學習課程如何正確認識績效管理

學習課程：如何正確認識績效管理單選題1.在績效管理中，管理者應(yīng)該扮演的角色是：

回答：正確A

教練B

警察C

老師D

評委2.績效管理的作用除了制造差異、制造激勵之外，還有一個作用是：

回答：正確A

進行員工獎金發(fā)放B

對員工進行考核C

進行目標掌控和過程管理D

推行淘汰制3.在KPI制定過程中，企業(yè)要特別重視的KPI制定思維方式是：

回答：正確A

BSCB

OECC

平衡計分卡D

關(guān)鍵成功因素的分解4.對于績效管理的四個環(huán)節(jié)，人們通常用PDCA來概括。在這里，P指的是：

回答：正確A

輔導B

計劃C

激勵D

評估5.績效計劃主要分為兩個環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)是目標的分解，第二環(huán)節(jié)是：

回答：正確A

從目標到計劃B

質(zhì)詢C

員工與管理者的溝通D

面談6.在進行過程輔導時，企業(yè)人力資源部門主要的任務(wù)是：

回答：正確A

對員工進行考核B

檢查員工的工作業(yè)績C

制定出相關(guān)流程、程序D

制定計劃7.很多人之所以在情感上不能接受淘汰制，主要是因為認為：

回答：正確A

淘汰就是降薪B

淘汰就是開除C

淘汰就是處罰D

淘汰導致企業(yè)無人8.實施績效管理的科學方法是：

回答：正確A

制定一套嚴謹完整的KPIB

對員工進行嚴格考評C

對關(guān)鍵事項進行分解D

從簡單入手，從局部入手9.強制性分布的本質(zhì)是：

回答：正確A

制造差異B

輪流坐莊C

劃分等級D

考核員工10.所謂績效面談，就是：

回答：正確A

管理者與和員工隨便聊天B

管理者對員工進行批判C

企業(yè)管理者與員工之間的溝通D

管理者對員工進行考核11.企業(yè)在進行量化評估時，面臨的一個很普遍問題是：

回答：正確A

員工不配合B

數(shù)據(jù)難以搜集C

管理者素質(zhì)不高D

成本太高判斷題12.在績效考評上，國內(nèi)企業(yè)的做法是以A、B、C、D的形式來劃分考評結(jié)果。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯誤13.績效考核是人力資源中的一個管理程序，而績效管理則是一個獨立的管理程序。此種說法：

