建設(shè)工程監(jiān)理第1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論

第1章建設(shè)工程監(jiān)理基本理論1.1建設(shè)工程監(jiān)理制度1.2監(jiān)理人員與工程監(jiān)理企業(yè)1.3建設(shè)工程目標(biāo)控制1.4建設(shè)工程風(fēng)險管理1.5建設(shè)工程監(jiān)理組織1.6建設(shè)工程監(jiān)理基本理論實訓(xùn)及案例建設(shè)工程監(jiān)理制度

1.定義

建設(shè)工程監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托，承擔(dān)其項目管理工作，并代表建設(shè)單位對承包單位的建設(shè)行為進行監(jiān)督管理的專業(yè)化服務(wù)活動。

建設(shè)單位是委托監(jiān)理的一方，建設(shè)單位擁有確定建設(shè)工程的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)和功能以及選擇勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理單位等重大問題的決定權(quán)。建設(shè)工程監(jiān)理的行為主體是工程監(jiān)理企業(yè)，是指取得企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照和監(jiān)理資質(zhì)證書的依法從事建設(shè)工程監(jiān)理業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟組織。工程監(jiān)理企業(yè)只有與建設(shè)單位訂立書面委托監(jiān)理合同，明確了監(jiān)理的范圍、內(nèi)容、權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任等，才能在規(guī)定的范圍內(nèi)行使管理權(quán)，合法地開展建設(shè)工程監(jiān)理活動。工程監(jiān)理企業(yè)在委托監(jiān)理的工程中擁有一定的管理權(quán)限，能夠開展管理活動，這是建設(shè)單位授權(quán)的結(jié)果。承建單位接受并配合監(jiān)理是其履行合同的一種行為。

建設(shè)行政主管部門監(jiān)督管理的行為主體是政府部門，是對從事建設(shè)工程的參與各方的建設(shè)行為實行監(jiān)督和管理的政府職能部門。監(jiān)理企業(yè)也有監(jiān)督管理的屬性，但兩者性質(zhì)完全不同，前者是行政性的監(jiān)督管理，具有明顯的強制性的特點；而后者的監(jiān)督管理是接受建設(shè)單位的委托和授權(quán)對承建單位的監(jiān)督管理，是履行委托監(jiān)理合同的一種表現(xiàn)。3)工程建設(shè)文件

工程建設(shè)文件包括批準(zhǔn)的可行性研究報告、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工圖設(shè)計文件和施工許可證等。

4)委托監(jiān)理合同和有關(guān)建設(shè)工程合同

工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)兩個合同進行監(jiān)理，一個是工程監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的建設(shè)工程委托監(jiān)理合同，另一個是建設(shè)單位與承建單位簽訂的建設(shè)工程合同。建設(shè)單位通過委托監(jiān)理合同將工程監(jiān)理工作委托給了監(jiān)理單位；而建設(shè)工程合同中則約定了承建單位除了完成工程的施工任務(wù)外，還必須同時接受監(jiān)理單位的監(jiān)督管理，兩者都是履行合同的表現(xiàn)。4)公正性

工程監(jiān)理企業(yè)一方面與業(yè)主簽訂合同，接受其委托和授權(quán)對建設(shè)工程進行監(jiān)督管理，在實施監(jiān)理的過程中要維護其合法權(quán)益；另一方面，監(jiān)理企業(yè)也要公正地對待被監(jiān)督管理的承建單位應(yīng)該享有的利益。在雙方出現(xiàn)沖突或矛盾時，工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)當(dāng)以法律為準(zhǔn)繩，依據(jù)事實和雙方簽署的合同文件，公正地處理雙方產(chǎn)生的分歧，在維護建設(shè)單位合法權(quán)益的同時，不損害承建單位的利益。(3)建設(shè)工程監(jiān)理具有監(jiān)督功能。

工程監(jiān)理企業(yè)不僅是在建設(shè)單位的授權(quán)下，對施工單位的施工活動進行監(jiān)督管理，還可以對工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為進行監(jiān)督和檢舉。前者是履行合同的表現(xiàn)，后者是社會責(zé)任的體現(xiàn)。我國工程監(jiān)理企業(yè)的這種特殊地位有利于促進我國建設(shè)工程的健康發(fā)展。(4)市場準(zhǔn)入采取雙重控制。

我國對建設(shè)工程監(jiān)理的市場準(zhǔn)入采取了對企業(yè)資質(zhì)和人員資質(zhì)的雙重控制，不僅要求不同資質(zhì)的監(jiān)理企業(yè)必須具有相應(yīng)數(shù)量的注冊監(jiān)理工程師，而且還要求相應(yīng)的監(jiān)理人員要取得監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格等執(zhí)業(yè)證書。這種市場準(zhǔn)入雙重控制的規(guī)定為保證我國建設(shè)工程監(jiān)理隊伍的基本素質(zhì)、規(guī)范我國建設(shè)工程監(jiān)理市場起到了積極的作用。建設(shè)程序和建設(shè)工程管理制度

1建設(shè)程序

建設(shè)程序是指一項建設(shè)項目從醞釀、可行性研究、立項，到征地、拆遷、安置，再經(jīng)過勘察、設(shè)計、施工，直至投產(chǎn)、運營或交付使用的整個過程中，應(yīng)當(dāng)遵循的內(nèi)在規(guī)律。這個規(guī)律是人們在正確認(rèn)識事物發(fā)展的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上總結(jié)出來的，是建設(shè)項目能否順利開展的基本保證。所以，科學(xué)的建設(shè)程序應(yīng)當(dāng)是在遵守建設(shè)程序客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，突出優(yōu)化決策、擇優(yōu)選擇和委托監(jiān)理的原則。

從事建設(shè)工程活動必須嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)程序，這是每一個建設(shè)工作者的職責(zé)，更是工程監(jiān)理人員的重要職責(zé)。4)合同管理制

為了使勘察、設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)等單位和工程監(jiān)理企業(yè)依法履行各自的責(zé)任和義務(wù)，在工程建設(shè)中必須實行合同管理制度。

合同管理制的實施對建設(shè)工程監(jiān)理開展合同管理工作提供了法律上的支持。1)總監(jiān)理工程師及其崗位職責(zé)

總監(jiān)理工程師是指由監(jiān)理單位法定代表人書面授權(quán)，全面負(fù)責(zé)委托監(jiān)理合同的履行、主持項目監(jiān)理機構(gòu)工作的監(jiān)理工程師。

總監(jiān)理工程師應(yīng)履行以下職責(zé)：

(1)確定項目監(jiān)理機構(gòu)人員的分工和崗位職責(zé)；

(2)主持編寫項目監(jiān)理規(guī)劃和審批項目監(jiān)理實施細(xì)則，并負(fù)責(zé)管理項目監(jiān)理機構(gòu)的日常工作；

(3)審查分包單位的資質(zhì)，并提出審查意見；

(4)檢查和監(jiān)督監(jiān)理人員的工作，根據(jù)工程項目的進展情況可進行監(jiān)理人員調(diào)配，對不稱職的監(jiān)理人員應(yīng)調(diào)換其工作；2)總監(jiān)理工程師代表及其崗位職責(zé)

