公司職能層戰(zhàn)略的制定

公司職能層戰(zhàn)略的制定

【重點(diǎn)】基于戰(zhàn)略的流程管控體系戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵業(yè)績控制點(diǎn)

建立職能戰(zhàn)略

1.用戰(zhàn)略指導(dǎo)職能規(guī)劃一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須能夠直接指導(dǎo)各職能部門計(jì)劃的制定，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、品控、廣告，促銷、財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門的計(jì)劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃為依據(jù)。有企業(yè)規(guī)劃才有部門的規(guī)劃，企業(yè)整個戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)必須落實(shí)到職能部門。一個企業(yè)的職能部門包括市場銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理（包含生產(chǎn)管理）、人力資源管理、質(zhì)量和研發(fā)管理等各部門。職能戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，具體如下圖所示。圖8-1戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)示意圖2.建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)企業(yè)必須建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)，其中包括三個部分：首先是企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，其次是運(yùn)營流程，即所有的運(yùn)營系統(tǒng)怎樣與戰(zhàn)略相匹配，第三是管理控制流程，包括對人力資源、財(cái)務(wù)和經(jīng)營計(jì)劃的管理。具體如下圖所示。圖8-2基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)示意圖

3.建立戰(zhàn)略流程接口一個企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃之后還要建立接口，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)戰(zhàn)略都不可能是獨(dú)立的，它必然和企業(yè)的其他各項(xiàng)指標(biāo)或流程有著或多或少的聯(lián)系，所以只要有戰(zhàn)略就有接口。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程的識別設(shè)計(jì)、資金流、信息流、人力資源都要連接到戰(zhàn)略當(dāng)中，還有組織結(jié)構(gòu)、部門職能的界定、管理評審體系也要與戰(zhàn)略接口，此外，管理技術(shù)的提升、組織的優(yōu)化也離不開戰(zhàn)略。企業(yè)必須在各項(xiàng)之間建立接口，使之相互對應(yīng)起來。圖8-3戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口示意圖

戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用

戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ξa(chǎn)品線的指導(dǎo)從職能戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略導(dǎo)向能夠?qū)ζ髽I(yè)的產(chǎn)品提出指導(dǎo)，判斷出哪些產(chǎn)品屬于成長期，哪些產(chǎn)品屬于成熟期，哪些產(chǎn)品目前是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，哪些產(chǎn)品應(yīng)該被淘汰……通過戰(zhàn)略的理解，企業(yè)能夠?qū)φ麄€產(chǎn)品線進(jìn)行有效的分析，以此為依據(jù)，企業(yè)的研發(fā)部門就能夠做到有的放矢、重點(diǎn)突出，而不會把時間和精力浪費(fèi)在沒有價(jià)值的產(chǎn)品上。

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的三維營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ跔I銷具有重要的意義，戰(zhàn)略導(dǎo)向下的三維營銷中所謂的三個維度是指功能維度、流程維度和關(guān)系維度，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的營銷實(shí)際上是從這三個方面構(gòu)建整個企業(yè)的營銷體系，這是一個比較新的營銷概念。

1.功能維度銷售產(chǎn)品時首先都要強(qiáng)調(diào)其功能，通過市場營銷銷售出去的任何一個產(chǎn)品都是有一定功能，比如可樂能喝，汽車能開，房子能住等等。

2.流程維度僅有功能還不夠，還需要有流程。一個高效的流程能夠保證產(chǎn)品順利暢通地到達(dá)客戶的手中，便于客戶購買。

【案例】中國市場上有“可口可樂”，還有“非?？蓸贰?，但是顧客在購買可樂的時候一般會選擇可口可樂，而不是非常可樂，其中的一個原因就是可口可樂的流程維度比非?？蓸泛茫陬櫩透械娇诳实臅r候能夠輕易的找到可口可樂，而非常可樂卻做不到這一點(diǎn)。

3.關(guān)系維度現(xiàn)在的企業(yè)都很重視客戶關(guān)系維系，比如客戶經(jīng)常乘坐飛機(jī)，航空公司就會通過積分累計(jì)的形式送禮物，在商場購物也是一樣，購買的越多積分越多，贈送的禮物也越好，這些手段的出發(fā)點(diǎn)都是關(guān)系維度，在中國這樣一個尤其講究關(guān)系的國家更是如此。這三個維度對不同的行業(yè)來說，各自的重要性是不一樣的，有些行業(yè)功能維度最重要，有些行業(yè)流程維度最重要，有些行業(yè)關(guān)系維度最重要，企業(yè)要在戰(zhàn)略的導(dǎo)向下明確哪一個維度對自己最重要。比如信用卡行業(yè)很重視流程的維度，而長途電話行業(yè)對于功能的維度很重視。

戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的幫助一個企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是否運(yùn)行良好，是否具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，一般應(yīng)從四個方面進(jìn)行評估。

【案例】一家企業(yè)準(zhǔn)備大規(guī)模的擴(kuò)展市場，在進(jìn)行擴(kuò)展之前，該企業(yè)請了一位專家進(jìn)行咨詢。專家發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)有很強(qiáng)的籌資能力，但是在對企業(yè)的盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債率、償債能力等方面進(jìn)行一系列的分析之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況相當(dāng)?shù)脑愀?，于是就告誡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不但不能擴(kuò)張，反而要盡快的收縮市場，否則市場如果出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將經(jīng)不起打擊。但是這家企業(yè)沒有采納專家的意見，結(jié)果很快遇上了國家的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，損失慘重，瀕臨倒閉。戰(zhàn)略導(dǎo)向下整個的財(cái)務(wù)是否建立健全不能只看所謂的賬目報(bào)表，而是要統(tǒng)籌地分析整個企業(yè)的狀態(tài)。中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理往往只具備了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具備的功能是財(cái)務(wù)管理，缺失的功能是財(cái)務(wù)支持。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)際上從事的只是大會計(jì)的工作，而不能對企業(yè)的整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析和決策。目前國際上比較流行的一個管理工具是杜邦財(cái)務(wù)管理，如下圖所示。這套管理體系一方面能夠有效的對各部門的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行管理和監(jiān)控，一方面能夠?yàn)楦邔記Q策提供支持，最重要的是能夠降低管理低質(zhì)量所引起的成本損耗。圖8-4杜邦財(cái)務(wù)管理示意圖

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績控制點(diǎn)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一共分為四大類：

1.財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要包括目標(biāo)市場的銷售收入、成本費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率以及企業(yè)所得利潤。財(cái)務(wù)類指標(biāo)是最直接、最重要的戰(zhàn)略指標(biāo)。

2.顧客類指標(biāo)顧客類指標(biāo)包括目的市場占有率、重要客戶滿意度、供應(yīng)商的種類、優(yōu)秀供應(yīng)商的比例以及優(yōu)秀供應(yīng)商的滿意度等。

3.內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)中有一系列的指標(biāo)，包括訂單需求滿足率、產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)率、退換貨率、新產(chǎn)品上市周期。具體的說，還有產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)計(jì)劃的完成率、研發(fā)改善計(jì)劃的完成率、現(xiàn)場工藝改善完成率、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、質(zhì)量體系評審有效性、研發(fā)周期、產(chǎn)品小試和中試的周期、平均送貨時間、對客戶投訴的反應(yīng)速度、供應(yīng)商評價(jià)實(shí)時性、平均采購價(jià)格、新材料的研發(fā)對成本的貢獻(xiàn)以及生產(chǎn)定額普及率等等。

4.學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)包括兩大類：任職資格達(dá)標(biāo)率和員工滿意度。其中，任職資格達(dá)標(biāo)率包括培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成率和任職資格體系建設(shè)，員工滿意度包括薪酬體系評審有效性和合理化建議的采納數(shù)量。圖8-5戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵業(yè)績控制點(diǎn)示意圖從戰(zhàn)略地圖可以看出，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略被確定下來之后，我們可以根據(jù)四類指標(biāo)來確定企業(yè)業(yè)績考核的關(guān)鍵點(diǎn)（即KPI）。其中一個有效的辦法是根據(jù)戰(zhàn)略對KPI進(jìn)行評分，用四類指標(biāo)對整個企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。企業(yè)的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)都可以進(jìn)行具體的分解，下面是一個企業(yè)具體分解的例子，供大家參考。

