第三章績效指標和標準績效指標的確定績效指標的權重績效

第三章績效指標和標準

績效指標的確定績效指標的權重績效指標標準的確定績效指標體系的設計4、實戰(zhàn)訓練2、內容概況1、課程簡介3、知識點詳解目標：熟練掌握并靈活運用知識點3教學目的與要求3學習本章，要求著重：了解績效指標的概念和特點；掌握績效指標的分類；掌握指標權重的確定原則和方法；理解績效指標標準的確定依據；掌握如何確定定性、定量指標標準；掌握如何建立績效指標體系。4教學重點績效指標的分類確定指標權重的方法定性、定量指標標準的確定績效指標體系的建立課前討論：我們企業(yè)績效管理中究竟存在什么問題？集思廣益。。。。。?？冃Ч芾碇谐Ｒ妴栴}績效考核推行多年，不見業(yè)績提升，反而成為各級管理人員的負擔；考核不僅沒有積極作用，反而引起員工之間關系不和諧；360度、BSC、KPI等考核方式都嘗試了，效果并不好；績效考核人力資源部門唱獨角戲，相關部門不配合，也不支持；績效考核個人目標和企業(yè)目標沒有形成有機聯系；考評人不能公平公正地進行考核，考核成了走過場；被考評者不知道考核的目的和意義，內心強烈抵觸考核；考核指標如何衡量被考評人潛力與業(yè)績，指標如何設計，很迷茫；績效考核信息不準確，考核信息很難獲取，獲取成本很高；績效考核結果不可靠，考核結果與實際工作結果不一致，經常出現員工投訴；。。。。。。參考內容績效管理中常見問題理念層面技術層面實施層面各級管理者和員工對績效管理認識存在誤區(qū)績效管理體系存在缺陷：個人與組織脫節(jié)績效考核體系存在缺陷：考核者、被考核者、周期、內容、結果應用等制度設計存在缺陷考核指標選擇有問題，沒有突出戰(zhàn)略導向培訓不到位，管理人員和員工沒掌握工具和方法基礎管理，如公司戰(zhàn)略、部門職責等不清晰信息化管理手段落后實施各環(huán)節(jié)工作不到位參考內容視頻——壞蛋指標案例森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都報名參賽，熙熙攘攘非常熱鬧。由北極熊、麻雀、老鷹、螞蟻、貓頭鷹組成的評委會，開始安排賽前的準備工作。這時，森林之王——老虎召集動物評委們，討論如何組織這次選美比賽。老虎說：“要選美了，咱們首先要制訂出選美的標準——美麗是什么。北極熊，先談談你的看法。”北極熊說：“這個問題我已經想了很久了，選美是一件重要的事情，必須慎重。我們評選的標準首先應該是身體健壯。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美?！卑咐槿刚f：“我不同意北極熊的看法。美麗的動物一定要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，他的羽毛多美麗，氣質多優(yōu)雅呀！”老鷹說：“你們說的都不對，最美麗的動物應該是有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。我們鷹的眼睛是最銳利的。”螞蟻說：“我不同意你們的看法，內在的美，才是最美。我們昆蟲世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢?！卑咐堫^鷹說：“你們的理解都有偏差，最美麗的動物應該是對森林最有貢獻的動物。比如說啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有他們的努力森林里就會到處是蟲子，我們生活的環(huán)境就會很糟糕。”動物們你一言我一語，各執(zhí)己見，爭執(zhí)不休。老虎看大家爭半天也沒有個統(tǒng)一的意見，就說道：“我看大家對美的認識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標準定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、象蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要有啄木鳥的奉獻精神。按照這樣的標準來評選，一定能選出最美的動物?！卑咐匣⒄f完后，動物們面面相覷，不知道說什么好，能有完全符合這些標準的動物嗎？到底該制定什么樣的選美標準呢？這就涉及到了績效的考核標準問題了。那么，績效到底是什么？！標準又是什么？第一節(jié)績效指標的確定13指標的定義和特點指標的分類主要內容案例—指鹿為馬秦朝，太監(jiān)趙高“指鹿為馬”就是一個指標；指標的計算公式是：衡量自己在他人心目中的地位＝認為是馬的人/認為是鹿的人如果該比例大于1，說明過半數以上的人害怕趙高；如果遠遠大于1，說明絕大多數的人害怕趙高。目標的描述P115沒有目標你就不知道你要去哪兒，你就很有可能走到其他地方去了。只有當你的夢想書面寫下來才會變成你的目標。目標使我們產生動力；目標使我們認清使命；目標有助于我們安排輕重緩急；目標引導我們發(fā)揮潛能；目標使我們把握現在；目標促使我們評估進展；目標使我們將工作重點從工作本身轉移到工作成果。目標描述的實例某企業(yè)老總說：“我們的目標是成為一個行業(yè)內知名品牌的企業(yè)?！蹦秤脖P企業(yè)HR經理職位的人說：“我希望未來在HR領域內有所作為?！币a充3進一步具體化——指標171.1.1指標的定義及構成P65量詞式的考核尺度等級式的考核尺度數量式的考核尺度定義式的考核尺度績效指標是指績效考核中，用以衡量員工績效的依據。指標名稱指標定義標志標度績效指標考核尺度181.1.1考核指標舉例P66一般管理人員年度績效評分表指標評分標準評分范圍評分責任心消極被動，不負責任。0

