管理心理學 激勵理論

第五章

激勵理論

教學目標掌握內容型激勵理論;掌握過程型激勵理論;掌握一些基本激勵方法;了解激勵系統(tǒng)的概念;掌握員工持股\利潤分享\股票期權的運用及其優(yōu)缺點。22第一節(jié)內容型激勵理論內容型激勵主要是圍繞如何滿足員工的需要進而調動其工作積極性開展研究，也稱需要理論包括:馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的“雙因素論”、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論

334一、馬斯洛的需要層次論需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生理安全歸屬自尊自我實現(xiàn)空氣食物房屋性欲溫暖的空氣調節(jié)基本工資食物工作條件安全保障勝任穩(wěn)定安全的工作條件福利普遍增薪工作保障伙伴關系感情友誼領導質量和諧的工作團體同事間的友誼承認地位自尊被尊敬工作頭銜獎勵工資的增加同事/領導的認同工作本身負有責任成長成就晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內晉升工作中的成就12345馬斯洛五種基本需要生理的需要

安全的需要

小資料：日立公司的危機激勵歸屬的需要小資料：因缺乏社交歸屬需要而損壞機器尊重的需要自我實現(xiàn)的需要小資料：日本富士Xerox公司的內部創(chuàng)業(yè)制度55表5-2對美國工人優(yōu)先需要變化的估計66二、赫茨伯格的雙因素論激勵因素（MotivationFactors）能促使人們產生工作滿意感的因素，是指與工作內容緊密相關的因素，這類因素的改善會使人們產生工作滿意感，缺乏則使員工產生“沒有滿意”。保健因素(HygieneFactors)促使人們產生不滿意的因素。指與工作環(huán)境相關的因素，這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。77項

目

激

勵

因

素

保

健

因

素

起源

人類形成的趨向

動物生存的趨向

特征

性質上屬于心理方面的

長期滿足

滿足或沒有滿足

重視目標

性質上屬于生理方面的

短暫滿足

不滿足或沒有不滿足

重視任務

滿足和不滿

足的源泉

工作性質（對個人來說主要是內部的）

工作本身

工作標準

工作條件（對個人來說主要是外部的）

工作環(huán)境

非個人標準

顯示出來的需要

成就

成長

責任

賞識

物質

社交

身份地位

方向、安全

經濟

表5-3激勵因素與保健因素的比較雙因素理論提倡工作擴大化和豐富化雙因素激勵理論實際上是說明了對員工的激勵，可分為內在激勵和外在激勵.

工作擴大化是指只向工人提供更多的同樣的工作。工作豐富化是指通過“垂直”的工作擴展，工人對更大范圍工作的控制，意味著更多的技能、更大的自主性和更重要的意義。工作輪換制主要是指員工在一定時間內輪換一項新工作，使其不會對工作產生厭倦感。99三、阿爾德佛的ERG理論生存需要（Ｅ）是指維持人的生命存在的需要，相當于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關系需要（Ｒ）是指個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需要（Ｇ）是指個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

1010(Existence+Relation+Growth)ERG理論的滿足—前進和受挫—倒退1111余凱成（2001）總結ERG理論的三大規(guī)律四、麥克利蘭的需要理論麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級需要分為:權力需要(needPower)歸屬需要(needAffiliation)成就需要（needAchievement)并以成就需要為主導。12121.權力需要權力需要是影響和控制他人的欲望。包括：①個人權力:追求個人權力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作；②職位權力：要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺地接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。13132.歸屬需要歸屬需要是指建立友好和親密的人際關系的欲望高歸屬需要者具有如下特征：（1）喜歡被夸獎；（2）需要得到上級和下級兩方面的肯定；（3）對他人非常敏感；（4）對可能的拒絕產生焦慮；（5）努力維護關系；（6）以犧牲工作為代價；（7）控制成員，而非提拔和促進他們的發(fā)展。1414波雅伊斯（Boyatzis，1978）進一步將歸屬需要劃分為兩種形式：歸屬信念即強調密切關系，由此產生安全感；歸屬興趣即對別人的感覺產生興趣，但不以完成工作為代價。由此他得出結論：歸屬信念較強的人，不適合做管理工作者。153.成就需要成就需要是追求卓越以實現(xiàn)目標的內驅力。

