高教管理學(xué)課件

高教管理學(xué)

第一章緒論

一、治理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源（人、財(cái)、物、信息、時(shí)刻）

共同目標(biāo)

定義：為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的打算、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、操縱

（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程。

治理的實(shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。

治理的作用在于它的有效性，追求效率與成效的統(tǒng)一。效率是以較少

的代價(jià)完成活動(dòng)，涉及活動(dòng)的方式。即正確地做事成效指目標(biāo)達(dá)成度，涉

及活動(dòng)的結(jié)果。即做正確的事好的治理在于把對(duì)的情況做得更好。

低水平的治理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）

2）無成效（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）

3）犧牲效率的成效

［例］90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀

行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了

一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過持續(xù)增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提升

到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到20億，那么

年利潤要達(dá)到2億元。通過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部，

而且在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差

錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入逆境，連掉頭

的機(jī)會(huì)也微乎其微。

---答：有成效，無效率

二、治理的差不多特點(diǎn)

1、治理是一種社會(huì)現(xiàn)象。（只要有人類社會(huì)存在，就有治理活動(dòng)）

治理產(chǎn)生的二個(gè)條件：「二人以上的集體活動(dòng)，共同的目標(biāo)治理是

社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物，可追溯到原始社會(huì)。

2、治理的載體是組織，治理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

上層

包括中層共同任務(wù)：設(shè)計(jì)和堅(jiān)持一種環(huán)境，使人們努力工

作以基層實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

4.治理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、治理的職能

法約爾：打算、組織、指揮、和諧、操縱

孔茨：打算、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、操縱

6、治理工作的普遍性

治理工作具有普遍性，不管他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。

?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）

?組織的規(guī)模（如小公司與大公司）

?組織中的層次

?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性

打算組織領(lǐng)導(dǎo)操縱

基層治理者15%24%51%10%

中層治理者18%33%36%13%

高層治理者28%36%22%14%

7、治理與經(jīng)營

治理經(jīng)營

條件：社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物

背景：原始社會(huì)奴隸社會(huì)末期

目的：提升效率提升效益

角度：內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）

適用：一切組織企業(yè)

三、治理的性質(zhì)

1.治理的二重性：自然屬性：治理與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的

性質(zhì)。社會(huì)屬性：治理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者

意志）（上層建筑、社會(huì)文化）

學(xué)習(xí)意義：（1）明確治理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地

引進(jìn)吸?。?）批判地吸?。?）因地制宜，因時(shí)制宜

2.治理的科學(xué)性和藝術(shù)性

科學(xué)性：反映治理實(shí)踐活動(dòng)的客觀規(guī)律。治理理論來自于實(shí)踐，又指

導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決咨詢題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、制造性。

是指在實(shí)踐中制造性地運(yùn)用治理理論知識(shí)的技巧，必須將治理理論與具體

的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。

到目前為止，治理是否是一門科學(xué)這一咨詢題仍未得到回答。因?yàn)椋?/p>

治理面對(duì)的不是一次又一次能夠設(shè)定完全相同條件的實(shí)驗(yàn)環(huán)境，而是分分

秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在能夠一次又一次重復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律。

四、治理學(xué)

研究治理活動(dòng)的規(guī)律和一樣方法。

1.特點(diǎn)：一樣性、綜合性、歷史性、實(shí)踐性

2.學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)

與懲處、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法（3）理論聯(lián)系實(shí)際

***什么原因要學(xué)習(xí)治理？

當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是治理者，確實(shí)是被治理者。

摸索題：1.如何懂得治理和治理者這二個(gè)概念？2.如何懂得治理的

科學(xué)性和藝術(shù)性？

例1-1治理工作的特性

A是某嫌筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個(gè)

月，A叮囑B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，

發(fā)覺這套管道存在嚴(yán)峻的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕

管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不

拿扳頭干活。

第二章治理學(xué)的形成與進(jìn)展

治理實(shí)踐活動(dòng)治理思想治理理論

古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊

人的領(lǐng)導(dǎo)摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、治理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）

1776年，亞當(dāng)？斯密的《國富論》：勞動(dòng)分工理論。20048000

Specialization：專業(yè)化提升勞動(dòng)熟練程度

Simplification：簡單化3S'優(yōu)點(diǎn)減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)刻

Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化利于發(fā)明專用工具、設(shè)備

1800年，Jr.Watt&Boulton：蘇霍鑄造廠

實(shí)行：分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度

1810年，羅伯特？歐文：---“人事治理之父”

縮短勞動(dòng)時(shí)刻、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。

1832年，查爾斯？巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典治理理論（19世紀(jì)末?20世紀(jì)30年代）

（一）科學(xué)治理:背景：美國的“治理運(yùn)動(dòng)”，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)治

