

有區(qū)別的使用.TOC計劃在應(yīng)用中，計算時間用動態(tài)的方法，

依靠可用時間的計算，把強制排隊時間與閑散時間增加到加

工周期時間里來處理可能例外的機會或者由加快“滲透”時間

的過程中.

二、TOC的生產(chǎn)計劃是如何計算緩沖時間？

假如沒有鼓的訂單,那么就只有靠發(fā)運緩沖來保護變化

T.

一個積極的緩沖是排隊緩沖+整個Murphy墨菲（經(jīng)驗值）

緩沖排隊緩沖是能夠動態(tài)滲透，積極緩沖常用因此訂單（銷

售,預(yù)測）的完成日期合理化.缺省的積極緩沖是？排隊+

Murphy墨菲.

鼓緩沖等于1/3的正常應(yīng)用緩沖,大部分上游鼓將同意

正常的緩沖與下游鼓將同意1/3的緩沖.首工作中心（能夠直

接下達原材料的工作中心）被定義為鼓將沒有鼓緩沖.裝配

緩沖不用于“積極緩沖”的計算.

使用緩沖，需要考慮的是:是否有一個鼓與在每一個鏈里

有加工時間存在.對發(fā)運緩沖規(guī)定的值被應(yīng)用到所有獨立

需求的偏置加工時間.由排隊+墨菲值的積極緩沖來滿足發(fā)

運.當工作中心被選擇作為一“鼓”（瓶頸）時，在有限計劃里.

TOC計劃應(yīng)用鼓緩沖值來偏置滿足不一致的鼓的加工時間.

在這一點的“積極緩沖”是能夠計算的.如計算鼓緩沖與計算

裝配緩沖.

三、TOC的生產(chǎn)計劃是如何計算計劃時間點？

現(xiàn)在，我們懂得了加工時間與時間緩沖，現(xiàn)在就能夠懂得

時間點的計算了.TOC的生產(chǎn)計劃對工序節(jié)點的鼓產(chǎn)生精確

的開始與結(jié)束時間.

獨立的客戶與預(yù)測訂單也有精確的時間，這些時間能夠

被考慮是確認的計劃日期。對其它節(jié)點或者非鼓鏈的工作中

心，它只能計算開始日期與緩沖滲透（不計算完成日期）.

當緩沖滲透是0或者減少，開始日期本質(zhì)是DBD（不要在

日期之前作）.在任務(wù)時間應(yīng)該開始時，應(yīng)該分析任務(wù)的剩余緩

沖.假如剩余緩沖,計劃緩沖，那么任務(wù)不應(yīng)該開始.

在鼓上的任務(wù)開始能夠依靠于上游任務(wù)被完成.這是基

本的加工時間+緩沖.在TOC計劃時假如被標出紅色警告，說

明排定的訂單（銷售或者預(yù)測）已經(jīng)延遲.

EST:最早開始時間（EarliestStartTime）,是任務(wù)能夠最

早開始的時間.考慮到完成所有緊接前的任務(wù)所花的時間.

使用積極緩沖計算，裝配緩沖被忽視-假設(shè)加快要完成.EST

從一確認計劃節(jié)點被向前傳播,上游鼓任務(wù)的結(jié)束時間已經(jīng)

確認了計劃.最小化物料約束.（采購訂單的到貨日期，水平開

始+MRP提早期）.

特別節(jié)點的EST的計算公式是：

案例：假如確認計劃是上游鼓（瓶頸）任務(wù)或者物料約

束.當前節(jié)點是鼓.

EST二確認計劃節(jié)點的計劃結(jié)束時間+加工時間+1/3

積極鼓緩沖

LDB:最遲完成時間（LatestDueBy）.這是最遲的任務(wù)，應(yīng)

該是在它開始算盡緩沖之前完成.LDB總是由向后傳播計

算的,是從確認計劃節(jié)點如:訂單的完成日期，往常計劃鼓任

務(wù)的確認計劃.由于向后傳播與決定考慮“理想”日期是什么，

使用整個計劃緩沖.在TOC計劃的躁音處理它的LDB的任

務(wù).不管訂單是否是舊或者新的,LDB都包含緩沖，除非加工

時間為0.

