7-基于績效差距的人才培養(yǎng)體系建設(shè)

第七課、基于績效差距的人才培養(yǎng)體系建設(shè)老師介紹深圳市拜思睿爾咨詢管理有限公司創(chuàng)始人、首席咨詢師、首席講師國家高級人力資源管理師、國家心理咨詢師歷任百億級上市公司人力資源總監(jiān)、高科技企業(yè)HR副總裁等高管職；“一覽英才”股份特邀簽約導(dǎo)師；亞太人才資本研究會特邀講師；三茅人力資源網(wǎng)特邀專業(yè)講師；大亞灣人力資源促進(jìn)會特邀講師；主講/咨詢課程薪酬體系設(shè)計(jì)；績效體系設(shè)計(jì)；人才管理和培養(yǎng)；企業(yè)大學(xué)組建；組織管理；HR三支柱轉(zhuǎn)型；講師：陳昌錦實(shí)際案例：集團(tuán)公司的這個職級設(shè)計(jì)有BUG嗎？某集團(tuán)公司是屬于行業(yè)內(nèi)的翹楚，集團(tuán)很大，在整個全國有兩三萬人的規(guī)模，為了留住公司的人才，公司推出了人才培養(yǎng)計(jì)劃和競聘計(jì)劃，

人才培養(yǎng)計(jì)劃即公司內(nèi)部的人員，在每年的人才盤點(diǎn)后，在進(jìn)入前10%的人，可以參加公司大學(xué)，完成半年的崗位學(xué)習(xí)計(jì)劃后，進(jìn)入人才庫，在以后相關(guān)更高的職位，可以優(yōu)先考慮提拔。而精選計(jì)劃，就是在公司的競爭職位對公司內(nèi)部的員工開發(fā)，大家所有人均可以競聘相關(guān)的崗位。鼓勵人才的內(nèi)部合理流動。

在經(jīng)過半年的運(yùn)作之后，發(fā)現(xiàn)了一個BUG，競選計(jì)劃和人才培養(yǎng)計(jì)劃兩者之間有了沖突。很多人在等不到人才培養(yǎng)，紛紛去參加公司的崗位競選了。而有些人才在競選沒有成功，就提出了離職。

這個問題得到了集團(tuán)的重大重視，如果你是集團(tuán)的人力負(fù)責(zé)人，你發(fā)現(xiàn)這個問題的BUG在哪，以及如何提出相關(guān)的解決方案？BUG1：競選與后備人才培養(yǎng)的沖突；BUG2：競選與人才梯隊(duì)晉升之間的沖突；解決方案：方案1、規(guī)定競選的人才的范圍；方案2、規(guī)定競選后的動作要求；方案3、將梯隊(duì)建設(shè)作為優(yōu)先選拔；上節(jié)課的案例分析1、人才培養(yǎng)的“721”機(jī)制體系2、人才培養(yǎng)重點(diǎn)四方案運(yùn)作技巧3、師徒制的變革與創(chuàng)新案例：這個公司的師徒制為何壽正終寢了？目錄一、人才培養(yǎng)的“721”機(jī)制體系學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)制

人才培養(yǎng)是一個持續(xù)的過程–不是單獨(dú)發(fā)生在某個時刻的事件

當(dāng)個人在拉伸或超出自己的“舒適”區(qū)域時，發(fā)展才會發(fā)生關(guān)鍵經(jīng)歷70%培訓(xùn)/教育10%學(xué)習(xí)和發(fā)展主要通過:關(guān)鍵經(jīng)歷(70%)

他人教導(dǎo)

(20%)

培訓(xùn)/教育（10%)人際關(guān)系20%關(guān)鍵經(jīng)歷(70%)最有效的發(fā)展是：分配給員工特定的角色，讓其“真槍實(shí)彈”地實(shí)踐組織將如何讓人正確學(xué)習(xí)職能和經(jīng)營類的鍛煉機(jī)會，比如：客服部門輪崗新成立部門把一塊業(yè)務(wù)起死回生前端崗位的鍛煉機(jī)會，比如：銷售市場晉升機(jī)會：主管

經(jīng)理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人特別機(jī)會：項(xiàng)目經(jīng)理跨區(qū)域或跨業(yè)務(wù)的整合角色組織變革角色培訓(xùn)學(xué)習(xí)

(20%)通過他人的反饋，或?qū)λ说哪７?，或者對他人的跟隨，而發(fā)生的學(xué)習(xí)對個人成長至關(guān)重要導(dǎo)師制領(lǐng)導(dǎo)他人跨部門溝通反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作與新領(lǐng)導(dǎo)的合作角色模仿人才發(fā)展360度評估反饋同級反饋團(tuán)隊(duì)建設(shè)自我學(xué)習(xí)

