財(cái)經(jīng)管理綱要

財(cái)經(jīng)管理綱要目錄\h上篇：擴(kuò)張與控制\h第一章華為公司的經(jīng)營(yíng)目的\h第二章華為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)視角\h第三章靈活把握不確定性的機(jī)會(huì)\h第四章通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)和公司風(fēng)險(xiǎn)投資，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力\h第五章加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制與遵從性管理\h第六章恰當(dāng)把握開(kāi)放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴(kuò)張與控制的矛盾\h下篇：價(jià)值管理\h第七章價(jià)值管理的指導(dǎo)方針\h第八章面向端到端業(yè)務(wù)流程的財(cái)經(jīng)管理\h第九章項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理\h第十章健全責(zé)任中心管理控制系統(tǒng)\h第十一章加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)\h第十二章賬務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督\h第十三章資金管理\h第十四章稅務(wù)管理\h第十五章內(nèi)控與內(nèi)審\h第十六章邁向數(shù)字化的財(cái)經(jīng)管理\h第十七章推動(dòng)財(cái)經(jīng)管理的流程化和職業(yè)化上篇：擴(kuò)張與控制第一章

華為公司的經(jīng)營(yíng)目的經(jīng)營(yíng)企業(yè)，首先要明確目的。華為的經(jīng)營(yíng)目的是使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力，能贏得客戶的信任，在市場(chǎng)上能存活下來(lái)。這其實(shí)是一個(gè)企業(yè)的最低綱領(lǐng)，也就是去掉其中哪一項(xiàng)，企業(yè)都難以生存。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的應(yīng)當(dāng)是確保持續(xù)實(shí)現(xiàn)最低綱領(lǐng)，而不是追求某個(gè)指標(biāo)或某個(gè)利益群體利益的最大化?，F(xiàn)實(shí)中任何追求最大化的結(jié)果最終都會(huì)走向反面。華為追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由。追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)解釋就是追求企業(yè)的價(jià)值。這里的價(jià)值概念對(duì)華為這樣的非上市公司來(lái)說(shuō)不是資本市場(chǎng)的估值，而是回歸價(jià)值的本質(zhì)，即現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來(lái)潛在獲利機(jī)會(huì)的貨幣化。在華為看來(lái)，長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的內(nèi)涵，首先是經(jīng)營(yíng)結(jié)果健康，即追求有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不重資產(chǎn)化。其次是不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。再就是構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。經(jīng)營(yíng)結(jié)果必須穩(wěn)健、均衡，才能支撐起公司的長(zhǎng)期生存發(fā)展。華為的商業(yè)模式是：長(zhǎng)期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。華為對(duì)利潤(rùn)看得不重，而是以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，在合理的利潤(rùn)率水平上實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。增長(zhǎng)是硬道理。在信息通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。人與人之間的所有合作實(shí)際上都是利益分配問(wèn)題。華為強(qiáng)調(diào)要使創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的每個(gè)生產(chǎn)要素都按其貢獻(xiàn)分享到合理的利益和回報(bào)。如果某個(gè)生產(chǎn)要素分享不到合理的利益，該要素就會(huì)塌陷，就會(huì)成為制約價(jià)值創(chuàng)造的短板。資本與勞動(dòng)的利益分享是華為持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制。如今，這種分享機(jī)制正逐步擴(kuò)展到對(duì)客戶、對(duì)供應(yīng)商的利益分享上，從而使整個(gè)生態(tài)圈的運(yùn)作進(jìn)入一種良性循環(huán)。怎么使企業(yè)上至企業(yè)家下至每個(gè)員工都能感受到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，都能急客戶所急，想客戶所想，這可能是對(duì)企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)。要通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，這就是華為的管理哲學(xué)。本章將深入討論華為如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的要點(diǎn)。1.1追求公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)1.1.1企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道全面而系統(tǒng)地建設(shè)公司是我們正在思考的問(wèn)題。公司是一個(gè)技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對(duì)資金的依賴，對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，從必然王國(guó)逐步走向自由王國(guó)。（《勝利鼓舞著我們》，1994）我們制定《基本法》\h[1]，推進(jìn)公司的各種法治建設(shè)，最終目的是要解決公司的長(zhǎng)治久安，而不是把希望寄托在一個(gè)人的身上，只有這樣華為才有希望。（來(lái)源：總裁辦公會(huì)議紀(jì)要，1997）企業(yè)要一直活下去，不要死掉。作為一個(gè)自然人，受自然規(guī)律制約，有其自然生命終結(jié)的時(shí)間；作為一個(gè)法人，雖然不受自然規(guī)律的約束，但受到社會(huì)邏輯的約束。一個(gè)人再?zèng)]本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒(méi)能力，可能連6天也活不下去。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會(huì)法則，其生命可能達(dá)到600歲，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。（《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因?yàn)閯e人不讓活，而是自己沒(méi)法活?；钕氯?，不是茍且偷生，不是簡(jiǎn)單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都面對(duì)外部變化莫測(cè)的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)內(nèi)部的復(fù)雜的人際關(guān)系。企業(yè)必須在不斷地改進(jìn)和提高的過(guò)程中才能活下去。（《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力，能贏得客戶的信任，在市場(chǎng)上能存活下來(lái)。（《逐步加深理解“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。我們要研究推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力能長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來(lái)越明白，促使核動(dòng)力、油動(dòng)力、煤動(dòng)力、電動(dòng)力、沼氣動(dòng)力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價(jià)值觀。這些核心價(jià)值觀要被接班人所信奉，同時(shí)接班人要有自我批判的自覺(jué)。接班人是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來(lái)的，這樣才能使企業(yè)長(zhǎng)治久安。（《干部要擔(dān)負(fù)起公司價(jià)值觀的傳承》，總裁辦電郵文號(hào)［2010］009號(hào)）保證公司生存下來(lái)應(yīng)該是多方面的，但我認(rèn)為最主要的，就是要內(nèi)心盯住有效的增長(zhǎng)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（在惠州運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號(hào)）華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。烏龜就是堅(jiān)定不移往前走，不要糾結(jié)、不要攀附，堅(jiān)信自己的價(jià)值觀，堅(jiān)持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花。（《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會(huì)議的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2013］255號(hào)）華為未來(lái)商業(yè)模式是堅(jiān)持已有優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)開(kāi)放合作，保證持續(xù)贏利，活下去就是勝利。華為商業(yè)模式應(yīng)該是保證持續(xù)贏利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。華為既要堅(jiān)持已有優(yōu)勢(shì)不動(dòng)搖，還要繼續(xù)往前進(jìn)，這就是“寶馬”；積極關(guān)注“特斯拉”，學(xué)習(xí)“特斯拉”的優(yōu)勢(shì)所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)，千軍萬(wàn)馬壓上去。（在2013運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號(hào)）成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠(yuǎn)去，現(xiàn)代的躁動(dòng)也會(huì)平息，活下去才是勝利。（《在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義》——在與消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)午餐會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號(hào)）1.1.2為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由公司對(duì)利潤(rùn)看得不重，我們以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，以誠(chéng)實(shí)面對(duì)客戶，誠(chéng)實(shí)地經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)實(shí)地發(fā)展公司，依靠誠(chéng)實(shí)換取客戶對(duì)我們的滿意、信任和忠誠(chéng)。正因?yàn)槲覀儼牙麧?rùn)看得不重，所以我們不去包裝、炒作和投機(jī)，而把全部精力用在腳踏實(shí)地、實(shí)事求是地經(jīng)營(yíng)公司上。當(dāng)然，誠(chéng)實(shí)又沒(méi)有包裝，客戶有時(shí)會(huì)看低了公司，但終究會(huì)認(rèn)識(shí)公司的。（《華為的機(jī)遇與挑戰(zhàn)》，2000）要想讓客戶滿意，要有良好客戶關(guān)系，沒(méi)有別的訣竅，只有一個(gè)，那就是堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。華為只有靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)才能活下去。什么叫作優(yōu)質(zhì)服務(wù)？我們收到了貨款，賺了錢，客戶還說(shuō)我們很好，就叫作優(yōu)質(zhì)服務(wù)。（《擴(kuò)充隊(duì)伍，準(zhǔn)備大仗》，2000）華為公司不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由。這是華為公司過(guò)去勝利、將來(lái)勝利的法寶。（來(lái)源：2002年?duì)I銷目標(biāo)匯報(bào)會(huì)紀(jì)要）只有當(dāng)客戶深刻地認(rèn)識(shí)和理解了我們，他才知道我們這個(gè)戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來(lái)，才會(huì)買我們的設(shè)備，我們才能活下來(lái)。（《面向未來(lái)，以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，全球化展示》，總裁辦電郵文號(hào)［2012］046號(hào)）華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。（《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO\h[2]輪值制度辨》，2012年年報(bào)）要提供好的服務(wù)，就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，就是我賺了你的錢，我有一部分錢要放到你那去，怎么做的，就是提升服務(wù)水平。