【案例】一家通訊企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，將企業(yè)的指標(biāo)分解為企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)、市場、客戶、創(chuàng)新和管理等六大類，這些指標(biāo)通過戰(zhàn)略的導(dǎo)向能夠非常有效的分解，得出KPＩ，比如規(guī)模指標(biāo)包括營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模、公司市值、用戶總數(shù)等，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括營業(yè)利潤、三年收入增長率、市盈率、所有者權(quán)益的報(bào)酬、資產(chǎn)負(fù)債率、全員勞動生產(chǎn)能力；市場指標(biāo)包括品牌知名度、產(chǎn)品離網(wǎng)率、三年用戶增長率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率；客戶指標(biāo)包括客戶滿意度、千人投訴率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、服務(wù)質(zhì)量；創(chuàng)新指標(biāo)包括新經(jīng)營收入比例、研發(fā)投入占收入的比例、制度創(chuàng)新；管理指標(biāo)包括使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值對企業(yè)員工的滲透度、國際收入所占的比例、薪酬體系、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)采購人員的調(diào)配、網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量和信息化的程度。此外，通過績效考核，可以形成非常有效的評衡積分法，如下圖所示。圖8-6平衡計(jì)分卡的評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)

【自檢】請您把下面的一些指標(biāo)進(jìn)行分類。請思考，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣運(yùn)用這些指標(biāo)？A.訂單需求滿足率B.培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成率C.合理化建議的采納數(shù)量D.目標(biāo)市場的銷售收入E.重要客戶滿意度F.產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)率G.目標(biāo)市場占有率H.退換貨率I.薪酬體系評審有效性J.成本費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率K.優(yōu)秀供應(yīng)商的比例L.任職資格體系建設(shè)M.供應(yīng)商的種類N.新產(chǎn)品上市周期O.企業(yè)所得利潤財(cái)務(wù)類指標(biāo)：@___________________________________________________顧客類指標(biāo)：@___________________________________________________內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)：@_________________________________________________學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)：@_________________________________________________

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)置

戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實(shí)到文件中，所有的職能部門都應(yīng)遵照戰(zhàn)略開展工作，企業(yè)對戰(zhàn)略和計(jì)劃在各個階段的執(zhí)行應(yīng)進(jìn)行有效的控制，做到各個部門各司其職。

1.制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃階段在此階段，最高管理層主要負(fù)責(zé)討論、審議和批準(zhǔn)，企劃部主持具體的研討和制定工作，而財(cái)務(wù)部和其他職能部門則參與研討分析以及相關(guān)部分制定。

2.制定預(yù)算階段此階段，最高管理層主要負(fù)責(zé)討論、審議和批準(zhǔn)，企劃部在負(fù)責(zé)制定本部門預(yù)算之外，還要主持編制總體預(yù)算計(jì)劃，而財(cái)務(wù)部和其他職能部門則要提交本部門預(yù)算草案，并按照要求進(jìn)行修訂。

3.戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行階段在戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行過程中，最高管理層要審閱月度/季度計(jì)劃執(zhí)行情況，企劃部要定期了解企業(yè)整體計(jì)劃執(zhí)行情況，及時向最高管理層匯報(bào)，而財(cái)務(wù)部和其他職能部門則要確保本部門計(jì)劃/預(yù)算的順利執(zhí)行，出現(xiàn)困難和問題時要及時說明。

4.戰(zhàn)略評估和分析階段在對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行評估和分析時，最高管理層負(fù)責(zé)審查計(jì)劃的執(zhí)行狀況并做相應(yīng)的指示，企劃部要協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告，而財(cái)務(wù)部和其他職能部門則要對本部門計(jì)劃執(zhí)行情況做出分析，提交分析報(bào)告。表8-1戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制表

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評估職

責(zé)

劃

分最高管理層

?討論審議和批準(zhǔn)?討論審議和批準(zhǔn)

?討論審議和批準(zhǔn)

?審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況?審查計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示戰(zhàn)略發(fā)展部(辦公室)

?主持具體的研討和制定工作?主持制定?本部計(jì)劃/預(yù)算?參與編制總體計(jì)劃/預(yù)算?定期了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并向最高管理層報(bào)告重要信息?協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告財(cái)務(wù)部

?參與研討分析

?制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃

?本部門預(yù)算?編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算

?對計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行從財(cái)務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時向最高管理層報(bào)告重要信息?起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報(bào)告

總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))?參與研討分析

?參與相關(guān)部分制定

?本部門計(jì)劃/預(yù)算草案?財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)商并按照要求修訂?確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行?及時說明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因?本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷

業(yè)務(wù)單元/子公司

?參與研討分析

?參與相關(guān)部分制定

?本部門計(jì)劃/預(yù)算草案?財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)商并按照要求修訂?確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行?及時說明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因?本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷

內(nèi)容?戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益率等)

?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針?如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化方案(包括資源分配框架)

?對多種方案進(jìn)行分析并作出決策?明確年度目標(biāo)和任務(wù)計(jì)劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款、庫存周期等)?具體的年度資源分配?各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃定期總結(jié)匯報(bào)?對預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況分析評估?建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)整預(yù)算計(jì)劃