理之間的矛盾，勞資矛盾，效率低，生產(chǎn)能力利用率不到60%

?代表人物:泰羅（FrederickW.Taylor,1856?1915）

（1911年發(fā)表《科學(xué)治理原理》，1915年去世）

?科學(xué)治理的中心咨詢題：如何提升效率

泰羅認(rèn)為，造成效率低的緣故要緊是：工作指派和勞動(dòng)方法不合理；

分配不合理；組織和治理緣故。

科學(xué)治理的要緊內(nèi)容：

1）標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）

2）工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）

3）選擇、培訓(xùn)“第一流工人”

4）差別計(jì)件工資制

5）改進(jìn)治理方法：打算與執(zhí)行職能分開

實(shí)行職能工長制

例外原則

科學(xué)治理的其他代表人物：亨利？甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。

泰勒的科學(xué)治理要緊有兩大奉獻(xiàn)：一是治理要走向科學(xué)；二是勞資雙

方的精神革命。

(二)法約爾的一樣治理理論

法約爾(HenriFayol,1841?1925),1916年發(fā)表《工業(yè)治理與一樣治理》,

他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過的原則、方法。

要緊內(nèi)容：

1.治理是經(jīng)營的職能之一

2.治理的五項(xiàng)職能：打算、組織、指揮、和諧、操縱

3.十四條原則：(1)分工：用同樣的勞動(dòng)得到更多更好的成果。

(2)權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地點(diǎn)，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對(duì)等

原則

(3)紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動(dòng)的必要保證；紀(jì)律作為對(duì)

協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清晰明了、并為雙方同意。

(4)統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只同意一個(gè)上司的命令。ABC

(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)于目標(biāo)同一的活動(dòng)只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)打算

的指導(dǎo)下進(jìn)行。

從整體利益。前提：二者一致！

(7)人員的酬勞。要求：a.勞資雙方中意b.能激發(fā)熱情c.公平

(8)集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度咨詢題。

(9)等級(jí)制度：下級(jí)服從上級(jí)(一樣不能違反，但應(yīng)與保持行動(dòng)迅

速相結(jié)合一一“法約爾橋”)。

(10)秩序：”有其位，在其位”。

(11)公平：主管人員對(duì)其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱

心、忠誠。

(12)人員的穩(wěn)固：體會(huì)的積存需要時(shí)刻

(13)首創(chuàng)精神：鼓舞、激發(fā)職員的主動(dòng)性、制造性，使組織充滿活

力。

(14)團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

(三)韋伯的組織理論

［德］韋伯：(MaxWeber,1864-1920)終身是一個(gè)學(xué)者，研究范疇涉

及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。一”組織理論之父”

奉獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系"（BureaucraticModel）（行政、

科層）

核心：設(shè)置公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個(gè)人魅力）

特點(diǎn)：1）明確的分工

2）清晰的等級(jí)

3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化

4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感

5）治理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度

優(yōu)點(diǎn)：1）穩(wěn)固2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事

等現(xiàn)象）

三、行為科學(xué)時(shí)期（30年代后）

?背景：

梅奧及其霍桑試驗(yàn)：（GeorgeEltonMyao,1880-1949）

（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類咨詢題》）

人際關(guān)系學(xué)講的內(nèi)容：

（1）工人是“社會(huì)人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人”

（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足職員需求來達(dá)到組織目的。

四、現(xiàn)代治理理論的叢林（二戰(zhàn)后一60年代）

孔茨稱其為“叢林”

1、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派

觀點(diǎn)：組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)差不多要素：

共同的目標(biāo)：協(xié)作的意愿--取決于誘因與奉獻(xiàn)的平穩(wěn)；信息溝通

;?經(jīng)理人員的差不多職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立堅(jiān)持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學(xué)派

代表：H?西蒙（HarbertA.Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)教授，1978年獲

得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）

?要緊觀點(diǎn)和奉獻(xiàn)：1）治理確實(shí)是決策，決策貫穿于治理全過程。

2）決策的準(zhǔn)則-一一“令人中意”

3）程序化與非程序化決策

3、體會(huì)主義學(xué)派

代表：德魯克（Peter?F?Drucher,杜拉克）

要緊觀點(diǎn)和奉獻(xiàn)：1）應(yīng)以大企業(yè)的治理實(shí)踐作為要緊研究對(duì)象

2）目標(biāo)治理

4、行為科學(xué)學(xué)派

5、治理科學(xué)學(xué)派

?代表：伯法

?理論基礎(chǔ)：運(yùn)籌學(xué)+運(yùn)算機(jī)（模型+程序）

**治理過程學(xué)派

孔茨：HaraldKontz（60年代初）

要緊觀點(diǎn)：治理是一個(gè)過程，包括打算、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、操

縱等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、治理理論進(jìn)展的新探究（60、70年代）

——治理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)治理理論（60年代中期后）

理論基礎(chǔ)：一樣系統(tǒng)論

要緊觀點(diǎn)：組織是一個(gè)由許多相互依靠的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）

治理思想和方法=f（環(huán)境變量）

比較：古典理論：“如果X,那么Y”

權(quán)變理論：“如果X,那么Y,但只有在Z的情形下”（其中，Z為環(huán)