回答：錯誤A

正確B

錯誤14.績效考核關(guān)注的是未來的績效，而績效管理關(guān)注的是過去的績效。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯誤15.績效考核是個評價表，而績效管理是過程控制。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯誤學習課程：如何正確認識績效管理學習導航通過學習本課程，你將能夠：●了解績效考核和績效管理的作用與區(qū)別；●掌握績效管理的主要步驟和基本方法；●清楚績效管理的三大誤區(qū)；●規(guī)避績效管理中操作錯誤。正確認識績效管理一、績效考核和績效管理的作用從人力資源的角度看，實施績效管理和績效考核，很重要的作用就是通過績效考核在組織內(nèi)部制造差異，從而帶來激勵。也就是說，企業(yè)希望通過績效管理的實施在組織內(nèi)部制造差異，利用差異達到激勵員工的目的。1.制造差異，制造激勵企業(yè)的人力資源部門之所以大力推行績效考核，就在于他們希望一方面通過績效管理的手段把每個員工的工作目標管理起來，另一方面通過制造差異達到激勵員工競爭的目的。有差異才會有激勵。例如，無論奧運會還是亞運會，任何比賽項目最后都要決出勝負，賽出一二三名來，目的也是為了激勵。2.目標掌控與管理從績效管理角度看，很多企業(yè)之所以愿意投入大量人力、物力推行績效考核和績效管理，是希望通過這種方式對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、員工的階段性工作目標進行管理和監(jiān)控。二、績效考核和績效管理的區(qū)別績效考核和績效管理不僅僅是兩個字的差別，其區(qū)別如表1所示。 表1績效考核和績效管理區(qū)別表績效考核績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導向、問題解決得——失（Win-lose）雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效通過表1，可以發(fā)現(xiàn)四個“關(guān)鍵點”：1.考核是節(jié)點，管理是過程以KPI制定為例，人力資源部門只有通過日常的績效管理，才能對研發(fā)部門的研發(fā)過程、研發(fā)結(jié)果做到了若指掌，才能對員工的最后成績做出評定。由此看來，績效考核是個人力資源程序，而績效管理是個管理程序。既然績效管理是管理程序，就意味著所有管理者都要參與，意味著實施績效管理的主體是直線職能部門的經(jīng)理，實施績效考核的主體是人力資源部門。因此，績效考核不等于績效管理：考核是節(jié)點，是終點動作，而管理是個過程。2.管理是教練，考核是警察績效管理關(guān)注的是未來的績效。從這個意義上說，績效管理的內(nèi)容包括績效管理體系中的績效面談、績效輔導。在績效管理中，企業(yè)直線職能部門扮演著“教練”的角色?？冃Э荚u關(guān)注的是企業(yè)過去的績效。在績效考評中，企業(yè)直線職能部門經(jīng)理扮演著“警察”的角色。教練是教授技能與本領(lǐng)的，而警察則在不停地尋找對方的缺點。很多企業(yè)的管理人員習慣于做“警察”，而非“教練”，在績效管理過程中，沒有完整的、有建設(shè)性意見的、開放的績效面談，使得員工往往認為企業(yè)在利用績效管理做變相的扣分、扣錢，使得原本應(yīng)該是師徒或教練與隊員的關(guān)系的上下級關(guān)系，演變?yōu)椤皵澄译p方”的矛盾關(guān)系。3.考核是評價表，管理是過程控制績效考評是個評價表，績效管理是過程控制。從這個意義而言，要想實施很好的績效管理，首先要考慮的是如何把過程體系建立起來。也就是說，企業(yè)要考慮如何掌控目標的實現(xiàn)過程?！景咐啃趴诖泣S的鋼材指標一次，我跟一家企業(yè)的采購經(jīng)理聊天。據(jù)他說，他們企業(yè)計劃在明年把整體凈利潤提高20%到30%。我聽了，很是佩服，連忙問他秘訣在哪里。他胸有成竹地回答：“一方面，我們準備把企業(yè)的銷售額做大；另一方面，我們準備把企業(yè)的采購成本降低?！蔽疫B忙問：“聽說今年年末開戰(zhàn)略研討會議的時候，你們公司對你提了一個要求，希望你明年能把采購成本壓低10%？”“是呀！”他說道：“是這樣的，我們現(xiàn)在的采購成本主要是鋼材的采購成本，這是采購成本的核心，而鋼材的價格往往變化很大。”