（來(lái)源：東南非多國(guó)管理部向任正非匯報(bào)工作紀(jì)要，總裁辦電郵文號(hào)［2013］003號(hào)）1.1.3企業(yè)只有保持合理的增長(zhǎng)速度，才能永葆活力華為公司如果在兩年前就停止發(fā)展，那我們今天就是收拾殘局、準(zhǔn)備破產(chǎn)的局面。我們今天若停止發(fā)展，兩年后也會(huì)是這種局面，我們的對(duì)手實(shí)力太強(qiáng)大，除了進(jìn)步，我們已無(wú)路可走。（《勝負(fù)無(wú)定數(shù)，敢搏成七分》，1996）我們通過(guò)保持增長(zhǎng)速度，給員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，給員工提供了合理的報(bào)酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來(lái)，然后才能實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長(zhǎng)速度，才能永葆活力。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為必須保持合理的成長(zhǎng)速度。那么，怎樣才能使發(fā)展速度更快？只有靠管理，靠服務(wù)。沒(méi)有管理就形不成力量，沒(méi)有服務(wù)就會(huì)失去方向。（《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）談到發(fā)展觀，我們只要核心競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提升就行了，就意味著市場(chǎng)增大，就比別人好，就是擴(kuò)大；然后我們?cè)偾斑M(jìn)，再提升，再擴(kuò)大，終有一天會(huì)超越別人。（《把握機(jī)遇，腳踏實(shí)地，迎接大發(fā)展》，2000）我們的目標(biāo)方向是很清晰的，就是必須要發(fā)展，不發(fā)展就是死亡。（《人力資源工作要為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，不能走向僵化》，2008）1.1.4做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展我們必須在混沌中尋找戰(zhàn)略方向。華為公司總有一天會(huì)走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們未來(lái)會(huì)是什么，未來(lái)必須靠我們自己來(lái)開(kāi)創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒(méi)有出息的。（來(lái)源：珠海石景山會(huì)議紀(jì)要，1997）在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。（來(lái)源：《華為公司基本法》，1998）我們追求什么呢？我們依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來(lái)為我們的顧客提供服務(wù)。也許大家覺(jué)得可笑，小小的華為公司竟提出這么狂的口號(hào)，特別在前幾年。但正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使我們從昨天走到了今天。我們?nèi)舨粯?shù)立一個(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神。因?yàn)殡娮泳W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品大家擔(dān)心的是將來(lái)能否升級(jí)，將來(lái)有無(wú)新技術(shù)的發(fā)展，本次投資會(huì)不會(huì)在技術(shù)進(jìn)步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）未來(lái)電信設(shè)備供應(yīng)商格局是數(shù)家寡頭共分全球市場(chǎng)。公司的總體競(jìng)爭(zhēng)策略，就是與強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)伙伴開(kāi)展有序、有利、有節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)合作，堅(jiān)決遏制惡意的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以此在未來(lái)兩年構(gòu)建各細(xì)分市場(chǎng)（區(qū)域、產(chǎn)品、客戶群）的雙寡頭或三分天下的格局。（來(lái)源：《關(guān)于市場(chǎng)工作重點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，EMT\h[3]紀(jì)要［2008］014號(hào)）秦始皇統(tǒng)一中國(guó)，是秦王朝六百多年，歷經(jīng)幾十代王朝，目標(biāo)一致，利益一致的結(jié)果。管子說(shuō)，利出一孔，其國(guó)無(wú)敵。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到我們的目標(biāo)與責(zé)任，要堅(jiān)定不移，也要適時(shí)審視。我們集合了一群各民族優(yōu)秀的子孫，但在大時(shí)代中，干了一件很費(fèi)力并不很賺錢的事情。經(jīng)歷二十多年的奮斗，其艱苦努力構(gòu)建的平臺(tái)，會(huì)有極大的潛在價(jià)值，我們不能因?yàn)閯?dòng)搖和腐敗而毀了它。我們要堅(jiān)守EMT宣言的誓詞，至少核心層的兩三千人要嚴(yán)格自律，力出一孔，利出一孔，努力奮斗。（來(lái)源：EMT紀(jì)要［2012］002號(hào)）稱霸也是三家分晉，我們也不可能獨(dú)霸。（在惠州運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號(hào)）第一，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要能夠洞察未來(lái)，包括產(chǎn)業(yè)未來(lái)的走向、趨勢(shì)和變化。只是看到還不夠，還要能抓住未來(lái)，能牽引整個(gè)產(chǎn)業(yè)走向未來(lái)，時(shí)時(shí)刻刻扮演主導(dǎo)者的角色。第二，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立產(chǎn)業(yè)鏈的利益分享機(jī)制，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈掙錢多一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)小一點(diǎn)，這樣大家才愿意跟著你往前走。為什么大家都愿意跟著蘋(píng)果走，因?yàn)樘O(píng)果盤(pán)子大，跟著它有市場(chǎng)空間和前途，而且蘋(píng)果利潤(rùn)高，對(duì)供應(yīng)商和合作伙伴沒(méi)那么摳，跟著它賺錢多、風(fēng)險(xiǎn)小。第三，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要?jiǎng)訐u。為什么愛(ài)立信不做WiMax\h[4]，因?yàn)樗蛔鯳iMax，別人就不知道領(lǐng)導(dǎo)者到底要干啥，如果領(lǐng)導(dǎo)者今天做這個(gè)明天做那個(gè)，大家跟著他就沒(méi)有信心。第四，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)筑有效的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)整體的贏利空間。如果領(lǐng)導(dǎo)者到處搶市場(chǎng)，把價(jià)格壓到底線，別人就沒(méi)法玩了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)沒(méi)有生存空間了。（在惠州運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號(hào)）針對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展，要能夠引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的方向，成為客戶可以問(wèn)計(jì)的對(duì)象。（在2013運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號(hào)）堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。（在人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］057號(hào)）要成為行業(yè)領(lǐng)袖，不能采取狹隘地在高速公路上丟小石子的方式來(lái)形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這樣只會(huì)卡住世界的脖子，不是我們要走的道路。我們要走的道路是站在行業(yè)領(lǐng)袖的位置上，為世界做出貢獻(xiàn)。什么叫領(lǐng)袖？領(lǐng)袖就是為了世界強(qiáng)盛，對(duì)建立世界信息網(wǎng)絡(luò)大構(gòu)架做出貢獻(xiàn)，舍得給周邊人分享利益。我們是一個(gè)負(fù)責(zé)任的大公司，怎么會(huì)去阻撓信息流的前進(jìn)呢？即使你阻撓信息流前進(jìn)，別人不走你這條路也終究會(huì)走到目的地，而你就必然會(huì)被歷史邊緣化了。（在與法務(wù)部、董秘及無(wú)線員工座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2015］015號(hào)）1.2公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的內(nèi)涵1.2.1追求有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不重資產(chǎn)化沒(méi)有規(guī)模效益，企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來(lái)越困難我們的企業(yè)生存在信息社會(huì)里，由于信息的廣泛傳播，人們的智力得到更大的開(kāi)發(fā)和更大的解放，能夠創(chuàng)造出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)來(lái)服務(wù)于這個(gè)世界。由于信息網(wǎng)絡(luò)的加速龐大，使得所有新產(chǎn)品和新技術(shù)的生命周期越來(lái)越短。不能緊緊抓住機(jī)會(huì)窗短短開(kāi)啟的時(shí)間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來(lái)越困難。沒(méi)有全球范圍的巨大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有推動(dòng)和支撐這種網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模化的管理體系，就不能獲得足夠利潤(rùn)來(lái)支撐它的存在和快速發(fā)展。因此失去機(jī)會(huì)窗的原因?qū)θA為來(lái)說(shuō)，主要是服務(wù)和管理，這是華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。（《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）由于信息產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步與多變，必須規(guī)模化，才能縮短新產(chǎn)品的投入時(shí)間。規(guī)模是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理。企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。（《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，《管理優(yōu)化》第63期，1998）如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場(chǎng)，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本控制住，這個(gè)市場(chǎng)就可能繼續(xù)是我們的。我說(shuō)的這個(gè)成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場(chǎng)規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來(lái)的。誰(shuí)能像薇甘菊\(chéng)h[5]一樣，鎖住這個(gè)空間，誰(shuí)就鎖住了這個(gè)世界。（在地區(qū)部向EMT進(jìn)行2008年年中述職會(huì)議上的講話，EMT紀(jì)要［2008］028號(hào)）經(jīng)營(yíng)結(jié)果要以利潤(rùn)為中心，但不能追求利潤(rùn)最大化多年來(lái)，華為公司的增長(zhǎng)是以銷售額為導(dǎo)向的增長(zhǎng)。在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，這種增長(zhǎng)方式無(wú)疑是可以理解的，正如房地產(chǎn)價(jià)格非常高的時(shí)候，誰(shuí)圈地越多，賺錢也就越多。華為公司剛成立的時(shí)候，純利達(dá)到了23%，在那個(gè)時(shí)候，我們只要搶到合同，肯定就能贏利，這就形成了以銷售額為導(dǎo)向的文化。它沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，而持續(xù)到現(xiàn)在，是必須改變的時(shí)候了。在這個(gè)歷史時(shí)期，已經(jīng)不再是賣得越多越好，而是要提高經(jīng)營(yíng)效率及項(xiàng)目管理能力了。所以，考核方式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€(gè)要素：銷售收入、貢獻(xiàn)毛利和現(xiàn)金流，才能構(gòu)成持久的平衡。（《改變對(duì)干部的考核機(jī)制，以適應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的困難發(fā)展時(shí)期》，總裁辦電郵文號(hào)［2006］036號(hào)）我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的規(guī)模很大，利潤(rùn)還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會(huì)有利潤(rùn)。