人才發(fā)展-人才盤點(diǎn)概念及步驟 相關(guān)兩份資料

人才盤點(diǎn)為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)|概念|步驟|討論|概念介紹人才盤點(diǎn)價(jià)值人才盤點(diǎn)步驟討論點(diǎn)01020304——CONTENTS——目錄概念介紹人才盤點(diǎn)價(jià)值人才盤點(diǎn)步驟討論點(diǎn)01020304——CONTENTS——目錄人才盤點(diǎn)？人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。評(píng)估組織人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才。華勤目前進(jìn)行哪些人才盤點(diǎn)？年度述職人才結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)概念介紹人才盤點(diǎn)價(jià)值人才盤點(diǎn)步驟討論點(diǎn)01020304——CONTENTS——目錄業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點(diǎn)供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級(jí)現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計(jì)劃人才盤點(diǎn)價(jià)值組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)人才建立人才體系人事決策依據(jù)員工明確發(fā)展方向落地發(fā)展計(jì)劃激勵(lì)員工成長(zhǎng)人才盤點(diǎn)價(jià)值？概念介紹人才盤點(diǎn)價(jià)值人才盤點(diǎn)步驟討論點(diǎn)01020304——CONTENTS——目錄人才盤點(diǎn)步驟人才盤點(diǎn)步驟2組織盤點(diǎn)5跟蹤實(shí)施4發(fā)展計(jì)劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點(diǎn)的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點(diǎn)和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績(jī)的人才九宮格-人員分布2.人才盤點(diǎn)會(huì)-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計(jì)劃3人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)步驟人才盤點(diǎn)步驟2組織盤點(diǎn)5跟蹤實(shí)施4發(fā)展計(jì)劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點(diǎn)的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點(diǎn)和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績(jī)的人才九宮格-人員分布2.人才盤點(diǎn)會(huì)-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計(jì)劃3人才盤點(diǎn)哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？Step11人才標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”——人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)華勤：崗位說明書+任職資格素質(zhì)確定主要盤點(diǎn)對(duì)象和培養(yǎng)方向人才盤點(diǎn)步驟人才盤點(diǎn)步驟2組織盤點(diǎn)5跟蹤實(shí)施4發(fā)展計(jì)劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點(diǎn)的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點(diǎn)和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績(jī)的人才九宮格-人員分布2.人才盤點(diǎn)會(huì)-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計(jì)劃3人才盤點(diǎn)2組織盤點(diǎn)人員層級(jí)分布組織架構(gòu)合理性管理幅度多少Step2未來組織架構(gòu)組織盤點(diǎn)NBD各部門人才結(jié)構(gòu)分析（數(shù)據(jù)截取2017.10.10）人力分析的邏輯和相關(guān)要求說明：

1.常規(guī)功能性部門（如硬件、軟件、測(cè)試部）的經(jīng)理/骨干/員工的比例最好是1/2/4，

同時(shí)需要在公司的2018年的核心人才控制比例標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。

2.項(xiàng)目、產(chǎn)品部需要按客戶和項(xiàng)目情況來分組。也要符合公司的2018核心人才控制比例。

3.目前的分析和建議都是處在現(xiàn)有的230人華勤人員編制的基礎(chǔ)上來看的，未來編制變動(dòng)，分析也會(huì)更新。部門組別小組人數(shù)裕勤人員1+2A級(jí)（初學(xué)者）2B級(jí)（高潛后備）一般員工人數(shù)一般員工占比3-4級(jí)骨干骨干占比經(jīng)理人數(shù)經(jīng)理占比總監(jiān)人數(shù)2018年底骨干占比上限2018年底干部占比上限2018年底核心人才占比上限人才梯隊(duì)分析及對(duì)人員招聘、培養(yǎng)、晉升、調(diào)崗的建議硬件部（范喜軍）EE18142788%00%113%126%14%40%硬件部電子部分:

梯隊(duì)現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工=0.87

/0.87/4.6,

缺EE骨干、部件經(jīng)理、射頻經(jīng)理

建議：

1.EE1組和EE4組:T3級(jí)骨干各外招1人，從T2B中各培養(yǎng)1人達(dá)到T3水平；EE3組：應(yīng)培養(yǎng)1名T2B鍛煉至T3水平。

2.電源組:選擇1名M3經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為T4或T3骨干；

3.部件組：招1名經(jīng)理，培養(yǎng)鍛煉1名T2B提升能力至T3骨干級(jí)

4.射頻組：招1名經(jīng)理，或提拔1名骨干任命為經(jīng)理，同時(shí)從T2B中培養(yǎng)1名T2B升級(jí)至T3EE26012350%233%117%EE36013467%117%117%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%電源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射頻9025778%222%00%小計(jì)

51113233773%714%714%1硬件部（楊銘）結(jié)構(gòu)1組7014571%114%114%1硬件部機(jī)構(gòu)部分:

梯隊(duì)現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工

=1/3/13

重在現(xiàn)有人才培養(yǎng)和局部崗位招聘

建議：

1.結(jié)構(gòu)1/3/4組應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)各1名T2B晉升到T3級(jí)水平，不外招

2.工程支援、散熱、仿真等崗位可按文峰的建議合并為一個(gè)新的小組，包裝、BOM崗位需要再各招1名骨干。

3.一般員工中T2B人員較多，急需培養(yǎng)鍛煉到骨干水平，為后續(xù)面臨更多的項(xiàng)目做準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)2組8014563%225%113%結(jié)構(gòu)3組7014571%114%114%結(jié)構(gòu)4組6013467%117%117%散熱7013457%229%114%工程支援4012375%125%00%包裝20022100%00%00%小計(jì)