總監(jiān)理工程師代表是經(jīng)監(jiān)理單位法定代表人同意，由總監(jiān)理工程師書面授權(quán)，代表總監(jiān)理工程師行使其部分職責(zé)和權(quán)力的項目監(jiān)理機構(gòu)中的監(jiān)理工程師。

總監(jiān)理工程師代表應(yīng)履行以下職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)總監(jiān)理工程師指定或交辦的監(jiān)理工作；

(2)按總監(jiān)理工程師的授權(quán)，行使總監(jiān)理工程師的部分職責(zé)和權(quán)力?？偙O(jiān)理工程師不得將下列工作委托總監(jiān)理工程師代表：

(1)主持編寫項目監(jiān)理規(guī)劃和審批項目監(jiān)理實施細(xì)則；

(2)簽發(fā)工程開工/復(fù)工報審表、工程暫停令、工程款支付證書和工程竣工報驗單；

(3)審核簽認(rèn)竣工結(jié)算；

(4)調(diào)解建設(shè)單位與承包單位的合同爭議、處理索賠和審批工程延期；

(5)根據(jù)工程項目的進展情況進行監(jiān)理人員的調(diào)配，調(diào)換不稱職的監(jiān)理人員。3)監(jiān)理工程師及其崗位職責(zé)

監(jiān)理工程師是指取得國家監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格證書并經(jīng)注冊的監(jiān)理人員。監(jiān)理工程師應(yīng)履行以下職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)編制本專業(yè)的監(jiān)理實施細(xì)則；

(2)負(fù)責(zé)本專業(yè)監(jiān)理工作的具體實施；

(3)組織、指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督本專業(yè)監(jiān)理員的工作，當(dāng)人員需要調(diào)整時，向總監(jiān)理工程師提出建議；

(4)審查承包單位提交的涉及本專業(yè)的計劃、方案、申請和變更，并向總監(jiān)理工程師提出報告；

(5)負(fù)責(zé)本專業(yè)分項工程驗收及隱蔽工程驗收；(6)定期向總監(jiān)理工程師提交本專業(yè)監(jiān)理工作實施情況報告，對重大問題及時向總監(jiān)理工程師匯報和請示；

(7)根據(jù)本專業(yè)監(jiān)理工作實施情況做好監(jiān)理日記；

(8)負(fù)責(zé)本專業(yè)監(jiān)理資料的收集、匯總及整理，參與編寫監(jiān)理月報；

(9)核查進場材料、設(shè)備、構(gòu)配件的原始憑證、檢測報告等質(zhì)量證明文件及其質(zhì)量情況，根據(jù)實際情況認(rèn)為有必要時對進場材料、設(shè)備、構(gòu)配件進行平行檢驗，合格時予以簽認(rèn)；

(10)負(fù)責(zé)本專業(yè)的工程計量工作，審核工程計量的數(shù)據(jù)和原始憑證。4)監(jiān)理員及其崗位職責(zé)

監(jiān)理員是指經(jīng)過監(jiān)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具有同類工程相關(guān)專業(yè)知識，從事具體監(jiān)理工作的監(jiān)理人員。

監(jiān)理員應(yīng)履行以下職責(zé)：

(1)在專業(yè)監(jiān)理工程師的指導(dǎo)下開展現(xiàn)場監(jiān)理工作；

(2)檢查承包單位投入工程項目的人力、材料、主要設(shè)備及其使用和運行狀況，并做好檢查記錄；

(3)復(fù)核或從施工現(xiàn)場直接獲取工程計量的有關(guān)數(shù)據(jù)并簽署原始憑證；(4)按設(shè)計圖及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對承包單位的工藝過程或施工工序進行檢查和記錄，對加工制作及工序施工質(zhì)量檢查結(jié)果進行記錄；

(5)擔(dān)任旁站工作，發(fā)現(xiàn)問題及時指出并向?qū)I(yè)監(jiān)理工程師報告；

(6)做好監(jiān)理日記和有關(guān)的監(jiān)理記錄。2.注冊監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格考試

我國對監(jiān)理工程師的要求是必須取得注冊監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格證書的人員，才允許以監(jiān)理工程師的名義開展監(jiān)理工作。監(jiān)理工程師注冊制度是政府對監(jiān)理從業(yè)人員實行市場準(zhǔn)入控制的有效手段。監(jiān)理工程師有下列行為之一者，則要與質(zhì)量安全事故責(zé)任主體一同承擔(dān)連帶責(zé)任：

(1)違章指揮或者發(fā)出錯誤指令，引發(fā)安全事故的；

(2)將不合格的建設(shè)工程、建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備按照合格簽字，造成工程質(zhì)量事故，由此引發(fā)安全事故的；

(3)與建設(shè)單位或者施工企業(yè)串通，弄虛作假、降低工程質(zhì)量，從而引發(fā)安全事故的。

由此可見，若監(jiān)理工程師“不作為”，則應(yīng)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任；若監(jiān)理工程師“違規(guī)做”，并且造成安全事故的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶責(zé)任。工程監(jiān)理企業(yè)的分類

建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)可以按照以下不同的分類方法進行分類：按照資質(zhì)管理等級分為綜合資質(zhì)、專業(yè)資質(zhì)和事務(wù)所資質(zhì)監(jiān)理企業(yè)，其中專業(yè)資質(zhì)又可分為甲級、乙級和丙級(其中，只有房屋建筑工程、水利水電工程、公路工程和市政公用工程4種專業(yè)工程類別設(shè)有丙級)；按照工程類別又可分為房屋建筑工程、水利水電工程、公路工程、市政公用工程、冶煉工程、礦山工程、化工石油工程、電力工程、農(nóng)林工程、鐵路工程、港口與航道工程、航天航空工程、通信工程和機械電子工程14個專業(yè)類別；按照隸屬關(guān)系分為具有獨立法人資格的工程監(jiān)理企業(yè)和附屬機構(gòu)工程監(jiān)理企業(yè)；按照經(jīng)濟性質(zhì)分為全民所有制工程監(jiān)理企業(yè)、集體所有制監(jiān)理企業(yè)和私有制工程監(jiān)理企業(yè)；按照組建方式可以分為公司制監(jiān)理企業(yè)、合伙監(jiān)理企業(yè)、個人獨資監(jiān)理企業(yè)、中外合資經(jīng)營監(jiān)理企業(yè)和中外合作經(jīng)營監(jiān)理企業(yè)。工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)管理制度

1.工程監(jiān)理企業(yè)的資質(zhì)申請

工程監(jiān)理企業(yè)申請資質(zhì)，一般要到企業(yè)注冊所在地的縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門辦理有關(guān)手續(xù)。新設(shè)立的工程監(jiān)理企業(yè)申請資質(zhì)，應(yīng)當(dāng)先到工商行政管理部門登記注冊并取得企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照后，才能到建設(shè)行政主管部門辦理資質(zhì)申請手續(xù)。3)稅金

