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文檔簡介
研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立
一以C公司在臺之機械廠為例
陳般若
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
黃同圳
國立中央大學人力資源管理研究所教授暨管理學術(shù)中心主任
壹、個案公司簡介
C公司于1958年成立于香港,為一國際性之塑料射出成型機制造商,主要
從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機器裝配及銷售服務(wù)等,并擁有分布于中、港兩地的
研窕開發(fā)隊伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時,C公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案,包括
廠房設(shè)計、注塑機、工模、機械手、機器裝配,以及全面的技術(shù)支持等。
C公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個辦事處,分布于北京、東莞、中山及沈陽,
以提供客戶24小時維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。海外方面,C公司與來自全球各地超
過30個分銷商及代理合作,包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、
墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。
個案公司于1980年成立,位于桃園縣中場工業(yè)區(qū),為C集團公司在臺灣之
子公司,主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機。目前該公司員工總數(shù)約300
人,銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗,包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、
非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。
貳、問題診斷
個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠,提供各式符合顧客特殊
需求之塑料射出成型機器,不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司
重要的核心競爭能力,因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門
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卻面臨以下問題:
一、工作流程間的銜接不佳
研發(fā)部為公司的核心單位,其各項工作活動產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)
聯(lián)性,然而,目前在工作流程中,卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良
的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過程中略窺一二:例
如研發(fā)部將設(shè)計完成之機械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行,生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計規(guī)
格不利于生產(chǎn),以致降低了產(chǎn)品良率;當研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完成顧客要求之
機器特殊設(shè)計變更時,往往未將此訂單設(shè)計延誤之相關(guān)訊息回報通知業(yè)務(wù)部,以
利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng),反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題,除了
使公司蒙受金錢上的損失,為公司的品牌形象帶來負面影響外,對公司內(nèi)人員間
的互動關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。
二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責劃分不明確
部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。研
發(fā)部主要負責新機型的開發(fā)設(shè)計與舊有機型的設(shè)計變更,其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計
課。但長久以來,研發(fā)與設(shè)計兩課間人員的職責劃分一直很模糊,職務(wù)定位也不
甚清楚。加上個案公司缺乏各項職務(wù)之工作說明書,員工無法透過書面文件確切
了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息,因此當問題發(fā)生時,
便造成推諉情形。
由于職務(wù)劃分不明確,研發(fā)及設(shè)計兩課之工程師并無特定負責的工作項目,
其主要透過工作分派方式,即業(yè)務(wù)員接到訂單后,依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當時之
工作負荷量大小分派工作,每位工程師負責不同的訂單,彼此的工作獨立幾無重
迭,亦無設(shè)定各職務(wù)之代理人,因此即使是同單位內(nèi)的工程師,也不了解其它工
程師所負責的訂單內(nèi)容,此種由個人獨立工作之方式,大幅降低了人員間的合
作,而過度獨立分工且缺乏統(tǒng)合機制的結(jié)果,在人員因故缺席時容易造成無法及
時處理問題的情形,同時也喪失團隊合作所帶來的技術(shù)交流、知識共享、相互支
援等效益。
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三、公司目標與部門目標間之連結(jié)性不明確
目前個案公司采行目標管理(MBO)制度,推行以品質(zhì)為導(dǎo)向之策略方案,公
司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號,以此作為追求品質(zhì)目標的最高指導(dǎo)
原則。目標管理實施的方式為在新年度開始前,由香港總公司訂立臺灣分公司之
年度目標,然后各部門依據(jù)此公司目標往下訂定部門目標,擬定行動方案、管理
指針、以及設(shè)定目標值,并列出預(yù)計完成時間與成果。在新的年度開始后,于每
月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度,對表現(xiàn)優(yōu)異
的部門給予獎勵,而未達到目標者施予懲罰,并且視實際情況調(diào)整目標值。
由于部門目標交由各單位主管擬定提出,公司并無一套有系統(tǒng)的目標設(shè)定辦