(10%)課堂教學(xué)和閱讀是掌握知識、技能的最常用途徑！研究生課程領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃上網(wǎng)學(xué)習(xí)；e-learning自行行培訓(xùn)外部論壇組織將如何讓人正確學(xué)習(xí)培養(yǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)方法論之一：關(guān)鍵崗位管理人才發(fā)展方式適當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)和技能適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力+=關(guān)鍵崗位的管理人才學(xué)習(xí)計(jì)劃?為關(guān)鍵人群設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的課程?業(yè)務(wù)管理課程?職能/工作顯得專業(yè)課程發(fā)展經(jīng)驗(yàn)?漸進(jìn)的工作范圍?跨單位/職能?不同的業(yè)務(wù)狀況高績效的未來核心人才培養(yǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)方法論之二：混合式學(xué)習(xí)模式信息協(xié)作學(xué)習(xí)通過指導(dǎo)習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)概念和學(xué)習(xí)知識整合在職鍛煉基本信息專家網(wǎng)絡(luò)E-learning教室學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)導(dǎo)師常見問題社區(qū)挑戰(zhàn)教練政策和流程案例分享和最佳實(shí)踐模擬學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)項(xiàng)目輪崗工具與鏈接案例分享和最佳實(shí)踐新工作機(jī)會新聞和文章二、人才培養(yǎng)重點(diǎn)四方案運(yùn)作技巧培養(yǎng)機(jī)制方法論之三：四種核心人才復(fù)制方法導(dǎo)師法一名經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)一對一帶領(lǐng)高潛人才輪崗法讓高潛人才輪換不同的崗位和部門，以了解各部門業(yè)務(wù)切割法高潛人才的直線領(lǐng)導(dǎo)將自己的重要工作“切下”一部分交給下屬替身法讓核心的人才去做上級領(lǐng)導(dǎo)的“替身”，讓上級領(lǐng)導(dǎo)做更重要的工作三、師徒制的運(yùn)作與創(chuàng)新傳統(tǒng)師徒制的三板斧與四步曲板斧前的準(zhǔn)備(1)使他平心靜氣。(2)告訴他將做何種工作。(3)查知他對這工作認(rèn)識的程度。(4)使他樂于學(xué)習(xí)的氣氛。(5)使他進(jìn)入正確的位置。一板斧：我做你看出招方式：將主要的步驟一步一步地講給他聽、寫給他看、做給他看（2）不要超過他的理解能力。

（3）清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo)。（1）強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)演示要求二板斧：你做我看(1)讓他試作改正錯誤。(2)讓他一面試作，一面說出主要步驟。(3)再讓他做一遍，同時說出要點(diǎn)。(4)教到確實(shí)了解為止。演示要求三板斧：你單獨(dú)做(1)讓他開始工作(2)指定協(xié)助他的人(3)常常檢查(5)逐漸減少指導(dǎo)(4)鼓勵發(fā)問板斧要求傳統(tǒng)師徒制的三板斧與四步曲新人迎接拜師師傅榮譽(yù)介紹師徒彼此承諾師傅指點(diǎn)迷津?qū)熍c學(xué)員直接上級形成互補(bǔ)，分別獨(dú)立負(fù)責(zé)學(xué)員的當(dāng)前表現(xiàn)和未來表現(xiàn)（導(dǎo)師強(qiáng)調(diào)潛力，上級強(qiáng)調(diào)技能），拓展了發(fā)展的寬度；導(dǎo)師對學(xué)員直接上級形成補(bǔ)充，直接上級對學(xué)員的成長發(fā)展有直接責(zé)任，而導(dǎo)師則在過程中扮演額外的資源，挖掘了發(fā)展的深度。核心技能重心：表現(xiàn)強(qiáng)調(diào)：潛力強(qiáng)調(diào)：技能關(guān)系：交叉關(guān)系：直線個人問題重心：成長導(dǎo)師制上級創(chuàng)新與革命：新時代下的導(dǎo)師制導(dǎo)師制中的各角色協(xié)調(diào)人通常是人力資源部，職責(zé)是指定導(dǎo)師制方案，規(guī)范流程，建立標(biāo)準(zhǔn)，組織推動項(xiàng)目進(jìn)行并評估效果。導(dǎo)師有經(jīng)驗(yàn)，關(guān)心他人的人，一般由領(lǐng)導(dǎo)層或更高層級的技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)，脫離自己的工作方式，來幫助學(xué)員做兩件事情：建立重要的目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的能力。學(xué)員指接受導(dǎo)師幫助的人，學(xué)員參與導(dǎo)師關(guān)系，需要有學(xué)習(xí)和成長的意愿和準(zhǔn)備。協(xié)調(diào)人定期與導(dǎo)師和學(xué)員進(jìn)行溝通：檢查進(jìn)度回答問題給予鼓勵發(fā)放學(xué)習(xí)資料和信息在許可的情況下，與不同的配對間分享創(chuàng)意問題出現(xiàn)時解決問題必要情況下重新配對需要協(xié)調(diào)人干涉的常見問題有：定期會面：導(dǎo)師和學(xué)員是否按照規(guī)定頻率實(shí)際會面了？相關(guān)性：會面是否著重于解決既定目標(biāo)，還是轉(zhuǎn)移話題了？熱度：配對成員之間是否失去了默契？融洽：導(dǎo)師、學(xué)員間是否存在重大爭議？是否需重新配對？學(xué)員上級：他們是否與導(dǎo)師制項(xiàng)目進(jìn)行了互動？改變：如果導(dǎo)師、學(xué)員辭職或轉(zhuǎn)崗，關(guān)系是否繼續(xù)？1、協(xié)調(diào)人定期組織溝通