按照國家規(guī)定，工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)交納的各種稅金，如營業(yè)稅、所得稅、印花稅等。

4)利潤

工程監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理活動收入扣除直接成本、間接成本和各種稅金之后的余額。2)按工資加一定比例的其他費用計算法

這種方法是以項目監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)理人員的實際工資為基數(shù)乘上一個系數(shù)而計算出來的。這個系數(shù)包括了應(yīng)有的間接成本、稅金和利潤等。

在核定監(jiān)理人員數(shù)量和監(jiān)理人員的實際工資方面，業(yè)主與工程監(jiān)理企業(yè)之間難以取得完全一致的意見。所以，除了監(jiān)理人員的工資外，其他各項直接費用等均由業(yè)主另行支付。由于在人員數(shù)量和監(jiān)理人員的實際工作方面，業(yè)主與工程監(jiān)理企業(yè)單元難以取得完全一致意見，所以一般情況下，較少采用。3)固定價格計算法

這種方法是指在明確監(jiān)理工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上，業(yè)主與監(jiān)理企業(yè)協(xié)商一致確定的固定監(jiān)理費，或監(jiān)理企業(yè)在投標(biāo)中以固定價格報價并中標(biāo)而形成的監(jiān)理合同價格。如住宅工程的監(jiān)理費，可以按單位建設(shè)面積的監(jiān)理費乘以建設(shè)面積確定監(jiān)理總價。使用固定價格計算法，若工作量有所增減時一般也不調(diào)整監(jiān)理費。

這種方法適用于監(jiān)理內(nèi)容比較明確、建設(shè)周期不長而且監(jiān)理工作內(nèi)容不會有較大調(diào)整的中小型工程監(jiān)理費的計算中，業(yè)主和工程監(jiān)理企業(yè)都不會承擔(dān)較大的風(fēng)險。4)按時計算法

這種方法是根據(jù)委托監(jiān)理合同約定的服務(wù)時間(時、日或月)，按照單位時間監(jiān)理服務(wù)費來計算監(jiān)理費的總額。單位時間的監(jiān)理服務(wù)費一般是以工程監(jiān)理企業(yè)員工的基本工資為基礎(chǔ)，加上一定的管理費和利潤(稅前利潤)。

采用這種方法，監(jiān)理人員的差旅費、資料費以及試驗和檢驗費、交通費等均由業(yè)主另行支付，適用于臨時性、短期的監(jiān)理業(yè)務(wù)，或者不宜按工程概(預(yù))算的百分比等其他辦法計算監(jiān)理費的監(jiān)理業(yè)務(wù)。其中單位時間監(jiān)理費的標(biāo)準(zhǔn)比工程監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部實際的標(biāo)準(zhǔn)要高得多。 1.3建設(shè)工程目標(biāo)控制

目標(biāo)控制概述

管理學(xué)中的控制是指為了保證組織目標(biāo)和計劃得以實現(xiàn)，對實際工作進行測量、衡量和評價，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程。

1.控制流程及其特點：

建設(shè)工程控制流程是指在實施工程建設(shè)的控制過程中，采取一定的控制手段和方法使目標(biāo)得以實現(xiàn)，而應(yīng)當(dāng)遵循的客觀規(guī)律和程序。如在從事建設(shè)活動中，必須遵守先勘察再設(shè)計后施工的客觀規(guī)律。若違反了這個規(guī)律，必然會導(dǎo)致控制目標(biāo)難以實現(xiàn)的后果?？刂屏鞒虘?yīng)具有以下特征：

1)動態(tài)控制原理

在工程實施過程中，一個問題解決了又會有新的問題出現(xiàn)，只有不斷地進行控制，才能使工程建設(shè)逐步推進。同時，由于系統(tǒng)本身狀態(tài)和外部環(huán)境的不斷變化，相對地就要求控制工作也要隨之變化。此外，有時已采取的控制措施本身也要進行調(diào)整或控制。這就表現(xiàn)出控制流程的動態(tài)控制原理。2)有限循環(huán)

控制流程并非一直會進行下去。一項工作完成，針對本工作的控制流程就會結(jié)束；該工程結(jié)束，本工程的所有控制也會結(jié)束。所以，控制流程具有有限循環(huán)的特點。

3)周期性循環(huán)

對于建設(shè)工程目標(biāo)控制系統(tǒng)來說，由于收集數(shù)據(jù)、分析偏差、制定糾偏措施等都需要時間完成，這些工作不能同時瞬間完成，因此，控制表現(xiàn)為周期性循環(huán)的特點。2.控制流程的基本環(huán)節(jié)

我們可以將控制流程抽象為投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比和糾正五個基本環(huán)節(jié)，如圖1-1所示。圖1-1控制流程的基本環(huán)節(jié)1)投入

所有投入到工程控制系統(tǒng)的各種資源和條件均可抽象為投入。如不僅可以包括投入的人員、材料、機械、資金等，還可包括投入的方法、手段、信息等資源。只要能為項目管理目標(biāo)服務(wù)的各種資源均包括在其中。

2)轉(zhuǎn)換

所謂轉(zhuǎn)換就是由投入到產(chǎn)出的生產(chǎn)過程。如投入水泥、沙子、石、施工方案、人員、機械等資源，最后生產(chǎn)出混凝土。所以，這種由投入各種資源或條件到生產(chǎn)出成品或者半成品的過程都可以抽象為轉(zhuǎn)換。3)反饋

為了有效掌握計劃執(zhí)行的效果，就需要對執(zhí)行情況進行調(diào)查，從而設(shè)計信息反饋系統(tǒng)，搜集和整理有價值的信息，為信息使用者提出相應(yīng)措施提供依據(jù)。

4)對比

想要知道建設(shè)工程的實施是否正常，就需要將實際發(fā)生的情況和計劃進行比較，從中找到差異，這種比較就是對比。對比的目的就是為了發(fā)現(xiàn)實施計劃的過程中是否發(fā)生了偏離，以便確定是否應(yīng)該采取相應(yīng)措施。5)糾正

糾正的目的是通過一系列的手段，使發(fā)生偏差的計劃回到正常軌道上來或者縮小偏差，進而完成計劃目標(biāo)的過程。偏差有大有小，對于較小的偏差可以直接糾偏，使建設(shè)工程仍可按原計劃實施和完成；但是對于出現(xiàn)了較大偏差的建設(shè)工程，顯然不能完成原定計劃時，只能采取必要的各種手段最大程度地縮小這種偏差，使損失降到最低程度。3.控制類型

根據(jù)劃分依據(jù)不同，可將控制分為不同的類型。如按照控制措施作用于控制對象的時間，可分為事前控制、事中控制和事后控制；按照控制信息的來源，可分為前饋控制和反饋控制；按照控制過程是否形成閉合回路，分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照控制措施制定的出發(fā)點，可分為主動控制和被動控制?？刂祁愋偷膭澐质侵饔^的，而控制措施本身是客觀的，因此，同一控制措施可以表述為不同的控制類型。1)主動控制

