建立企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)框架

建立企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)框架預(yù)算控制目標(biāo)的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。根據(jù)CAM—I的研究，首先，明確預(yù)算目標(biāo)是建立新型預(yù)算控制系統(tǒng)的基本原則之一，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該注重企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該緊密圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，預(yù)算目標(biāo)也必須及時(shí)調(diào)整。另外，預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)該區(qū)分層次，應(yīng)該與企業(yè)的管理層次相適應(yīng)，不同的管理層次應(yīng)該有不同的預(yù)算目標(biāo)。

筆者認(rèn)為，在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)該從以下三個(gè)方面考慮：

(1)目標(biāo)的導(dǎo)向性。傳統(tǒng)的預(yù)算控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)就是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，盡管在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向存在許多問(wèn)題，如導(dǎo)致短期行為。因此正確的做法應(yīng)該是以資本增值為導(dǎo)向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略。

(2)目標(biāo)的可操作性。預(yù)算目標(biāo)并不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果直接將預(yù)算目標(biāo)用戰(zhàn)略目標(biāo)替代，就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)不明確，從而導(dǎo)致在實(shí)務(wù)中難以操作的現(xiàn)象。因此我們還必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實(shí)際中可操作的預(yù)算指標(biāo)，從而反映企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

(3)目標(biāo)的層次性。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，其管理層次是復(fù)雜的，至少可以分為企業(yè)高級(jí)管理層、業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)三個(gè)層次。這三個(gè)層次在管理控制系統(tǒng)承擔(dān)的職責(zé)和工作是不一樣的，因此其預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)該與管理層次相適應(yīng)，這樣才有利于企業(yè)各管理層次發(fā)揮作用。當(dāng)然，這必須有一個(gè)前提，低級(jí)管理層次的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與高級(jí)管理層次的預(yù)算目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

預(yù)算控制組織構(gòu)建

預(yù)算控制體制是企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)保證。而預(yù)算控制體制的核心部分就是企業(yè)預(yù)算控制組織體系。預(yù)算控制組織設(shè)計(jì)的科學(xué)與否，將會(huì)影響到預(yù)算控制職能的發(fā)揮。

現(xiàn)代的企業(yè)所面臨的環(huán)境較之以前更加復(fù)雜多變，知識(shí)資本已成為影響企業(yè)價(jià)值的重要因素。與環(huán)境變化相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)的變化。因此，企業(yè)的預(yù)算控制組織體系也應(yīng)該在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新：

(1)重新定義預(yù)算委員會(huì)的職能。傳統(tǒng)預(yù)算控制體制賦予預(yù)算委員會(huì)過(guò)多的職能，這一方面給企業(yè)高級(jí)管理層的工作帶來(lái)較大的負(fù)擔(dān)，另一方面又約束了業(yè)務(wù)部門和SBU的創(chuàng)造性。筆者認(rèn)為預(yù)算委員會(huì)應(yīng)該把工作重點(diǎn)確定為預(yù)算目標(biāo)確定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制建立三個(gè)方面，這樣才有利于預(yù)算委員會(huì)投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃，以及預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關(guān)系中去，從而提高預(yù)算編制和控制過(guò)程的效率和效果。

(2)突出預(yù)算委員會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)的地位。筆者認(rèn)為，將預(yù)算委員會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部門是較科學(xué)的選擇。因?yàn)樵谄髽I(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的今天，企業(yè)預(yù)算也將以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心。預(yù)算委員會(huì)必須明確財(cái)務(wù)部門是負(fù)責(zé)預(yù)算編制、分析和實(shí)施控制的主管部門，是預(yù)算委

CAM—I“超越預(yù)算”理論認(rèn)為，現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)不僅僅具有控制職能，應(yīng)該是包容了計(jì)劃、控制、激勵(lì)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等職能在內(nèi)的一種新的管理模式。雖然傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)也包括了激勵(lì)和評(píng)價(jià)職能，但是它更注重的是計(jì)劃和控制職能?！俺筋A(yù)算”理論認(rèn)為，控制和激勵(lì)是相輔相成的，如果激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有有效的控制機(jī)制相配合，機(jī)會(huì)主義將使激勵(lì)機(jī)制發(fā)生扭曲；相反，如果只有控制機(jī)制而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者將喪失生產(chǎn)的積極性，偷懶行為在所難免。更為重要的是，現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)的激勵(lì)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)職能與傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)相比，具有更加豐富的內(nèi)涵。現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)的關(guān)鍵問(wèn)題在于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)，需要科學(xué)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

反觀我國(guó)的企業(yè)實(shí)踐，既沒(méi)有對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行真正的分析評(píng)價(jià)，又沒(méi)有建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。主要體現(xiàn)在：(1)各預(yù)算部門的責(zé)任和權(quán)力并不對(duì)等，導(dǎo)致難以進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。(2)預(yù)算分析僅僅注重財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，而忽略對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析。(3)預(yù)算的財(cái)務(wù)分析僅僅注重水平分析，而不注重結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析。(4)沒(méi)有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，或者雖然已建立但是過(guò)于簡(jiǎn)單、粗放，致使預(yù)算的作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮。

針對(duì)這些實(shí)際存在的問(wèn)題，結(jié)合CAM—I超越預(yù)算的理論，我們認(rèn)為新型的預(yù)算控制系統(tǒng)評(píng)價(jià)應(yīng)該進(jìn)行以下若干方面的創(chuàng)新：