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強(qiáng)調(diào)每個(gè)代表處，每個(gè)地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤(rùn)和正的人的效益增長(zhǎng)為中心做進(jìn)一步考核，我想三年內(nèi)會(huì)發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會(huì)陷入瘋狂。（與PMS\h[6]高端項(xiàng)目經(jīng)理的座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號(hào)［2009］007號(hào)）企業(yè)生產(chǎn)最主要的目標(biāo)是服務(wù)客戶獲取利潤(rùn)，不是別的。我們走了20年，我們終于可以喊出這句話：我們經(jīng)營(yíng)結(jié)果以利潤(rùn)為中心了！但這個(gè)利潤(rùn)有近期的，有中長(zhǎng)期的，有遠(yuǎn)期的。利潤(rùn)不是說(shuō)今年收回來(lái)叫利潤(rùn)，再過(guò)10年收回來(lái)不叫利潤(rùn)，以利潤(rùn)為中心是我們公司管理改革一個(gè)很重要的東西，組織、責(zé)任者等所有東西都可能由這個(gè)東西的改變而使公司整個(gè)組織改變。為什么我有信心呢？我認(rèn)為這個(gè)改變最終的結(jié)果是，華為公司在這個(gè)生存時(shí)期會(huì)比昨天生存得好一點(diǎn)，其實(shí)就好一點(diǎn)點(diǎn)，我們就活過(guò)來(lái)了。生與死之間可能相差就一秒鐘兩秒鐘。（在后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）我們公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能追求利潤(rùn)最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針不能追求利潤(rùn)最大化。利潤(rùn)最大化實(shí)際上就是榨干未來(lái)，傷害了戰(zhàn)略地位。（在EMT辦公例會(huì)上的講話，2010）在華為公司還是小公司的時(shí)候，雖然說(shuō)要做大，但還是每年都看利潤(rùn)的，如果沒(méi)有錢分，公司早就散了。你們?nèi)巳硕枷胱鏊伎?，做蘋(píng)果，人人都財(cái)大氣粗。本來(lái)就在優(yōu)勢(shì)這塊，聚集突破就行了，就想做一個(gè)世界大公司，所有業(yè)務(wù)展開(kāi)，最后關(guān)鍵點(diǎn)并沒(méi)有做起來(lái)。不能創(chuàng)造價(jià)值的東西，我們不能再鋪攤子，要以創(chuàng)造價(jià)值為中心。（在EMT辦公例會(huì)上的講話，2012）現(xiàn)金流是企業(yè)生存的命脈我曾經(jīng)帶高級(jí)干部去看客家大屋——土圍子，這個(gè)土圍子為什么能守?。繛槭裁创笪菽芑钕聛?lái)？關(guān)鍵是每個(gè)大屋都有個(gè)很好的水井，這就是現(xiàn)金流。我們公司高層干部要清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流的重要性，我們公司到現(xiàn)在沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)崩潰的兆頭，就是我們一直關(guān)注現(xiàn)金流不能中斷。糧食等物資可以儲(chǔ)存起來(lái)，但沒(méi)有水就不能生存下來(lái)。土圍子最大的特點(diǎn)就是有水井。國(guó)外的城堡都要解決吃水的問(wèn)題，解決了吃水的問(wèn)題就解決了戰(zhàn)爭(zhēng)和生活問(wèn)題。這眼水井就是我們財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)金流。（在2004年三季度國(guó)內(nèi)營(yíng)銷工作會(huì)議上的講話）未來(lái)最危險(xiǎn)的問(wèn)題就是現(xiàn)金流，一定要高度重視。我們將來(lái)如果出現(xiàn)大問(wèn)題，就是現(xiàn)金流枯竭。因?yàn)檫@是企業(yè)生存的瓶頸，業(yè)界很多公司死就死在這個(gè)上面。德隆有什么問(wèn)題？它就是現(xiàn)金流中斷了，項(xiàng)目不能軟著陸，所有銀行同時(shí)逼它還款，這樣經(jīng)營(yíng)的鏈條就斷掉了。所以這就叫作現(xiàn)金為王。因此我認(rèn)為如果死，我們就死在現(xiàn)金流上。我們不會(huì)死在利潤(rùn)上，沒(méi)有利潤(rùn)我們賣房子、賣土地，還能扛?jìng)€(gè)幾年，沒(méi)有現(xiàn)金流我們很快就破產(chǎn)了。（《加強(qiáng)貨款回收，改善現(xiàn)金流》，總裁辦電郵文號(hào)［2006］007號(hào)）經(jīng)營(yíng)結(jié)果必須穩(wěn)健、均衡，才能支撐起公司的長(zhǎng)期生存和發(fā)展僅僅考核任何單項(xiàng)指標(biāo)都不代表公司能取得可持續(xù)發(fā)展。如果單純考核銷售額，有些地區(qū)部、辦事處，有些產(chǎn)品線就拼死命向公司要戰(zhàn)略補(bǔ)貼、拼死命要求公司把價(jià)格降下來(lái)，這是典型的銷售無(wú)能、干部無(wú)能，因?yàn)樗荒苜u到最低價(jià)。這樣的銷售額越大，我們死亡就越快。（在2006年市場(chǎng)年中工作會(huì)議上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2006］036號(hào)）我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人的效益為起點(diǎn)的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ)），凡不能達(dá)到公司人的效益提升改進(jìn)平均線以上的體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問(wèn)責(zé)。在人的效益超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過(guò)去刑不上大夫的做法，調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。（《誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》——在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2009］001號(hào)）銷售的目的不僅僅是簽訂訂貨合同，不論多么激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)都須形成收入，不論多大的收入最終都須轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)和現(xiàn)金流，反之，就是飲鴆止渴，將導(dǎo)致公司滅亡。（來(lái)源：《關(guān)于2012年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)策略的指導(dǎo)意見(jiàn)》，司發(fā)［2012］081號(hào)）我們是一個(gè)輕資產(chǎn)公司，并不具備資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能力和經(jīng)驗(yàn)。如果我們擁有較重的資產(chǎn)，我們的流動(dòng)性就會(huì)變得越來(lái)越差，到那個(gè)時(shí)候，我們面臨的問(wèn)題就不是有效增長(zhǎng)，而是生死存亡。（與銷售融資專家座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號(hào)［2012］025號(hào)）“以生存為底線，實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不重資產(chǎn)化”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是確定的，要堅(jiān)持圍繞這個(gè)目標(biāo)開(kāi)展未來(lái)2~3年的經(jīng)營(yíng)管理工作。（來(lái)源：財(cái)經(jīng)委員會(huì)2016年度工作情況匯報(bào)紀(jì)要，董事會(huì)紀(jì)要［2017］006號(hào)）1.2.2不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，一些不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事華為堅(jiān)決不做，在一些與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的?？梢哉f(shuō)，為了核心競(jìng)爭(zhēng)力華為失去了很多機(jī)會(huì)與利益，但如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將永久地失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。對(duì)于華為來(lái)講，我們現(xiàn)在可選擇的機(jī)會(huì)確實(shí)很多，但只有無(wú)所為，才能有所為，我們所為的標(biāo)準(zhǔn)只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將一事無(wú)成。所以，我們一直在減少自己的多余動(dòng)作。（《華為的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)》，2000）我們對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)的投入要看得更重一些。我們今天的投入要兩年后才產(chǎn)生效果，我們今天削減投入就會(huì)在春天到來(lái)的時(shí)候沒(méi)有種子，沒(méi)有化肥。（在總裁辦公會(huì)議上的講話，2001）加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會(huì)從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，會(huì)忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來(lái)我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的：一個(gè)以客戶需求為中心做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來(lái)做未來(lái)架構(gòu)性的平臺(tái)。（來(lái)源：《關(guān)于2012年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)策略的指導(dǎo)意見(jiàn)》，司發(fā)［2012］081號(hào)）以技術(shù)創(chuàng)新和管理變革雙輪驅(qū)動(dòng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升近期的管理進(jìn)步，必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。有了這個(gè)導(dǎo)向，我們抓近期的管理就不會(huì)迷失方向。朝著這個(gè)方向發(fā)展，我們的短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展就不會(huì)發(fā)生矛盾，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價(jià)值。（《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）華為自始至終以實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值為經(jīng)營(yíng)管理的理念，圍繞這個(gè)中心，為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行不懈的技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的社會(huì)中生存下去。（《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）冬天真的要來(lái)了，誰(shuí)能取勝？無(wú)非是質(zhì)量與成本取勝，誰(shuí)的質(zhì)量與成本是最優(yōu)秀的，誰(shuí)的響應(yīng)最快，誰(shuí)就能度過(guò)這個(gè)冬天。所以研發(fā)一、二把手最重要的問(wèn)題就是抓質(zhì)量、抓成本，之后才能再在技術(shù)創(chuàng)新方向上探索。支撐技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)支柱是：質(zhì)量、成本、時(shí)間。如果離開(kāi)質(zhì)量、成本、時(shí)間，就沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值了，絕不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新?？蒲械哪懘笈c謹(jǐn)慎要并存，在花錢上要膽大，在質(zhì)量與技術(shù)認(rèn)證上要謹(jǐn)慎。（在華為技術(shù)與安圣電氣研發(fā)體系干部座談會(huì)上的講話，2001）怎樣才能在全球化中取得成功，并保持優(yōu)勢(shì)呢？其實(shí)華為的核心價(jià)值觀已經(jīng)說(shuō)明了我們的目標(biāo)、策略以及執(zhí)行的方法。我們?cè)?jīng)是靠艱苦奮斗、技術(shù)創(chuàng)新而生存下來(lái)的公司，難道技術(shù)創(chuàng)新就沒(méi)有止境？摩爾定律就永遠(yuǎn)正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認(rèn)為當(dāng)有線、無(wú)線的寬帶接入，達(dá)到一定帶寬，并覆蓋到一定程度后，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新這套馬車，就會(huì)慢下來(lái)。這個(gè)時(shí)候，有很大的市場(chǎng)覆蓋，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來(lái)。華為就是要趕在死亡之前，達(dá)到這樣的規(guī)模水平，并在這近10年中，努力變革自己，謙虛地向西方公司學(xué)習(xí)管理，提高效率，并制定優(yōu)異的人力資源機(jī)制，促使全體員工不斷奮斗，才有可能活下來(lái)。只要我們不自滿、不懈怠，我們就一定會(huì)是長(zhǎng)久的贏家。