【A家紡公司績效考核管理存在問題及優(yōu)化建議探析（論文）7000字】

一、緒論（一）研究背景新世紀以來，我國社會各個領域的發(fā)展都比較順利。在這個階段，隨著時間的推移，公司的運作和觀念也在不斷的更新，人力資源的重要性也在不斷提高。員工績效評價是HR體系中的重要組成部分和模塊，它是提高人力資源效率的一項重要措施。然而，大量的調研顯示，外資企業(yè)和合資企業(yè)在業(yè)績評價上處于領先地位，而外資企業(yè)，包括私營企業(yè)和民營企業(yè)，表現(xiàn)都比較差。私營企業(yè)在實施過程中，按照自身的發(fā)展狀況，不斷完善人力資源管理，并構建具有自己特點的績效考核體系。然而，在建立和實施這一制度時，其中，私營企業(yè)職工普遍存在著一些“走過場”的觀念，在實際工作中不夠科學合理等問題。（二）研究意義本論文以A公司的現(xiàn)實情況為出發(fā)點，以A公司的中層和一般員工為研究對象，以問題為中心，本文利用國內外有關的理論，對A公司的業(yè)績考核進行了研究，并給出了具體的實施方案和保證措施，為A公司、具有類似體系結構的公司在這方面的經營管理提供了一定的借鑒。二、相關理論概述（一）績效所謂績效，其實就是業(yè)績和效率的綜合體現(xiàn)。績是業(yè)績，是公司盈利的指標；效率是一種行為，是一種效率，一種效果，一種方式，是一種衡量企業(yè)經營成熟的標準。績效是指在特定資源條件下，單位或個人的任務完成程度，衡量和反映了任務的完成程度和工作效率。從管理的觀點來看，它包括了個體和組織的表現(xiàn)。本論文以前者為研究對象。其特點是多因性、多維性、動態(tài)性。在這里，多重因素意味著，成績不僅僅是一個因素，還有天賦，智力，教育經歷，工作機會，價值觀，工作環(huán)境等等，都會對業(yè)績有很大的影響。多維度是指員工的業(yè)績不僅僅是工作成果，更是一個工作行為和工作成果的有機整體。動態(tài)是指由于一系列的因素，如主觀和客觀的變化。（二）績效考核從管理的觀點來看，績效考核是一種將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和經營計劃有機地聯(lián)系在一起的一套完整的評價體系，它是一種對參與、承擔生產過程及結果的各層次人員的實際表現(xiàn)和由此產生的結果做出等價判斷的過程?？冃Э己耸且环N廣泛應用于企業(yè)的管理方式，是一種對人力資源管理工作進行檢驗的有效手段，也是對員工進行日常工作的一種規(guī)范。在實施績效考核時，應遵循公平、客觀、可行、可交流、反饋、公開等原則?？冃Э己耸且环N評價過程，它具有獨立的、相關的、同時又能比較全面地反映出其作用的指標，包括組織和個人，而后者是評價的依據(jù)。三、企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀概況——以A公司為例（一）A公司概況1.A公司情況簡介A是一家以研發(fā)，生產，銷售為一體的高檔家紡企業(yè)；公司是一家專業(yè)從事設計、制造、銷售、服務的企業(yè)。公司是國內首批開發(fā)和開發(fā)功能性化纖家用紡織品的企業(yè)，在國內外家紡領域享有較高的聲譽。公司始終秉承“以市場為本、顧客至上”的經營理念，與羅萊、富安娜、水星等中國最有效率、最知名的終端產品銷售市場，并與南美、東南亞、歐美等多家國際知名的大型紡織企業(yè)建立了長期的戰(zhàn)略合作關系。2.A公司人力資源概況A公司具有高素質、高素質、高素質的員工隊伍，現(xiàn)有職工162名，7名領導干部，35名中層干部，120名普通職工。根據(jù)統(tǒng)計資料，公司員工中40歲以下員工占85.39%、5.56%、35.8%、53.09%、整體年輕化、結構合理。表3-1A公司人員性別&年齡結構表性別年齡男女<3030-3940-4950-60總計494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表3-2A公司人員學歷結構表學歷大專本科研究生博士人數(shù)986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%（二）A公司績效考核管理現(xiàn)狀1.