主動控制是指在預(yù)先分析各種風(fēng)險因素及其導(dǎo)致的目標(biāo)偏離的可能性和程度的基礎(chǔ)上，提出有針對性的預(yù)防措施，使偏離被控制在預(yù)定的范圍內(nèi)的控制。主動控制是面向未來的控制，是一種積極的控制，包括事前控制、前饋控制和開環(huán)控制等。

2)被動控制

被動控制是從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制定糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實施恢復(fù)到原來的計劃狀態(tài)，或雖然不能恢復(fù)到原來狀態(tài)但可以減少偏差的嚴(yán)重程度。被動控制是屬于亡羊補牢式的控制，包括事中控制、事后控制、反饋控制和閉環(huán)控制等。所以，被動控制也可以說是一種面向現(xiàn)實的控制。3)主動控制和被動控制的關(guān)系

在建設(shè)工程實施過程中，如果僅僅采取被動控制措施，難以實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。但是，僅僅采取主動控制措施也是不現(xiàn)實的，或者說是不可能的，有時可能是不經(jīng)濟的。所以，對于建設(shè)工程目標(biāo)控制來說，主動控制和被動控制兩者缺一不可，應(yīng)將主動控制與被動控制緊密結(jié)合起來使用。2)進度控制

實踐證明，越早開展進度控制，進度控制的效果就會越好。業(yè)主方整個建設(shè)工程的總進度計劃包括征地、拆遷、安置、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、勘察、設(shè)計、材料和設(shè)備供應(yīng)采購及施工等很多內(nèi)容。

在編制進度計劃時還要充分考慮各階段工作之間的合理搭接，抓好關(guān)鍵線路的工作。只有較早介入進度計劃的編制和控制，才能使整個進度計劃目標(biāo)能夠比較好地實現(xiàn)。3)質(zhì)量控制

一個建設(shè)工程的質(zhì)量與工程建設(shè)各個階段的質(zhì)量形成都有關(guān)系。設(shè)計階段主要解決“做什么”和“怎么做”的問題；招投標(biāo)階段主要解決“誰來做”的問題；而施工階段是將想法變?yōu)閷嶓w的關(guān)鍵階段。設(shè)想的再好而忽視了施工質(zhì)量，是不能得到一個質(zhì)量有保證的工程；同樣，再強調(diào)施工質(zhì)量，倘若設(shè)計粗制濫造，也不能完成一個質(zhì)量合格的工程。所以，無論忽視哪個階段的質(zhì)量都會影響最終的建設(shè)工程質(zhì)量。2)進度控制的任務(wù)

進度控制的主要任務(wù)是通過完善進度控制計劃、審查施工單位的進度計劃、做好各項動態(tài)控制工作、協(xié)調(diào)各單位關(guān)系和預(yù)防并處理好工期索賠，力求實際施工進度達到計劃施工進度的要求。

3)質(zhì)量控制的任務(wù)

質(zhì)量控制的主要任務(wù)是審查施工單位的施工方案，審查質(zhì)量責(zé)任制的建立與落實，進行進場材料、設(shè)備、構(gòu)配件的檢查與驗收，審查分包單位資質(zhì)，組織檢驗批、分部、分項工程的質(zhì)量驗收，組織單位工程的竣工預(yù)驗收，簽署工程質(zhì)量評估報告和參與竣工驗收與質(zhì)量事故處理等，以期工程能按標(biāo)準(zhǔn)達到預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。2.施工階段目標(biāo)控制的措施

為了取得較好的目標(biāo)控制成果，就必須采取一定的控制措施。通常的控制措施有以下四種：

1)組織措施

組織措施是從組織管理的角度采取一系列措施進行控制的方法。如落實目標(biāo)控制的組織結(jié)構(gòu)和人員，確定各級控制人員的職責(zé)分工，改善目標(biāo)控制的流程等。組織措施一般不需增加多少費用就會得到比較好的控制效果，往往優(yōu)先采用。4)合同措施

合同措施包括擬定合同條款、參加合同談判、處理合同糾紛、防治和處理索賠等措施，還包括協(xié)助業(yè)主確定對目標(biāo)控制有利的建設(shè)工程組織管理模式和合同結(jié)構(gòu)，分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同做總體和具體的分析等。在采取合同措施時要特別注意合同中所規(guī)定的業(yè)主和監(jiān)理工程師義務(wù)和責(zé)任。

綜上所述，在進行目標(biāo)控制時，采取哪種措施或哪幾種措施組合需要目標(biāo)控制人員統(tǒng)籌考慮，既要滿足目標(biāo)控制措施能達到比較好的控制效果，也要考慮實施這些措施所付出的代價。 1.4建設(shè)工程風(fēng)險管理

風(fēng)險管理概述

1.風(fēng)險及相關(guān)概念

1)風(fēng)險

關(guān)于風(fēng)險目前仍沒有統(tǒng)一的定義。但是風(fēng)險均具備兩方面的條件：一是不確定性，二是產(chǎn)生損失后果。只有兩個條件同時具備才可以認(rèn)為是風(fēng)險。所以，我們一般認(rèn)為肯定會發(fā)生損失后果的事件不是風(fēng)險，而沒有損失后果的不確定性事件也不是風(fēng)險。4)損失

損失是指非故意的、非計劃的和非預(yù)期的經(jīng)濟價值的減少，通常是以貨幣單位來衡量。如上述例子，發(fā)生車禍就會造成車輛損毀、人員傷亡等損失。對于建設(shè)工程的損失應(yīng)該找出一切已經(jīng)發(fā)生、可能發(fā)生或者以后會發(fā)生的損失并且進行深入分析，即使做不到定量分析，至少也要做定性分析，以便對損失后果有一個比較全面而客觀的估計。5)損失機會

損失機會就是損失出現(xiàn)的概率。概率分為客觀概率和主觀概率兩種?？陀^概率是某事件在長時期內(nèi)發(fā)生的頻率，是客觀存在的普遍規(guī)律，其本身是不以人的主觀判斷為轉(zhuǎn)移的，如拋硬幣每一面出現(xiàn)的概率各為二分之一，不論誰拋硬幣，最終均會得到相同的概率結(jié)果。而主觀概率是個人對某事件發(fā)生可能性的估計。如某人判斷一個工程風(fēng)險比較大，出現(xiàn)損失的概率較大；而另一個人卻有可能得出項目盈利的可能性較大。這是因為統(tǒng)計都是由人來完成的，不同的人做出的概率統(tǒng)計結(jié)果都會有差異，這種差異主要與個人所掌握的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、受教育程度等有關(guān)系，還可能與自身的性格、年齡、閱歷等有關(guān)。

風(fēng)險因素、風(fēng)險事件、損失和風(fēng)險之間的關(guān)系是一種多米諾骨牌關(guān)系，前一個“骨牌”傾倒就會引起后面的“骨牌”依次傾倒，如圖1-3所示。圖1-3風(fēng)險因素、風(fēng)險事件、損失與風(fēng)險之間的關(guān)系3.建設(shè)工程風(fēng)險管理