（《市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號(hào)［2009］005號(hào)）在我們公司的創(chuàng)新問(wèn)題上，第一，一定要強(qiáng)調(diào)價(jià)值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價(jià)值。第二，在創(chuàng)新問(wèn)題上，我們要更多地寬容失敗。（與2012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要，總裁辦電郵文號(hào)［2012］035號(hào)）工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術(shù)為導(dǎo)向，公司要貫徹從技術(shù)導(dǎo)向走向商業(yè)導(dǎo)向，我們要重視管理。項(xiàng)目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。（在EMT辦公例會(huì)上的講話，2012）1.2.3構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，要有戰(zhàn)略思維華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致很多小公司沒(méi)飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開(kāi)放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏，不要一將功成萬(wàn)骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。（《以客戶為中心，加大平臺(tái)投入，開(kāi)放合作，實(shí)現(xiàn)共贏》，2010）我們要重視生態(tài)環(huán)境的建設(shè)，要有戰(zhàn)略性的思維，認(rèn)真思考我們的生態(tài)環(huán)境是什么，我們?cè)趺慈ジ纳莆覀兊纳鷳B(tài)環(huán)境，通過(guò)什么手段去建立良好的生態(tài)環(huán)境。（《對(duì)“三個(gè)勝利原則”的簡(jiǎn)單解釋》，2010）任何強(qiáng)者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強(qiáng)大到不能再?gòu)?qiáng)大，但是如果一個(gè)朋友都沒(méi)有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨(dú)自來(lái)稱霸世界呢？想把別人消滅、獨(dú)霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨(dú)霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F(tuán)結(jié)起來(lái)，和強(qiáng)者合作呢？我們不要有狹隘的觀點(diǎn)，想著去消滅誰(shuí)。我們和強(qiáng)者，要有競(jìng)爭(zhēng)也要有合作，只要有益于我們就行了。（《以客戶為中心，加大平臺(tái)投入，開(kāi)放合作，實(shí)現(xiàn)共贏》，2010）隨著公司的發(fā)展和變化，我們的商業(yè)環(huán)境會(huì)變得越來(lái)越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施。我們雖然已經(jīng)強(qiáng)大，但內(nèi)部還存在著不少問(wèn)題，我們要學(xué)會(huì)“恃強(qiáng)示弱，內(nèi)剛外柔”。別得意便張狂，學(xué)會(huì)處理好內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系。表面的強(qiáng)大，不是強(qiáng)大。（《成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)А?，總裁辦電郵文號(hào)［2011］004號(hào)）未來(lái)華為的成功取決于兩點(diǎn)：一是組織的能力與活力，二是商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們的組織有沒(méi)有能力擔(dān)負(fù)起千億美元產(chǎn)值的公司運(yùn)作，有沒(méi)有活力去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？商業(yè)生態(tài)環(huán)境對(duì)我們的容忍度，容不容許我們做大做強(qiáng)？我們有什么辦法去改善商業(yè)的生態(tài)環(huán)境？（《不要盲目擴(kuò)張，不要自以為已經(jīng)強(qiáng)大》，總裁辦電郵文號(hào)［2012］006號(hào)）在這個(gè)英雄輩出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢(shì)以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問(wèn)我：“你們的商道是什么？”我說(shuō)：“我們沒(méi)有商道，就是為客戶服務(wù)?！保ㄔ趹?zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話，2015）以土地?fù)Q和平什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓\h[7]意識(shí)到以色列是一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，猶太人又會(huì)流離失所。而大多數(shù)人只看重眼前的利益。我終于看到一次猶太人也像我們一樣短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但實(shí)現(xiàn)推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。（《華為的冬天》，2001）我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我司全方位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作時(shí)講過(guò)，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。（《華為的冬天》，2001）幾年前我們提出以土地?fù)Q和平，加大與友商的合作步伐，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。經(jīng)過(guò)了七八年，我們終于讓相當(dāng)多的人認(rèn)識(shí)了我們，很多友商開(kāi)始視我們?yōu)榕笥选Ｔ跒榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)中展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在降低開(kāi)發(fā)成本上進(jìn)行合作……這些管理格局的變化，已經(jīng)明顯反映到我們的發(fā)展態(tài)勢(shì)中來(lái)了，未來(lái)公司的發(fā)展將發(fā)生很大的歷史性變化。（《認(rèn)清形勢(shì)，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》，2005）1.2.4追求公司長(zhǎng)期價(jià)值價(jià)值表現(xiàn)為公司現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來(lái)潛在獲利機(jī)會(huì)的貨幣化任何一個(gè)產(chǎn)品都可能經(jīng)歷不贏利到贏利的過(guò)程，我們要用產(chǎn)品長(zhǎng)期的贏利戰(zhàn)略支持短期的不贏利戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要設(shè)置一個(gè)邊際成本點(diǎn)，超過(guò)了這個(gè)規(guī)模量的點(diǎn)之后就能夠贏利。（在IP\h[8]微波業(yè)務(wù)發(fā)展專題匯報(bào)上的講話紀(jì)要，2009）我們這次組織整改還是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)機(jī)會(huì)第一，然后才是人均效益。如果片面強(qiáng)調(diào)人均效益第一，那么按照華為公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長(zhǎng)不夠。因此，人均效益提高的基礎(chǔ)還是有效增長(zhǎng)，還是要形成以有效增長(zhǎng)為中心、以自我協(xié)調(diào)為中心的機(jī)制。我們的眼睛不能只盯著人均效益，否則我們一定會(huì)失敗。沒(méi)有戰(zhàn)略思維是不行的，所以要盯在我們的增長(zhǎng)上，盯在我們創(chuàng)造的總效益上，然后再考核人均效益。（2009年3月25日在后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話）我們必須要在一個(gè)主航道上，是以價(jià)值為中心，不是以技術(shù)為中心。（在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報(bào)會(huì)上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2012］043號(hào)）華為的商業(yè)模式是：長(zhǎng)期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢面臨這個(gè)時(shí)代，不是我們要不要引領(lǐng)市場(chǎng)需求，我認(rèn)為能不能適應(yīng)這種變化才是最主要的。我們現(xiàn)在很多資產(chǎn)實(shí)際上是話音時(shí)代的資產(chǎn)，過(guò)去20年的成功并不能證明我們未來(lái)會(huì)怎么樣。在這個(gè)新時(shí)代，我們就是要丟掉包袱前進(jìn)。首先，我認(rèn)為技術(shù)不是門檻，任何技術(shù)別人都能趕上來(lái)；客戶也不一定有忠誠(chéng)度，因?yàn)槟阕约壕筒豢赡苡肋h(yuǎn)這么好地對(duì)待你曾經(jīng)的客戶，這些都是不可靠的。我認(rèn)為真真實(shí)實(shí)的是商業(yè)模式，為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢？這就是商業(yè)模式。因?yàn)殡娦啪W(wǎng)絡(luò)太不掙錢了，有些設(shè)備供應(yīng)商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來(lái)了。如果當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)稱霸時(shí)，我們繼續(xù)賺小錢，誰(shuí)想進(jìn)這個(gè)行業(yè)賺大錢都是不可能的，他要賺小錢，他能不能耐得住這個(gè)寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個(gè)位置。如果我們長(zhǎng)期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過(guò)得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是自己在埋葬自己。保證公司生存下來(lái)應(yīng)該是多方面的，但我認(rèn)為最主要的，就是內(nèi)心要盯住有效的增長(zhǎng)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（在2013運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號(hào)）華為公司也曾多次動(dòng)搖過(guò)。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)持續(xù)去做。有人說(shuō)我們做芯片不掙錢，人家做半導(dǎo)體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因?yàn)榇蠹已奂t，拼命進(jìn)入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個(gè)房地產(chǎn)公司，上帝先讓我們死，就有點(diǎn)不公平。我和歐盟副主席聊天，他問(wèn)我：全世界的經(jīng)濟(jì)都這么困難，你怎么敢大發(fā)展？我說(shuō)第一點(diǎn)，我們的消費(fèi)是小額消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)和小額消費(fèi)沒(méi)關(guān)系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費(fèi)。第二點(diǎn)，我們贏利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當(dāng)全世界都在搖擺，都人心惶惶的時(shí)候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒(méi)有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定？就是我們長(zhǎng)期掙小錢。（與2012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要，2012）1.2.5資本與勞動(dòng)分享利益人與人之間的所有合作實(shí)際上還是利益分配問(wèn)題。如果我們當(dāng)初只想個(gè)人富裕的話，那么我們的朋友就會(huì)更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些，我們的利潤(rùn)也就更低一點(diǎn)。我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結(jié)果是很小的。因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利益均沾”的原則。（談公司未來(lái)組織目標(biāo)和體制藍(lán)圖紀(jì)要，1994）資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……（來(lái)源：《華為公司基本法》，1998）建立起員工個(gè)人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動(dòng)的價(jià)值分配制度。在效益好時(shí)要敢于擴(kuò)張，共同負(fù)責(zé)；在受到挫折時(shí)，要共同忍受。通過(guò)這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個(gè)環(huán)節(jié)與每一個(gè)員工。（1999年管理工作要點(diǎn)）企業(yè)的發(fā)展要強(qiáng)調(diào)客戶、資本、勞動(dòng)者多贏。