境變量）

六、現(xiàn)代治理理論的要緊特點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強(qiáng)調(diào)效率與成效的統(tǒng)一。

5、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。

創(chuàng)新來自于矛盾和咨詢題（單純依靠過去的體會(huì)和方法解決不了時(shí)）

事實(shí)上，治理從來就沒有停止過創(chuàng)新?！敖裉斓闹卫碚咴絹碓疥P(guān)懷如何鼓

舞創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已變得專門動(dòng)態(tài)?！?Robbins

6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。

***以后治理進(jìn)展趨勢(shì)

科技進(jìn)展：技術(shù)更新速度加快、IT的進(jìn)展

國際化：市場國際化、跨文化

競爭：基于資源和顧客環(huán)境日趨

勞動(dòng)日益以知識(shí)為基礎(chǔ)：顯現(xiàn)勞動(dòng)雇傭資本現(xiàn)象復(fù)雜、多變！人：

價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化

例2-1如何進(jìn)行治理？

在一個(gè)治理體會(huì)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對(duì)如

何進(jìn)行有效治理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是職員，只有職員

們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起,

才能充分發(fā)揮他們的聰慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，治理者有什么咨詢題,

都應(yīng)該與職員們商量解決；平常要十分注重對(duì)職員需求的分析，有針對(duì)性

地給職員提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生

日的職員的姓名，并祝他們生日歡樂；如果哪位職員生兒育女了，廠里應(yīng)

派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，職員們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己

的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興盛發(fā)達(dá)。

B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的治理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須

的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制,

建立嚴(yán)密的操縱體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，職員

們都專門注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠進(jìn)展迅速。

請(qǐng)咨詢：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)正確，什么原因？

案例2-2治理咨詢題分析

王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油專門多的冰淇淋。

在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。然而，今年的情形發(fā)生了較

大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%,生產(chǎn)量比所打算的少1

5%,缺勤率比去年高20%,遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情形

的發(fā)生，專門可能與治理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些咨詢題的緣故，也

不明白應(yīng)該如何樣去改變這種情形。他決定去請(qǐng)教治理學(xué)家。

請(qǐng)咨詢：具有不同治理思想（科學(xué)治理思想、行為治理思想、定量治

理思想、權(quán)變治理思想）的治理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的咨詢題出在哪里，并

提出如何樣的解決方法？

摸索題：

1.治理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)如何樣的進(jìn)展過程？有何啟發(fā)？

2.你是否同意“治理思想的進(jìn)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一

講法？

3.你是否同意“重溫治理思想的歷史能夠關(guān)心一個(gè)人成為更好的治理

者”這一講法？

4.如何樣才能推測(cè)治理的進(jìn)展趨勢(shì)？你認(rèn)為今后治理的進(jìn)展趨勢(shì)會(huì)如

何樣？

第三章打算工作

一、打算工作概述

1、含義

廣義：打算的制定、執(zhí)行、檢查過程。

狹義：打算的制定（要緊涉及目標(biāo)及途徑）

正式打算和非正式打算

打算工作的必要性：

?確定方向；打算過程本身的價(jià)值：明確干什么、如何干？

打算意味著承諾、約束便于操縱

2、打算工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性

（5）制造性

3、打算的種類：

?按時(shí)刻：長期、中期、短期打算（如何銜接、和諧？）

?按詳細(xì)程度：具體打算與指導(dǎo)性打算（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變

化的可預(yù)見性）

?按職能：銷售打算、生產(chǎn)打算、供應(yīng)打算、勞資打算、技改打算、新

品開發(fā)、財(cái)務(wù)打算等

?按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會(huì),Drucker：

制造顧客。（2）目標(biāo)，一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。（企業(yè)一一利潤、增

長、穩(wěn)固、生存）（3）戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的進(jìn)展方向、行動(dòng)方針

及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對(duì)競爭對(duì)手而言的；（處在競爭環(huán)境

中的組織）？制定戰(zhàn)略的全然目的：取得競爭優(yōu)勢(shì)。“田忌賽馬”

（4）政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導(dǎo)決策的;

制定政策是鼓舞（而不是約束）下級(jí)自由處置（在一定范疇內(nèi)）；一一越

是高層，自由處置權(quán)越大。？制定政策有助于授權(quán)；？政策應(yīng)保持穩(wěn)固性和連

續(xù)性，否則會(huì)使下級(jí)在決策中導(dǎo)致短期行為。

（5）程序，處理例行咨詢題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。一一政策的實(shí)施往

往要有相應(yīng)的程序。

（6）規(guī)則，承諾或不承諾，必須或不必須等。

?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)刻順序，而程序可看作是一系列規(guī)

則的總和。

?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制摸索）

（7）規(guī)劃，是綜合性打算，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等,

可大可小。特點(diǎn)：系統(tǒng)性

（8）預(yù)算,數(shù)字化打算，使打算更精確。

4、打算工作的任務(wù)——5W1H

What具體任務(wù)、要求Where空間布局

Why一一宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略Who——明確職責(zé)