1)建設(shè)工程風(fēng)險管理的概念

所謂風(fēng)險管理，就是人們對潛在的意外損失進行辨識與評估，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施進行處理的過程，從而在主觀上盡可能做到有備無患，或在客觀上雖然無法避免，但能尋求切實可行的補救措施，以減少實際損失的大小或發(fā)生的概率。

建設(shè)工程風(fēng)險管理是指參與工程建設(shè)的各方，在工程項目的籌劃、勘察設(shè)計以及工程施工各階段采取的辨識、評估和處理工程項目風(fēng)險的管理過程。2)建設(shè)工程風(fēng)險的特點

建設(shè)工程的建設(shè)周期一般均持續(xù)時間較長，所涉及到的風(fēng)險因素和風(fēng)險事件較多，有些風(fēng)險因素和風(fēng)險事件發(fā)生的概率也非常大。這些風(fēng)險因素和風(fēng)險事件一旦發(fā)生，往往造成比較嚴(yán)重的損失后果。所以，建設(shè)工程具有風(fēng)險大的特點。

另外，一個建設(shè)工程都會有很多不同的單位參與完成，不同的單位在這個建設(shè)工程中會面臨不同問題，也就會有不同的風(fēng)險因素。所以，參與工程建設(shè)的各方均有風(fēng)險，但各方的風(fēng)險不盡相同。3)建設(shè)工程風(fēng)險管理過程

建設(shè)工程風(fēng)險管理就是一個識別、確定和度量風(fēng)險，并制定、選擇和實施風(fēng)險處理的過程。建設(shè)工程風(fēng)險管理過程包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險對策決策、風(fēng)險決策的實施和檢查五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。

4)建設(shè)工程風(fēng)險管理目標(biāo)

風(fēng)險管理是一項有目的的管理活動，只有目標(biāo)明確，才能進行評價與考核，從而起到有效的作用。否則，風(fēng)險管理就會流于形式，沒有實際意義，也無法評價其效果。

在確定風(fēng)險管理的目標(biāo)時，通常要令風(fēng)險管理目標(biāo)與風(fēng)險管理主體的總體目標(biāo)相一致；要使目標(biāo)具有實現(xiàn)的客觀可能性，同時目標(biāo)必須明確，以便于正確選擇和實施各種方案，并對其實施效果進行客觀評價；此外，目標(biāo)必須具有層次性，以利于區(qū)分目標(biāo)的主次，提高風(fēng)險管理的綜合效果。建設(shè)工程風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的首要步驟，是指通過一定的方式，系統(tǒng)而全面地識別出影響建設(shè)工程目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險事件并加以適當(dāng)歸類的過程。必要時，還需要對風(fēng)險事件的后果做出定性的估計。

風(fēng)險識別的結(jié)果是建立建設(shè)工程風(fēng)險清單。建設(shè)工程風(fēng)險識別過程如圖1-4所示。其核心工作是建設(shè)工程風(fēng)險分解和識別建設(shè)工程風(fēng)險因素、風(fēng)險事件及后果。圖1-4建設(shè)工程風(fēng)險識別過程對于建設(shè)工程風(fēng)險識別的方法有以下幾種：

1.專家調(diào)查法

專家調(diào)查法是指通過向?qū)＜覇柧砘蛘哒偌瘜＜议_會討論的方式進行風(fēng)險調(diào)查的一種風(fēng)險識別方法。在采取專家調(diào)查法時，同時還應(yīng)考慮選擇專家的面應(yīng)盡可能廣泛些并應(yīng)具有代表性和普遍性。最后，對專家的意見由風(fēng)險管理人員歸納、整理并分析。2.財務(wù)分析法

財務(wù)分析法是通過分析財務(wù)報表來識別風(fēng)險的方法。財務(wù)報表法有助于確定一個特定企業(yè)或特定的建設(shè)工程可能遭受哪些損失以及在何種情況下遭受，因此通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、營業(yè)報表及有關(guān)補充資料，可以識別企業(yè)當(dāng)前的所有資產(chǎn)、責(zé)任及人身損失風(fēng)險。將這些報表與財務(wù)預(yù)測、預(yù)算結(jié)合起來，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)或建設(shè)工程未來的風(fēng)險。3.流程圖法

流程圖法是將一項特定的生產(chǎn)或經(jīng)營活動按步驟或階段順序以若干個模塊形式組成一個流程圖系列，在每個模塊中都標(biāo)出各種潛在的風(fēng)險因素或風(fēng)險事件，從而給決策者一個清晰的總體印象。由于建設(shè)工程實施的各個階段是確定的，因而關(guān)鍵在于對各階段所得到的風(fēng)險因素和風(fēng)險事件的識別。4.初始清單法

由于建設(shè)工程面臨的風(fēng)險有些是共同的或相似的，所以，可以事先建立具有普遍性的初始清單，在清單中列出一般建設(shè)工程會出現(xiàn)的風(fēng)險因素和典型的風(fēng)險事件，當(dāng)具體某個工程需要進行風(fēng)險識別時，再使用這個初始清單進行風(fēng)險識別。這樣做既可以降低風(fēng)險識別的成本，又可以提高風(fēng)險識別的效率。5.經(jīng)驗數(shù)據(jù)法

經(jīng)驗數(shù)據(jù)法也稱為統(tǒng)計資料法，它是根據(jù)已建各類建設(shè)工程與風(fēng)險有關(guān)的統(tǒng)計資料來識別擬建設(shè)工程的風(fēng)險的方法。不同的風(fēng)險管理主體都應(yīng)有自己關(guān)于建設(shè)工程風(fēng)險的經(jīng)驗數(shù)據(jù)或統(tǒng)計資料。

統(tǒng)計資料的來源主要是參與項目的建設(shè)各方，如業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等。雖然不同的風(fēng)險管理主體掌握的數(shù)值資料有差別，但是當(dāng)統(tǒng)計資料足夠多時，借此建立的初始風(fēng)險清單可以滿足對建設(shè)工程風(fēng)險識別的需要。6.風(fēng)險調(diào)查法

不同的建設(shè)工程不可能有完全一致的工程風(fēng)險，因此，在建設(shè)工程風(fēng)險識別的過程中，花費人力、物力和財力進行風(fēng)險調(diào)查是必不可少的。這既是一項非常重要的工作，也是建設(shè)工程風(fēng)險識別的重要方法。

綜上所述，雖然建設(shè)工程風(fēng)險識別的方法很多，但是，僅僅采用一種風(fēng)險識別方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一般都應(yīng)綜合采用兩種或多種風(fēng)險識別方法，才能取得較為滿意的結(jié)果。而且，不論采用何種風(fēng)險識別方法組合，都必須包含風(fēng)險調(diào)查法，只有這樣才能對風(fēng)險有一個全面和客觀的掌握。從某種意義上講，前五種風(fēng)險識別方法的主要作用在于建立初始風(fēng)險清單，而風(fēng)險調(diào)查法的作用則在于建立最終的風(fēng)險清單。建設(shè)工程風(fēng)險評價