有時責任心強，但多數情況下缺乏責任心。1

有一定責任心，并敢于對自己的工作負責，知錯就改。2～3

責任心強，能清楚地知道自己的責任，并勇于負責。4

對任何事情都有強烈的責任心，并積極付諸行動。5

專業(yè)知識……

工作質量……

評價什么?被評價者怎么做?做多少?（程度）標準是附著在指標上的一個點位指標和標準指標的定義揭示所謂指標，就是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。目標很多時候是需要進一步說明的。

指標的作用——更細致的說明目標。是一把尺子有刻度可層層分解嵌套具有極性對對象限制

績效考核指標構成要素指標構成四要素：

1、指標名稱：對評價指標的內容做出的總體概括

2、指標定義：對指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征

3、標志：評價的結果通過表現為將某種行為、結果或特征劃歸到若干個級別之一4、標度：對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定/用于揭示各級別之間差異的規(guī)定績效指標的確定P65績效指標體系的建立=績效內容標準的確立

+績效等級標準的確立表達方式有：（程度式）很好好一般差很差（數量式）54321>120100～1200～100060～8060<（等級式）優(yōu)良合格需要改進不能勝任ABCDE

Exampleofperformanceindex指標名稱協(xié)作性指標定義在與同事一起工作時表現出來的合作態(tài)度評價尺度標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產品立項質量情況計算方式申請立項通過率＝×100％相關說明＊指指標可由研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計＊研發(fā)部門以季．半年．年提出研發(fā)立項計劃數據收集研發(fā)部門數據來源研發(fā)部門數據核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數據和趨勢圖產品立項通過數立項總數更詳細的指標描述eg.評價尺度1.量詞性的評價尺度（classifiers）,是用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組表示不同的等級水平。例如“多”、“較多”、“一般”、“較少”、“少”。

2.等級式的評價尺度（grading）,是用一些能夠體現等級順序的字詞、字母或數字表示不同的評價等級。例如，優(yōu)、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。3.數量式評價尺度（quantity）。是用具有量的意義的數字表示不同的等級水平。它有離散型與連續(xù)區(qū)間型兩種。評價指標指標定義尺度計劃能力能否有計劃、有步驟地完成領導交給的工作，使本業(yè)務領域的工作能與整個部門或所在工作團隊的工作目標相匹配0分3分6分9分12分尺度指標5~4.5分4.4~4分3.9~3.5分3.4~3分3分以下協(xié)作性很好較好一般較差極差eg.離散型eg.連續(xù)型注：數量式評價尺度最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標，被廣泛使用在生產、營銷、成本質量等管理領域。在確定標志時（指標標準分級的時候），有一個基本原則需要注意，在正常情況下，我們可以把指標標準的差距按100：130或100：140原則來劃分。也就是說，指標的每一等級的差距為前一等級標準的130%或140%。**基準點：本質上是我們所預期的標準水平的位置，處于評價尺度的中央，向上和向下均有運動的空間。指標權重50最差6070預算計劃基準點8090100目標110120130140優(yōu)秀得分客戶滿意度為每個家庭服務的次數存款增長率效率初始投入資本回報率eg.以100：140的原則設定在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為基準，也就是在正常情況下多數人員都可以達到的水平，如圖所示。確定基準指標值示例基準

