7-基于績效差距的人才培養(yǎng)體系建設

第七課、基于績效差距的人才培養(yǎng)體系建設老師介紹深圳市拜思睿爾咨詢管理有限公司創(chuàng)始人、首席咨詢師、首席講師國家高級人力資源管理師、國家心理咨詢師歷任百億級上市公司人力資源總監(jiān)、高科技企業(yè)HR副總裁等高管職；“一覽英才”股份特邀簽約導師；亞太人才資本研究會特邀講師；三茅人力資源網特邀專業(yè)講師；大亞灣人力資源促進會特邀講師；主講/咨詢課程薪酬體系設計；績效體系設計；人才管理和培養(yǎng)；企業(yè)大學組建；組織管理；HR三支柱轉型；講師：陳昌錦實際案例：集團公司的這個職級設計有BUG嗎？某集團公司是屬于行業(yè)內的翹楚，集團很大，在整個全國有兩三萬人的規(guī)模，為了留住公司的人才，公司推出了人才培養(yǎng)計劃和競聘計劃，

人才培養(yǎng)計劃即公司內部的人員，在每年的人才盤點后，在進入前10%的人，可以參加公司大學，完成半年的崗位學習計劃后，進入人才庫，在以后相關更高的職位，可以優(yōu)先考慮提拔。而精選計劃，就是在公司的競爭職位對公司內部的員工開發(fā)，大家所有人均可以競聘相關的崗位。鼓勵人才的內部合理流動。

在經過半年的運作之后，發(fā)現(xiàn)了一個BUG，競選計劃和人才培養(yǎng)計劃兩者之間有了沖突。很多人在等不到人才培養(yǎng)，紛紛去參加公司的崗位競選了。而有些人才在競選沒有成功，就提出了離職。

這個問題得到了集團的重大重視，如果你是集團的人力負責人，你發(fā)現(xiàn)這個問題的BUG在哪，以及如何提出相關的解決方案？BUG1：競選與后備人才培養(yǎng)的沖突；BUG2：競選與人才梯隊晉升之間的沖突；解決方案：方案1、規(guī)定競選的人才的范圍；方案2、規(guī)定競選后的動作要求；方案3、將梯隊建設作為優(yōu)先選拔；上節(jié)課的案例分析1、人才培養(yǎng)的“721”機制體系2、人才培養(yǎng)重點四方案運作技巧3、師徒制的變革與創(chuàng)新案例：這個公司的師徒制為何壽正終寢了？目錄一、人才培養(yǎng)的“721”機制體系學習與發(fā)展的機制

人才培養(yǎng)是一個持續(xù)的過程–不是單獨發(fā)生在某個時刻的事件

當個人在拉伸或超出自己的“舒適”區(qū)域時，發(fā)展才會發(fā)生關鍵經歷70%培訓/教育10%學習和發(fā)展主要通過:關鍵經歷(70%)

他人教導

(20%)

培訓/教育（10%)人際關系20%關鍵經歷(70%)最有效的發(fā)展是：分配給員工特定的角色，讓其“真槍實彈”地實踐組織將如何讓人正確學習職能和經營類的鍛煉機會，比如：客服部門輪崗新成立部門把一塊業(yè)務起死回生前端崗位的鍛煉機會，比如：銷售市場晉升機會：主管

經理業(yè)務負責人特別機會：項目經理跨區(qū)域或跨業(yè)務的整合角色組織變革角色培訓學習

(20%)通過他人的反饋，或對他人的模仿，或者對他人的跟隨，而發(fā)生的學習對個人成長至關重要導師制領導他人跨部門溝通反饋輔導團隊合作與新領導的合作角色模仿人才發(fā)展360度評估反饋同級反饋團隊建設自我學習

(10%)課堂教學和閱讀是掌握知識、技能的最常用途徑！研究生課程領導力學習培訓計劃上網學習；e-learning自行行培訓外部論壇組織將如何讓人正確學習培養(yǎng)機制設計方法論之一：關鍵崗位管理人才發(fā)展方式適當?shù)奶刭|和技能適當?shù)慕涷炦m當?shù)念I導能力+=關鍵崗位的管理人才學習計劃?為關鍵人群設計的領導力學院的課程?業(yè)務管理課程?職能/工作顯得專業(yè)課程發(fā)展經驗?漸進的工作范圍?跨單位/職能?不同的業(yè)務狀況高績效的未來核心人才培養(yǎng)機制設計方法論之二：混合式學習模式信息協(xié)作學習通過指導習得的經驗概念和學習知識整合在職鍛煉基本信息專家網絡E-learning教室學習行動學習導師常見問題社區(qū)挑戰(zhàn)教練政策和流程案例分享和最佳實踐模擬學習業(yè)務項目輪崗工具與鏈接案例分享和最佳實踐新工作機會新聞和文章二、人才培養(yǎng)重點四方案運作技巧培養(yǎng)機制方法論之三：四種核心人才復制方法導師法一名經驗豐富的領導一對一帶領高潛人才輪崗法讓高潛人才輪換不同的崗位和部門，以了解各部門業(yè)務切割法高潛人才的直線領導將自己的重要工作“切下”一部分交給下屬替身法讓核心的人才去做上級領導的“替身”，讓上級領導做更重要的工作三、師徒制的運作與創(chuàng)新傳統(tǒng)師徒制的三板斧與四步曲板斧前的準備(1)使他平心靜氣。(2)告訴他將做何種工作。(3)查知他對這工作認識的程度。(4)使他樂于學習的氣氛。(5)使他進入正確的位置。一板斧：我做你看出招方式：將主要的步驟一步一步地講給他聽、寫給他看、做給他看（2）不要超過他的理解能力。