建設(shè)工程風(fēng)險評價是將建設(shè)工程風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和損失后果進行定量化的過程。風(fēng)險評價的結(jié)果主要在于確定各種風(fēng)險事件發(fā)生的概率及其對建設(shè)工程目標(biāo)影響的嚴(yán)重程度。

在定量評價建設(shè)工程風(fēng)險時，首要工作是將各種風(fēng)險發(fā)生的概率及其潛在損失定量化。在此，引入風(fēng)險量的概念，即各種風(fēng)險的量化結(jié)果，其數(shù)值大小取決于各種風(fēng)險的發(fā)生概率及其潛在損失。如果以R表示風(fēng)險量，p表示風(fēng)險發(fā)生概率，q表示潛在損失，則R可以表示為p和q的函數(shù)，即R=f?(p,q)(1-1)在風(fēng)險管理理論和方法中，在多數(shù)情況下是以離散形式來定量表示風(fēng)險發(fā)生的概率及其損失，因而風(fēng)險量R相應(yīng)地表示為(1-2)與風(fēng)險量有關(guān)的另一個概念是等風(fēng)險量曲線，如圖1-5所示。圖1-5表明，風(fēng)險發(fā)生的概率同潛在的損失大小成反比關(guān)系；另外，風(fēng)險量越遠(yuǎn)離原點，表明風(fēng)險量越大，反之則風(fēng)險量越小。因此，圖中有R1＜R2＜R3的關(guān)系。在風(fēng)險衡量過程中，建設(shè)工程風(fēng)險被量化為關(guān)于風(fēng)險發(fā)生概率和損失嚴(yán)重性的函數(shù)，但在選擇對策之前，還需對建設(shè)工程風(fēng)險作出相對比較，以確定建設(shè)工程風(fēng)險的相對嚴(yán)重性。圖1-5等風(fēng)險量曲線等風(fēng)險量曲線(圖1-5)指出，在風(fēng)險坐標(biāo)圖上，離原點位置越近則風(fēng)險量越小。據(jù)此，可以將風(fēng)險發(fā)生概率和潛在損失分別分為L、M和H三個區(qū)間，從而將等風(fēng)險量圖分為LL、ML、HL、LM、MM、HM、LH、MH和HH九個區(qū)域，在這九個區(qū)域中有些區(qū)域的風(fēng)險量是大致相等的。所以，可以將風(fēng)險量的大小分為如圖1-6所示的五個等級。其中：

VL—發(fā)生概率和潛在損失均小(LL)。

L—發(fā)生概率為中，但潛在損失為小(ML)；或發(fā)生概率為小，潛在損失為中(LM)。

M—表示發(fā)生概率和潛在損失為中(MM)；或發(fā)生概率為大，但潛在損失為小(HL)；或發(fā)生概率為小，但潛在損失為大(LH)。

H—表示發(fā)生概率為中，但潛在損失為大(MH)；或發(fā)生概率為大，但潛在損失為中(HM)。

VH—表示發(fā)生概率和潛在損失均為大(HH)。圖1-6風(fēng)險等級圖2.損失控制

損失控制是一種主動、積極的風(fēng)險對策。損失控制可分為預(yù)防損失發(fā)生的概率和減少損失的程度兩方面工作。制定損失控制措施往往要消耗費用和時間兩方面的代價。

在采用損失控制這一風(fēng)險對策時，所制定的損失控制措施應(yīng)當(dāng)形成一個周密、完整的損失控制計劃系統(tǒng)。就施工階段而言，該計劃一般應(yīng)由預(yù)防計劃、災(zāi)難計劃和應(yīng)急計劃三部分組成。3)應(yīng)急計劃

應(yīng)急計劃是在風(fēng)險損失基本確定后的處理計劃，其宗旨是使因嚴(yán)重風(fēng)險事件而中斷的工程實施過程盡快全面恢復(fù)，并減少進一步的損失，使其影響程度減至最小。

三種損失控制計劃之間的關(guān)系如圖1-7所示。圖1-7損失控制計劃之間的關(guān)系3.風(fēng)險自留

風(fēng)險自留就是將風(fēng)險留給自己承擔(dān)。風(fēng)險自留與其他風(fēng)險對策的區(qū)別在于，它既不改變工程風(fēng)險的發(fā)生概率，也不改變工程風(fēng)險潛在損失的嚴(yán)重性。

風(fēng)險自留包括兩種類型：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是指主動的、有意識的、有計劃的選擇，是風(fēng)險管理人員在經(jīng)過正確的風(fēng)險識別和風(fēng)險評價后作出的風(fēng)險對策決策。非計劃性風(fēng)險自留是由于風(fēng)險管理人員沒有意識到建設(shè)工程某些風(fēng)險的存在，或者不曾有意識地采取有效措施，以致風(fēng)險發(fā)生后只好由自己承擔(dān)。所以，計劃性風(fēng)險自留是主動的風(fēng)險自留，而非計劃風(fēng)險自留屬于被動的風(fēng)險自留。建設(shè)工程風(fēng)險決策的實施與檢查

建設(shè)工程風(fēng)險決策的實施，是指依據(jù)制定好的建設(shè)工程風(fēng)險對策，進行一系列的風(fēng)險控制的過程。在這個控制過程中，要對各項風(fēng)險對策的執(zhí)行情況不斷地進行檢查，并評價各項風(fēng)險對策的執(zhí)行效果。在工程實施條件發(fā)生變化時，要確定是否需要提出不同的風(fēng)險處理方案。

除此之外，還需檢查是否有被遺漏的工程風(fēng)險或者發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險。當(dāng)一輪風(fēng)險控制完成后，接著進入新一輪的風(fēng)險管理過程，直至完成整個工程風(fēng)險管理的控制目標(biāo)。建設(shè)工程的風(fēng)險對策決策過程如圖1-8所示。圖1-8風(fēng)險對策決策過程 1.5建設(shè)工程監(jiān)理組織

概述

1.組織與組織結(jié)構(gòu)

1)組織

所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達到特定的目標(biāo)，全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。組織的概念包含三層意思：第一，目標(biāo)是組織存在的前提；第二，組織內(nèi)部的部門或人員必須要有分工與協(xié)作；第三，實現(xiàn)組織活動和組織目標(biāo)必須有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。2.組織設(shè)計

1)組織設(shè)計的概念

組織設(shè)計就是對組織活動和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程。有效的組織設(shè)計在提高組織活動效能方面起著非常重要的作用。

2)組織的構(gòu)成要素

組織的構(gòu)成包括管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責(zé)四個要素。

管理層次是指一個組織中從最高管理者到最基層的工作人員的分級管理的層次數(shù)量。一般我們將管理層次分為三個層次，即決策層、執(zhí)行層或協(xié)調(diào)層、操作層，這三個層次的人數(shù)多少與權(quán)利大小關(guān)系可以用圖1-9表示。圖1-9管理層次示意圖3)組織設(shè)計的原則