[dvnews_page](1)評(píng)價(jià)客體創(chuàng)新。預(yù)算控制系統(tǒng)評(píng)價(jià)客體并不需要與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全一致，更重要的是按照責(zé)任和權(quán)力相對(duì)等的原則，分清責(zé)任部門和責(zé)任者。凡是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有影響作用的部門或個(gè)人，應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)然也不成為預(yù)算控制系統(tǒng)的評(píng)價(jià)客體。

(2)評(píng)價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新。影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不僅僅是財(cái)務(wù)因素，還包括非財(cái)務(wù)因素。因此在設(shè)置和選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響因素的指標(biāo)；其次應(yīng)該既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件的不同而不同。

(3)評(píng)價(jià)方法的創(chuàng)新。評(píng)價(jià)方法不但要應(yīng)用定量評(píng)價(jià)，而且要應(yīng)用定性評(píng)價(jià)；不僅要應(yīng)用綜合評(píng)價(jià)，而且要應(yīng)用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。當(dāng)然在具體應(yīng)用時(shí)應(yīng)該具有靈活性，應(yīng)該針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的方法，或者采取不同方法的組合，而并不是一定都得采用。

(4)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。建立與預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值，應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，而不是短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要應(yīng)該獲得全體員工的認(rèn)同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性；最后要注意激勵(lì)中的約束問(wèn)題，對(duì)于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。

值得注意的是，要使預(yù)算控制系統(tǒng)充分發(fā)揮評(píng)價(jià)和激勵(lì)職能，關(guān)鍵還在于信息反饋機(jī)制的健全和有效。因?yàn)槿绻麤](méi)有及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制，高級(jí)管理人員只有通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告才能獲得關(guān)于管理者行為的信息，但這已是事后的信息對(duì)稱，由此進(jìn)行的懲罰也只能是“亡羊補(bǔ)牢”。因此，信息反饋機(jī)制的存在是有效的激勵(lì)機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制正常運(yùn)行的前提。

實(shí)施有效的預(yù)算控制前文述及的樹(shù)立全員參與意識(shí)、滿足企業(yè)員工的多種需要、營(yíng)造有利的環(huán)境、推行預(yù)算管理責(zé)任化和自主化等，其實(shí)都是預(yù)算控制或有利于預(yù)算控制的情形。但僅僅是這樣也是不夠的。關(guān)注預(yù)算實(shí)施情況及其差異，分清有利差異和不利差異，找出原因，采取針對(duì)性措施，及時(shí)控制不利偏差，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠按照預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)完成。預(yù)算控制與企業(yè)內(nèi)部控制制度是密不可分的。COSO報(bào)告具有較強(qiáng)的理論可取性和實(shí)踐可行性，得到了廣泛的認(rèn)同，對(duì)我國(guó)具有一定的借鑒意義。因此我們亦可借鑒COSO報(bào)告內(nèi)部控制框架來(lái)加強(qiáng)預(yù)算控制。1.環(huán)境控制完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造并不斷優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制環(huán)境，以便實(shí)施有效的預(yù)算控制。建立學(xué)習(xí)型的組織，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部各單位追求共同目標(biāo)，排除只對(duì)局部有利而對(duì)整體不利、只對(duì)短期有利而對(duì)長(zhǎng)期不利的各種機(jī)會(huì)主義行為，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立有效的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力與機(jī)制，保證預(yù)算順利完成，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。3.控制活動(dòng)控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，及時(shí)糾正偏差，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里包括實(shí)施受權(quán)批準(zhǔn)制度、預(yù)算控制糾偏、每月召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議、超預(yù)算事先審批、加強(qiáng)預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等。4.信息與溝通為了能夠適時(shí)地掌握和控制整個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個(gè)責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算的履行情況，就需要建立及時(shí)、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當(dāng)局和各個(gè)責(zé)任單位的管理者隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)展情況，并根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.內(nèi)部監(jiān)督。建立預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)制。建立包括內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算管理委員會(huì)和責(zé)任預(yù)算實(shí)施主體在內(nèi)的監(jiān)督機(jī)制，并定期或不定期地對(duì)這種機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估并加以不斷改進(jìn)?？刂骗h(huán)境是基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)得以糾正的保證，控制活動(dòng)是控制的手段和措施，貫穿于控制活動(dòng)始終的是信息與溝通系統(tǒng)，內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制得以正常運(yùn)行的保證。這五個(gè)方面共同構(gòu)成為企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)整體。（五）預(yù)算考評(píng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合企業(yè)在建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)盡可能地把業(yè)務(wù)部門的主要預(yù)算考核指標(biāo)納入進(jìn)來(lái)，以便使預(yù)算考核與部門業(yè)績(jī)考核相結(jié)合。預(yù)算考評(píng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不盡相同，預(yù)算考評(píng)既重結(jié)果，又重過(guò)程；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是關(guān)注結(jié)果，強(qiáng)調(diào)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤；預(yù)算考評(píng)應(yīng)成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要組成部分。在企業(yè)預(yù)算管理中，應(yīng)該重視預(yù)算考評(píng)在業(yè)績(jī)管理控制系統(tǒng)中的核心地位。對(duì)于預(yù)算年度綜合業(yè)績(jī)可借助平衡計(jì)分卡分別以下幾個(gè)方面評(píng)價(jià)：（1）根據(jù)企業(yè)所處壽命周期不同階段，衡量其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；（2）從市場(chǎng)份額、老客戶回頭率、新客戶占有率、客戶