周期/特點(diǎn)?部門/個人都可提出設(shè)想?沒有嚴(yán)格的時間性(一旦環(huán)境要素發(fā)生變化要調(diào)整)?非系統(tǒng)性?明確的?系統(tǒng)性、程式性?框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)?圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動?通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度的)?以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架制定?圍繞責(zé)任中心(部門)?每季度或每月

?至少每季度一次

建立管理改善機(jī)制企業(yè)要建立管理評審的改善機(jī)制，即進(jìn)行自我診斷，分析自己的優(yōu)劣勢，哪些地方做得不好，具體的說要從四個方面分別進(jìn)行評審—從管理體系的設(shè)計(jì)到管理體系的實(shí)施，到管理體系的內(nèi)部評審，再到管理體系的改善，應(yīng)當(dāng)形成有效的循環(huán)。圖8-7建立管理改善機(jī)制示意圖

設(shè)置合理的組織機(jī)構(gòu)企業(yè)只有設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)，才能夠保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行和反饋。一般來說，一些大中型企業(yè)應(yīng)該成立發(fā)展戰(zhàn)略研究中心，或者企劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部，而小型企業(yè)則應(yīng)定期把企業(yè)的決策管理人員召集在一起，召開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專題研討會，來確定企業(yè)的發(fā)展方向和階段性的發(fā)展目標(biāo)，頻率應(yīng)當(dāng)保持在每年兩到三次。此外，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立健全項(xiàng)目評審流程。

案例分析

【案例】一家企業(yè)開始把自己的戰(zhàn)略和品牌定位用四句話表達(dá)：第一句，我們助你成功！第二句，創(chuàng)名牌產(chǎn)品！第三句，做國際知名企業(yè)！第四句，永爭第一！這四個口號雖然聽起來很有氣魄，但是意思表達(dá)模糊，對企業(yè)的行業(yè)定位、產(chǎn)品特色、品牌內(nèi)涵不能做出清晰的解釋，因此不是很妥當(dāng)。為此，企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查、思考、探討之后，進(jìn)行了新的戰(zhàn)略與品牌定位，新的戰(zhàn)略品牌定位一目了然，能夠直接指導(dǎo)職能部門。其中：企業(yè)整體定位是為工程建筑行業(yè)提供重型機(jī)械設(shè)備及服務(wù)！企業(yè)有三個產(chǎn)品系列：A產(chǎn)品是中國同行業(yè)的領(lǐng)跑者，產(chǎn)品安全，可靠；B產(chǎn)品在中國同行業(yè)領(lǐng)先，性能穩(wěn)定、持續(xù)；C產(chǎn)品是中國行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者，屬于精品，絕對領(lǐng)先。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是：三個產(chǎn)品分別鎖定不同的競爭對手，A產(chǎn)品的競爭對手為國際第三品牌，B產(chǎn)品的競爭對手為國內(nèi)第一品牌，C產(chǎn)品的競爭對手為國際第一品牌。具體的競爭措施包括：進(jìn)行競爭對手分析，對本身資源進(jìn)行分析，確定核心競爭力。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是從研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、渠道、銷售、市場、人力資源、價(jià)值鏈以及財(cái)務(wù)等各方面對三種產(chǎn)品分別進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確的定位，簡單概括如下。表8-2各產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略概括表A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略研發(fā)發(fā)展重大噸位系列研發(fā)國產(chǎn)化、穩(wěn)定、持續(xù)生產(chǎn)發(fā)展?jié)摿?、提升業(yè)績生產(chǎn)以銷定產(chǎn)、逐步擴(kuò)大品質(zhì)持續(xù)提高，安全可靠品質(zhì)注重穩(wěn)定、可持續(xù)性渠道培植專業(yè)化銷售力渠道與A產(chǎn)品渠道半整合銷售建立大客戶管理部銷售邊緣蠶食、重點(diǎn)進(jìn)攻市場提高品牌內(nèi)涵，打入國際市場市場與第一品牌反向訴求人力資源目標(biāo)績效管理人力資源目標(biāo)績效銷售力價(jià)值鏈重點(diǎn)放在前項(xiàng)一體化價(jià)值鏈重點(diǎn)放在后項(xiàng)一體化財(cái)務(wù)建立決策支持功能財(cái)務(wù)市場第一、利潤第二注：C產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略與B產(chǎn)品相似

【自檢】請認(rèn)真思考下面的問題。1．您所在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是