“有什么具體的措施嗎？”“沒有。我就只是跟專門負責鋼材采購的采購專員打招呼說，讓他狠命地壓低供應(yīng)商的價格?！薄澳悄銈兙唧w準備怎么做呢？”“不知道。反正我知道那小伙子挺能搞人際關(guān)系的，我想他一定有辦法?！逼髽I(yè)績效管理的核心是過程掌控，而非目標的設(shè)定或者下達。在這則案例中，采購經(jīng)理的管理方式就是指標考核：只管下指標，至于指標如何完成，不在他的考慮范圍。這種管理方式類似于放羊式，實施效果可想而知。實行績效管理的企業(yè)，面對案例中的情況，會首先探討完成10%目標的具體可行方案和計劃。三、績效管理的基本方式在績效管理中，企業(yè)的年度計劃或戰(zhàn)略目標是一種典型的績效管理體系，如果將年度績效管理細化到每天的工作目標，就是一個完整的企業(yè)年度經(jīng)營計劃管理體系。OEC、MBO、KPI、BSC等，都是績效管理的方式。一般來說，OEC做得很好的企業(yè)也能把績效管理做得很好。海爾企業(yè)賴以成名的OEC管理體系——“日事日畢，日清日高”，就是海爾的績效管理模式。在管理學中，關(guān)注企業(yè)“成長”的過程被稱為績效管理，績效管理的本質(zhì)就是過程管理。因此，企業(yè)在推行績效管理時，不要只做形式上的研究和討論，更要注重探索和研究績效管理的本質(zhì)。四、績效管理的主要步驟圖1績效管理的四個環(huán)節(jié)圖1展示的是績效管理的環(huán)節(jié)和過程?？冃в媱?、績效輔導、績效評估、績效激勵是企業(yè)內(nèi)部推行績效管理時的習慣性做法。人們一般用PDCA來概括這四個環(huán)節(jié)，P指計劃，D指實施，C指檢查，A指激勵或調(diào)整。通過PDCA，企業(yè)可以了解到績效管理的操作流程。1.績效計劃很多企業(yè)在做績效管理時，習慣把目標分解作為第一個環(huán)節(jié)，把目標抬到很高的位置。實際上，計劃不等于目標，績效管理的第一個環(huán)節(jié)應(yīng)該是績效計劃。所謂計劃，就是實現(xiàn)目標的過程，是實現(xiàn)目標的策略方案，具有可操作性。通過績效計劃，企業(yè)不但可以明確目標，還能對實現(xiàn)目標的過程達成共識?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)只是簡單地做個KPI，就直接從績效計劃進入績效評估，即月初制定月目標，月末考核；季度初制定季度目標，季度末考核；年初制定年目標，年末考核。這樣的管理模式是錯誤的。具體來說，績效計劃階段可以分為目標分解和從目標到計劃兩個環(huán)節(jié)。目標分解【案例】信口開河的數(shù)據(jù)某化工企業(yè)在同行業(yè)里排名第一。年初，該企業(yè)制定了銷售額增長40%的目標。對此，一位企業(yè)管理專家問：“40%的增長如何實現(xiàn)？是從現(xiàn)在的客戶身上挖掘潛力，還是從新的區(qū)域、新的產(chǎn)品上來實現(xiàn)突破？”這家企業(yè)的管理者對此毫無準備，表示只是一個40%的增長目標。最后，事實表明，40%的增長目標根本沒有辦法實現(xiàn)，因為它不具備可操作性。沒有績效計劃，就不會有績效目標的達成。如果案例中的企業(yè)將40%增長的目標進行分解——10%來自于老客戶，30%來自于新市場；新市場又包括新客戶和新產(chǎn)品，繼而分析潛在的新客戶中可能在今年成為真正客戶的比例及新產(chǎn)品的開發(fā)對象、開發(fā)時間、正式投入市場的時間……就可以逐步實現(xiàn)從目標制定到績效計劃的過程。從目標到計劃對于國內(nèi)企業(yè)而言，企業(yè)需要通過反復(fù)溝通建立共識（“共識”是指目標計劃和績效計劃），即從目標到計劃，這是績效管理過程控制第二個環(huán)節(jié)。對大多數(shù)企業(yè)而言，每年年末銷售目標與利潤指標的制定是一個痛苦的過程?！景咐靠亢染贫ㄖ笜说钠髽I(yè)某東北企業(yè)當年的銷售額是八千萬，企業(yè)的老板在年末制定來年銷售目標的時候，決定將第二年的指標定為一億。銷售部負責人表示這是一個不可能完成的指標。于是，老板開始與銷售部的負責人進行溝通，然而最終也未能達成共識。一氣之下，老板帶著公司整個銷售團隊外出聚餐，席間一人一瓶二鍋頭。酒酣耳熱之際，老板又問：“一億的指標到底能不能完成？”這次，銷售團隊豪氣干云，拍著胸脯保證絕對能完成。