When—時(shí)刻進(jìn)度How-一一政策、程序、規(guī)則

二、目標(biāo)與戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)的性質(zhì)一打算的基礎(chǔ)

1、目標(biāo)的層次性：總目標(biāo)一一分目標(biāo)――子目標(biāo)

環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）

組織層目標(biāo)：作為一個(gè)利益共同體（利潤、成長等）

個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標(biāo)的多樣性（多重性）：利潤與市場份額

3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要和諧。

4、目標(biāo)的可考核性：定性：定量：

（二）目標(biāo)的作用

1、指明工作方向：

2、鼓舞作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個(gè)人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：舍棄主觀判定。

（三）目標(biāo)治理（MBO）

P?德魯克1954在《治理的實(shí)踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)治理與

梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的

治理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。

?動(dòng)身點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。

?特點(diǎn)：⑴強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級(jí)下指標(biāo)，

下級(jí)提保證”。

（3）注重成果第一：幸免主觀

（4）促使權(quán)力下放：使失去操縱的擔(dān)憂成為余外！

?目標(biāo)治理既是一種治理方法，又是一種鼓舞技術(shù)。

?咨詢題：（D目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵目標(biāo)短期化。

⑶“偽參與”咨詢題⑷什么條件下適用？（人的素養(yǎng)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）

——戰(zhàn)略的重要性：

案例如果你從事機(jī)場租車業(yè)務(wù)，你如何成功地與該行業(yè)的四巨頭一

一Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？

邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公

司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alam。公司在不到20年的時(shí)刻里，成

長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。

伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本一高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給

那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于要緊的競爭對(duì)手。

為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alam。公司將其投資傾注

于低價(jià)格的選擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競爭對(duì)手2

0%,同時(shí)不對(duì)行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一

輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司

租用同一牌號(hào)的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提早3天預(yù)定，此

外，Hertz公司對(duì)超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。

提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，然而如何在如此低的價(jià)格下保持盈利

呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金廉價(jià)的地點(diǎn)。

Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)

量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的

4倍。因此，Alam。公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。

此外，Alam。公司還將其治理費(fèi)用的支出操縱在低水平上，這要緊是通過

將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場大廳別處的臨近地點(diǎn)，從而幸免了機(jī)場大廳內(nèi)天

文數(shù)字般的租金。

1、咨詢題的提出和目標(biāo)的確定

Drucker：我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我

們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？(誰是我們的顧客？他們到底需要什么？)

----識(shí)別優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)

2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)

市場細(xì)分：發(fā)覺市場機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場

行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可

等)

競爭對(duì)手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。(競爭對(duì)手是一面鏡子，

可看出本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))

發(fā)覺機(jī)會(huì)(Opportunities)>威逼(Threats)

“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇

差不多類型有三種：(邁克爾?波特：M?Porter)

(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

美國有23%的企業(yè)采納這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，

開始時(shí)它的市場份額只有15%,公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，

另外采納模塊化部件使之便于修理，同時(shí)降低材料消耗。公司采納大批量

訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了1

5%,市場份額則迅速增加到25%o

(2)差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。成功地

實(shí)施這種戰(zhàn)略能夠使顧客產(chǎn)生對(duì)名牌的信任，由此降低對(duì)價(jià)格的敏銳程度,

并使企業(yè)躲開競爭。

(3)專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、

更好的成效為某一狹窄的對(duì)象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心

思想。

將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資

源分配上。

產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度

功能戰(zhàn)略：針對(duì)行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素

資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實(shí)施

組織、人員保證。Chandler：”結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”

O許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的情況，實(shí)際上，確實(shí)是白手起家的小

企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。

案例邁克爾?德爾早在上初中時(shí)，就對(duì)運(yùn)算機(jī)著了迷。1983年，年僅

18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動(dòng)器和其他元

器件，這些元器件是從有余外存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客

是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)覺，他能夠買到IBM-PC的機(jī)身，

然后加裝一些元器件就會(huì)大幅度提升其性能。到1984年初，德爾每月銷售

按顧客要求組裝的運(yùn)算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這

年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事運(yùn)算機(jī)生意。他專為大夫、律師和小企業(yè)

組裝完整的PC運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞

增。9個(gè)月后，德爾運(yùn)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了3

9位職員。

德爾運(yùn)算機(jī)公司與它的競爭者有哪些明顯的不同之處？高質(zhì)量的硬

件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德爾采納郵購和其他直

銷技術(shù)向顧客銷售運(yùn)算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾能夠嚴(yán)格地按

顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝運(yùn)算機(jī)，同時(shí)在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，

德爾的雇員達(dá)到800人，每天處理8000多個(gè)銷售和服務(wù)電話，年銷售額接

近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票。

制定戰(zhàn)略要緊是一種治理藝術(shù)，是打算工作最困難的部分，但依舊有

一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會(huì)需要?jiǎng)由?。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永

恒的。

2、把握時(shí)機(jī)