法與機制,因此部門目標是否能和公司目標緊密連結(jié)令人質(zhì)疑,而事實上也發(fā)生
目標間連結(jié)度不佳的情形。此外,由于部門間的目標幾乎是各自獨立,即使是往
來密切的單位,也很難從所設(shè)定的目標中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互影響之因
果關(guān)系,這除了使員工不易產(chǎn)生共識、缺乏對整體目標的認知外,各部門只注重
部門目標之達成而未考量對公司內(nèi)其它部門之影響,也容易造成各部門皆達成其
所設(shè)定的目標,但公司目標卻無法達成之結(jié)果。
四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度
個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類:直接人員與間接人員。直接
人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」,而間接人員則使用「干部、行政
人員年度考績記錄表」,研發(fā)部人員即屬于后者?然而,研發(fā)人員的工作性質(zhì)特
殊,績效指標的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別,以確實反映其工作特性與
績效表現(xiàn)。但個案公司研發(fā)人員之績效考評方式,卻采用與其它間接人員相同的
績效考評表,令人質(zhì)疑其績效指標的適用性。此外,考評表的內(nèi)容也稍嫌簡略,
缺乏明確的績效衡量指標,也未將前述目標管理中之各項部門目標達成情形列入
考評項目,這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤
外,更無法正確有效衡量員工實際的工作表現(xiàn),更遑論所訂定的部門目標能有效
達成。
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雖然公司實行目標管理制度,并依照目標達成與否給予獎懲,但是年度績
效考評結(jié)果卻沒有和獎酬制度相互連結(jié),再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具
高度吸引力之員工入股制度,對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的
研發(fā)人員而言,缺乏足夠的激勵誘因,因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動率始
終居高不下,團隊士氣也始終無法凝聚;止匕外,考核結(jié)果與獎酬制度脫鉤之結(jié)果,
無法形成控制機制以規(guī)范員工行為,于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情
形。
綜合以上所述,本研究希望透過文獻探討及實際訪談結(jié)果,探究個案公司
問題發(fā)生之原因,進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。本研究欲達成以下目標:
(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容,明確劃分
部門人員之職責,設(shè)定適當之績效指標。
(二)建立研發(fā)部績效考核制度,以此作為控制機制,強化研發(fā)部與其它相關(guān)
部門在工作上的連結(jié)性,確保部門目標與公司目標間之密切配合,進而
順利達成公司目標。
參、文獻探討
績效管理是一種過程,組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn),并
協(xié)助員工成長,其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù),提供員工工作的回饋,決
定訓(xùn)練需求,用以改進生涯規(guī)劃,以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦,1995)。
績效管理有別于績效評估,前者所涵蓋的范圍比后者更廣??冃гu估
(performanceappraisal)通常指的是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,用來衡量、
評核及影響與員工工作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果,發(fā)現(xiàn)員工的工作成效,了解未
來該員工是否能有更好的表現(xiàn),以期員工與組織均能獲益(Schuler,1995)。一
套建構(gòu)完善并且確實執(zhí)行的考核制度,不但可以規(guī)范員工之行為,使其達成組織
目標,更可進一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能,增提升員工對組織的認
同感。
然而,績效指標的選用攸關(guān)績效考評的有效性,所使用的指標是否能正確衡
量員工的工作表現(xiàn),將影響員工對考評結(jié)果的認同感以及對考核制度的重視程
度,進而影響員工之工作績效表現(xiàn)。因此,若缺乏相關(guān)的績效衡量指標,或者使
用不當?shù)闹笜?,或考核結(jié)果與獎酬間缺乏連結(jié)性,都會降低員工對工作的投入與
態(tài)度,進而對組織績效產(chǎn)生影響。
以下將針對績效效標的類型、效標的運用、績效標準的建立、及目標管理等,
作進一步的探討:
一、績效效標的類型與運用
績效效標可分為三種主要的類型:特征性效標、行為性效標、及結(jié)果效標。
不同的工作類型,所使用的效標也會有所差異,一般而言可依「投入、過程、
產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式,而究竟該選擇何種績效效標,Lee(1985)依「工作
行為的掌握性」,以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個向度,提出四種工作類
型與績效效標的關(guān)系,其架構(gòu)如下圖一所示:
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決定使用何種效標類型,視人員之工作類型而定。當工作產(chǎn)出之可衡量性與
工作行為的掌控性均高時,例如裝配在線人員,適合采用行為或結(jié)果類型之效標
(類型);當工作產(chǎn)出之可衡量性高,而工作行為的掌控性低時,如業(yè)務(wù)員,適合
采用工作結(jié)果類型之效標;當工作產(chǎn)出之可衡量性低,而工作行為的掌控性高
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時,如銀行柜臺人員,適合采用工作行為類型之效標;當工作產(chǎn)出之可衡量性與
工作行為的掌控性均低時,如研究人員,由于工作不確定,效標的建立不易,故
以投入面之績效指標為主,并且此類工作需透過人員的遴選與訓(xùn)練流程以確保人
員能達到所要求之績效標準。
研發(fā)人員常以組成團隊方式工作,此時通常只能看出團隊的總成果而不易看
出個人的產(chǎn)出結(jié)果,此外,研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長的時間才能衡量,適合用
行為評核的方式(黃同圳,2000)?