A（優(yōu)秀）

B（良好）

C（合格）

D（需改進）

E（不合格）基準標準實例工作產出指標類型具體指標基準標準銷售利潤數量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬元---25萬元稅前利潤率18%---22%新產品設計質量上級評估：創(chuàng)新性體現公司形象客戶的評估：性價比相對競爭對手產品的偏好程度獨特性耐用性提出的新觀點的數量上級評估：至少有3種產品與競爭對手不同使用高質量的材料、恰當的顏色和樣式代表和提升公司的形象客戶的評估：產品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產品不同產品使用的時間足夠長提出30—40個新的觀點定量指標評價標準加減分法:采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內做出更多貢獻的情況。定量指標標準設定示例(一)指標考核要素權重評價標準KPI1產量25分按照標準折合為標準產量，90箱／臺班為基數，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件為基數，基數得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封頂，8分保底，折算標準參照相關規(guī)定3質量檢驗20分自檢滯后－2分／次；自檢漏頂－1分／項；記錄不真實－2分／次；記錄不及時－1分／次；記錄不規(guī)范－1分／次，不保底規(guī)定范圍法:經過數據分析和測算后，考核雙方就標準達成的約定來進行評價

定量指標標準設定示例指標考核要素權重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預測提供的依據不明；對大項目監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分基準標準與卓越標準

基準標準是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。

基準標準的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結果主要用于決定一些非激勵的人事待遇，如基本的績效工資等。

卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。銷售代表·正確介紹產品或服務·對每位客戶的偏好和個性等

·達成承諾的銷售目標做詳細記錄和分析

·回款及時·為市場部門提供有效的客房·不收取禮品或禮金需求信息

·維持長期穩(wěn)定的客戶群舉例職位基準標準卓越標準

4.定義式評價尺度（definition）。指標的評價尺度中規(guī)定了定義式的標度，則這種評價指標稱為定義式的評價尺度。eg.某項目組設計人員考核指標

130-110（優(yōu)秀）110-90（良好）90-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）質量目標達成度質量高，得到好評，其成果成為設計院示范作品或獲獎能保質保量完成任務，其成果得到好評工作基本保證質量，無較大的失誤差錯。工作質量較，或需要別人幫助才能完成。工作質量低劣，經常出現差錯。工作貢獻度對項目完成有突出的貢獻；主動承擔項目任務，勇于挑戰(zhàn)，積極攻關，主動與他人協(xié)作配合，在項目組中起積極的榜樣作用對項目完成有較大的貢獻，工作成果較高于同級別員工；積極創(chuàng)新、注重協(xié)作與個人奉獻，對設計院組織文化起一定的推進作用對項目完成的貢獻是一般的，工作成果和同級別員工相當；其工作行為與設計院的組織文化導向一致對項目完成的貢獻很小；工作成果低于同級別員工；其工作行為對設計院組織文化有一定的負面影響對項目完成幾乎沒有貢獻；工作成果遠低于同級別；其工作行為對設計院組織文化有較大的負面影響351.1.2指標的特點P67一致性可控性符合實際敏感性可靠性可接受性實用性361.2.1根據績效考核的內容分類P68工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度工作行為德績勤能德、能、勤、績考核模型從四個維度出發(fā)，分解出若干個指標進行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生觀、價值觀、品格和個性。能：發(fā)現問題、分析問題、解決問題的能力。勤：員工的工作行為。績：工作成績及效果。實際效果：往往“老好人”、“庸人”分數偏高存在問題：人情味重，指標龐雜，無針對性，無考核重點工作態(tài)度工作能力工作行為工作業(yè)績專業(yè)知識水平身體條件工作經驗業(yè)務能力和技巧紀律性責任性積極性協(xié)調性專業(yè)知識水平工作經驗業(yè)務能力和技巧工作質量工作成本工作時間工作數量38

工作業(yè)績考核指標P68工作業(yè)績工作質量工作數量工作時間工作成本——量化的工作成果研發(fā)人員的考核職能人員的考核關鍵的工作內容

工作業(yè)績指標職位說明書

工作質量工作成本工作時間工作數量原則指標評價主體3600維度權重標準結果/行為市場導向個人/團隊業(yè)績能力行為時間質量成本部分指標P69產需率成本利潤率產品合格率產銷率準時交貨率留任率人員穩(wěn)定指數人員損耗指數