因此，我們要強(qiáng)調(diào)要真正去努力實(shí)現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對(duì)客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實(shí)現(xiàn)的員工。以長(zhǎng)期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)。我們一定要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的貢獻(xiàn)價(jià)值，在這個(gè)價(jià)值下，每增加一個(gè)人，要增加一部分增值價(jià)值。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時(shí)，也要使貢獻(xiàn)者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。（“關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見(jiàn)”，2005）華為公司到底是肯定英勇作戰(zhàn)的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說(shuō)法，華為股票之所以值錢，是因?yàn)槿A為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會(huì)是廢紙。是你們?cè)谡裙?，確保財(cái)務(wù)投資者的利益。作為財(cái)務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報(bào)，但要讓“諾曼底登陸”的人和“挖巴拿馬運(yùn)河”的人拿更多回報(bào)，讓奮斗者和勞動(dòng)者有更多利益，這才是合理的。（在后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］054號(hào)）有員工在公司心聲社區(qū)貼了一篇外面評(píng)論家的文章，主要說(shuō)若華為不能持續(xù)贏利，虛擬受限股就是泡沫，終會(huì)破滅。這篇文章講的是一個(gè)真理。因此，華為要加強(qiáng)改進(jìn)自己，聚焦戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化管理，去除冗員，淘汰落后，才能不斷地激活自己。不過(guò)上市公司不贏利，也要垮掉的，不上市的公司不贏利也不能發(fā)展的。我們沒(méi)有不同于別人的命運(yùn)，唯有多努力。（在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號(hào)）我們虛擬受限股的實(shí)行是經(jīng)政府批準(zhǔn)的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長(zhǎng)都在關(guān)懷過(guò)問(wèn)這件事情，看其能否促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，稱其為中國(guó)特色社會(huì)主義的一種嘗試。我們也經(jīng)常去北京匯報(bào)執(zhí)行情況，我們是遵紀(jì)守法的。但任何投資都是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們是把風(fēng)險(xiǎn)捆在員工奮斗上的，員工對(duì)自己的奮斗有信心，就自愿購(gòu)買，也可以不買。如果你擔(dān)心，現(xiàn)在公司處在平靜的發(fā)展時(shí)期，任何人都可以自愿全部退出虛擬受限股計(jì)劃，但退出后就不能再逆向購(gòu)買回去。若再想購(gòu)買，仍然是按基于貢獻(xiàn)的飽和配股計(jì)劃執(zhí)行。（在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號(hào)）華為這20多年的成功，在于解決了資本和勞動(dòng)的價(jià)值分享機(jī)制，這個(gè)分享機(jī)制要延伸到與供應(yīng)商、客戶進(jìn)行分享，最終結(jié)果就是共同分享這個(gè)世界。（在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)誓師典禮暨優(yōu)秀隊(duì)員表彰大會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2015］083號(hào)）楊林：您剛才講到華為的機(jī)制，關(guān)于華為的機(jī)制和企業(yè)文化，我看國(guó)內(nèi)有很多文章進(jìn)行探討，您能不能告訴我您的看法？其實(shí)我們的文化就只有那么一點(diǎn)，以客戶為中心、以?shī)^斗者為本。世界上對(duì)我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務(wù)。我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對(duì)客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起了良好的關(guān)系。怎么去服務(wù)好客戶呢？那就得多吃點(diǎn)苦啊。要合理地激勵(lì)奮斗的員工，資本與勞動(dòng)的分配也應(yīng)有一個(gè)合理比例。（來(lái)源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號(hào)）楊林：華為取得這么大的成功，尤其在歐洲，如何蠶食了您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括諾基亞、愛(ài)立信等大公司的市場(chǎng)份額？華為從不知名的中國(guó)小公司，如何成為今天歐洲市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的玩家？你講錯(cuò)了，你應(yīng)該講，我們?cè)趺磁c這些公司合作為這個(gè)世界做貢獻(xiàn)的。這個(gè)信息社會(huì)長(zhǎng)大的速度，比我們的能力長(zhǎng)大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國(guó)際同行在這段時(shí)期也變大了，蘋(píng)果大得皮都不知如何削了。是共同合作發(fā)展，滿足社會(huì)需要。我們的分享制，從20多年來(lái)對(duì)資本與勞動(dòng)的分享實(shí)踐，逐步擴(kuò)展到對(duì)客戶、供應(yīng)商分享成功。同時(shí)，與領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)世界的先進(jìn)公司合作共同制定標(biāo)準(zhǔn)、路標(biāo)，一起為社會(huì)做出更大貢獻(xiàn)。我們沒(méi)有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對(duì)手燒不動(dòng)了，就壟斷了。我們不謀求市場(chǎng)壟斷。我們并沒(méi)有蠶食它們，也從來(lái)不想蠶食它們。而是千方百計(jì)希望它們強(qiáng)大。它們強(qiáng)大，像諾基亞和阿朗的合并，我們都非常高興。諾基亞的奮斗精神，我認(rèn)為比別的公司要強(qiáng)，所以諾基亞能重新回到世界舞臺(tái)上。我們加強(qiáng)和它們的合作，共同為這個(gè)社會(huì)提供服務(wù)。（來(lái)源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號(hào)）我們公司只有一個(gè)價(jià)值觀——多勞多得。和我們一起奮斗的員工，無(wú)論什么樣的崗位，都能享受到公司的分享制，用利益來(lái)驅(qū)動(dòng)組織前行。以前簽證部門待遇低，關(guān)心不夠，后面我們要加強(qiáng)，吸引優(yōu)秀人才加入，快點(diǎn)把炮彈打出去。所以貫徹市場(chǎng)化的原則，有利于提高大家的積極性。（在員工關(guān)系年會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2016］058號(hào)）我認(rèn)為的價(jià)值觀，是每個(gè)要素都要分享到合理的利益和回報(bào)。“自由、平等、博愛(ài)”很好，但沒(méi)有定義誰(shuí)來(lái)做蛋糕，沒(méi)有蛋糕，怎么能做到“自由、平等、博愛(ài)”？社會(huì)上說(shuō)將來(lái)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備白牌化，很便宜，但是“免費(fèi)的午餐”誰(shuí)來(lái)做，誰(shuí)來(lái)維護(hù)？白牌化的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備質(zhì)量能做到非常好嗎？維護(hù)非常好嗎？一個(gè)要素分配不到價(jià)值時(shí)，這個(gè)要素就會(huì)塌陷。免費(fèi)的午餐不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，在這里不賺錢，就在那里撈點(diǎn)錢，這種創(chuàng)新叫“商業(yè)模式創(chuàng)新”，而美國(guó)是“技術(shù)創(chuàng)新”。（與Fellow\h[9]座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號(hào)）資本為創(chuàng)造世界出了一臂之力，但最重要的還是靠勞動(dòng)創(chuàng)造世界。我們得益于二十幾年去讀這些標(biāo)準(zhǔn)，融入公司所有人的腦袋中了。對(duì)每個(gè)腦袋稱稱重量，然后把股票合理分配，就形成了我們的新機(jī)制。雖然走了兩個(gè)人，但標(biāo)準(zhǔn)體系還存在，讀標(biāo)準(zhǔn)的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來(lái)，原有的所有體系都不再有了，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)要有生命才能延續(xù)。管理是無(wú)生命體系，標(biāo)準(zhǔn)體系是無(wú)生命體系，如果沒(méi)有有生命的人去支撐，我們這個(gè)體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來(lái)花費(fèi)了百億美元積累起來(lái)的管理體系就沒(méi)有用了，形成對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的理解也沒(méi)有用了。（與Fellow座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號(hào)）28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發(fā)，資本與勞動(dòng)的分享機(jī)制，集體奮斗的精神是有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的。（《前進(jìn)的路上不會(huì)鋪滿了鮮花》——在2016年市場(chǎng)年中會(huì)議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號(hào)）網(wǎng)上傳有員工34歲要退休，不知誰(shuí)來(lái)給他們支付退休金？我們公司沒(méi)有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫(yī)保、意外傷害保險(xiǎn)等。你的退休得合乎國(guó)家政策。你即使離職了，也得自己去繳費(fèi)，否則就中斷了，國(guó)家不承認(rèn)，你以后就沒(méi)有養(yǎng)老金了。當(dāng)然你們也可以問(wèn)西藏、玻利維亞、戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)英勇奮斗的員工，征集他們?cè)覆辉敢鉃槟銈兲峁B(yǎng)老金，因?yàn)檫@些地區(qū)的獎(jiǎng)金高。他們爬冰臥雪、含辛茹苦，可否分點(diǎn)給你。華為是沒(méi)有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？（任正非在泰國(guó)與地區(qū)部負(fù)責(zé)人、在尼泊爾與員工座談的講話，總裁辦電郵講話［2017］026號(hào)）我們要循序漸進(jìn)，要不斷提升我們的效率，人員費(fèi)用增長(zhǎng)要慢于銷售收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。我們提倡“三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的收入”。加強(qiáng)獲取分享制，形成不同血脈，但有共同信仰、共同利益的群體。（《華為的勝利也是人力資源政策的勝利》——在與人力資源管理部部分員工晚餐會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2017］037號(hào)）1.2.6通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)核心價(jià)值觀要轉(zhuǎn)化為一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制才能確保其傳承價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的前提條件是價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須合理，而價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是要積極的、蓬勃向上的，這樣才可能使那些優(yōu)秀人才，那些真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人才得到合理的回報(bào)。（《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”就是一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。以?shī)^斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對(duì)那些有使命感、自覺(jué)主動(dòng)貢獻(xiàn)的人，組織不要忘了他們。這也許就是華為文化，要使這個(gè)文化血脈相傳。這個(gè)文化不是在大喊大叫中建立起來(lái)和傳承下去的，它要落實(shí)到若干考核細(xì)節(jié)中去。要春雨潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲般地將文化溶解在血液中。（《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》——在2011年干部大會(huì)上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2011］016號(hào)）別的公司是“以人為本”，我們是“以?shī)^斗者為本”。