工作效標的選擇依工作類型的不同而有所差異,考量的向度除了工作產(chǎn)出支
可衡量性、工作行為的掌控性外,還可考量其它外在因素,譬如外在環(huán)境的變動、
景氣的循環(huán)等。另外,公司的文化與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格也會影響績效效標的選
擇,例如信任與開放的公司文化,傾向以結(jié)果為評估效標;較偏向X理論的管理
者,較重視行為面的評估效標。
二、績效目標與目標管理
績效目標是依照企業(yè)及部門的目標所訂定,雖然主管有最終的決定權(quán),但
若員工亦參與目標的設(shè)定,可增加員工對目標的認同感,使其以主動積極的態(tài)度
達成目標。至于績效標準的建立,可以采用員工過去的表現(xiàn),或與同行競爭者相
互比較,并且必須符合FSMARTJ原則:精確性、可衡量性、可達成性、可接受
性、及時間性。不論采用何種方式,最重要的是必需與員工達成共識,以有效達
成目標。
目標管理(ManagementByObjective,簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得
杜拉克(PeterF.Drucker)提出,主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標設(shè)定個別的目標,藉
由自我控制與分權(quán)管理達成企業(yè)的經(jīng)營績效(王忠宗,2001)。所謂目標管理系每
一位員工根據(jù)公司的總目標建立其特定的工作目標,并自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控
制考評的管理方法。目標管理的精神在于激發(fā)員工潛能,群策群力達成目標,不
但重視個人心理需求(PsychologicalNeeds)的滿足,并能兼顧企業(yè)追求生存、
成長、利潤、穩(wěn)定等基本目標。換言之,目標管理能將員工個人的需求與企業(yè)的
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整體目標相互結(jié)合運用(王忠宗,1993)。
目標管理首在建立目標,目標在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核辦法相配合,使員工
從獎懲中獲得激勵,使企業(yè)易于達成績效目標。McGregor在早期討論有關(guān)績效
評估問題的文章中,曾提出利用目標管理來幫助績效評估(1957)。其它學者亦有
類似之看法,如Carroll&Tosi(1973)認為目標管理應(yīng)與績效評估融合,根據(jù)
其研究結(jié)果顯示績效水準與滿意的報酬間有極高的相關(guān)性;Lawler(1971)在其研
究中亦提出「最有效的激勵績效制度就是與薪資有關(guān)的目標管理制度」之結(jié)論。
因此為了避免考核流于形式,考核便必須與獎懲相互連結(jié)。
肆、擬定解決方案
經(jīng)過問題的診斷及相關(guān)文獻的探討后,本研究擬定以下解決方案:
一、建立工作說明書
為厘清研發(fā)課與設(shè)計課人員之工作執(zhí)掌及其主要接觸的部門或人員,首先需
建立各職務(wù)之工作說明書,以了解目前各職位工作者詳細的工作內(nèi)容與職責。當
工作說明書建立完成,即可藉由說明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計兩課人員之工
作職責范圍。此外,亦可了解在工作流程中研發(fā)部之上工程與下工程單位,判別
研發(fā)部之產(chǎn)出結(jié)果對其上、下工程單位所可能產(chǎn)生之影響,以作為擬定研發(fā)部績
效指標之參考依據(jù)。
二、建立研發(fā)人員績效指標
經(jīng)由工作說明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果,建立各項適合研發(fā)人員之
績效衡量指標,并希望透過績效的評估促使員工行為的改變。因此績效效標的選
用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內(nèi)涵外,還需涵括受其工作
結(jié)果影響單位的績效表現(xiàn),以此作為控制機制,使研發(fā)部在追求部門目標的同
時,也能考量是否對于其它部門績效產(chǎn)生不良影響,以避免只著眼于部門目標而
忽略整體目標的現(xiàn)象。
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三、建立研發(fā)人員績效考核制度
建立績效衡量指標后,還需具備一套完善之績效考核制度,定期檢視員工之
工作績效,以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求,并配合獎懲制度的實施,以提供足
夠之誘因以達激勵效果,強化員工的優(yōu)良行為,提升組織績效。
伍、行動方案之推行
擬定以上三項解決方案后,便需進一步建立行動方案,本研究提出以下行
動計劃,并簡述計劃推行的過程:
一、工作分析與工作說明書之建立
召開工作分析說明會,邀請各部門主管參與,向其說明工作分析之目的,取
得主管們的支持與認同。工作分析之對象為所有的間接人員,以及現(xiàn)場作業(yè)單位
之組長以上人員。工作分析采用問卷法,并視需要配合人員訪談,由于各單位人
員之工作重迭性不高,問卷之發(fā)放以普查之方式。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容
與訪談結(jié)果,建立各職位之工作說明書。
二、研發(fā)部人員工作職責之劃分
從工作說明書中,可歸納出研發(fā)部門人員之主要工作職掌如下:
(一)新機型之開發(fā);
(二)舊機型之改良;
(三)依顧客之要求從事設(shè)計變更。
研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機械、油路設(shè)計三項核心技術(shù),考量分工
之專業(yè)化,以及為使團隊運作得以順利進行,將研發(fā)課與設(shè)計課人員所負責之工
作范圍依照核心技術(shù)劃分:研發(fā)課負責電控整合部分,主導(dǎo)電控研發(fā)工作,并負
責新型計算機之教育訓(xùn)練支持;設(shè)計課負責新機種之機械設(shè)計及油路設(shè)計整合技術(shù)
部份,主導(dǎo)新型機種之開發(fā),以及負責與設(shè)計變更相關(guān)之設(shè)計繪圖。
三、建立績效指標
厘清研發(fā)課與設(shè)計課人員之職責后,即可依此作為選擇績效指標之參考。
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為求績效指標與工作內(nèi)涵有高度的適配性,即使研發(fā)課與設(shè)計課皆屬研發(fā)部,但
工作職責卻不盡相同,因此所采用之指標仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。
除了考量工作職責外,與其它單位之互動關(guān)系與可能產(chǎn)生之影響也是在選
擇績效效標時的重要因素。當業(yè)務(wù)部接到訂單后,依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部
門,研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法,分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負責執(zhí)行,最
后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務(wù)部與生
產(chǎn)部和研發(fā)之間的關(guān)系最為密切,為了避免研發(fā)部人員所設(shè)計之圖稿不利于生
產(chǎn),或者未及時回報無法如期完成之訂單,因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部
產(chǎn)出影響的部分,列入研發(fā)部門之績效指標。
由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低,且大部分工作屬于心智層面活
動,不易掌握其工作行為,因此績效指標之選用相形之下較為困難。此外,研發(fā)
人員主要之職責為研發(fā)高品質(zhì)之產(chǎn)品,因此績效指針多屬于質(zhì)化指標,而此類指
標最受爭議之處即為其主觀性,缺乏數(shù)據(jù)左證所以往往不易說服他人,因此,必
須盡可能將質(zhì)化之指標設(shè)法以量化方式呈現(xiàn)。
在參照員工之工作內(nèi)涵與職責范圍、考量可能影響之相關(guān)部門績效、以及
兼顧量化與質(zhì)化指標兩者之平衡后,建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標??冃说倪\
用分為部分,一部分的指針用于目標管理,以量化指標為主;另一部分為行為與
職能指標,以質(zhì)化指標為主。
在目標管理方面,由于研發(fā)人員之主要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之
改良、依顧客之要求從事設(shè)計變更等三項,若以工作量而言,在此三項工作中,
又以「舊機型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計變更」兩項為大宗,因此績效效
標的選用必須多加注意。在與部門主管討論后,擬定以下績效效標:
(一)新機型之開發(fā):產(chǎn)品開發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達標率、
新機商品化日程達標率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。
(二)舊機型之改良:產(chǎn)品試做良率。
(三)依顧客之要求從事設(shè)計變更:設(shè)計變更前后成本之差異、設(shè)計變更次數(shù)、設(shè)