一定時期（對該產品的需求數量/已生產產品數量凈利潤/總成本提供合格質量的產品數量/產品的總產量一定時期（已銷售產品數量/已生產產品數量）一定時期準時交貨次數/總交貨次數一定時期后仍留在職的員工/原在職員工任職滿一年或以上人數/一年前雇傭的人數在一年內離職人數/一年內的平均雇傭人數舉例141工作態(tài)度考核指標P70工作態(tài)度工作紀律性工作協(xié)調性工作責任性工作積極性——在工作中的努力程度

工作態(tài)度指標難于客觀評價關鍵事件法試探法觀察法紀律性責任性積極性協(xié)調性

工作能力指標→工作業(yè)績指標43工作能力考核指標P70工作能力專業(yè)知識水平業(yè)務能力和技巧工作經驗身體條件——職務工作中發(fā)揮出來的能力

工作能力指標專業(yè)知識水平身體條件工作經驗業(yè)務能力和技巧相關技能——人際技能溝通技能協(xié)調技能公關技能組織技能分析和判斷技能處理和解決問題技能——工作中表現的行為是否客觀、有效

工作行為指標P71很難用精確的數字或金額來描述常用頻率或次數來評價出勤率事故率表彰率違紀違規(guī)次數訪問客戶人次客戶滿意度員工投訴率合理化建議采納次數461.2.2根據績效考核指標性質分類P71定量指標工作的質量工作的數量

工作的安全性工作成本時效性定性指標471.2.2工作定量指標舉例481.2.2工作定性指標舉例P72491.2.3“特質、行為、結果”三類考核指標P73

特質行為結果適用范圍適用對未來的工作潛力做出預測適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實現績效標準或績效目標的崗位適用于考核那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預測度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產生不公平感將注意力集中在短期內難以改變的人的特質上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時意義不大結果有時不完全受考核對象的控制容易誘使考核對象為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益三類考核指標的比較

“特質、行為、結果“三類績效評價指標特質類Case:小張和小王同時應聘上某企業(yè)的機器維修師崗位，在應聘考核中兩人的專業(yè)知識與操作能力相似。企業(yè)分配兩人分別負責A車間和B車間的機器維修。一年之后，統(tǒng)計結果顯示，小張負責的A車間機器故障發(fā)生率遠低于小王負責的B車間。人力資源經理對統(tǒng)計結果頗為不解，小張和小王在應聘時成績相似，為何實際工作成績相差這么多？是小王工作不負責任嗎？但經過調查，工人們反應小王工作十分努力，機器一出故障隨叫隨到，還經常加班加點。那么是招聘時所設計的考核方案有問題？如果是，在專業(yè)知識與操作能力之外又是什么因素在影響著他們的績效？圖績效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機構設置職類職種劃分績效管理體系勝任力評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發(fā)體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進的培訓需求發(fā)入薪酬的依據產生績效的行為依據產生績效的潛質依據依據素質確定課程依據資格等級確定薪酬中樞和關鍵基礎環(huán)節(jié)基礎勝任力評價體系勝任力評價體系是以勝任力模型為核心，研究的是具備什么樣個性，什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產生高的績效。勝任力評價體系更關注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。素質是個體完成任務、取得績效及繼續(xù)發(fā)展的前提。

成功的企業(yè)家的核心素質之一

影響力

企業(yè)家的行為：一方面隨時隨地的通過與員工交流推廣自己的理念；一方面通過站在員工的角度上重新審視一下問題，把所得的結果和自己的結果進行綜合、分析，從而進入員工的世界。