具有高成就需要的人通常具有下列特點：①事業(yè)心強，比較實際，敢冒一定程度的風險；②有較高的實際工作績效，要求及時得到工作的信息反饋；③一旦選定目標，就會全力以赴投入工作，直至成功地完成任務；④把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質鼓勵的作用，把報酬看做是對成就的一種承認。成功的領導者具有較高權力的需要以及較低的歸屬需要。他們屬于人際影響能力強，而不是支配能力強的人。

1616討論題5-1:如何調動課堂教學中師生的積極性

調動學生的積極性調動教師的積極性CompanyName第二節(jié)過程型激勵理論

過程型激勵理論著重對行為目標的選擇，即動機的形成過程進行研究

包括:弗隆姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設置理論1818一、期望理論(ExpectancyTheory)

在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即:第一，如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？第二，如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

1919對應的三種關系（1）努力--→績效關系：個體認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。（2）績效--→獎勵關系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務、帶薪休假、免費旅游等。

（3）獎勵--→個體目標關系：組織獎勵滿足個體目標或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。2020管理者相應的手段：（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）根據組織目標，明確期望出現(xiàn)的員工行為（如：讓員工明白阿諛奉承是不受歡迎的，埋頭苦干是會得到肯定的）。（3）確?？冃繕丝梢赃_到，否則員工可能不愿意付出努力，這也要求管理者要為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；如果員工重視內在的獎勵，像有趣的工作，那么管理者要能夠集中力量重新設計工作而不是提高報酬。21（4）確保對員工沒有沖突的期望（如既要求員工做出色的營銷員的期望與又要求員工做有效的管理者的期望之間可能存在沖突）。（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度是巨大的。小的獎勵只會產生小量的努力和因此而增加的小量績效，大的獎勵會產生較大的努力和因此而增加的大量績效。這種報酬變化幅度與原有報酬的基數(shù)有關。確保獎勵制度公平地對待每一個員工。22組織對應的措施（1）設置合理的、有一定難度且被員工認同的目標。（2）設計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確?？冃гu定結果與實際績效之間的關系是一致的。（3）設計薪酬支付制度以獎勵期望的績效，并確?？冃c獎勵之間的關系是明確的。23（4）設計任務和工作以便員工通過工作滿足自己的需要。（5）將組織個性化，反映不同個體的不同需要。這不僅包括工作本身還包括員工獲得的利益，還要制定自我選擇利益的制度，如彈性獎勵制度、彈性福利制度。其前提是建立一個內容和方式多樣化的獎勵體系。（6）形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對組織獎賞的正確預期。榜樣、及時的口頭承諾和兌現(xiàn)獎勵的作用是顯而易見的。24心理契約管理者和員工應該嚴格履行“心理契約”。心理契約是指組織、管理者與員工之間對彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。25二、公平理論（一）亞當斯的分配公平理論

對自己報酬的知覺和比較所引起的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當事人會采取某種行動，以恢復心理平衡。如果對報酬感到公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。2626投入與報酬的比較員工的投入包括教育、技能、工作經驗、努力程度和花費的時間；報酬包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內在的報償。2727比較的對象自我比較：當事人將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較，包括將目前自己的報酬/投入與過去在其他組織工作時的報酬/投入相比較，以及將目前自己的報酬/投入與過去在相同組織內不同職務、工作時的報酬/投入相比較。社會比較：當事人將目前自己的報酬/投入與他人（包括組織內或組織外的其他人）的報酬/投入相比較。公平理論認為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。28比較的結果29要么公平，要么不公平！應對不公平的行為不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入（如不再那么努力）；（2）改變自己的產出（如實行計件工資制的員工通過增加產量降低質量來增加自己的工資）；（3）改變自我認知（如夸大自己的貢獻）；（4）改變對他人的看法；（5）選擇另一個不同的比較對象；（6）抱怨、情緒衰竭甚至離職。3030分享