（3）清楚地、完整地、耐心地教導。（1）強調要點演示要求二板斧：你做我看(1)讓他試作改正錯誤。(2)讓他一面試作，一面說出主要步驟。(3)再讓他做一遍，同時說出要點。(4)教到確實了解為止。演示要求三板斧：你單獨做(1)讓他開始工作(2)指定協(xié)助他的人(3)常常檢查(5)逐漸減少指導(4)鼓勵發(fā)問板斧要求傳統(tǒng)師徒制的三板斧與四步曲新人迎接拜師師傅榮譽介紹師徒彼此承諾師傅指點迷津導師與學員直接上級形成互補，分別獨立負責學員的當前表現(xiàn)和未來表現(xiàn)（導師強調潛力，上級強調技能），拓展了發(fā)展的寬度；導師對學員直接上級形成補充，直接上級對學員的成長發(fā)展有直接責任，而導師則在過程中扮演額外的資源，挖掘了發(fā)展的深度。核心技能重心：表現(xiàn)強調：潛力強調：技能關系：交叉關系：直線個人問題重心：成長導師制上級創(chuàng)新與革命：新時代下的導師制導師制中的各角色協(xié)調人通常是人力資源部，職責是指定導師制方案，規(guī)范流程，建立標準，組織推動項目進行并評估效果。導師有經驗，關心他人的人，一般由領導層或更高層級的技術人員擔當，脫離自己的工作方式，來幫助學員做兩件事情：建立重要的目標，以及達成目標的能力。學員指接受導師幫助的人，學員參與導師關系，需要有學習和成長的意愿和準備。協(xié)調人定期與導師和學員進行溝通：檢查進度回答問題給予鼓勵發(fā)放學習資料和信息在許可的情況下，與不同的配對間分享創(chuàng)意問題出現(xiàn)時解決問題必要情況下重新配對需要協(xié)調人干涉的常見問題有：定期會面：導師和學員是否按照規(guī)定頻率實際會面了？相關性：會面是否著重于解決既定目標，還是轉移話題了？熱度：配對成員之間是否失去了默契？融洽：導師、學員間是否存在重大爭議？是否需重新配對？學員上級：他們是否與導師制項目進行了互動？改變：如果導師、學員辭職或轉崗，關系是否繼續(xù)？1、協(xié)調人定期組織溝通

和上級輔導不一樣，導師制允許學員進行現(xiàn)工作以外的發(fā)展項目，目的是為了發(fā)展學員的能力，增強信心，而不要求任何結果。如，某個學員的目標是學習銷售，以便于在未來可以轉行到銷售行業(yè)。協(xié)調人可以和導師一起安排此參與者跟蹤和觀察銷售人員。常規(guī)的發(fā)展活動有：閱讀導師提供的、或者學員自己找到的材料。學習和評論這些材料，并適當運用；觀察導師完成各項與項目相關的任務，并給出報告；評價學員某一工作的表現(xiàn)；對學員寫的東西進行反饋；創(chuàng)造發(fā)展項目：如，研究員工調查表中提出的意見，對組織機構變革提出建議、研究全心全意為客戶服務、創(chuàng)新工作方法工具、如何激發(fā)學員的新想法并爭取支持、付諸實施等等。2、項目活動開展評價可以為定性的，也可以是定量的。即收集導師和學員給出的陳述性意見；或導師和學員給問題打分。在合作中期收集導師和學員的信息（并作出改善）。可以測度導師制關系。針對項目本身的質量提出總結性信息。根據(jù)參與者提供的信息，可以得出什么效果較好，什么可以改進，參與者獲得了哪些經驗?？梢詼y度項目的有效性。3、項目中期評估中期回顧項目評價項目進行到中期，組織一次分享會。分享會上，由導師和學員來分享截止到當前，從導師制關系中獲取的經驗。分享的目的是為了激勵他人，保持導師制項目的進行。分享會可再中期評價結果出來后舉行。

可以與導師和學員分享評價結果，并可以討論看看評價中有哪些意見可以用來改善項目和關系。4、項目中期分享在導師周期結束時，舉辦一次慶祝活動，將所有參與者重新組織起來?？梢杂筛呒壒芾韺酉騾⑴c的導師和學員發(fā)放紀念品和感謝信。如果該活動在中期評價結果出來后舉行，評價結果可與與會人員分享。5、項目結案活動項目終期，需對整個導師制項目進行項目總結，需包含如下內容：統(tǒng)計學員反饋統(tǒng)計導師反饋學員和導師的反饋比較項目組織工作評價5、項目結案評估案例：這個公司的師徒制為何壽正終寢了？某設計院屬于智力密集型行業(yè)，員工的專業(yè)技能是公司非常重要生產資料，企業(yè)重視員工專業(yè)技能的培養(yǎng)，師徒制就是人才培養(yǎng)的一個重要方式。某設計院會為新進的員工分配一名導師，幫助新人快速熟悉公司和提升專業(yè)技能。公司出臺了導師的選拔程序、導師的職責、績效和幾百元不等的津貼或獎勵等內容，公司鼓勵各級管理者和專業(yè)技術骨