案例1：確認計劃是鼓任務(wù)，當前節(jié)點是非-鼓節(jié)點.

LDB=在鼓上的計劃開始-常規(guī)鼓緩沖-加工時間-

常規(guī)裝配緩沖

LST:最遲開始時間(LatestStartTime)在協(xié)調(diào)計劃進程中使

用來顯示最遲的任務(wù)，它能提早于滲透到下游緩沖開始，此任

務(wù)最終將要滿足.這個計算直接跟蹤LDB,除了在LDB計算

里，它計算鼓任務(wù)的開始時間而不是結(jié)束時間,LST總是基

于向后傳播計算，從確認計劃節(jié)點汝口:訂單的完成日期，先前

的計劃鼓任務(wù)的確認計劃.由于LST計算是向后傳播與決定

什么是''理想”時間，整個計劃緩沖被使用.

這個計算是精確時間到秒.還能夠用在在任務(wù)將開始布

置在鼓上決定順序.LST計算不對非-鼓節(jié)點計算.

DDB:在之前不要作(Don,tDoBefore),在服從過程里使

用.對所有非-約束工序不要在日期之前作.這個計算是與

LST一樣.

ET:ET加快(開始)時間(Expedite(start)Time).緊緊追蹤

DDB.ET還能夠從一確認計劃向后傳播計算.加快時間計算

象DDB,除了被消除的裝配緩沖與在DDB里的常規(guī)緩沖計算

的使用，能夠用積極緩沖所取代.假如對訂單的任務(wù)是被計

劃在大于ET(開始時間＞ET),訂單就會遲.在協(xié)調(diào)時，任務(wù)

布置在鼓計劃上，開始時間＞ET的任務(wù)將被顯示為紅色.在

推出去(PushedOut)任務(wù)將保持紅色，直到推到這個時間，直到

可同意的估計完成日期與排定的訂單(銷售或者預(yù)測).加快

時間是一個點，超越這個，訂單需要合理化.超越ET的時間將

是訂單將被推出去(PushedOut)的時間.

在TOC計劃里，推掉訂單PushingOrdersOut這個概念是

讓我們的訂單有能夠同意估計完成日期.由于實際的物料或

者制造零件裝配不能及時完成，當我們推掉訂單時(pushan

Orderout),我們不能推掉鼓上的任務(wù)或者改變將要到達的采

購訂單PO的日期，但我們能夠推掉pushingout排定的客戶

訂單或者預(yù)測，它是由于延遲的任務(wù)或者延遲的采購PO影

響.TOC計劃的概念是執(zhí)行訂單的合理性.基于今天制造環(huán)境

的現(xiàn)實.TOC的計劃能夠提供給我們能分析這些情況與選擇

的工具.但是，也能夠阻止對客戶訂單的退掉（pushanorder）.

四、TOC的生產(chǎn)計劃（Planning）的步驟：

1、計劃的展開

它也是通過BOM展開同時把獨立需求轉(zhuǎn)換為非獨立需

求。在每一次展開的工作中心的負荷時間是基于訂單（銷售訂

單與預(yù)測）的當前完成日期與WIP（時間與地點），庫存與分配

給訂單的采購訂單。當協(xié)調(diào)計劃下一個鼓的運行時，假如用

順序來定義此任務(wù)。就決定需要在鼓上執(zhí)行計劃的任務(wù)，定

義的鼓的計劃先執(zhí)行展開計算。

在執(zhí)行服從其間非-約束上的鏈就決定DDB（DoNotDo

Before）與緩沖滲透（緩沖剩余），在展開幾次之前，系統(tǒng)