3、揚(yáng)長避短：重在揚(yáng)長。

——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場

案例華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，

通過二十多年的進(jìn)展，至90年代已進(jìn)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電

工儀器外表行業(yè)骨干企業(yè)，專門是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位,

有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和體會(huì)豐富的營銷隊(duì)伍。

為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)

施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔

板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、

房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車修理廠、空運(yùn)代理有限公司等。通過幾年的進(jìn)展，

集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列咨詢題也隨之顯現(xiàn),

除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目

均告失敗，專門是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等顯現(xiàn)

嚴(yán)峻虧損，汽車修理廠經(jīng)營困難，同時(shí)，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受

到限制，每年高達(dá)2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部

資金嚴(yán)峻不足，阻礙了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的進(jìn)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)起初

制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。顯現(xiàn)上述咨詢題的緣故何在？你認(rèn)為應(yīng)該如何

辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢(shì)，打消滅

戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決策

1、含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。

?決策必須有明確的目標(biāo)?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的”

?決策是一個(gè)過程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為。

?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。

“科學(xué)的決策=90%的信息+10%的判定”

?決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序

（1）確定目標(biāo)：明確、盡可能量化

（2）擬訂方案：可行、盡可能多

（3）評(píng)判方案：“令人中意”；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性

（4）實(shí)施、評(píng)估：把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程。

3、程序化決策：處理例行咨詢題，有固定的程序、規(guī)則和方法

非程序化決策：處理例外咨詢題，無先例可循。

依靠于決策者的體會(huì)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力

。企業(yè)高層治理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大

多為程序化決策。

結(jié)構(gòu)不良高層

非程序化決策

程序化決策

結(jié)構(gòu)良好低層

O只要有可能，治理決策都應(yīng)該程序化。

案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中

都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3?6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，

并治理25?50個(gè)職員。你估量那些主計(jì)員能掙多少鈔票？如果你明白在1

994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚奇嗎？這對(duì)那種責(zé)

任的報(bào)償看起來太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程

序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰慧過人。然而，他

們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，同時(shí)持續(xù)更新。它

告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)咨詢題應(yīng)如何處理。如果咨詢題和處

理咨詢題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。然后總部就

會(huì)指導(dǎo)他該如何做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新咨詢題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)

就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣咨詢題的主計(jì)員，這是不足為

奇的。

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決

策。當(dāng)這些咨詢題變?yōu)橹貜?fù)性咨詢題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給

所有工廠的主計(jì)員。如此，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑

或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書的有體會(huì)人員的情形下，就能夠獲得一致的、勝任的決

策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個(gè)人決策：優(yōu)點(diǎn)：速度快、制造性好。

缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

（2）群體決策：優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、體會(huì)，群體對(duì)個(gè)體的助長作用，

更易被同意、執(zhí)行。

缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。

咨詢題：（可能）個(gè)人操縱、小群體意識(shí)（凝聚力過高）

O一樣，在需要對(duì)咨詢題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在

有關(guān)企業(yè)進(jìn)展重大咨詢題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。

O關(guān)于決策群體的大小，一樣認(rèn)為5?7人為宜（奇數(shù)），如此的群體

大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者主動(dòng)參與討論。

***作業(yè)摸索題：

1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會(huì)削弱對(duì)連

續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？什么原因？

2、制定戰(zhàn)略的一樣程序是如何樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)

略？

3、你是如何懂得決策及決策過程的？

4、什么是目標(biāo)治理？它有哪些特點(diǎn)？

第四章組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。

組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)

特點(diǎn)：分工與合作，以獵取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。

從本質(zhì)上講，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反

之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和和諧方式的總和。

?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依靠程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)職員行為的程度。

?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

3、組織工作

的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并愛護(hù)組織

內(nèi)部關(guān)系的過程。

?組織工作是一個(gè)過程：（D確定目標(biāo)；（2）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活

動(dòng)、業(yè)務(wù)，同時(shí)分類、歸并；（3）部門化；（4）確定層次結(jié)構(gòu)；（5）確定職權(quán)

關(guān)系；⑹愛護(hù)、調(diào)整、變革。

?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖

職務(wù)講明書

?組織工作是動(dòng)態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。

4.組織理論的進(jìn)展

1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)固性。一一官

僚型結(jié)構(gòu)

2.行為組織理論：

以利克特(R?Likert)的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的

因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。

松散、分權(quán)、民主一一參與型結(jié)構(gòu)

3.權(quán)變組織理論

適用于所有情形的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)

變因素：

a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”

低成本戰(zhàn)略--機(jī)械式結(jié)構(gòu)

多角化戰(zhàn)略--有機(jī)式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模：小規(guī)模-一集權(quán)化大規(guī)模一-分權(quán)化

c.技術(shù)：佩羅(CharlesPerrow)：采納常規(guī)技術(shù)---機(jī)械式

專門規(guī)技術(shù)--有機(jī)式

d.環(huán)境：穩(wěn)固——機(jī)械式不穩(wěn)固——有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有