我們不通過(guò)壟斷，擴(kuò)大市場(chǎng)是靠戰(zhàn)斗搶回來(lái)的，所以我們分給的是奮斗者。我們的政策是開(kāi)放的，只有團(tuán)結(jié)越來(lái)越多的人，才會(huì)做越來(lái)越大的餅。只要你努力，分到的餅只會(huì)增加不會(huì)減少，不會(huì)因?yàn)閯e人進(jìn)來(lái)兩個(gè)月，就把你的餅搶走了。我們?nèi)绻沁@樣的開(kāi)放心態(tài)，還會(huì)做強(qiáng)?。ㄔ?013年7月23日重裝旅集訓(xùn)營(yíng)座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2013］174號(hào)）要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。（《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會(huì)議的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2013］255號(hào)）華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動(dòng)了，想申請(qǐng)退休，也要確保退休者有利益。不能說(shuō)過(guò)去的奮斗者就沒(méi)有利益了，否則以后誰(shuí)上戰(zhàn)場(chǎng)呢？但是若讓退休者分得多一點(diǎn)，奮斗者分得少一點(diǎn)，傻帽兒才會(huì)去奮斗呢？因?yàn)閷?lái)我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應(yīng)該支持這項(xiàng)政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻帽兒。因此價(jià)值觀不會(huì)發(fā)生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。（在后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］054號(hào)）考核機(jī)制以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)英雄及時(shí)激勵(lì)；敢于破格提拔優(yōu)秀人員，拉開(kāi)分配差距。第一，對(duì)英雄的激勵(lì)要及時(shí)，就是根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，不要按干部選拔標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵(lì)獎(jiǎng)。至于沖上山頭的人能不能當(dāng)干部，我們可以再把干部選拔標(biāo)準(zhǔn)拿出來(lái)比一比。當(dāng)前有一種現(xiàn)象，不管評(píng)什么，都把各項(xiàng)指標(biāo)拿出來(lái)比。沖上山頭和一些小毛病有什么關(guān)系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎(jiǎng)勵(lì)炸碉堡這件事情，與其他毛病無(wú)關(guān)。毛病會(huì)影響他升職升級(jí)。第二，我們要敢于拉開(kāi)分配差距，破格提拔貢獻(xiàn)者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開(kāi)差距，優(yōu)秀苗子就起不來(lái)，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團(tuán)隊(duì)士氣就低落。鐵軍都是打出來(lái)的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強(qiáng)。選出幾個(gè)優(yōu)秀人員來(lái)樹(shù)立標(biāo)桿，大家看到了榜樣，就會(huì)開(kāi)始爭(zhēng)著上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒，去超越標(biāo)桿，這樣隊(duì)伍的士氣才能起來(lái)。后進(jìn)、落后、不出績(jī)效者，慢慢地末位淘汰。（在中亞地區(qū)部員工座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2016］063號(hào)）將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力層層傳遞到每一道流程、每一個(gè)人，激活組織華為公司發(fā)展到目前的規(guī)模，面臨的挑戰(zhàn)只會(huì)更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵(lì)精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。正所謂不進(jìn)則退，我們需要將危機(jī)意識(shí)更廣、更深地傳播到每一個(gè)華為人身上。（《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）破釜沉舟，把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）在國(guó)外我們經(jīng)常碰到參與電信私營(yíng)化這樣的機(jī)會(huì)，我們均沒(méi)有參加。當(dāng)然我們不參加，以后賣設(shè)備會(huì)比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷售。任何一個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，都會(huì)受到其他環(huán)節(jié)的批評(píng)，通過(guò)這種無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使我們內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會(huì)把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）中基層干部就要有危機(jī)感，什么是危機(jī)感？就是每年有10%的行政干部下崗。你已經(jīng)走向行政管理崗位了，我們給了你信任和機(jī)會(huì)，但是你放棄了，那我就沒(méi)辦法，因此我們對(duì)行政管理干部要強(qiáng)化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排隊(duì)和甄別，才能有壓力和活力，這支隊(duì)伍才能保持戰(zhàn)斗力。（在2010年度市場(chǎng)工作會(huì)議上的講話，2010）公司未來(lái)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。各個(gè)口長(zhǎng)期虧損的行政干部一定要實(shí)行末位淘汰制，一定要降職降薪，給大家一個(gè)威懾。即使是優(yōu)秀苗子，落下去一下有啥不可以，進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)當(dāng)普通員工，有貢獻(xiàn)你還可以上來(lái)。先降職降薪降下來(lái)，你還可以沖鋒，干好了還可以再上來(lái)。所以，效益做不上去的干部就要換掉，“將熊熊一窩”，不能產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的干部不能提拔。（《三年，從士兵到將軍！》，總裁辦電郵講話［2014］031號(hào)）\h[1]《基本法》指《華為公司基本法》。\h[2]CEO，chiefexecutiveofficer，首席執(zhí)行官。\h[3]EMT，ExecutiveManagementTeam，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。是華為公司經(jīng)營(yíng)、客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，EMT主任即為CEO。\h[4]WiMax，worldwideinteroperabilityformicrowaveaccess，全球微波互聯(lián)接入，也叫802.16無(wú)線城域網(wǎng)或802.16。是一項(xiàng)新興的寬帶無(wú)線接入技術(shù)，能提供面向互聯(lián)網(wǎng)的高速連接。\h[5]薇甘菊，多年生藤本植物，在其適生地攀緣纏繞于喬灌木植物，重壓于其冠層頂部，阻礙附主植物的光合作用繼而導(dǎo)致附主死亡，是世界上最具危害性的植物之一，素有“植物殺手”之稱，入選我國(guó)首批外來(lái)入侵物種?！幷咦h[6]PMS，工程生產(chǎn)管理系統(tǒng)。\h[7]拉賓，指伊扎克·拉賓（YitzhakRabin），以色列政治家、軍事家，他是首位出生于以色列本土的總理，在任職期間對(duì)推動(dòng)中東和平進(jìn)程做出了積極努力，于1995年被猶太激進(jìn)分子刺殺?！幷咦h[8]IP，internetprotocol，網(wǎng)絡(luò)之間互連的協(xié)議。\h[9]Fellow，代表華為公司專業(yè)技術(shù)人員重大成就的最高稱號(hào)。在產(chǎn)品、技術(shù)、工程等領(lǐng)域做出創(chuàng)造性成就和重大貢獻(xiàn)、具備足夠業(yè)界影響力的華為員工，可被推薦參與華為的Fellow的評(píng)選。第二章

華為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)視角華為公司的價(jià)值主要是靠業(yè)務(wù)創(chuàng)造的，財(cái)經(jīng)管理的主要任務(wù)是服務(wù)好和監(jiān)督好業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。從財(cái)務(wù)視角看待價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程要把握哪些要點(diǎn)呢？首先是善于從投資的視角看業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略的視角看機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開(kāi)啟的最佳時(shí)機(jī)通常是短暫的，所以要抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)就要舍得投入，敢于勝利，善于勝利。其次，要力出一孔，有所為，有所不為。聚焦主航道、堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，這是華為自創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終堅(jiān)持的資源投入原則，是華為成功的要訣，也是財(cái)務(wù)資源投入要堅(jiān)持的原則。再次，在大機(jī)會(huì)面前，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，不要為短期利益誘惑所動(dòng)，不要糾結(jié)于沉沒(méi)成本。當(dāng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)和成本的沖突時(shí)，是要機(jī)會(huì)還是要成本？華為的優(yōu)先次序是首先要機(jī)會(huì)。主張高科技企業(yè)機(jī)會(huì)是大于成本的，抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。所以財(cái)經(jīng)管理，既要關(guān)注成本，更要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造。李冰父子留下的“深淘灘，低作堰”的治水準(zhǔn)則，是都江堰影響深遠(yuǎn)的訣竅，其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為視其為公司商業(yè)模式的生動(dòng)寫(xiě)照。公司若想長(zhǎng)存，這些準(zhǔn)則也是適用的。華為的方針是保持合理的利潤(rùn)率水平，加大對(duì)未來(lái)的投入，讓利給客戶、供應(yīng)商和合作伙伴。開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、合作是華為不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基本方針。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商在同一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久；只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到自己的生存位置。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最高形式，就是經(jīng)濟(jì)的全球化，這是不可阻擋的歷史必然。華為公司的發(fā)展經(jīng)歷了從國(guó)際化邁向全球化的過(guò)程。華為公司前20年是走向國(guó)際化，是以中國(guó)為中心走向世界；后20年以至未來(lái)是全球化，放眼全球，廣納英才，把戰(zhàn)略能力中心，建到戰(zhàn)略資源聚集地去。以上要點(diǎn)，既是華為業(yè)務(wù)的大戰(zhàn)略，也是公司財(cái)經(jīng)的大戰(zhàn)略。本章將就上述要點(diǎn)做深入論述。2.1抓戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，要敢于投入，堅(jiān)持投入2.1.1抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡要從戰(zhàn)略的角度看待當(dāng)前公司的發(fā)展，發(fā)展需要發(fā)展成本，招人對(duì)效益、工資增長(zhǎng)可能會(huì)有牽制，但要看到明天、看到未來(lái)，這樣就會(huì)有新的、不同的認(rèn)識(shí)。該發(fā)展時(shí)必須抓住機(jī)會(huì)迅速發(fā)展。（在2001年應(yīng)屆畢業(yè)生招聘動(dòng)員暨培訓(xùn)會(huì)議上的講話紀(jì)要）整個(gè)戰(zhàn)線的目的，就是要加強(qiáng)擴(kuò)張，要加快擴(kuò)張。我們這樣的機(jī)會(huì)一千年不再出現(xiàn)一次。曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)千載難逢的機(jī)會(huì)，就是七八年前出現(xiàn)過(guò)這種機(jī)會(huì)，但那時(shí)候我們還是螞蟻，我們沒(méi)有這個(gè)能力。而我們現(xiàn)在已經(jīng)有能力了。我們這個(gè)時(shí)候要敢于勝利，才能善于勝利。（在1月31日EMT例會(huì)“2008年公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算”匯報(bào)的八點(diǎn)講話，EMT紀(jì)要［2008］009號(hào)）大投入的滯后效應(yīng)，一定會(huì)使我們有一段很難堪的日子。