確認考慮最近的計劃決定。庫存物料也能夠在每次運行展開

時，動態(tài)的分配。展開計算包含下列幾個過程：（1）,路徑的

選擇與凈計算。（2）,在鼓節(jié)點產(chǎn)生供應(yīng)。

實際上，TOC的計劃的展開過程是反復(fù)的。獨立需求的

最終產(chǎn)品（銷售訂單與預(yù)測）被標識為0層。展開是從獨立需

求的0層開始，按訂單的完成日期（當前完成日期）升序排列,

一次一個。假如要處理同樣日期的訂單，在升序的訂單的里

進行標識設(shè)置。每一個零件節(jié)點與路徑的選擇邏輯是決定那

一個路徑最快的能夠得到供應(yīng)。假如一原材料節(jié)點的原材

料能夠達到或者WIP/庫存足夠滿足需求的一只鏈。展開就停

止在這個節(jié)點上。那么，展開就重新開始，沿著獨立需求的

另外的一只鏈。一旦第一個鼓節(jié)點遇到特別的鏈，它就會標

志為第一層。展開就會重新沿著另外的鏈從0層（獨立需求）

展開，第一個鼓節(jié)點遇到的也能夠是做為第一層。第一層

的所有任務(wù)被選擇為獨立需求，沿著它們的LDB日期展開。

一旦所有的1層的任務(wù)被選擇，這些任務(wù)在它們的LDB日

期順序里進一步向下展開，下一個鼓節(jié)點遇到的是第二層，

這個過程重復(fù)直到所有的鼓節(jié)點已經(jīng)由足夠的原材料庫存

或者完成的在制品來滿足需求。因此，層的數(shù)量是由在特別

網(wǎng)絡(luò)鏈里的鼓的數(shù)量來決定的。

路徑的選擇與凈計算

當一特別任務(wù)需要生產(chǎn)，你有一選擇：現(xiàn)有量，要緊路

徑（PR）,計劃的M0,生產(chǎn)訂單（M0）,在途的采購訂單P0（外

購或者外加工的零件）。現(xiàn)有數(shù)量總是首先消耗的。在每一個

零件節(jié)點上，TOC計劃首先計算ET（加快時間）。對生產(chǎn)訂

單MO與采購訂單P0供應(yīng)來說，當它們將要在節(jié)點上可

用時，TOC計劃也要進行計算。對未完成的生產(chǎn)訂單M0,

當它將要能夠得到時，計算是從在制品WIP位于的節(jié)點處開

始對下游的時間計算，TOC計劃將增加加工時間。關(guān)于采購

單PO來說，在到貨日期能夠到達時，就能夠計算制造計

劃。TOC計劃務(wù)必在三個明顯選項之間選擇。如一個采購訂

單PO路徑不能得到或者在ET加快時間之前不能得到時，

那么就能夠動態(tài)選擇三個最早的時間的路徑。如能夠得到

MO路徑;能夠得到PO路徑;假如工作中心在要緊PR路徑里

需要已經(jīng)計劃的鼓，就選要緊PR路徑，對每一個需求，都

通過這個邏輯循環(huán)計算。

2、物料需求的計算

物料的可用性的功能是只有在鼓的能力計劃之前得到。

因此在TOC計劃系統(tǒng)里，當檢查沒有鼓時。計劃緩沖只有

是發(fā)運緩沖。需求日期是基于訂單(銷售與預(yù)測)的完成日期

與通常的發(fā)運緩沖(LDB)計算的。務(wù)必設(shè)置:物料優(yōu)先級。物

料延遲的容限。

物料約束被分成3種不一致的方法，每一個方法用來分

析當前物料與采購訂單的狀態(tài)：

(1)清除過期的采購訂單POo

⑵原材料計戈上

(3)有零件短缺的訂單

最小與典型提早期的基本概念是:新訂單是基于典型提

早期處理，但是只有是最小提早期在計劃過程中能夠約束訂

單的執(zhí)行。也就是說定單(銷售與預(yù)測)的完成日期只被最小

提早期所約束。

物料約束的概念是能夠找到的較少的采購物料才是真

正約束生產(chǎn)過程的。這些約束力是不能夠加快滿足生產(chǎn)需求