和上級輔導(dǎo)不一樣，導(dǎo)師制允許學(xué)員進(jìn)行現(xiàn)工作以外的發(fā)展項(xiàng)目，目的是為了發(fā)展學(xué)員的能力，增強(qiáng)信心，而不要求任何結(jié)果。如，某個學(xué)員的目標(biāo)是學(xué)習(xí)銷售，以便于在未來可以轉(zhuǎn)行到銷售行業(yè)。協(xié)調(diào)人可以和導(dǎo)師一起安排此參與者跟蹤和觀察銷售人員。常規(guī)的發(fā)展活動有：閱讀導(dǎo)師提供的、或者學(xué)員自己找到的材料。學(xué)習(xí)和評論這些材料，并適當(dāng)運(yùn)用；觀察導(dǎo)師完成各項(xiàng)與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)，并給出報告；評價學(xué)員某一工作的表現(xiàn)；對學(xué)員寫的東西進(jìn)行反饋；創(chuàng)造發(fā)展項(xiàng)目：如，研究員工調(diào)查表中提出的意見，對組織機(jī)構(gòu)變革提出建議、研究全心全意為客戶服務(wù)、創(chuàng)新工作方法工具、如何激發(fā)學(xué)員的新想法并爭取支持、付諸實(shí)施等等。2、項(xiàng)目活動開展評價可以為定性的，也可以是定量的。即收集導(dǎo)師和學(xué)員給出的陳述性意見；或?qū)熀蛯W(xué)員給問題打分。在合作中期收集導(dǎo)師和學(xué)員的信息（并作出改善）。可以測度導(dǎo)師制關(guān)系。針對項(xiàng)目本身的質(zhì)量提出總結(jié)性信息。根據(jù)參與者提供的信息，可以得出什么效果較好，什么可以改進(jìn)，參與者獲得了哪些經(jīng)驗(yàn)?？梢詼y度項(xiàng)目的有效性。3、項(xiàng)目中期評估中期回顧項(xiàng)目評價項(xiàng)目進(jìn)行到中期，組織一次分享會。分享會上，由導(dǎo)師和學(xué)員來分享截止到當(dāng)前，從導(dǎo)師制關(guān)系中獲取的經(jīng)驗(yàn)。分享的目的是為了激勵他人，保持導(dǎo)師制項(xiàng)目的進(jìn)行。分享會可再中期評價結(jié)果出來后舉行。

可以與導(dǎo)師和學(xué)員分享評價結(jié)果，并可以討論看看評價中有哪些意見可以用來改善項(xiàng)目和關(guān)系。4、項(xiàng)目中期分享在導(dǎo)師周期結(jié)束時，舉辦一次慶?；顒?，將所有參與者重新組織起來?？梢杂筛呒壒芾韺酉騾⑴c的導(dǎo)師和學(xué)員發(fā)放紀(jì)念品和感謝信。如果該活動在中期評價結(jié)果出來后舉行，評價結(jié)果可與與會人員分享。5、項(xiàng)目結(jié)案活動項(xiàng)目終期，需對整個導(dǎo)師制項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，需包含如下內(nèi)容：統(tǒng)計(jì)學(xué)員反饋統(tǒng)計(jì)導(dǎo)師反饋學(xué)員和導(dǎo)師的反饋比較項(xiàng)目組織工作評價5、項(xiàng)目結(jié)案評估案例：這個公司的師徒制為何壽正終寢了？某設(shè)計(jì)院屬于智力密集型行業(yè)，員工的專業(yè)技能是公司非常重要生產(chǎn)資料，企業(yè)重視員工專業(yè)技能的培養(yǎng)，師徒制就是人才培養(yǎng)的一個重要方式。某設(shè)計(jì)院會為新進(jìn)的員工分配一名導(dǎo)師，幫助新人快速熟悉公司和提升專業(yè)技能。公司出臺了導(dǎo)師的選拔程序、導(dǎo)師的職責(zé)、績效和幾百元不等的津貼或獎勵等內(nèi)容，公司鼓勵各級管理者和專業(yè)技術(shù)骨