計變更周期時間、交期響應(yīng)時間、產(chǎn)品交期準確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度。
另外,顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進度等,是以上每種類型之工作皆須衡量
之指標。由于研發(fā)工作之特性,將「項目執(zhí)行」獨立劃分出來作為績效量測項目。
由以上所列舉之績效效標中可看出,其涵蓋前述所提之兩種類型之指標,即除了
部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評量以外,還包括如產(chǎn)品交期準確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意
度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績效衡量指針,以期研發(fā)
部門重視設(shè)計結(jié)果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。
由于工作內(nèi)涵的不同,因此按各課人員工作職責內(nèi)容,將以上用于目標管
理之績效指標劃分如下,并簡要說明量測之方式:
指根量溯J方式
羥品WI彝成本控制羥品*成本典fM算之比例
頷客抱怨次數(shù)每月之內(nèi)部^客抱怨次戴
座品品;茍意度樨i客品茁意度捐]查、故障叫修率、品^退貨率
注.品交期津?碓率貫路交檄天轂^■交橫天敦
研
分交期回愿畤冏以小畤瑪三十算軍位
羥品方或做良號庫品不良敦量/虛品品:作數(shù)量
新注品吉殳吉1?品吉殳舒?初檢良率、新微故障率
尊案孰.行W是否按照排定之事案度軌行
教育制穗之宣施典成效是否建教育割1.辣特敦添舉
吉殳苫十堤更前彳叁成本之差具■殳告十變更前成本苦殳田燮更接成本)
尚殳二十燮更前彼成本
品春成本控制座品冏贊成本典覆算之比例
頷客抱怨次數(shù)每月之內(nèi)部骸客抱怨次數(shù)
羥品品^;:苗意度^客品^r;芾意度調(diào)查、故障叫修率、品^退貨率
羥品交期率■硅率'曾除交檄天教者十交樓天敷
交期回慰畤^以小畤瑪吉??算罩?位
-金乂L
吉?燮更次數(shù)每月之骰可?曖更次數(shù)
羥品就做良」羥品不良救量/羥品2式作救量
T1'?取得4?■利敦
新羥品牛戴新注品冏就件數(shù)
斯座品段專|?品,十初檢良率、新檄故障率
新微商品化日程建成率宣降建成巡度/頸期建成it度
;<品點1號春日程建成埠貨除邃成迤度/f^期掛成迭度
等案軌行it度是否按照排定之尊案逛度才丸行
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在衡量員工之行為與職能方面,績效效標以質(zhì)化指標為主,考量研發(fā)人員工
作特性后,采用以下五個衡量績效之構(gòu)面:協(xié)調(diào)合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作
態(tài)度、創(chuàng)造力,并采用行為錨定法說明各項目之評分標準,考核結(jié)果采強制分配,
以增加考評結(jié)果的有效性。
四、改善目標設(shè)定方式
部門目標的設(shè)定是根據(jù)公司目標而來,因此部門目標與公司目標應(yīng)具有高度
關(guān)聯(lián)性以及一致性,各部門之目標也應(yīng)有相當程度之相關(guān)性。然而個案公司各部
門目標設(shè)定的方式,卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性,此對于目標管理的成效可能大
打折扣。
為了強化各部門目標間的關(guān)聯(lián)性,以及提升部門目標與組織目標的連結(jié)性,
在公司決定年度目標后,除了top-down的目標設(shè)定方式外,可開放目標設(shè)定之
管道鼓勵員工參與,此即bottom-up之目標設(shè)定方式。員工參與訂定目標,可以
增加其對于目標的認同感與了解度,有助于員工設(shè)定與組織目標相契合之個人目
標,以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。此外,透過雙向之溝通討論與意見交流,可
增進對其他部門目標的了解,有助于厘清各個部門在達成組織目標過程中所扮演
之角色。
五、建立研發(fā)部績效考核制度
(一)年度績效考核辦法
研發(fā)部門人員之工作性質(zhì)特殊,除了建立適合的績效衡量指標以外,
更重要的是必須有一套績效考核制度,以確保員工之工作行為符合要求,使
組織目標易于達成。因此,在厘清部門內(nèi)員工之工作職責、建立相關(guān)的績效
指標后,便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。
研發(fā)部績效考核辦法簡述如下:
1.受評對象
研發(fā)課與設(shè)計課之所有工程師,以及各課之組長、課長等管理人員,
均需接受績效考評。
12
2.考核時間
正式之年度績效考評時間,分別定于每年七月(年中)及一月(年終),
共實施兩次年度考評,每次考評所涵蓋之時間范圍為六個月,分別為當年