日期的物料。最小提早期是在加快的模式下，一物料總是能

有的時候間。任何少于這個時間是不可能的。因此，假如提

早需要這個最小提早期，應(yīng)該開始約束生產(chǎn)。最小提早期

也能夠被原料計劃所修改。也能夠把物料能夠評估為例外。

(1)清除過期的采購訂單POo就是用于到貨期提早于

今天的采購訂單PO。或者規(guī)定一個結(jié)束日期。在考慮交貨

期或者交貨數(shù)量時，改變每一個采購訂單成為更合理。能

夠只顯示單一規(guī)定零件號的采購訂單P0與到貨日期或者規(guī)

定日期之前的日期的采購訂單P0。其邏輯是:假如完成日期

〈今天，那么完成日期將等于今天，能夠?qū)η宄^期P0

里改變：修改，增加，刪除，拆分。

(2)原材料計劃

原材料計劃是物料的集中顯示。它顯示所有有的需求，且在

最小提早期之前的，或者在需求到貨日期之前的，并落入短

期的采購物料。初始圖顯示一個紅的條，長度等于這些需求

需要提早到的采購訂單PO完成日期或者最小提早期的天

數(shù)。這是最短的。這就是延遲。邏輯是用LDB時間點，向

后計劃每一個獨立需求來計算原材料需求。

原材料需求日期二訂單完成日期-發(fā)運緩沖-加工時

間

(3)有零件短缺的訂單

零件短缺的訂單是顯示所有有短缺物料的訂單，而不考慮訂

單的需求有多長遠。提供所有有關(guān)獨立需求的訂單的信息。

包含目標日期，且顯示計算的延遲的天數(shù)。它是為對訂單基

于所有的物料需求的評估。結(jié)果是基于物料需求日期，它大

于在最小提早期之前的天數(shù)或者采購訂單PO完成日期。假

如小于最小提早期，就分別為訂單與它們的相應(yīng)的延遲天數(shù)

提供所有采購零件短缺清單。延遲=0的訂單，是由今天+最

小提早期來決定是否有更糟的物料短缺需求情況。

(4)能力負荷計劃的算法

能力負荷對所有的訂單具有估計完成(當前完成)的時

間，在下列之內(nèi)顯示凈負荷:今天+展望期-1+常規(guī)發(fā)運緩

沖

能力計算是對（今天+展望期-1）0基于工作中心的單

位數(shù)量與工作日歷。負荷的時間是在任務(wù)工序的LDB日期。

獨立的訂單每次展開一次，完成日期按升序排列的訂單，

使用盡早邏輯。用路徑選擇邏輯執(zhí)行在制品與庫存分配，

數(shù)量需求被轉(zhuǎn)換為負荷，在節(jié)點上，計算每一批運行時間的

數(shù)量。設(shè)置到到每一個獨立的，節(jié)點上的任務(wù)。

在計劃展開之后，通過每一節(jié)點的需求來保護單一的獨

立需求源。在正?；蛘叱跏蓟那闆r下，顯示能力負荷圖，

并不顯示鼓，顯示需求與所有工作中心的時間。例外的是，

在鼓排序計劃時（發(fā)現(xiàn)延遲），重新顯示能力負荷圖，重新基

于反映被分配負荷的已經(jīng)計劃的鼓。假如沒有鼓計劃，路

徑選擇邏輯將決不可能在用盡未完成的生產(chǎn)訂單MOo而是

開發(fā)利用一個計劃的生產(chǎn)訂單MOo

五、TOC的生產(chǎn)排程（Scheduling）的步驟

在選擇鼓以后，就能夠運行計戈上產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法。

它與展開邏輯能力負荷一樣。但是，也有一個要緊不一致：沒

有鼓的鏈是完全停下來的。因此，在沒有鼓的鏈上的物料

約束的影響能夠被完全忽略。因此，在鼓上沒有產(chǎn)生任務(wù)的

獨立需求能夠被忽略。這個算法的結(jié)果是，在它們的LDB

的所有鼓上產(chǎn)生任務(wù)。選擇的鼓能夠產(chǎn)生“噪音

1、計劃協(xié)調(diào)(開發(fā))