績效考核方式及周期A公司現(xiàn)行考核方式為：季度考核、年度考核。季度考核時間定為每季末下旬，年度考核時間定為第二年年初1月中下旬?？己说倪^程有：個人總結，民主評議，組織考核，等級評定?？己斯ぷ黝I導小組將對考核的結果進行匯總、審核，并按有關程序進行審核?？己私Y果將被納入各級領導班子和領導干部的年度考核和考核中，并將其作為評優(yōu)的重要參考?？己私Y果是年度考核的重要依據(jù)，包括單位考核排名、年度考核、綜合考核等、專項考核、領導干部獎懲使用、干部末位問責等?？己私Y果與領導干部的表現(xiàn)相結合，它是衡量和使用領導班子的重要依據(jù)。在這些指標中，每個季度的考核，年度的考核、年度考核、一般員工的年度考核，都是由人力資源部負責的；其它普通職工按月進行績效考核，并將結果上報人力資源部。每季度考核時，人力資源部將會對各個部門的績效進行匯總、統(tǒng)計，并向主管人員進行季度考核，并與主管人員進行交流，核實；本部門負責對員工進行季度考核，匯總、統(tǒng)計各項指標，并與員工進行交流確認。每年的考核，都是由人事部門來做，每個部門的經理都會提前舉行一次考核，然后將考核的流程、考核內容和相關的注意事項發(fā)到各個部門。同時，公司全體員工也要進行一年的工作總結和考核，并將其作為年終總結提交給人力資源部。人力資源部將根據(jù)員工綜合評價得分、各部門經理的意見和年終總結等因素，按照一定比例評選出優(yōu)秀員工，除去不合格的，其余員工一律評為優(yōu)秀員工。表3-3A公司績效考核周期表考核對象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內轉正滿45天的管理干部/員工，季度內在崗天數(shù)超過兩個月的在職中層/員工，參與季度考核；（2）季度內離職的中層/員工，不再參與季度考（3）年度內轉正的所有在職中層/員工需參與年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核2.績效考核內容根據(jù)業(yè)績指標進行部門評價。對雇員的考核有兩類：一種是對中層管理者（主要是部門領導和副領導）的考核，另一種是對一般員工的考核?？己藘热莅ǖ?、能、勤、績、廉、學六項。(1)德：政治道德、職業(yè)道德、社會道德、家庭美德和個人道德；(2)能：工作能力、業(yè)務能力、管理能力、專業(yè)知識水平和能力更新能力；(3)勤：工作認真，工作認真，工作認真；(4)績：表現(xiàn)，指的是工作的數(shù)量、質量、效率。(5)廉：考核的重點是“一崗雙責”，以及個人的廉潔自律。(6)學：重點考察學生的專業(yè)技能和法律素養(yǎng)。四、A公司績效考核管理存在問題（一）績效考核指標設置不夠科學一是績效評價指標設計過于簡單粗放，不能很好地融入到評價內容中，如工作強度等。權重的確定不科學合理，缺少主次之分，多是定性的，缺乏定量的。而且，目前的目標責任還停留在部門的層面，并沒有真正的落實到部門的每個人身上，真正的目標完成與否，取決于上級的管理和指派，將工作任務中有傾向性的分配給有能力的人，有些人甚至連個人的年度或每月的計劃都沒有，工作完全由領導自己決定。評價工作中往往會出現(xiàn)主觀評價的情況，從而使其不能真實地反映出工作人員的績效。二是優(yōu)秀、合格、不合格的比例已經被預先設置，大部分人合格，少數(shù)人被評為優(yōu)秀，幾乎沒有不合格的，存在著官僚主義，很難取得預期的業(yè)績。（二）績效考核結果缺乏有效運用A公司作為一家私營企業(yè)，其管理受到上級直屬單位的制約，通常都是按有關政策來進行管理，目前還不能根據(jù)業(yè)績來進行分配，沒有獨立的權力，與員工的工作的完成程度并沒有太大的關系。而績效考核只與員工的工資水平相聯(lián)系，與崗位晉升、職位培訓等因素關系不大，且績效差異很小，不能充分發(fā)揮其激勵效果，也不能充分調動其積極性。（三）上下溝通反饋機制不健全當前，我國很多企業(yè)的績效評價工作中，業(yè)績評價工作的效果并不理想，這是考核工作中的一項重要內容，也是一項十分重要的工作。