餐后，老板得意地對他一個從事企業(yè)管理的朋友說：“怎么樣？你說一個億他們不會接受，你看，他們現(xiàn)在還是接受了吧？”朋友搖搖頭，說：“拭目以待吧?！惫?，年底時，銷售部最終還是沒有完成指標。只討論目標，不討論計劃，是很多企業(yè)的典型做法。上述案例中，如果企業(yè)的老板能夠換一種思考方式，在銷售部負責人回答完不成一億的目標時，問明原因，并與銷售部共同探討、尋找難以突破的限制條件，結(jié)果也許截然不同?？傊?，在績效計劃環(huán)節(jié)，企業(yè)首先要將目標分解，然后從目標到計劃，設(shè)計一套可操作的執(zhí)行程序，甚至要從形式上規(guī)范或固定到“每一個動作”。2.績效輔導很多企業(yè)在績效輔導環(huán)節(jié)的管理相當松弛，有的根本沒有。它們往往寄希望于管理者的自覺意識，如管理者今天臨時去問一問進展；或者寄希望于一些例會制度，代替績效輔導。事實證明，效果并不理想。如果企業(yè)希望能夠建立起一種很好的管理形式，就必須對管理者進行相關(guān)技能培訓。比如，如何做績效溝通，如何做輔導，如何做計劃質(zhì)詢等。只有通過技巧訓練，管理者才能將績效管理真正做到位。一旦績效管理工作到位，員工就會感覺到企業(yè)的幫助，和管理者的關(guān)系也會因此變得融洽。【案例】寶潔的企業(yè)文化寶潔公司有一位主管，他和他整個團隊的關(guān)系非常好。如果有人問他一個office或者word、PPT方面的操作技問題，即使工作再忙，他也會停下來幫忙解釋；如果不會，他會上網(wǎng)去查，然后再解釋。很多人發(fā)現(xiàn)，不只這位主管是如此，幾乎所有的寶潔員工都是這樣——樂于與他人分享自己的心得、收獲。主管與其團隊的關(guān)系互動就是績效輔導的過程。管理者與員工之間、上級與下級之間，應(yīng)該是教練與隊員的關(guān)系：教練需要告訴隊員應(yīng)該怎么做，通過什么樣方式去做。只有這樣，才能真正實現(xiàn)績效管理。3.績效評估在評估階段，大多數(shù)企業(yè)管理者有60%的時間在扮演警察的角色，不斷查找員工做得不好的地方。本來還有40%扮演教練的角色，比如進行績效面談，卻很少有企業(yè)認認真真在做?？冃嬲劊饕脕砥髽I(yè)管理者與員工之間的溝通。企業(yè)忽視溝通的后果，就是管理者與員工之間變成一種敵我矛盾關(guān)系，導致企業(yè)的整個績效管理出現(xiàn)問題。4.績效激勵績效激勵應(yīng)該是很多企業(yè)比較擅長的方式，例如，發(fā)放獎金、調(diào)整薪酬等。在現(xiàn)實執(zhí)行過程中，如果兩個不同部門的評估主管的評分標準不一致，就會出現(xiàn)員工績效工資發(fā)放不公平的現(xiàn)象。因此，企業(yè)還需要制定一些調(diào)整措施以打破企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計上的誤差。在績效激勵方面，目前很多企業(yè)都在采取強制性分布的方法。強制性分布，是指如果若干個員工之間的差距很小，企業(yè)就要進行精確到毫米、微米的測量，找出差異。強制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵，但在現(xiàn)實操作中，如果企業(yè)管理者人數(shù)很少，最終結(jié)果就是輪流坐莊。五、績效管理的三大誤區(qū)企業(yè)在實施績效管理時，常常會進入三個誤區(qū)：績效管理等于績效考核，績效管理等于KPI、BSC，個人績效之和等于組織績效。要點提示績效管理的三大誤區(qū)：①績效管理＝績效考核；②績效管理＝KPI、BSC；③個人績效泜之和＝組織績效。1.誤區(qū)一：績效管理＝績效考核至少有一半的企業(yè)認為，績效管理就是績效考核。在這種認知影響下，相繼出現(xiàn)了考核論、適合論或失敗論、雞肋論等錯誤的績效管理觀念?？己苏摵芏嗥髽I(yè)的管理者往往在月初或者年初定下目標，然后只等月末、年末進行考核，這就是典型的考核論?？己苏摰闹饕^點是，績效管理就是績效考核，績效管理就是從目標直接到考核的過程。在真正的績效管理理念中，目標對于企業(yè)沒有任何價值，實現(xiàn)目標的可掌控性才有價值。適合論、失敗論很多企業(yè)在沒有取得績效管理預(yù)期效果時，不是懷疑自己實施的方法是否有問題，而是開始懷疑績效管理的作用，甚至很多企業(yè)認為績效管理只適合大企業(yè)，不適合中小企業(yè)。