在“噪音”里顯示要鏟平的任務(wù)。并運行向后與向前的計

劃排程。

(1)向后排程：

在LSTQateststarttime)遞減排列的訂單里選擇任務(wù)與是

否具有完成時間違反LDB(latestdueby)的任務(wù)，排程盡可能

遲。任務(wù)盡可能的近于LDB日期而不違反能力約束，能力

將被檢查。任務(wù)將不可能被分拆與處理，同意它盡可能近于

它的LDBo這樣，也可能計劃排程的一些任務(wù)排到了過去

的時間，這就是有違反的現(xiàn)象，結(jié)果是過期的積壓的訂單

或者在鼓上爭奪能力。在LST時間里，任務(wù)的順序是不能

違反的。注意任務(wù)的長度包含運行時間與要緊準備時間。

假如在一樣的產(chǎn)品系列里任務(wù)碰巧互相相鄰，就能夠節(jié)約準

備時間。在向后排程之后，能夠在計劃協(xié)調(diào)上，會出現(xiàn)一

個差距數(shù)量與過期的任務(wù)。

能力

SM0-4SM0-2SM0-3SM0-1

第二步:向前計劃

用計劃開始時間從小到大索引所有任務(wù)。選擇第一個任

務(wù)，動態(tài)計算它的最早開始時間EST。Max（EST,在向后

計劃后開始計劃）

注意EST總是要＞=今天日期，選擇第二個任務(wù)在清單

里與重復(fù)此過程?；蛘咴S會有差距，進行協(xié)調(diào)。在任務(wù)的

EST之前出現(xiàn)差距。在差距之后，僅有綠色任務(wù)。在任務(wù)的

EST之后出現(xiàn)差距

sMO-4sMO-2sMO-3SM0-1

2、在協(xié)調(diào)計劃之中，合理化訂單的完成日期。(Push

OrdersOut)