機(jī)結(jié)構(gòu)的比較

特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)

外部環(huán)境穩(wěn)固、簡單、確定變動(dòng)、復(fù)雜、不確定

專業(yè)化程度高低

職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人

如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決

信息溝通垂直溝通橫向溝通

忠誠的對(duì)象制度任務(wù)和群體

阻礙力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上

規(guī)章制度多少

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的咨詢題：

——部門、層次、職權(quán)的劃分。

（-）部門化

確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有差不多相似的專業(yè)知識(shí)）

將相同性質(zhì)的工作合并在一起。一傳統(tǒng)、最普遍

優(yōu)點(diǎn)：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，有利于愛護(hù)組織統(tǒng)一

缺點(diǎn)：和諧困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野

適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)，有利于部門內(nèi)和諧

?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），治理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）

?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、治理

咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

緣故：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難---社會(huì)文化環(huán)境方

面

優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。

缺點(diǎn)：與總部之間和諧困難（不易操縱）

4、按顧客劃分：

前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：

如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易操縱

（二）層次結(jié)構(gòu)

治理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、

治理幅度緊密有關(guān)。

1、治理幅度：一個(gè)主管人員能直截了當(dāng)有效地管轄的下屬人數(shù)。治

理幅度與層次成反比關(guān)系。

層次

111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5

治理人員=1365治理人員=585（減少780人）

阻礙治理幅度的因素：

1）治理者的素養(yǎng)和能力

2）下屬的素養(yǎng)和能力

3）工作相似性

4）環(huán)境：穩(wěn)固---幅度大；不穩(wěn)固一幅度小

5）打算的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……

2、錐型結(jié)構(gòu)：tallstructure

扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系緊密、信息縱向流通快、

Flatstructure治理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。

缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、和諧困難。

3、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

治理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)描述

（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務(wù)范疇內(nèi)的治理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。

職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集。

1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”。各級(jí)主管都擁有

直線職權(quán)。line,有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有要緊責(zé)任的治理者稱為直線人

員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向治理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。

“參謀建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。

?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們

在某一職能范疇內(nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范疇內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)

廠長

參謀職權(quán)

直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長

職能職權(quán)

車間、科室

直線職權(quán)

直線職權(quán)

員工

工人、一樣職員

邊界、范疇

（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。

缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。

適用：小型組織

2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示:P178）

各職能部門直截了當(dāng)向下級(jí)公布命令，由泰羅發(fā)明，要緊咨詢題：“多頭領(lǐng)

導(dǎo)”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)

缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門主動(dòng)性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。

在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）

20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。按

地區(qū)

特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部制造一系列

“自治”的小公司）

優(yōu)點(diǎn)：提升了組織的靈活性和習(xí)慣性，有利于高層擺脫日常事務(wù)，有利

于企業(yè)內(nèi)部競爭，有利于全面型治理人才的培養(yǎng)，

缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向，治理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置），

特點(diǎn)：雙重指揮鏈一一打破了“命令統(tǒng)一”原則。

6、距陣制

優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的

有效結(jié)合。

缺點(diǎn)：雙重指揮，和諧困難，臨時(shí)性，人心不穩(wěn)

適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善治理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道一科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體

結(jié)構(gòu)）

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有專門小的中心組織）經(jīng)理小組

案例一一耐克公司和皮爾？卡丹公司

卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的

旅行鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，

其中3/4來自旅行鞋的銷售，純利潤高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤

僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚奇不已。它成功的關(guān)鍵就在于

采納模塊化結(jié)構(gòu)。公司職員7000人，從總裁到一般工作人員，幾乎沒有一

個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來的樣

鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。

他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為能夠做，雙

方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終

止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國

和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。

皮爾?卡丹的輝煌差不多連續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎

沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合

格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾？卡丹”

的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾？

卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得許多于30美元的收入。

（五）橫向和諧設(shè)計(jì)

1.明茨伯格的和諧方式進(jìn)展三時(shí)期

過程標(biāo)準(zhǔn)化；

相互調(diào)整直截了當(dāng)監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整

技能標(biāo)準(zhǔn)化：在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種和諧方式同時(shí)并存。

2.和諧方式設(shè)計(jì)

（1）結(jié)構(gòu)性方式：？設(shè)置任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)

員，設(shè)置專職和諧部門（綜合打算辦）

（2）制度性方式：？治理工作標(biāo)準(zhǔn)化

?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一樣工序服從核心工序、輔助工序服

從主體工序）

?跨部門直截了當(dāng)溝通（需注意建立匯報(bào)制度）

?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關(guān)系方式：？大辦公室制

?領(lǐng)導(dǎo)接待日制

?職員聯(lián)誼組織

案例一-CMP、H.P

三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行

1、授權(quán)

一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好

地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

?授權(quán)的含義

上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)

之責(zé)。

益處：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才

能；發(fā)揮下屬專長，補(bǔ)償上級(jí)才能之不足。

?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作

責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。

案例制定得良好的打算，常常因?yàn)橹卫砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以

支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就

不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營CMP出版公

司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清晰的認(rèn)識(shí)。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種