A公司年度的年終考核結束后，主管部門會簽署對公司的考核報告，并將其備案，并將其存檔，然后將其歸檔。即，對公司績效的考核只是一個考核，它的成果并未真正得到充分的運用和發(fā)揮?？己说臅r候，雖然也有一些反饋，但都是表面上的，并沒有引起太多的關注，高層和員工之間的信息交流也很少，高層對員工的工作和需要并不熟悉，也不能理解他們的意圖，導致很多細節(jié)上的問題都沒有得到有效的落實。同時，信息反饋渠道也不是很順暢，如果沒有正常的投訴渠道，那么員工們就會選擇保持沉默。這種現(xiàn)象對企業(yè)的健康發(fā)展是非常不利的，因為缺乏溝通，導致管理人員不能理解基層員工的問題，因而不能有效地解決問題。長此以往，員工會喪失對公司的信任。五、A公司績效考核管理問題的解決對策（一）完善績效考核體系1.成立績效考核領導小組A公司在業(yè)績考核中很多工作都沒有做好，這并非由于缺少相關的制度，而是由于沒有完整、高效的實施。通過對A公司內部的調查，我們發(fā)現(xiàn)A公司并沒有一個專門的業(yè)績考核小組來組織實施計劃，而是通過人事部的經理聯(lián)系各機關部和下屬業(yè)務部門的績效管理人員，進行工作分配。A公司應設立業(yè)績考核領導小組，推動評價工作，協(xié)調評價過程中產生的各種問題。公司業(yè)績考核領導小組由A公司的一把手負責，由其他分管副總經理擔任副組長，由公司各機關部及所屬業(yè)務部門的主要負責人組成，并對其工作進行監(jiān)督。工作考核領導小組的成員要清楚自己的責任和責任，按時、按時、保質保量地進行績效考核。同時，A公司可以在各個考核機構中保留一個績效單元管理人員的職位，這個職位應該是由其他人員擔任，而HR部門負責業(yè)績考核的經辦人員則是直接與之對應的。2.設立績效考核監(jiān)督機構績效考核是人為的，其評價結果也必然受主觀因素的影響。所以，必須對其進行有效的監(jiān)督與矯正。一方面，加強對員工績效考核的不斷監(jiān)控，可以降低工作失誤；二是能夠及時改正工作中出現(xiàn)的差錯，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。監(jiān)督的程序包括三部分：第一部分是審核前的審核，主要是對負責考核的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經或者現(xiàn)在有直屬上下級關系的考核人都需要進行回避?；诠_的監(jiān)督，三是在公開之后進行責任追究。而在選任過程、選任材料等方面，則是對選任制度的制約，其監(jiān)督效果相對較弱。畢竟，要做到起點公平，過程公平，成績公平，才能讓所有人都公平。在此基礎上，將考核與監(jiān)督相結合，可以在一定程度上提升職工的職業(yè)道德素質和經營管理水平。但是，一個人要是一心撲在工作上，很可能就得不到重用，這三種情況，都要上報給上面，不然就算你干的再好，也會讓人生疑，影響自己的發(fā)展。二是對工作進行監(jiān)督，重點是檢查員工對工作的態(tài)度是否不認真。三是對員工的評價，考察的重點是員工的評價有沒有很大的偏差。在保障監(jiān)察人員履行其職責的前提下，還應健全職工投訴制度。A公司十年來，沒有員工明確抱怨過，但這并不意味著他們就不會抱怨。A公司的投訴程序存在著諸多問題，主要是因為擔心會產生矛盾，以及對投訴權力的運用缺乏認識，使得A公司的投訴工作顯得空洞。投訴制度的建立，有助于提高員工對A公司的信任，當員工受到不公正的對待時，可以得到及時的幫助，而且可以毫無保留地發(fā)表自己的觀點，從而使員工覺得受到了尊敬，從而能夠實現(xiàn)自己的工作目標，并且積極地參加到工作中來。A公司的業(yè)績投訴系統(tǒng)應當由公司績效考核領導小組與人力資源部共同制訂，明確員工投訴的范圍和數(shù)量，投訴時間從考核結果公布后縮短到5個工作日，嚴禁在一次考核期間多次投訴。員工投訴時須提供書面材料，說明情況，并由業(yè)績考核領導小組在收到投訴后3個工作日內完成，不得無故延誤。（二）多方面運用考核結果1.結合薪酬管理依據(jù)公平理論分析可知，工資分配是否合理、是否公正，都與工作熱情密切相關，而公正則是影響工作積極性的重要因素。