只要有飯吃就行，有飯吃隊(duì)伍就存在，沒(méi)飯吃規(guī)模再大也不行。（《力出一孔，要集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道上，敢于去爭(zhēng)取更大的機(jī)會(huì)與差距》，總裁辦電郵文號(hào)［2011］039號(hào)）大數(shù)據(jù)流量可能將呈超幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，有流量就有機(jī)會(huì)。華為擔(dān)負(fù)傳輸?shù)娜蝿?wù)，需要更大、更粗、更快的管道，這是我們面臨的最核心、最大的機(jī)會(huì)。我們集25年努力建立起的平臺(tái)基礎(chǔ)，比別人有優(yōu)勢(shì)。粗管子由十幾根細(xì)管子疊起來(lái)的時(shí)代要結(jié)束，未來(lái)需要大平臺(tái)，這是小公司做不到的，那我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)就出現(xiàn)了。（在2013運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號(hào)）當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。（《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會(huì)議的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2013］255號(hào)）我們現(xiàn)在要保持一定的投資強(qiáng)度，投資要聚焦到戰(zhàn)略制高點(diǎn)上來(lái)，搶了戰(zhàn)略制高點(diǎn)，不賣得那么便宜，拿盈利去做先進(jìn)性的研究。（在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號(hào)）要舍得打炮彈，用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，搶占制高點(diǎn)。我們現(xiàn)在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因?yàn)楦F，所以我們強(qiáng)調(diào)自力更生，強(qiáng)調(diào)一次投片成功，強(qiáng)調(diào)自己開(kāi)發(fā)測(cè)試工具，現(xiàn)在看來(lái)都是落后的方法。我們要用最先進(jìn)的工具做最先進(jìn)的產(chǎn)品，要敢于投入。把天下打下來(lái)，就可以賺更多的錢。我們要舍得打炮彈，把山頭打下來(lái)，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來(lái)做準(zhǔn)備。（《最好的防御就是進(jìn)攻》，總裁辦電郵文號(hào)［2013］232號(hào)）2.1.2錯(cuò)開(kāi)相位發(fā)展，加大對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)的投入錯(cuò)開(kāi)相位發(fā)展，加大對(duì)機(jī)會(huì)的投入。研發(fā)與市場(chǎng)要相差兩年左右的時(shí)間，現(xiàn)在如果不加大投入，等到春天來(lái)了我們種什么？不加大投入怎么能產(chǎn)生機(jī)會(huì)？研發(fā)體系要和市場(chǎng)體系錯(cuò)開(kāi)相位發(fā)展，在市場(chǎng)下滑時(shí)，要加大研發(fā)投入，才有可能在市場(chǎng)重新恢復(fù)到正常狀態(tài)的時(shí)候有所發(fā)展。為了迎接這種到來(lái)，我們?cè)谘邪l(fā)體系投入問(wèn)題上是不能動(dòng)搖的。（來(lái)源：產(chǎn)品線管理辦公室工作匯報(bào)會(huì)議紀(jì)要，2000）最近，我們確定了要“在彎道里超車”。我們要在世界競(jìng)爭(zhēng)格局處于拐點(diǎn)的時(shí)候敢于超車。大家看F1\h[1]比賽，賽車在直線跑道從來(lái)沒(méi)有超車的，因?yàn)槌涣?。在直線上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有幾十年的管理積累、品牌積累、客戶的信任積累。在發(fā)展形勢(shì)一片大好時(shí)，它們一加速就跑得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，我們超不了。而在彎道的時(shí)候，一個(gè)判斷失誤，可能它就掉到后面去了。因?yàn)閺澋蓝嗝曰?、多猶豫。現(xiàn)在電子產(chǎn)品像秋天的西瓜一樣過(guò)剩，西瓜太多了，西瓜的價(jià)格就降到令人不可接受的地步，誰(shuí)都不清楚未來(lái)這些產(chǎn)品能否恢復(fù)贏利。我們只要把握了我們的優(yōu)勢(shì)，敢于在彎道上加大投入，就有可能在某方面超越它們。電信行業(yè)已處在一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的彎道。（《認(rèn)清形勢(shì)，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》——在干部部部長(zhǎng)會(huì)議上的講話紀(jì)要，2005）我們現(xiàn)處在快速擴(kuò)張的階段，屬于反周期成長(zhǎng)。所謂反周期成長(zhǎng)，就是經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)下滑時(shí)，我們加速成長(zhǎng)。2000年年后那一段時(shí)間，我們內(nèi)外交困，瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時(shí)候應(yīng)該是收手，休整隊(duì)伍、鞏固好根據(jù)地，以便下次再來(lái)。但我們是反周期成長(zhǎng)，加大投入，因此等經(jīng)濟(jì)危機(jī)一過(guò)，友商就看到旁邊站著個(gè)人，個(gè)子雖然還有點(diǎn)矮，鼻子也低，看著還是長(zhǎng)大了。通過(guò)第一個(gè)反周期性成長(zhǎng)，我們站在世界舞臺(tái)上了?，F(xiàn)在第二個(gè)反周期性成長(zhǎng)，能達(dá)到什么目標(biāo)很難說(shuō)，但我們至少應(yīng)該有幾個(gè)定價(jià)權(quán)吧。（在PSST\h[2]體系干部大會(huì)上的講話，2008）回想IT\h[3]泡沫崩潰時(shí)的情景，當(dāng)時(shí)傳輸從白馬王子，跌落到一文不值，許多業(yè)界領(lǐng)袖公司減少了投入。而我們反周期成長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)極度困難時(shí)，沒(méi)有減少投入，使我們今天能成為世界第二。（《讓青春的生命放射光芒》——在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線奮斗大會(huì)上的講話紀(jì)要，2008）2.1.3在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要有戰(zhàn)略耐性在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。（《在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義》——與消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)午餐會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號(hào)）大機(jī)會(huì)窗展開(kāi)的時(shí)候我們應(yīng)該怎么做，希望你們百尺竿頭更進(jìn)一步?？吹侥銈?cè)谶@么短的時(shí)間起步很好，我很高興。最近我給消費(fèi)者BG講話時(shí)提到“面對(duì)大機(jī)會(huì)時(shí)代，我們千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要有戰(zhàn)略耐性”。你們要繼續(xù)好好干，努力為我們的共同目標(biāo)而奮斗！公司賺錢越多，投入未來(lái)越多，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，就賺得更多，就能吸引世界各國(guó)優(yōu)秀“蜂子”進(jìn)來(lái)，然后我們就會(huì)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，賺更多的錢，引進(jìn)的更多的“蜂子”，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)?。ㄔ谌毡狙芯克ぷ鲄R報(bào)會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］034號(hào)）華為公司要堅(jiān)持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)贏利?；ヂ?lián)網(wǎng)的特性是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷院鸵?guī)?；?。它是促進(jìn)實(shí)業(yè)在挖掘、消化信息后的改進(jìn)，所謂互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是信息促進(jìn)人類社會(huì)進(jìn)步，促進(jìn)實(shí)業(yè)、服務(wù)等的進(jìn)步，并不是僅指網(wǎng)絡(luò)商本身。我們只要手機(jī)做到高質(zhì)量，又適配了全球一部分人的需求，就奮力在網(wǎng)上銷售就行了。我們與京東、阿里是不一樣的，我們能控制交易質(zhì)量，而且有一把知識(shí)產(chǎn)權(quán)大傘罩著全球市場(chǎng)。僅僅做一個(gè)交易平臺(tái)是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。大家一定要相信汽車首先必須是汽車，金融必須首先是金融，豆腐必須首先是豆腐……別的不能取代汽車，如果能取代，那就是阿拉伯飛毯。（《在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義》——與消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)午餐會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號(hào)）當(dāng)我們像烏龜一樣在爬的時(shí)候，中國(guó)可是四處都是鮮花，我們?nèi)?dāng)作沒(méi)有看到，至今還在艱苦奮斗。終端與我們同甘共苦這么多年，要繼續(xù)堅(jiān)持走一條好路，這條好路就是能一直有錢發(fā)。我們要找到自己存在的問(wèn)題和缺點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到自己是誰(shuí)，堅(jiān)持走自己的道路，才能構(gòu)建成功，才能構(gòu)建未來(lái)。只要二十年以后我們還活著，就是“一覽眾山小”?。ā对诖髾C(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義》——與消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)午餐會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號(hào)）有人會(huì)說(shuō)我們機(jī)會(huì)主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當(dāng)年逼余承東\h[4]一樣，消費(fèi)者BG不就轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)了嗎？我對(duì)老余講，“相信未來(lái)兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會(huì)大幅度提升，讓它慣性往下走”。老余應(yīng)該重點(diǎn)抓商業(yè)模式、計(jì)劃管理這些方面。而且專門講了我的一個(gè)觀點(diǎn)，“你們這棵桃子樹(shù)上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式”。因?yàn)樘覙?shù)的樹(shù)干，就是公司共同支撐平臺(tái)（如服務(wù)平臺(tái)、維修平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)等），根狀體系要分不同客戶去吸取不同營(yíng)養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門，桃子樹(shù)上如何才能結(jié)出西瓜，你們要去好好思考。（《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》——在四季度區(qū)域總裁會(huì)議上的講話，總裁辦電郵講話［2014］086號(hào)）我們不要急于將新技術(shù)過(guò)快地推向市場(chǎng)，我們要有戰(zhàn)略耐性，可以后發(fā)制人。我們一直在關(guān)注客戶需求的方向，我們并沒(méi)惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場(chǎng)機(jī)會(huì)成熟。我們不會(huì)麻木到大機(jī)會(huì)出現(xiàn)還不行動(dòng)。同時(shí)，要研究如何保護(hù)客戶的投資，物盡其用，不要凈想著顛覆。（與英國(guó)研究所、北京研究所、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控中心座談的紀(jì)要，總裁辦電郵講話［2015］075號(hào)）我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發(fā)展，可能因?yàn)橐粋€(gè)零件問(wèn)題，這批手機(jī)幾十萬(wàn)部、幾百萬(wàn)部出問(wèn)題，就會(huì)毀了整個(gè)終端公司，有時(shí)很難再爬起來(lái)。所以我們還是要踏踏實(shí)實(shí)，控制欲望、控制合理發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯(cuò)誤的前兆。這個(gè)時(shí)代是“春秋戰(zhàn)國(guó)”，但即使競(jìng)爭(zhēng)激烈，我也不鼓勵(lì)你們降價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，而是鼓勵(lì)提高質(zhì)量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔(dān)心別人短期內(nèi)占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)，以人們兩三年換一次手機(jī)的頻率，下次就該換成華為手機(jī)了，三年以后才能“出水才見(jiàn)兩腿泥”來(lái)。