商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它

們所服務(wù)的市場（運(yùn)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯?/p>

成長的充足機(jī)會(huì)。然而，如果利茲夫婦連續(xù)使用他們所采納的組織結(jié)構(gòu)，

這種成長的潛力就可不能得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)置的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，如此的

安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它差不多不再有效。利茲夫婦

越來越難照看好公司。例如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室

外排隊(duì)等候。職員們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常咨詢題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)

的重要決策經(jīng)常被耽擱。關(guān)于起初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來講，CMP差不多成長

得太大了。

利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了那個(gè)咨詢題，著手重組組織。第一，他們將公司分解為

可治理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司)，并分別配備一名獨(dú)

立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們

各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)置了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。

利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理差不多上該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委

員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)

作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的成效。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷

售額達(dá)到近2億美元。公司的收益連續(xù)地按治理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長

率目標(biāo)持續(xù)增加。

案例要成功地精簡一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳

舞。然而，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊(JohnA?Young),卻贏

得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。

在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽

講，公司在開發(fā)一組高速運(yùn)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策咨詢題上無休

止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小

組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)置的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加

了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。例如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代

運(yùn)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)刻。

楊趕忙著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一咨詢題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)

設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將運(yùn)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：

一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)

集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷運(yùn)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力

量一分為二，使每個(gè)運(yùn)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。

結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道

的總經(jīng)理如此評(píng)論講：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更

快地送出去數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠

普公司的季度利潤增加了40%。返回！

7.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助

手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對(duì)

公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種講法,

你認(rèn)為哪一種講法最為合理？（）

A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。

B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)

任。

C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)托付給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判

失敗的責(zé)任。

D.公司總經(jīng)理已將此事托付給助手，因此，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)

任。

第五章人員配備

確定了打算和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。

一、人力資源治理

人力資源聘請(qǐng)甄選定向考評(píng)培訓(xùn)職業(yè)進(jìn)展

規(guī)劃

習(xí)慣

解聘關(guān)心職員獲得

成長與進(jìn)展的機(jī)會(huì)

當(dāng)前評(píng)判：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。一一依據(jù)：職務(wù)講明書

（能夠提升、通過培養(yǎng)可提升、差不多勝任、不勝任等）

以后評(píng)判：依據(jù)正常的人員流淌、組織進(jìn)展戰(zhàn)略等確定以后需要量。

確定規(guī)劃方案：

二、選聘

1.選聘的依據(jù)

（1）職位的要求：（職務(wù)分析）--職務(wù)講明書

職務(wù)范疇、目標(biāo)、專門要求（出差）

職務(wù)的相對(duì)重要性：

-比較法（通過關(guān)鍵職位）

-職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小

-判定時(shí)距法（賈克斯）：解決咨詢題、作出決策所需時(shí)刻越長，則該職位

越重要。

（2）素養(yǎng)和能力：

素養(yǎng)方面：品德

智力、文化、專業(yè)知識(shí)、體會(huì)

個(gè)性

軀體

能力方面：技術(shù)能力；人事能力；

（H?Koontz）認(rèn)識(shí)、分析、解決咨詢題的能力；

規(guī)劃決策能力

——實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：

關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?/p>

關(guān)于能力與奉獻(xiàn)：“職以能授，爵以功授”

關(guān)于文憑與水平：

關(guān)于體會(huì)與年齡（結(jié)構(gòu)）：

2.選聘途徑

（1）外部聘請(qǐng)一形式：廣告、職員舉薦、中介機(jī)構(gòu)舉薦、學(xué)校分配

等。

-優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；

為組織帶來新奇空氣，幸免近親繁育

-缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情形；難以全面考察；

打擊內(nèi)部職員的熱情（升遷無望）

（2）內(nèi)部提升一優(yōu)點(diǎn)：易全面考察

鼓舞職員士氣，培養(yǎng)職員忠誠

能較快勝任，迅速開展工作

-缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁育（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）

一樣，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部聘請(qǐng)，

宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，

如中、高級(jí)營銷治理人員。

3.選聘的程序、方法

（1）粗選：申請(qǐng)表、面談

（2）測(cè)試：智力、性向、能力

（3）民意測(cè)驗(yàn)：判定被同意程度（適用于內(nèi)部提升）

（4）體格檢查：

（5）上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其差不

多職責(zé)，并判定能否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建議或舉薦。

4.甄選的手段（替代物）

?申請(qǐng)表：（履歷調(diào)查）

?面談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高

效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。

?筆試：包括智商、個(gè)性、能力、愛好等方面。（一致性？）

?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績

失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的同意

三、考評(píng)

?人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，妄圖只以一種綜合

性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。

（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績（對(duì)組織目標(biāo)的奉獻(xiàn)）---“回憶性”

（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等--“展望性”（估量被考評(píng)者今后可能發(fā)