所以，在一定程度上，雇員們會互相比較，而他們的對比結果往往會影響到他們的工作動機，從而對其工作的幸福感產生一定的影響。所以，企業(yè)管理者要重視員工的內部需要，多傾聽他們的意見和建議，以增加他們的情緒參與，提升他們的工作業(yè)績。同時，要重視聽取員工的建議，協(xié)助他們解決問題，讓他們在工作中充分發(fā)揮他們的能力。只有這樣，我們才能更好的了解員工的需求，幫助他們解決他們的實際問題，提高他們的幸福感和歸屬感。作為經理，要深刻理解員工的內心需要，調動他們的積極性和創(chuàng)造性。要加強對員工的激勵，使其感到被尊重，使其工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造力得到充分的發(fā)揮。通過對工作的結果做出清晰的判斷，指導自己的行為，進而調動或者減少工作的動力。因此，在薪酬管理上，A公司的業(yè)績和品能指標可以分為高、中、低三個等級，分為0.9-1.2。表現(xiàn)好、能力好的人，可以得到20%的加薪，而表現(xiàn)不好的人，只能拿到90%的薪水。這種級別的排名，一方面，A公司的職工薪酬水平有所提高，另一方面也避免了“大鍋飯”的局面；也沒有將同一單位內的員工的工資差距拉得太大，沒有導致員工的不滿情緒；既然已經有了相關的薪酬制度，那自然是要嚴格執(zhí)行的，員工靠著自己的努力，拿到了滿意的業(yè)績，但沒有拿到應有的報酬，他們很快就會喪失對公司的信心，甚至還會出現(xiàn)“破罐子破摔”的情況。2.完善員工晉升體制在員工的升遷上，A公司要將績效考核結果規(guī)范應用于員工的職務提升，并將其作為員工升遷、工作交流的重要參考。例如，在三年內，連續(xù)兩年獲得“A”，就可以被選為候補人員；三年內，每一名學生都能獲得“A”和“B”的成績，都可以在不同的崗位上進行交流，比如經理、銷售經理。要把績效考核與員工的專業(yè)發(fā)展有機結合起來，真正實現(xiàn)對人才的培養(yǎng)與發(fā)展，使其最大程度地發(fā)揮其激勵效果。（三）加強績效考核中的溝通工作1.采取多樣的溝通方式工作交流的形式有：一對一面談、小型會議和非正式交談。一對一的采訪，領導應把注意力集中在雇員的迷惑上，并對他們的問題作出詳盡的說明。這時，上級領導不但要成為一名指導者，還要成為一名聆聽者。小型會議能夠及時、全面地向全體職員傳遞信息，集中全體成員的智慧，為解決不了的問題提供戰(zhàn)略，但是，小組會議應當避免對雇員的個人業(yè)績進行公開的批判?，F(xiàn)代通訊網路的發(fā)展，為員工提供了方便的交流環(huán)境，在員工遇到問題時，可以利用網路即時交流。畢竟，在正式溝通的前一天，并非所有問題都會出現(xiàn)。不拘泥于形式，能更好地了解雇員的真實情感。2.加強管理者的溝通技巧績效交流是一種雙向互動的過程，因此，管理人員和員工的溝通方式存在著一定的負面影響。人力資源部要注重對經理的培養(yǎng)，制訂一套詳盡的溝通訓練方案，采取宣傳學習、特殊訓練等方法來提高經理的溝通意識、溝通方法和技能，以保證在績效考核中的溝通達到預期的效果。在交流中，經理必須具備耐心聆聽，善于表達的能力。為防止出現(xiàn)分散注意力和理解上的偏差，經理可以在有需要的時候用自己的語言重復一次，這樣才不會產生誤會，更多地讓員工掌握話語的主動權，讓他們能夠自由地表達自己的觀點和問題。當經理講話時，要注意自己的言辭和語調，不能只說批評，要使雇員們感覺到他們的上司對他們的賞識和認可，還要善于認識自己的失誤，樹立起對自己的信任。結論企業(yè)的人力資源管理工作并非一朝一夕之功，尤其是在績效考核的管理與薪酬制度的設計上，兩者既相互聯(lián)系，又互相影響。只有通過持續(xù)的實踐，才能不斷地進行優(yōu)化和更新，最終達到一個比較完整的發(fā)展階段。本論文以A公司為研究對象，應用現(xiàn)代績效評價理論與評價方法，重點分析了公司人員的績效評價狀況，并對其進行了評價與評價的優(yōu)化。參考文獻[1]沈熒薪.國有企業(yè)人力資源管理中有關績效考核問題與對策探討[J].就業(yè)與保障,2020,No.243(01):175-175.[2]