一至六月、七至十二月。
3.考核內(nèi)容
個案公司已有目標管理制度,在每個月的品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中,
檢視各部門目標的達成情形。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)
人員之績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)問題以便能迅速響應(yīng),因此可將目標管理與年
度考核制度結(jié)合。因此,年度績效考評包含三部分:目標管理、項目執(zhí)行
與個人行為與職能,分別占40%、20%與40%。
(1)目標管理(40%)
考評期間各目標之達標率,乘以各項目標之分數(shù),將各項分數(shù)
加總后即為第一部分之總分。
(2)項目執(zhí)行(20%)
研發(fā)人員之工作,常以項目形式執(zhí)行,此為研發(fā)人員工作特性
之一。項目執(zhí)行之衡量方式采用「項目執(zhí)行進度」作為衡量指針,
量測方式為檢視其是否按照事前排定之進度完成項目內(nèi)容,以完成
度百分比表示。
(3)個人行為與職能(40%)
采用行為錨定法詳細定義考評標準,采用之五項績效指標一其
重要性分別給予不同之權(quán)重:協(xié)調(diào)合作(25%)、專業(yè)知識(20%)、自
發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、創(chuàng)造力(15%)。
考核項目除上述三大類以外,于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓(xùn)
練、取得之證照與專利,以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。詳細之考評
標準請參照附表。
13
4.考核方式
(1)各課之工程師:采用同儕互評與主管評核兩種方式并行?!竿瑑娀ピu」
指的是負責同一項目或負責相同工作之人員互評,亦即團隊成員間
之評核;「主管評核」指的是由工程師之直線主管擔任初評者,研發(fā)
部副總擔任復(fù)評者。
(2)各課之管理人員:由其上級主管評核其績效表現(xiàn),組長之績效由課
長考評,課長之績效由研發(fā)部副總考評。
5.獎酬制度的配合
為避免績效考核流于形式,以及為達到激勵員工之效果,不論是每個月
的目標達成度檢討,或者是正式的年度績效考核,考核結(jié)果都必須與獎酬制
度相互連結(jié)。獎酬之方式不只限于財務(wù)性質(zhì),非財務(wù)性質(zhì)之獎酬如口頭慰勞
贊美、公開表揚等,同樣也具有激勵效果。
獎酬分為每月之目標管理成果、年度績效考評兩部分:
(I)目標管理:于每月之「品質(zhì)與環(huán)境管理委員會」中,檢視各目標達成情
形,并按各部門之目標達標率給予獎懲,獎懲辦法依公司之規(guī)定實施.
(2)年度績效考評:年度考評之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準,若暫時無法調(diào)薪,
也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù),否則績效考核辦法將
形同具文,不但無法達到激勵員工之效果,還可能產(chǎn)生員工士氣低落、
工作態(tài)度不佳等問題。
(二)目標管理
除了每年兩次定期的正式績效考核以外,每個月需定期回顧部門所訂定
之目標與實際執(zhí)行之成果。若未能達成目標,需檢討原因并提出改善方案、
限期達成,并須作后續(xù)之成效追蹤,如有必要,可視情況調(diào)整目標以求符合
現(xiàn)實情況。增加檢視目標達成度之頻率,可及時發(fā)現(xiàn)問題,進行持續(xù)性的績
效改善,確保部門部目標與公司目標之一致性。
(三)實例說明一以研發(fā)部設(shè)計課為例
L*支效考核腎施流程
新
年
W度
:殳定郵力目楝
年中紙牧考核年終靖效考核
2.目標設(shè)定程序
公司之目標為「提供顧客高品質(zhì)之產(chǎn)品」,在公司目標設(shè)定完成后,
即根據(jù)此目標訂定部門目標。設(shè)計課長在得知公司新年度之目標后,應(yīng)
召開課內(nèi)會議,傳達公司目標并與員工討論部門目標的訂定,由于設(shè)計
課負責之工作為新機型開發(fā)之主導(dǎo)與油路、機械設(shè)計,因此將部門目標
初步分為以下四項:提升人員之專業(yè)能力、積極開發(fā)新產(chǎn)品、降低保固
新機故障率、提升交貨準確度。
部門之初步目標訂立完成后,于月會中提出,各部門主管檢視目標
中與其它單位有關(guān)之部分,提出需其它相關(guān)單位支持之處,或?qū)ζ渌?/p>
門之目標有疑議時可提出共同討論。而后訂定各部門目標之績效標準,
經(jīng)討論后,設(shè)計課各項績效標準如下:
部尸j目襟苫十算方式
1.提升人具之尊篥每遇人員接受教育創(chuàng)1穗畤數(shù)每人每遇2小畤以上,其中
能力,2小峰惠渠知^相程每月至少4小疇