（《腳踏實(shí)地，做挑戰(zhàn)自我的長(zhǎng)跑者》——在消費(fèi)者BG2015年年中溝通大會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號(hào)）大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義。一定要有戰(zhàn)略耐性。人類社會(huì)的發(fā)展，都是走在基礎(chǔ)科學(xué)進(jìn)步的大道上的。而且基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些偉大的人，一生寂寞?；蚣夹g(shù)也是冷了幾百年，才重新崛起的。華為有8萬(wàn)多研發(fā)人員，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)中，約20%~30%用于研究和創(chuàng)新，70%用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。我們已將銷售收入的14%以上用作研發(fā)經(jīng)費(fèi)。未來(lái)幾年，每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)逐步提升到100億~200億美元。（《為祖國(guó)百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號(hào)）華為正在本行業(yè)逐步攻入無(wú)人區(qū)。無(wú)人區(qū)，處在無(wú)人領(lǐng)航、無(wú)既定規(guī)則、無(wú)人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機(jī)會(huì)主義”高速度，會(huì)逐步慢下來(lái)，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來(lái)。華為也不能光剪羊毛，謝謝西方公司前30年對(duì)華為的領(lǐng)航。（《為祖國(guó)百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號(hào)）我們?yōu)槭裁匆辉購(gòu)?qiáng)調(diào)要聚焦主航道呢？就是因?yàn)樽孕盼覀儗?duì)未來(lái)的大機(jī)會(huì)、機(jī)會(huì)窗的假設(shè)是正確的，我們不會(huì)貪圖小利和眼前利益而迷失了方向，丟掉了大機(jī)會(huì)。（《前進(jìn)的路上不會(huì)鋪滿了鮮花》——在2016年市場(chǎng)年中會(huì)議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號(hào)）華為這28年來(lái)的努力，使得今天能夠厚積薄發(fā)。在大信息傳送領(lǐng)域，我們有可能到達(dá)無(wú)人區(qū)。所以，我們要建立一種戰(zhàn)略自信。我們相信，在這個(gè)大機(jī)會(huì)時(shí)代，我們一定能夠抓住機(jī)會(huì)；我們相信，我們的隊(duì)伍將來(lái)能承載著2000億美元銷售收入的目標(biāo)。當(dāng)然，我們的隊(duì)伍不要為1500億、2000億美元的口號(hào)所累，不要穿上紅舞鞋。公司說(shuō)的這個(gè)目標(biāo)，是在指引公司的結(jié)構(gòu)改革、機(jī)制改革、流程改革等，以適應(yīng)未來(lái)真正能達(dá)到時(shí)，我們的能力能與之相適應(yīng)。不是指標(biāo)，不是KPI\h[5]，而是核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則我們就是葉公好龍。（《前進(jìn)的路上不會(huì)鋪滿了鮮花》——在2016年市場(chǎng)年中會(huì)議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號(hào)）2.2力出一孔，有所不為才能有所為2.2.1集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn)上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)利用壓強(qiáng)原則，形成局部的突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大。技術(shù)的領(lǐng)先帶來(lái)了機(jī)會(huì)窗利潤(rùn)，我們?cè)賹⒎e累的利潤(rùn)投入升級(jí)換代產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新。（《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，敢于加大投入，搶占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；以有效增長(zhǎng)為核心，有舍有棄地加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點(diǎn)，構(gòu)筑公司面向未來(lái)長(zhǎng)期生存發(fā)展的基礎(chǔ)。（來(lái)源：《關(guān)于2012年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)策略的指導(dǎo)意見(jiàn)》，司發(fā)［2012］081號(hào)）要加強(qiáng)內(nèi)部的整改，要集中精力，在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上建立優(yōu)勢(shì)地位，決不輕言橫向發(fā)展，削弱了垂直進(jìn)攻的力量。在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)架構(gòu)下，以垂直業(yè)務(wù)整合為中心，一定要提高效率。只有在有效增長(zhǎng)、提高盈利的基礎(chǔ)上，才有可能戰(zhàn)略夯實(shí)長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。不改革，效率不能提高，我們就不能把握未來(lái)幾年的機(jī)會(huì)。（任正非在常務(wù)董事會(huì)民主生活會(huì)上的講話，2012年）什么叫主航道？世界上每個(gè)東西都符合正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說(shuō)那個(gè)地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個(gè)。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機(jī)會(huì)。（在三亞終端戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）我們必須要聚焦在一個(gè)主航道上，是以價(jià)值為中心，而不是以技術(shù)為中心。作為一個(gè)輔助產(chǎn)品線，一定要突出你的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么。（在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報(bào)會(huì)上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2012］043號(hào)）多少人歡樂(lè)幾家愁。沿著主航道，把握好大江大河，我們一定能走到大海。（《緊緊圍繞客戶，在戰(zhàn)略層面宣傳公司》——在華為品牌戰(zhàn)略與宣傳務(wù)虛會(huì)上的講話紀(jì)要，2012）活不下去就沒(méi)有未來(lái)！我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要改變過(guò)去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。消費(fèi)者BG已經(jīng)進(jìn)入公司主航道了，但主航道是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，價(jià)值并不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先。未來(lái)還有很長(zhǎng)的路要走。你們應(yīng)該是給主航道貢獻(xiàn)能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦發(fā)散后，就很難聚焦起來(lái)達(dá)成目標(biāo)。（《在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義》——與消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)午餐會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號(hào)）公司已明確“針尖”發(fā)展戰(zhàn)略不動(dòng)搖，堅(jiān)持路線是“有所為，有所不為”。我們已經(jīng)通過(guò)了公司戰(zhàn)略路標(biāo)圖，未來(lái)就要緊緊圍繞戰(zhàn)略路標(biāo)來(lái)做。在大數(shù)據(jù)流量方面加大投入，我們現(xiàn)在不僅是占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)地盤(pán)，還要占領(lǐng)流量，我們幫客戶經(jīng)營(yíng)，客戶的地盤(pán)就那么大，但流量比別人大，那也是成功。我們不能在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，非戰(zhàn)略路標(biāo)的業(yè)務(wù)做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求。但中間界面要逐漸開(kāi)放，讓能做的公司進(jìn)來(lái)做。（在解決方案重裝旅第一期學(xué)員座談會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2014］064號(hào)）公司要像長(zhǎng)江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來(lái)。無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會(huì)分為兩個(gè)管理平臺(tái)。（《堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新》——在戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話，總裁辦電郵講話［2015］006號(hào)）2.2.2要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度要成為一個(gè)真正的世界潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在主潮流上取得勝利我們要避免多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，才能減輕疲于奔命的問(wèn)題。我們就將重點(diǎn)放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進(jìn)行調(diào)整。（在華為技術(shù)安圣電氣研發(fā)體系干部座談會(huì)上的講話，2001）我們的投資，我們的人力資源管理，也要根據(jù)客戶需求、社會(huì)需求的正態(tài)分布進(jìn)行配置。我們?cè)谀承╊I(lǐng)域、某些方面做得比較優(yōu)秀，也冒出了一個(gè)小頭，但我們要成為一個(gè)真正的世界潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在主潮流上取得勝利。因此，現(xiàn)階段按客戶需求的正態(tài)分布投入力量，是符合潮流的。（《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)》，2002）我們要力出一孔，力量從一個(gè)孔出去才有力度。我們“利出一孔”做得比別人好。但是我們的“力出一孔”做得不好，研發(fā)的力量太發(fā)散，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上來(lái)了。每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)工程師都渴望成功，太多、太小的項(xiàng)目立項(xiàng)，力量一分散就把整駕馬車?yán)⒘?。你們無(wú)線產(chǎn)品線要力出一孔，要加強(qiáng)向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。（《力出一孔，要集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道上，敢于去爭(zhēng)取更大的機(jī)會(huì)與差距》——無(wú)線業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)議紀(jì)要，總裁辦電郵文號(hào)［2011］039號(hào)）不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉、壓縮。我不會(huì)投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動(dòng)投入，又能交高利潤(rùn)。我們整個(gè)公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。（在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報(bào)會(huì)上的講話，總裁辦電郵文號(hào)［2012］043號(hào)）我們要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地。（在惠州運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵文號(hào)［2012］010號(hào)）我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒(méi)有別的出路。我們要看看成功的美國(guó)公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道它們就不能堆出個(gè)螞蟻包？為什么它們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時(shí)代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊(duì)列的前面，還是不能真正滿懷信心地說(shuō)，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。（《變革