素質與績效前提基礎行為內容行為方式員工素質績效結果成就動機“做得更好”目標設定/個人責任/調查研究質量持續(xù)改善/更多技術創(chuàng)新

勝任力模型勝任力模型是我們在比較了高績效者與最低可接受的績效者后得出的一套衡量標準，這個標準由一整套保證擔任某個崗位或從事某項工作的員工能夠取得高績效的素質要素及其素質等級所構成。一是被分析的崗位要獲得高績效應必備哪幾種關鍵的素質；二是各項關鍵素質的素質等級是什么，即被考核素質的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。微軟尋事掌握新短程的能力；僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力；掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力；關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此；非常強的集中注意力的能力；對自己過去的工作仍然記憶猶新；注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應。IBM品德優(yōu)秀；邏輯分析能力、快速、持續(xù)學習能力；環(huán)境適應與應變能力；團隊精神與團隊協(xié)作能力；創(chuàng)新能力。聯想良好的道德素養(yǎng)；出色的專業(yè)修養(yǎng)；敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度；危機意識與競爭意識；合作意識、善于學習、善于總結。某公司對市場人員和技術人員素質重要程度的排序素質等級市場人員技術人員1驅動力/動機分析能力2溝通質量導向3堅韌性/持續(xù)性團隊工作能力4團隊工作能力堅韌性/持續(xù)性5顧客導向主動性/責任感6應變能力指導能力Mcber公司創(chuàng)造的包括有21個核心素質要素的素質庫:(一)成就和行動類：成就導向（ACH）、重視次序、品質與精確（CO）、主動性（INT）、資訊收集（INFO）(二)協(xié)助和服務類：人際了解（溝通）（IU）、顧客服務導向（CSO）(三)沖擊和影響類：沖擊與影響（IMP）、組織知覺力（OA）、關系建立（RB）(四)管理類：培養(yǎng)他人（DEV）、命令（DIR）、團隊合作（TW）、團隊領導（TL）(五)認知類：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技術/專業(yè)/管理的專業(yè)知識（EXP）(六)個人效能類：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、彈性（FLX）、組織承諾（OC）、其他個人特色和能力，特殊素質、頻率不高的素質、選定工作或工作種類的素質等。企業(yè)一般管理崗位的素質模型：素質等級關鍵素質6沖擊與影響力（IMP）6成就傾向（ACH）4團隊與合作精神（TW）4分析式思考（AT）4主動積極（INT）3培育他人（DEV）2自信心（SCF）2直接/果斷性（DIR）2尋求資訊（INFO）2團隊領導力（TL）2概念式思考（CT）1專業(yè)知識/專門技術（EXP）酒店高層管理人員的8大類素質：

自我管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力執(zhí)行能力思考能力溝通能力交際能力領導能力行業(yè)知識“特質、行為、結果“三類績效評價指標行為類任職資格標準體系通過該體系規(guī)范員工的行為，當員工按照企業(yè)所制定的這種標準去做，就能夠產生高績效。對員工是否按照這些規(guī)范標準去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。

任職資格管理的兩個重點就是能力管理和行為管理。任職資格標準能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度描述的是同一職種員工成功的完成所承擔業(yè)務活動的行為規(guī)范，據此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范圖：任職資格標準的構成行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產生的，績效考核中的行為指標就是源于行為要項。任職資格標準行為標準能力標準行為模塊1行為模塊2………行為模塊X必備知識專業(yè)技能專業(yè)經驗與成果行為要項1行為要項2行為要項3行為要項4行為標準項1行為標準項2行為標準項3案例某公司銷售類任職資格行為標準示例職種名稱：營銷類銷售職種資格等級：二級銷售代表行為模塊行為要項行為標準項市場公關活動公關計劃……………公關活動……………項目任務執(zhí)行項目計劃＊收集項目信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產品結構，業(yè)務類型及發(fā)展需求，歷史付款情況，客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點＊根據項目總體策劃方案，制定個人項目實施計劃，計劃要明確個人的任務要點，工作步驟及時間要求等。＊按公司的規(guī)范要求上報工作計劃，并通過上級主管認定，及時歸入項目檔案。＊協(xié)助組織相關資源，與客戶進行技術，產品交流，并做好相應記錄。＊把握客戶信息和競爭信息，及時跟蹤項目進展情交，按公司規(guī)范做好記錄并及時進行匯報。＊協(xié)助組并參與項目分析會，進行匯報，分析，以高速和保證工作方向訂單流程………“特質、行為、結果“三類績效評價指標特質+行為+結果評價指標名稱-----“特質”評價指標的定義和尺度----“行為”+“結果”客戶服務意識尊重客戶，為客戶著想，測跟進客戶需求，追求工品質尊重客戶，為客戶著想，滿足客戶需求，追求工作品質尊重客戶，注重滿足客戶需求，但作出努力較少。沒有在客戶立場考慮問題，沒有為滿足客戶需求作出努力只從自己出發(fā)，完全不考慮客戶需要，甚至嘲笑客戶需要。創(chuàng)新能力實施改進技術，推動創(chuàng)新工作，年度創(chuàng)新4項。富有創(chuàng)新，多智謀，態(tài)度積極。年度創(chuàng)新3項。有創(chuàng)新，能改進自己的工作。年度創(chuàng)新2項。少創(chuàng)新，多半墨守陳規(guī)。很少有創(chuàng)新，消極，不愿打破現狀。