這屬于適合論、失敗論。在真正的績效管理理念中，企業(yè)需要考慮的不是它是否適合所有企業(yè)，而是應(yīng)該如何應(yīng)用它。雞肋論雞肋食之無味、棄之可惜。在很多企業(yè)管理者眼里，績效管理也如同雞肋一樣，食之無味，棄之可惜：認為績效管理有作用，但在實踐中效果不明顯。2.誤區(qū)二：績效管理＝KPI、BSC很多企業(yè)的人力資源部門主管在談到績效管理時，往往只談及KPI、指標或平衡積分卡內(nèi)容，這也是對績效管理的認識誤區(qū)。固然，KPI作為關(guān)鍵績效指標，具有導向性，對企業(yè)有著舉足輕重的作用，決定著整個組織及個人的發(fā)展方向。但是，如果只有KPI，企業(yè)即使擁有一套完美的KPI體系，對企業(yè)的發(fā)展與管理也是沒用的。在真正的績效管理理念中，企業(yè)在推行績效管理的過程中不應(yīng)該過多地強調(diào)KPI、BSC,真正關(guān)注的是如何將過程監(jiān)控做得更加完善。3.誤區(qū)三：個人績效之和＝組織績效很多企業(yè)在對部門或員工進行KPI考核時，通常只按照部門或員工的崗位職責來編寫KPI指標。之所以出現(xiàn)這種錯誤做法，原因在于企業(yè)的管理者簡單地把組織績效看做個人的績效之和。六、推行績效管理的常見問題1.績效管理的本質(zhì)績效管理的本質(zhì)是過程管理。目標制定與績效考核是企業(yè)人力資源部門完全可以掌控的兩個標準，而唯獨過程，因為缺乏一些有力的程序、工具，還不能為企業(yè)完全掌控。2.如何制定KPI在績效管理中，雖然過程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在KPI制定過程中，企業(yè)大多只關(guān)注平衡計分卡、BSC，而忽視KPI制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡稱為CSF）。如果企業(yè)掌握了KPI制定的思維方式，那么其它諸如平衡計分卡、杜邦的財務(wù)體系分解法、魚骨圖等，對企業(yè)來說作用都是相同的。3.如何做過程輔導企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀，而是應(yīng)該設(shè)計出一套流程制度來保證員工必須依此執(zhí)行。企業(yè)人力資源部門的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。4.考核如何操作簡單的考核比較容易操作，但是計算考核結(jié)果的過程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性。5.強制性分布如何操作強制性分布是指，如果若干個員工之間的差距很小，企業(yè)就要進行哪怕精確到毫米、微米的測量，找出差異。強制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵，在實際操作過程中，其存在著下列技術(shù)層面的問題?？荚u分數(shù)的表現(xiàn)形式在績效考評上，國外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國內(nèi)企業(yè)的考評常常以諸如97分、96分、95分等分值的形式表現(xiàn)出來；而國外考評的結(jié)果往往以A、B、C、D的形式表現(xiàn)出來。也就是說，國外企業(yè)研究的不是95分與94分或94分與93分的差異，而是A和B、B和C的差異?？荚u指標無需做到100%量化國內(nèi)很多實施績效管理體系比較完善或運營比較成熟的企業(yè)，一般都采取百分之百量化指標的辦法，各種評估指標密密麻麻。這就不由得讓人產(chǎn)生疑問：百分之百的量化，有必要嗎？事實上，國內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI后，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)難以收集。為了收集全部數(shù)據(jù)，企業(yè)需要投入大量的管理成本，導致管理成本遠遠大于因指標考核而帶來的利益，入不敷出。要點提示推行績效管理的常見問題：①績效管理的本質(zhì)；②KPI如何制定；③如何做過程輔導；④考核如何操作；⑤強制性分布如何操作；⑥績效面談如何操作；⑦績效管理如何推行。