TOC計劃在排程處理中用三個不一致方法推出訂單：

⑴在定義”物料約束”為選擇的物料。

(2)在鼓的排程中。

(3)在非鼓鏈的協(xié)調(diào)計劃之前。

在當前情況下的完成日期的改變。這個日期驅(qū)動排程

的平衡。在協(xié)調(diào)計劃的最后，這個日期要符合估計完成日

期。一旦鼓完全被利用，訂單(銷售/預(yù)測)需要的完成日期

將被合理化。在協(xié)調(diào)過程中，對訂單的非-鼓的鏈不包含鼓任

務(wù)。因此被推掉PushOut是確信的，由于在這一點處理的是

鼓鏈，也就是說是瓶頸的生產(chǎn)線。

鼓推掉:TOC在鼓上為每一個任務(wù)計算LDB與ETo假

如任務(wù)在LDB或者之前被完成，就沒有緩沖滲透。假如任

務(wù)在ET之后開始，訂單就會被估計延遲。兩者LDB與ET

都是向后傳播。LDB用常規(guī)緩沖計算，那里的ET用積極緩

沖計算。

TOC計劃試圖在鼓上LDB之前計劃任務(wù)。然而，由于

能力或者EST（EarliestStartTime）約束，鼓任務(wù)也許被計劃

在它的LDB之后完成。假如這個任務(wù)在ET之前被計劃開

始，訂單就不可能被推掉。只有在ET之后，任務(wù)才被計劃（任

務(wù)計劃開始時間,ET）此訂單由延遲數(shù)被推掉（任務(wù)計劃開始

時間-ET）。注意一個單一的訂單能在鼓上分為多層次的任務(wù),

甚至假如其中一任務(wù)在ET之后計劃，定單將也會推掉（紅

色）。由于ET計算，訂單的推掉是基于鼓的計劃。

3,協(xié)調(diào)下一個鼓（同步與順序）

一旦鼓被計劃，它的計劃就被固定，不能改變。在計劃

第一個鼓之后，第二個鼓也務(wù)必計劃。定義第二個鼓有兩個

方法：1,同步:所有的鼓都務(wù)必在開始時定義。2,順序:在

前一個鼓已經(jīng)計劃后，從能力負荷圖選擇下一個鼓。

兩者不一致的是:在順序選擇里，能力負荷圖務(wù)必再次產(chǎn)

生，且完成庫存的計算與展開分配。而同步只是作一次修正

展開，不需要庫存的再分配。注意，當下游的鼓在上游鼓

之前計劃時，順序定義不能運行，這是由于事實是上游鼓被

鎖在已經(jīng)確認計劃鼓的日期與今天之間。因此就沒有空間來

平衡負荷或者產(chǎn)生合理的計劃。

（1）同步

當“產(chǎn)生鼓任務(wù)”的算法運行時，所有任務(wù)與它們的LDB日

期被初始化。因此庫存在處理過程中被分配。當選擇下一

個鼓時，“重新計算LDB日期”算法運行。這個算法是在

當前完成與基于往常的鼓到下一個鼓的任務(wù)的LDB日期傳

遞變化，注意的是初始化庫存在第一次展開就被分配了。為

所有的同步鼓進行保護。一旦LDB日期再次被計算，在鼓

上就進行向前計劃，向后計劃等算法。同步計劃的優(yōu)勢是

所有鼓的能力都被考慮，在每一個單一的鼓/協(xié)調(diào)計劃階段。

多重交互的鼓能夠被計劃。否則（用順序）就作不到了。它的

缺點是鼓供給另外的鼓（交互鼓）時，它們能被由”還沒有計

劃”的鼓被沒有必要的約束住。這是由于還沒有計劃的鼓被加

載，沒有任何已經(jīng)作出的利用（決定），因此估計的EST或者

LDB也許比務(wù)必的還要更迫切。

(2)順序

在計劃一個鼓以后，回到能力負荷圖，另外被選擇的，被協(xié)

調(diào)(計劃)的工作中心。能夠被合適的重復(fù)許多次。當另外的

鼓被順序的定義，整個展開再次運行。“產(chǎn)生鼓任務(wù)”算法

對這個鼓進行重復(fù)計算。庫存被動態(tài)的重分配。一旦產(chǎn)生

了任務(wù)，對協(xié)調(diào)的算法是一樣的。當對一新的被選擇的鼓

執(zhí)行協(xié)調(diào)展開計劃時，假如產(chǎn)生一個“交互沖突”，顯示一個

警告信息通知你，說明這個工作中心由于這個交互鼓沖突可

能不被計劃。

順序選擇的優(yōu)點是基于決策:當計劃一個或者多個先前

的鼓時，在工作中心上的一些原先估計的明顯的負荷，也許

不再存在了。這也許是由于公共的需求可能已經(jīng)推掉，釋放

了一些負荷。因此，它也許不需用象同步方法一樣計劃許多

估計的鼓。另外的優(yōu)點是在每一次新鼓被選擇時，庫存就

被重新分配。比如，假如一原材料是許多制造件的共用件，

但是，處于短缺，重新分配物料可能會產(chǎn)生更好或者更早

ESTo缺點是以上提到的“交互沖突”。

4、拉入早期訂單(PullinEarlyOrders)

當所有定義的鼓被計劃，訂單能夠選擇“拉入“，訂單能

夠在早于它們的當前完成日期完成，這是由于在LDB,鼓沒

有能力同時協(xié)調(diào)計劃已經(jīng)把任務(wù)鏟掉一個更早時間能夠節(jié)

約使用了一個準備時間的決定，這一步提供能夠選擇一個或

者