組織設(shè)計有以下幾個原則：

(1)集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則。集權(quán)與分權(quán)是指權(quán)利是集中還是分散。一個項目監(jiān)理機構(gòu)是采取集權(quán)形式還是分權(quán)形式，要根據(jù)建設(shè)工程的特點、監(jiān)理工作的重要性、總監(jiān)理工程師和專業(yè)監(jiān)理工程師的能力等情況綜合考慮。

(2)專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則。專業(yè)分工的目的就是提高監(jiān)理專業(yè)化程度和工作效率。而一個建設(shè)工程勢必需要所有人員和部門的相互協(xié)作才能完成。只有處理好分工與協(xié)作的關(guān)系，才能真正實現(xiàn)整個項目的管理工作。(3)管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則。在組織機構(gòu)的設(shè)計過程中，管理跨度與管理層次成反比例關(guān)系。即當(dāng)人數(shù)一定時，管理跨度越大管理層次就越少；反之，管理跨度越小管理層次就越多。在項目監(jiān)理機構(gòu)的設(shè)計過程中，應(yīng)該根據(jù)具體情況確立管理層次和管理跨度的統(tǒng)一關(guān)系。

(4)權(quán)責(zé)一致的原則。不同的職務(wù)有多大的權(quán)利就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；反之，要承擔(dān)多大的責(zé)任就應(yīng)賦予相應(yīng)的權(quán)利。只有這樣才能充分發(fā)揮各個人員積極性，又能避免濫用權(quán)利或影響工作積極性的情況出現(xiàn)。(5)才職相稱原則。每個人的工作能力、知識閱歷和經(jīng)驗才能是有差別的，只有量才使用才能做到人盡其才，充分發(fā)揮每個人的積極性和創(chuàng)造性，更好地為項目管理服務(wù)。

(6)經(jīng)濟效益原則。在滿足組織功能的前提下考慮成本，使組織能夠正常運行和持續(xù)發(fā)展，才能符合監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的需要。所以，項目監(jiān)理機構(gòu)的運行必須考慮經(jīng)濟效益。

(7)動態(tài)彈性原則。組織機構(gòu)確定后一般是穩(wěn)定的，但是建設(shè)工程在實施過程中會有所變化，就需要組織機構(gòu)隨之調(diào)整，以適應(yīng)組織管理的需要。建設(shè)工程組織管理基本模式及監(jiān)理委托模式

1.平行承發(fā)包模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式

1)平行承發(fā)包模式

所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工以及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)等單位，并分別與各方簽訂合同。各設(shè)計單位、施工單位及材料設(shè)備供應(yīng)單位之間是平行關(guān)系，如圖1-10所示。2)平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理委托模式

在平行承發(fā)包模式條件下，業(yè)主可以委托一家或多家監(jiān)理企業(yè)為其提供監(jiān)理服務(wù)，如圖1-11所示。當(dāng)業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)時，就要求該監(jiān)理單位有較強的綜合業(yè)務(wù)能力，即能夠勝任設(shè)計監(jiān)理工作也能勝任施工監(jiān)理工作；而委托多家監(jiān)理企業(yè)時，可以選擇相應(yīng)監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)強項委托其提供相應(yīng)監(jiān)理服務(wù)。圖1-10平行承發(fā)包模式圖1-11平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理委托模式2.設(shè)計或施工總分包模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式

1)設(shè)計或施工總分包模式

所謂設(shè)計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計總包單位，把施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位作為總包單位，總包單位可以再將其部分任務(wù)分包給其他承包單位，如圖1-12所示。圖1-12設(shè)計或施工總分包模式2)設(shè)計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理委托模式

對于設(shè)計或施工總分包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理單位提供實施階段全過程監(jiān)理服務(wù)，也可以將設(shè)計和施工分別委托監(jiān)理單位，如圖1-13所示。圖1-13設(shè)計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理委托模式3.項目總承包模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式

1)項目總承包模式

所謂項目總承包模式也稱交鑰匙工程，是指業(yè)主將工程的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等工作全部發(fā)包給一家承包單位，由其進行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已經(jīng)達到動用條件的工程，如圖1-14所示。圖1-14項目總承包模式2)項目總承包模式條件下的監(jiān)理委托模式

在項目總承包模式條件下，由于業(yè)主和總承包單位簽訂的是總承包合同，業(yè)主應(yīng)委托一家監(jiān)理單位提供監(jiān)理服務(wù)，如圖1-15所示。在這種模式條件下，監(jiān)理工作時間跨度大，監(jiān)理人員應(yīng)具備較全面的知識，重點做好合同管理工作。圖1-15項目總承包模式條件下的監(jiān)理委托模式4.項目總承包管理模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式

1)項目總承包管理模式

所謂項目總承包管理模式，是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實施中進行項目管理，如圖1-16所示。圖1-16項目總承包管理模式2)項目總承包管理模式下的監(jiān)理委托模式

在項目總承包管理模式下，業(yè)主應(yīng)委托一家監(jiān)理單位提供監(jiān)理服務(wù)，這樣可以明確管理責(zé)任，便于監(jiān)理工程師對項目總承包管理合同和項目總承包管理單位進行分包等活動的監(jiān)理。此種監(jiān)理委托模式如圖1-15所示。5.各種管理模式具有的優(yōu)缺點

為了有效地開展監(jiān)理工作，保證建設(shè)工程項目總目標(biāo)的順利實現(xiàn)，一般應(yīng)根據(jù)不同的承發(fā)包方式來確定不同的監(jiān)理委托模式。上述各種項目管理模式，均有各自的特點，如下表1-1所示。至于選擇哪種模式應(yīng)根據(jù)工程特點、項目管理的難易程度、監(jiān)理單位自身條件等因素綜合確定。項目監(jiān)理機構(gòu)

1.建立項目監(jiān)理機構(gòu)的步驟

監(jiān)理單位在組建項目機構(gòu)時，一般按以下步驟進行。

1)確立項目監(jiān)理機構(gòu)目標(biāo)

建設(shè)工程監(jiān)理目標(biāo)是項目監(jiān)理機構(gòu)建立的前提，項目監(jiān)理機構(gòu)的建立應(yīng)根據(jù)委托監(jiān)理合同中確定的監(jiān)理目標(biāo)，制定總目標(biāo)并明確劃分監(jiān)理機構(gòu)的分解目標(biāo)。

2)確定監(jiān)理工作內(nèi)容

根據(jù)監(jiān)理目標(biāo)和委托監(jiān)理合同中規(guī)定的監(jiān)理任務(wù)，明確具體的監(jiān)理工作內(nèi)容，并進行分類歸并及組合。3)項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)分別從選擇組織結(jié)構(gòu)形式、確定管理層次和管理跨度、劃分項目監(jiān)理機構(gòu)部門、制定崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)以及安排監(jiān)理人員五個方面進行設(shè)計。