100-90（優(yōu)秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）661.2.3銷售部秘書業(yè)績考核指標P7467權重的定義和確定的原則確定權重的方法第二節(jié)績效指標的權重682.1權重的定義P74權重也稱權數，是指對測量對象的不同屬性進行權衡比較時的一種量上的區(qū)分判斷，也可以說是對測量對象所屬的各種要素的影響程度作出的量化限定。比例系數的選擇，即構成權重。相同指標的權重也因系統(tǒng)不同而發(fā)生變化。權重是一個相對概念，是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。確定權數的過程稱為加權，其數值準確與否將直接影響評價結果的客觀性、可比性和引導性。692.1權重確定的原則P75確定權重的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則針對性

原則

目標導向原則

以整體最優(yōu)化為出發(fā)點，合理權衡分配權重。有意識將重要且?guī)в蟹较蛐砸蛩氐臋嘀卦O定得明顯地高于一般因素的權重指標。盡量關注考核的內容和方法，避免主觀。70權重分配時以KPI為主，行為指標為輔。行為考核目的是引導被考核者重視自己短處，達到績效改進的目的。指標權重設計的關鍵712.2確定權重的方法P75方法專家意見法德爾菲法倍數加權法

權值因子判斷法72德爾菲法P76是一種背對背的集體決策咨詢方法。具體做法：首先將預測主題提供給專家，并要求每位專家針對預測主題，提供預測項目，并說明理由。其次，將專家的意見匯總整理后，做適當的定量處理，把具有收斂特征的預測意見按照各位專家提供的依據和理由，再次寄給專家，要求專家進一步論證或補充意見。如此反復，直到達成統(tǒng)一認識，總結出預測結果為止。特點：匿名、反復的知識啟發(fā)、去除差異、提倡群體反饋目標：不是獲得唯一的答案或者形成共識，而是從專家組中獲取盡可能多的高質量方案以提高決策水平。73倍數加權法P76X要素的重要性倍數

X要素權重=

重要性倍數總和確定各考核要素的重要性倍數將各考核要素的重要性倍數加總分別計算各考核要素的權重74倍數加權法舉例75權值因子判斷法P77組成專家考核小組制定考核權值因子判斷表

由各專家分別填寫考核權值因子判斷表對完成的權值因子判斷表進行相關統(tǒng)計和調整

表

權值因子判斷表示例序號評價指標評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值1指標1×44332162指標20×3243123指標301×12264指標4123×33125指標51021×266指標621212×8表

：權值統(tǒng)計計算表示例序號評價指標評價指標12345678評分總計平均評分權值調整后權值1指標1151416141616151612215.250.254170.252指標2168101212121188911.1250.185420.203指標386556798546.750.112500.104指標4810101212111288310.3750.172920.205指標556776558496.1250.102080.106指標68161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00確定指標權重的注意事項抓住關鍵性指標（KPI）具有系統(tǒng)性和全面性指標不能重復權重的確定絕不能等同于數學計算避免歧異（工作/人）——簡明（不復雜）典型（不交叉和重疊）79權重應突出重點目標；權重應體現意圖引導和價值觀念；權重直接影響評價結果；權重是企業(yè)評價的指揮棒。權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。管理-績效管理-績效考核-指標-權重。80績效指標標準確定的依據定性、定量指標標準的確定第三節(jié)績效指標標準的確定績效標準的確立設定了績效指標后，就要確定評價績效的標準。附著在指標上的點位分析和考察(全體員工)的尺度絕對/客觀標準相對/主觀標準以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者個人意志為轉移的標準。如出勤率、廢品率區(qū)分先進與落后業(yè)績標準行為標準任職資格標準績效標準的確立注意(一)第一，標準必須是可以衡量的或是可計算的。通常我們要求標準的設定首先必須符合SMART原則明確具體的（Specific）：

-目標要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。

-

合理的指標體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模∕easurable）：

-目標要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數量、質量和影響等標準來衡量）可達到的（Attainable）：

-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。

-評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，員工經過努力可以達到。相關的（Relevant）：