新槌商品化日程建依照橫型槿^,分別於4月、6月及
成率8月底前完成鍛:吉I?圈稿驗橫完成
2.稹新避品
每2月用1彝新庫品
1件
3.降低保固新橫故保固新梭故障率保固期內(nèi)之新新故隆叫修次次
<9%保固期內(nèi)之新橫冬急教
交貨延與率<2%每月交宜廷「二理以上之之數(shù)
4.提升交貨型硅度
每月含廠里件數(shù)
15
由上表中可看出,設(shè)計課之績效標準除了完成本身職務(wù)內(nèi)容外,還包括
生產(chǎn)部及業(yè)務(wù)部之績效指標(保固新機故障率及交貨延誤率),因此若設(shè)計課
所設(shè)計之新型機不利生產(chǎn),或者延誤交期,除了影響生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之績效
外,對設(shè)計課本身的績效也會產(chǎn)生不良的影響。
1.年度績效考核
分別于七月及一月實施年度績效考核,考核的項目除了上述考評期
間目標管理所設(shè)定之目標達標率,以及員工行為與職能的評估項目外,
還包括出勤狀況、員工之獎懲紀錄等。此外,考評之結(jié)果采強制分配:
特優(yōu)10%,優(yōu)等20%,甲等25%,乙等25%,丙等15%,,丁等以下5%。
設(shè)計課之年度績效考核表內(nèi)容請參閱附件。
2.獎懲辦法
年度績效考評之結(jié)果,主要用于兩方面:人員升遷考核與績效獎金
之發(fā)放??冃Э己私Y(jié)果為人員升遷之重要考量依據(jù),若設(shè)計課內(nèi)之工程
師連續(xù)兩年之績效考評結(jié)果皆為優(yōu)等以上,將有機會獲得升遷之機會。
績效考核之結(jié)果為特優(yōu)之員工,除了于當月之動員月會中表揚外,
依照期績效表現(xiàn)及特殊貢獻事跡頒給績效獎金;若績效考核結(jié)果為丁等
以下之員工,公司將記警告二次,并給予口頭申誡,連續(xù)兩次丁等以下
公司即認為該員工無法勝任而給予解雇處分。此外,在公司財務(wù)狀況許
可前提下,績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之員工,將優(yōu)先獲得調(diào)薪之機會。
陸、預(yù)期成效
本研究礙于時間因素,因而無法繼續(xù)作后續(xù)之規(guī)劃與實施結(jié)果的追蹤,但在
經(jīng)過劃分研發(fā)部人員之工作職責范圍、建立績效指標與績效考核制度后,預(yù)期獲
得以下之成效:
一、增進研發(fā)部與其它部門間之互動,改善工作流程中銜接不良之問題
經(jīng)過工作分析、建立各職務(wù)之工作說明書后,研發(fā)部門人員可清楚了解自己
16
的工作執(zhí)掌范圍、工作關(guān)系,透過績效考核辦法的實施,建立一套控制機制,使
員工了解其工作上的疏失對其他單位之影響,并且可能因此降低其績效表現(xiàn),避
免員工專注于達成自己部門內(nèi)之目標,而不顧后續(xù)可能產(chǎn)生的不良結(jié)果,并使員
工了解其行為對組織績效的影響力。
采用多元之績效指標,可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧
相關(guān)部門之抱怨等不良工作態(tài)度;另外,將績效考核結(jié)果有效地與獎懲辦法相互
連結(jié),將扭轉(zhuǎn)員工原本漠視績效考核之態(tài)度。
二、降低研發(fā)人員流動率,提升員工士氣與向心力,進而增進組織績效
有效的績效考核制度與獎酬辦法的密切連結(jié),將可改善原本研發(fā)部門人員高
流動率的問題,員工所付出的努力獲得對等的回報,正向強化了員工的工作動機
與工作態(tài)度,對于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。如此可逐漸形
成積極向上的組織氣氛,對于組織績效亦有正向之影響。
柒、結(jié)論與建議
績效管理是一種持續(xù)改善的過程,績效考核只是其中的一小部分,因此其所
能發(fā)揮之功能有限。本研究由績效管理中的績效考核制度切入,但實際上可改善
個案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多,除了透過績效考核作為控制機制
外,其它如管理制度的配合(如projectteam)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階
梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合,也是提升研發(fā)部門效能的方法。因此,
若欲更進一步解決問題、探究問題發(fā)生之根源,還必須配合其它相關(guān)管理辦法,
甚至可能需要考量個別情況的差異等諸多因素,若期望只透過建立績效考核指標
與考核辦法就能解決所有問題,是不可能也不實際的。
本研究之目標為建立研發(fā)部之績效指標與績效考評制度,此屬于大范圍、大
方向的擬定,后續(xù)還需再針對部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計,例如各項