回想自己親身經歷的一件

,你是如何應付的CompanyName不公平事件關于在企業(yè)薪酬管理中運用公平理論的12點建議：（1）建立按勞分配的報酬體系。（2）確保薪酬政策的內部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策內部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價指數(shù)增長之外，還略有增長。經濟蕭條時，如削減薪酬，一定要作好充分的論證和其他準備工作。（6）在堅持公平原則的基礎上，要堅持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績效為基礎。32（7）考慮合理的薪酬結構。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團結、認可的人際環(huán)境）。（9）保證報酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中討論、統(tǒng)計工作量和績效考核的公開、透明。（10）妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，獎懲明確。不可因領導個人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當員工產生不公平感的時候,有相應的機構或人員對其不滿給予關注和受理,如平等機會委員會、總經理信箱。還要加以必要的疏導,如模擬發(fā)泄室、說服教育和心理輔導等。33（二）程序公平西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強調分配資源時使用的程序、過程的公正性?！肮竭^程效應”或“發(fā)言權效應”對于任何組織而言，制定分配程序時應注重吸收員工的參與。3434（三）互動公平比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互動公平(interactionaljustice)。他們主要關注的是當執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)認為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴，是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要是指否給當事人傳達了應有的信息，即給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結果。3535管理游戲5-1:糖豆:15分鐘分享和討論CompanyName糖豆三、目標設置理論洛克(E·A·Locke，1967）認為，設置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標來影響動機的。目標導致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責任心，從而產生更高的目標。3737四、波特和勞勒的激勵過程模型3838小資料：摩托羅拉公司（天津）對員工的物質獎勵和精神激勵

五、強化理論39強化理論（ReinforcementTheory）主要是利用正性或負性的強化，來激勵員工或創(chuàng)造激勵的環(huán)境。

表5-4：卡茲?。↘azdin，1994）對強化和懲罰的分類39員工強化激勵方法及其效果分析4040小資料：美國施樂公司的“X”證書美國?？怂共_公司“金香蕉”獎第三節(jié)激勵理論的應用4141企業(yè)的平均壽命中國企業(yè)的“

”與激勵體制

像太陽神落山，飛龍折翅，巨人倒下，首富變首騙，秦池醉倒，三株枯萎，愛多生病，亞細亞落日，贏海威換將，小霸王別姬，四通換帥，聯(lián)想棄將，方正逼空宮，幸福不幸等，都是我們在近幾年所經歷過的事實。4242流星效應一、激勵的多樣化

（一）激勵對象的多樣化

激勵并非是對少數(shù)人的激勵。傳統(tǒng)的激勵方法多為獎勵極少數(shù)有突出貢獻者，旨在樹立“典型”、“楷?！?。在獎項設置上，應多設集體獎，少設個人獎；多設單項獎，少設綜合獎。在獎金數(shù)額上，可考慮多設小獎，少設甚至不設大獎，要特別注意對員工的小小進步都給予及時的肯定和強化，從而形成一個從小到大多層次、多種類的激勵手段體系。

小資料：美國麥考密克公司

4343（二）激勵方法的多樣化4444美國同仁公司的“”

在美國同仁公司，一進樓道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫了一個四顆紅星的士兵頭盔，大意是開展爭當“四星頭盔士兵”活動。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標志的競賽墻報。4545光榮榜美國IBM公司的“”

美國IBM公司每當有業(yè)務代表完成年度銷售定額時，就被批準成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。4646百分之百俱樂部二、年薪制

年薪制是把企業(yè)經理在一年中的總收入與當年企業(yè)業(yè)績，如企業(yè)資產保值增值率、利潤增長率等指標掛鉤，激勵經理關心企業(yè)資產的保值和增值或提高企業(yè)利潤。4747三、員工持股計劃西方國家實行的職工持股制度，是在重振本國經濟、改善勞資對立關系的大背景下提出并被逐漸廣泛實施的，獲得了成功。近10多年來美國許多企業(yè)推行的職工持股具體做法主要有兩種方式:公司給職工勞動股的投資憑證，職工以自己的勞動獲得這種投資憑證，并根據這種憑證獲取公司利潤；由公司擔保從銀行借款購買本公司股票以分到個人名下48員工持股計劃的具體作用（