-

評價指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致。

-評價指標要與從事的具體工作相關，反映業(yè)績期望（工作說明書）

有時限的（Timed）：

-目標要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）職位序號任務(業(yè)績)指標及標準客戶服務秘書1提高電話接聽質量。于10月25日前按照公司規(guī)定100％完善客戶檔案資料2提升客戶服力滿意度。本月內確?？蛻敉对V率為零3按時完成銷售計劃。本月計劃完成回款200萬，完成銷售目標300萬。4向關鍵客戶電話推薦新產品。在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產品KW100和DWN600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關于DW100，QWN600的市場調查反饋報告。績效標準的確立注意(二)第二，對標準的設定要區(qū)分出層次。

合格標準是指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平。用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。

良好/優(yōu)秀標準。當績效水平高于合格標準的時候，就可以根據高出的程度和評價制度的需要，劃分出一至兩個層次。一般情況下，優(yōu)秀水平應該是只有少數員工經過120％的努力才可以達到。績效標準的確立注意(三)第三，在制定績效標準時，要注意與員工的溝通。

傳統(tǒng)的自上而下下達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。

在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成的。853.1績效指標標準確定的依據P79計劃（預算）標準歷史標準客觀標準經驗數據標準863.2.1定性指標標準的確定P80等級描述法

適用于考核那些經常或重復進行的工作

預期描述法適用于對新任務或新工作的評價

關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業(yè)績的情況方法1：

等級描述法P80

對工作成果或工作履行情況進行分級用數據或事實對各級別進行界定對被考核者的實際工作進行評價適用于:經?；蛑貜瓦M行的工作方法1：

等級描述法舉例某個考核期內研發(fā)部經理的一項重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系考核標準等級對標準的表述60分以下不及格60-69分及格制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內容比較全面和規(guī)范；……；經過3次以內的修改，最終獲得公司管委會的通過70-79分一般80-89分良好制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內容嚴謹細致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強；……；一次獲得公司管委會的通過90-100分優(yōu)秀方法1：

等級描述法作業(yè)（1）某個考核期內人力資源部一項重要工作：制定招聘制度等級描述優(yōu)秀合格不合格比預定時間提前一個月；書面制訂詳細的招聘管理制度及其實施方案和計劃，制度體系完整，考慮全面，系統(tǒng)科學；在實際的招聘工作中充分發(fā)揮了作用；對書面制訂的招聘制度能夠做到積極推進、充分輔導，使之在實踐工作中很好的落實并發(fā)揮較好的效果。在預定的時間內；書面制訂詳細的招聘管理制度及其實施方案和計劃，制度體系完整，考慮充分，系統(tǒng)科學；能夠做到對書面制訂的招聘制度進行推進和配合，使之能夠在實踐工作中發(fā)揮作用，起到招聘管理的效果。方法1：

等級描述法作業(yè)（2）描述定性指標：團隊凝聚力、組織與文化建設評估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進（D）團隊凝聚力組織與文化建設部門人員較團結，相互配合性較好，團隊凝聚力較強部門人員團結，相互配合性一般，團隊凝聚力一般建立了規(guī)范的內部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍較好；較為積極在部門內部推行導師制，自身也能較好地履行導師職責建立了內部溝通制度，能夠傳遞和詮釋公司文化導向，組織氛圍一般；在部門內部推行導師制，自身也能履行導師職責方法2：

預期描述法P82對工作要達到的預期標準進行界定然后用實際完成情況同預期標準比較對被考核者的實際工作進行評價適用于:對新任務或新工作的評價方法2：

預期描述法舉例建立公司的研發(fā)管理體系的實施運行效果進行評價預期標準：能夠通過培訓、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠將研發(fā)管理體系在公司內推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，并根據試運行中的情況對原方案進行細化和完善；通過試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力地促進研發(fā)工作，并初步見到效果。方法3：

關鍵事件法P82針對工作中的關鍵事件制定相應的扣分和加分標準對被考核者的業(yè)績進行評價適用于:關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業(yè)績的情況。關鍵事件法中，員工都有一本“工作日記”或“記錄”。關鍵事件法的優(yōu)點：其一，避免近期化誤差；其二，能較好控制許多主觀誤差（客觀）加減分法1、一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內做出更多貢獻的情況。2、最大值以不超過權重規(guī)定值為限，最小值不出現負數。方法3：

關鍵事件法舉例指標考核維度權重評價標準KPI1產量25分按照標準折合為標準產量，90箱／臺班為基數，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件為基數，基數得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封頂，8分保底