績效指標權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標準、項目團隊的績效評估方式等,以
使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來說,文獻中建議團隊工作的評估方式
17
以行為方面之績效效標為主,而個案公司目前研發(fā)人員以個人獨立工作為主,因
此績效效標的選用可包含行為類型效標以外的其它類型績效指標。但研發(fā)工作的
性質(zhì)通常較適合使用團隊形式運作,以利于知識的分享,因此當個案公司逐漸走
向以團隊運作的工作模式時,績效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整,以配合新的工
作方式。
另外,不同職級之人員,應(yīng)采用不同之績效標準,若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差
異懸殊,在績效指標的選用時便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標。
譬如較資深之工程師,通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù),若其績效
效標、考核標準與較資淺之工程師相同,便違背了考核的公平性原則,當然無法
反映員工之能力差異與實際績效表現(xiàn),除了易使員工心生抱怨,降低工作意愿甚
至離職,對于組織整體而言,也將產(chǎn)生相當負面的影響。
若要依人員職級的不同采用不同的衡量標準,首先公司本身必須擁有一套完
整的人員職級分類辦法。然而,個案公司并沒有關(guān)于此類之辦法,因此若欲將職
級的概念加入績效考評辦法中,便必須先建立公司人員職級或職等之分類,才能
依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。同樣的,礙于時間上的限制,以及考量個案公
司研發(fā)人員間的年資差異不大,本研究并未將人員職級區(qū)分概念設(shè)計至績效考核
辦法中,此部分有待個案公司再進一步作設(shè)計規(guī)劃。
績效評估的正確與否,除了須有適切的衡量指標、考核制度外,各項評分標
準、績效標準的設(shè)定、考評者本身是否具備考核能力(例如對工作與受評者的了
解)等都會影響績效評估的有效性,這些都是公司在作考評時必須注意之處。
績效考核與獎懲制度連結(jié)完善,對于目前研發(fā)部門松散的工作態(tài)度可以有部
分的改善,但終究是治標之道而非治本之法;而提升員工士氣與員工向心力的凝
聚,也不是在建立績效指標與考核制度后就能有立竿見影之效。員工行為的改變
是緩慢漸進的,因此需要管理者的大力支持,抱持長遠之眼光,對公司往后的發(fā)
展才能產(chǎn)生正向的助益。
18
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研彝?部91年度^效考核表
隼位研輸^■鼓明工虢姓名
考吉平期^HI>1;;4;91年6月考押日期91年7月10日
一、目檄管理(40席)
里位目襟效襟型速成率(*)x分數(shù)=得分
1.提升人具之尊篥能力教育寄|竦每人每遇2小畤20
2.精椀時褻新>4品新樓商品化日程建成率15
每2月髭輪新崖品「15
3.降低保固新槌故障率保固新械故障率<9%25
4.提升交貨型靖度交貨延^率<2$25
(1)小計:________分
二、事案就行成果(20%)
事案名耦侑期建成率述成率X分教=得分
.';;汁:分
三、行卷典麟能(40%
押分株率得分
考核項目
檢差不佳普通倭良楊佳初之手
典他人曲,期典他人用粥翥力輿人配大部分情形一向輿他人
1.癌調(diào)合作
性不佳?臺?慮於被勤狀合,能典人都可典他人互勤良好?
考盅其封工作、
作急獨低落.?,.?潢通^合作,能自主勃合作
同事、公司之悲
七人合作例"助他人
度?是否㈱意焉
人服才務(wù)及輿人工1234567891:1121.1I-||)I;H-1),/),1一
作
知摭明,通不工作知讖不知澈尚可服;具儒理富生
2.尊棠知誡-'-?,1??
足,封於其■<'.,>A工作,爾劉i足以完成.弟知澈-趣
是否了解其工作
聯(lián)育所知枝:.?-;工作,偶而少需要指厚
之要求,她建用
少?需要福需要指等
其知娥,惜利完成T
喈多的貌汕
工作。-
1231568910112K1415It17181920
桂少自勃融需要郃分管很少追考新■意接受新境是自勤自
3.自看?性
事工作'%,促,工作意工作,必要冷?栗松追
考慮其在;攵有科事物Jt承推
不斷督促獨不強'不畤曾承推新意任求新事物
點指示下之工作
喜歌^食的育任承犍所有育
能?力?磨燮能
力?熏人監(jiān)督下
之工作恃況。12345678910112K14171li17181920
常希故逃迢
4.工作憩度封工作僮瑞能,按上皴要工作努力-不畏分若、
工作,欠加敷行性'求完成工作輪主勤配合竭度所能地
考量其封工作的
育任故'工被勃配合上任胸,但須公司要求連成任矜
典趣輿然舞?封1
作成敗不佳.級要求?工督
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