4)制定工作流程和信息流程

為了使監(jiān)理工作科學(xué)、有序地進行，應(yīng)按監(jiān)理工作的客觀規(guī)律制定工作流程和信息流程，規(guī)范化地開展監(jiān)理工作。圖1-17直線制監(jiān)理組織形式2)職能制監(jiān)理組織形式

職能制監(jiān)理組織形式是在項目機構(gòu)內(nèi)部下設(shè)各項目標(biāo)職能機構(gòu)并明確或授予相應(yīng)的監(jiān)理職責(zé)和權(quán)利，分別從職能角度對基層監(jiān)理組織進行業(yè)務(wù)管理的一種組織形式。這些職能部門可以在總監(jiān)理工程師授權(quán)的范圍內(nèi)，直接就其主管的業(yè)務(wù)向下級下達指令，如圖1-18所示。圖1-18職能制監(jiān)理組織形式3)直線職能制監(jiān)理組織形式

直線職能制監(jiān)理組織形式是將直線制和職能制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點進行優(yōu)化組合，既有直線制組織形式的命令統(tǒng)一、職責(zé)清楚的優(yōu)點，又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的特點。但其缺點是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長，不利于互通情報，如圖1-19所示。圖1-19直線職能制監(jiān)理組織形式4)矩陣制監(jiān)理組織形式

矩陣制監(jiān)理組織形式是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)，如圖1-20所示。圖1-20矩陣制監(jiān)理組織形式采用矩陣制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應(yīng)性，把上下左右集權(quán)與分權(quán)實行最優(yōu)的組合，有利于解決復(fù)雜難題，有利于監(jiān)理人員業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)。缺點是縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，處理不當(dāng)會造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。這種形式一般適用于大型或復(fù)雜建設(shè)工程項目管理。2)影響項目監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)理人員數(shù)量的主要因素

在確定監(jiān)理人員數(shù)量時要考慮工程建設(shè)強度、建設(shè)工程復(fù)雜程度、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)水平、項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)職能分工等因素。

其中，工程建設(shè)強度是指單位時間內(nèi)投入的建設(shè)工程資金的數(shù)量，用下式表示：

(1-3)

建設(shè)工程的復(fù)雜程度可以根據(jù)工程實際情況給出相應(yīng)權(quán)重的分值來具體量化。如按十分制來評分，則可以將工程復(fù)雜程度按平均分值1～3、3～5、5～7、7～9和9以上，依次劃分為簡單、一般、一般復(fù)雜、復(fù)雜和很復(fù)雜五個等級。顯然，工程越復(fù)雜要求配備的監(jiān)理人員數(shù)量就越多，反之則越少。3)項目監(jiān)理機構(gòu)人員數(shù)量的確定方法

首先根據(jù)監(jiān)理工程師的監(jiān)理工作內(nèi)容和工程復(fù)雜程度等級，按照測定、編制出的項目監(jiān)理機構(gòu)人員需要量定額(表1-2)確定工程的建設(shè)強度，然后確定工程的復(fù)雜程度，最后確定監(jiān)理人員的數(shù)量。

【例1】某工程項目監(jiān)理機構(gòu)分為2個子項目，子項目1合同價為2200萬美元，子項目2合同價為2100萬美元，合同總價為4300萬美元，合同工期為24個月。項目監(jiān)理機構(gòu)人員定額見表1-2所示，工程復(fù)雜程度見表1-3所示。試確定該工程所需監(jiān)理人員數(shù)量。解：(1)確定工程建設(shè)強度(2)確定工程復(fù)雜程度根據(jù)表1-3確定工程復(fù)雜程度為復(fù)雜工程。再查表1-2，可確定項目監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)理人員定額數(shù)量分別為監(jiān)理工程師：0.50監(jiān)理員：1.50行政、文秘人員：0.35(3)確定人員數(shù)量

各類監(jiān)理人員數(shù)量?=?建設(shè)強度?×?需要量定額

即

監(jiān)理工程師：21.5×0.50=10.75人，按11人考慮；

監(jiān)理員：21.5×1.50=32.25人，按32人考慮；

行政文秘人員：21.5×0.35=7.53人，按8人考慮。國外工程項目管理相關(guān)情況簡介

1.建設(shè)項目管理

建設(shè)項目管理(ConstructionProjectManagement)在我國稱為工程項目管理。工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的一系列管理活動。3.建設(shè)工程組織管理新型模式

1)傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理模式(DBB模式)

傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理也稱DBB(DesignBidBuild的縮寫)模式，是在二戰(zhàn)前占主導(dǎo)地位的建設(shè)工程項目管理模式。采用這種模式時，業(yè)主與建筑師或工程師簽訂專業(yè)服務(wù)合同。其項目管理更突出了建筑師或工程師的個人作用，因為建筑師或工程師不僅負(fù)責(zé)提供設(shè)計文件，而且負(fù)責(zé)組織施工招標(biāo)工作來選擇總包商，還要在施工階段對施工單位的施工活動進行監(jiān)督、審核和管理。2)?CM模式

所謂CM(ConstructionManagement的縮寫)模式是在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。

其中，快速路徑法指的是將設(shè)計階段劃分為相對獨立的幾個階段，在設(shè)計前期的幾個階段就開始穿插進行施工工作，從而使整個項目的建設(shè)周期縮短的一種階段施工法。如在基礎(chǔ)工程設(shè)計完成后立即組織招標(biāo)并開始基礎(chǔ)工程的施工，在上部主體結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后立即組織招標(biāo)并安排上部主體結(jié)構(gòu)工程的施工工作等，如圖1-21所示。圖1-21快速路徑法示意圖CM模式又可以分為代理型CM模式和非代理型CM模式。

采用代理型CM模式時，CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主與施工單位直接簽訂施工合同，并由CM單位代表或協(xié)助業(yè)主對承建單位進行管理。CM合同價就是CM費，即咨詢服務(wù)費。

而采用非代理型CM模式時，業(yè)主一般不與施工單位簽訂施工合同，而是經(jīng)其確認(rèn)后由CM單位與施工單位簽訂施工合同，并負(fù)責(zé)管理其施工活動。這時，CM合同價由兩項費用組成：一項是業(yè)主與CM單位達成的CM費；另一項是CM單位與施工、材料設(shè)備供應(yīng)單位合同價之和。

所以CM合同價從本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。4)?Partnering模式

Partnering模式也稱合作伙伴模式，是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重和資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標(biāo)，建立工作小組，及時地通過溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生。

Partnering模式具有以下幾個特征：第一，參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是在完全自愿的情況下，而非任何原因的強迫；第二，參與各方必須由高層管理者參與才能比較好地運行；第三，Partnering協(xié)議并不是法律意義上的合同，所以并沒有法律強制性；第四，Partnering模式中參與各方必須將該工程的項目信息開放，以便其他合作伙伴的利用，并推動項目更好地完成，使參與各方均能從項目的收益中獲利。5)?ProjectControlling模式

ProjectControlling模式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，ProjectControlling單位就相當(dāng)于業(yè)主管理者的高級顧問，為其提供所需的信息、方