揮多大作用）

（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：習(xí)慣性考察（素養(yǎng)、智力、

能力等）

（4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。-全面評(píng)判（素養(yǎng)、智力、能力、

工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。

個(gè)長期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使職員逐步喪失工作熱情。

（6）培訓(xùn)的依據(jù)：

（7）發(fā)覺內(nèi)部咨詢題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。

促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。

?考評(píng)的內(nèi)容：

1）素養(yǎng)：品德素養(yǎng)、軀體、個(gè)性等

2）智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀看想象力、分析判定力等

3）能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、制造能力、

領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等

4）工作態(tài)度：敬業(yè)精神、主動(dòng)性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率

5）工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、治理業(yè)績等。

注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來（成績=能力+努力+環(huán)境

阻礙）

?考評(píng)的方式：（3600考核）

自我考評(píng):

上級(jí)考評(píng)：懂得、執(zhí)行、解決咨詢題能力

同事考評(píng)（有關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神

下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力

?考評(píng)方法：業(yè)績記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。

?考評(píng)的要求:

?考評(píng)指標(biāo)客觀具體、明確、量化

?考評(píng)方法可行方法易懂、結(jié)論可靠

?考評(píng)時(shí)刻適當(dāng)月、季、年、任期

?考評(píng)結(jié)果反饋反饋給被考評(píng)者，并承諾作補(bǔ)充或申辯!

四、人員培訓(xùn)

組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。

?培訓(xùn)的意義：

更新知識(shí)、進(jìn)展能力

為組織進(jìn)展預(yù)備干部

堅(jiān)持職員對(duì)組織的忠誠，穩(wěn)固隊(duì)伍。

?培訓(xùn)方法：

理論培訓(xùn)：

工作輪換：非治理工作輪換

治理工作輪換

設(shè)置助理職務(wù)：給予觀看、實(shí)踐的機(jī)會(huì)

設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）

輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶

治理生涯成功要領(lǐng)：（S.Robbins）

組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退

業(yè)績?cè)u(píng)判、追隨成功

唯上不唯下？

“快車”

匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？

技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)

實(shí)際決定權(quán)

冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家

良好的業(yè)績是基礎(chǔ)

選擇一個(gè)權(quán)力阻礙大的部門

作業(yè)摸索題：

1、如何處理內(nèi)部提升與外部聘請(qǐng)之間的關(guān)系？

2、什么原因要進(jìn)行人事考評(píng)？

3、什么原因要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？

4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑

在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。

你認(rèn)為哪種方法更好？什么原因？

5、講到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不

是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一講法？什么原因？

第六章領(lǐng)導(dǎo)工作

一、概述

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？

指導(dǎo)、阻礙下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

?實(shí)質(zhì)：阻礙力

?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）

?領(lǐng)導(dǎo)與治理：

治理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服

從治理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)則是一種阻礙力，使下屬自覺地為

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

治理的范疇較大，領(lǐng)導(dǎo)的范疇相對(duì)較小

領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必定是治理者；但治理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者,

但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。

2、領(lǐng)導(dǎo)的作用

（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。

（2）和諧作用：步調(diào)一致

（3）鼓舞作用：以精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身

精神，鼓舞工作熱情。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的阻礙力

來源：

（1）正式的權(quán)力--職權(quán)包括支配權(quán):職責(zé)范疇內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、

人事調(diào)配權(quán)等。

強(qiáng)制權(quán)：與懲處權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲處的心理。

獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)益用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。

職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去治理職位，這種阻

礙力就大大削弱或消逝。

職權(quán)之因此被同意，是因?yàn)榇蠡飪憾眠@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必

須的。

（2）非正式的權(quán)力一一威信：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)

成。

二、溝通聯(lián)絡(luò)

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）

完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：

主體編碼媒體譯碼同意者反應(yīng)反饋

?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體（渠道）。

--溝通中的障礙要緊發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：同意者感知到的信息與發(fā)出者差不多一致。

有效的溝通#意見一致！――爭辯

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易不記得，如果通過多人則易

失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表

達(dá)要求高。

③非語言文字方式：手勢(shì)、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。

④電子媒體：閉路電視、運(yùn)算機(jī)等。

案例作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任,Jenny負(fù)責(zé)治理9名值班主管及

115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了如此一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一

剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和馬上

上早班的）正三三兩兩聚在一起猛烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，

趕忙停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的凝視，使Jenny明白自己正是談

論的主題，而且看來她們所講的不像是贊揚(yáng)之辭。

Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪，馬考斯走了

進(jìn)來。迪直言不諱地講：“Jenny,上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，

它使每個(gè)人都心煩意亂?！?/p>

“發(fā)生了什么事？"，Jenny咨詢道：“在主管會(huì)議上大伙兒都一致同意

向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只

只是是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！?/p>

“可你講了些什么？“，迪明顯專門敗興，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)

著想。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直截了當(dāng)找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困

難，慎重地透露那個(gè)壞消息，并承諾她們提出疑咨詢。那樣的話，能夠在