92119456571%1516%55%1人才盤點(diǎn)步驟人才盤點(diǎn)步驟2組織盤點(diǎn)5跟蹤實(shí)施4發(fā)展計(jì)劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點(diǎn)的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點(diǎn)和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績(jī)的人才九宮格-人員分布2.人才盤點(diǎn)會(huì)-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計(jì)劃3人才盤點(diǎn)3人才盤點(diǎn)Step3基于能力和業(yè)績(jī)對(duì)目前人員進(jìn)行歸類，并列出行動(dòng)和培養(yǎng)計(jì)劃。1.人才九宮格2.人才盤點(diǎn)會(huì)能力業(yè)績(jī)高低高第一步：人才九宮格業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法業(yè)績(jī)指標(biāo)較為客觀，以被評(píng)價(jià)員工近三年績(jī)效為依據(jù)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效數(shù)據(jù)由HR提供。分為：不合格/合格/優(yōu)秀能力經(jīng)驗(yàn)社會(huì)角色、價(jià)值觀、態(tài)度自我概念個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)力知識(shí)技能如：五年職員招聘經(jīng)驗(yàn)如：CET6，本科如：結(jié)構(gòu)化面試，培訓(xùn)效果評(píng)估如：客戶滿意度如：自信如：靈活性、誠信如：成就導(dǎo)向潛在的表面的表層的能力評(píng)價(jià)——知識(shí)技能項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單描述知識(shí)筆試

結(jié)構(gòu)化面談

情景模擬針對(duì)崗位要求設(shè)計(jì)試卷通用技能根據(jù)要求設(shè)計(jì)好題目，面對(duì)面溝通專業(yè)技能在模擬的工作情境中處理可能出現(xiàn)的各種問題目前具備VS崗位要求表層的能力評(píng)價(jià)-經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)歷公司內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)（公司內(nèi)）經(jīng)驗(yàn)地圖開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場(chǎng)營(yíng)銷物流采購職能管理運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目管理人員管理新基地建立2015/4至今

生產(chǎn)部生產(chǎn)總監(jiān)2√

√√√√√公司外工作經(jīng)驗(yàn)（公司外）經(jīng)驗(yàn)地圖開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場(chǎng)營(yíng)銷物流采購職能管理運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目管理人員管理新基地建立2010/52015/3

生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理5√

√√

√

2008/72010/5

項(xiàng)目管理部項(xiàng)目專員2

√

2005/72007/5

物流部物流專員2

√

經(jīng)驗(yàn)地圖+來自員工檔案來自員工檔案+上級(jí)評(píng)價(jià)目前具備VS崗位要求潛在的能力如何評(píng)價(jià)？如經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)力外顯的內(nèi)隱的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果定義有效的領(lǐng)導(dǎo)行為個(gè)性特征動(dòng)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)價(jià)FLA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測(cè)試評(píng)價(jià)中心（多種測(cè)評(píng)工具一起：心理測(cè)試、面談、情景模擬、文件筐、案例分析、述職、演講等）領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型綜合能力360評(píng)估（是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來評(píng)估人員的方法。）錨定有效指標(biāo)1.員工敬業(yè)度2.組織氛圍3.反饋管理問題領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果員工敬業(yè)度組織氛圍績(jī)效結(jié)果能力評(píng)價(jià)具備知識(shí)技能具備經(jīng)驗(yàn)地圖敬業(yè)度得分組織氛圍得分團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果360行為評(píng)估各種測(cè)評(píng)/評(píng)價(jià)中心工具得分表面的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)最終結(jié)果還是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為主區(qū)分為能力高、能力中和能力低列出員工強(qiáng)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)員工H員工B員工A員工I員工C員工D員工E員工F員工K員工J員工G能力業(yè)績(jī)高低高人才盤點(diǎn)九宮格箭頭：表示發(fā)展方向人才盤點(diǎn)九宮格潛力員工盡快輔導(dǎo)，使績(jī)效達(dá)到目前要求高成長(zhǎng)員工未來可提拔，目前針對(duì)優(yōu)勢(shì)，指派更具挑戰(zhàn)的任務(wù)或多樣化工作，達(dá)成更好績(jī)效成果明星員工重點(diǎn)培養(yǎng)、迅速晉升待觀察員工診斷問題點(diǎn)培訓(xùn)+觀察溝通+警告中堅(jiān)員工/穩(wěn)定貢獻(xiàn)者可嘗試相同層級(jí)較大職責(zé)。看潛力趨勢(shì)決定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強(qiáng)化現(xiàn)有的績(jī)效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強(qiáng)培育向上一層發(fā)展的核心能力不滿意員工診斷問題點(diǎn)態(tài)度OR技能淘汰或降級(jí)合格員工原崗位發(fā)展，設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力能力業(yè)績(jī)高低高不超過10%10%左右需安排導(dǎo)師，提供職業(yè)發(fā)展咨詢第二步：人才盤點(diǎn)會(huì)主要是人才評(píng)價(jià)信息校正過程常見議題：議題一議題二議題三議題四議題五上一次（年）人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃完成情況目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃關(guān)鍵崗位的人員盤點(diǎn)及個(gè)人發(fā)展規(guī)劃重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的繼任者計(jì)劃明星員工盤點(diǎn)，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃議題六未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計(jì)劃人才盤點(diǎn)會(huì)參會(huì)人員直接上級(jí)全面介紹下屬、部分隔級(jí)下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議主持人（HR）引導(dǎo)討論隔級(jí)上級(jí)了解隔級(jí)下屬的關(guān)鍵信息了解再隔級(jí)下級(jí)的關(guān)鍵員工了解直接下級(jí)的人才盤點(diǎn)表現(xiàn)平衡與解決分歧斜線上級(jí)提供信息了解其他團(tuán)隊(duì)的人才筆記員記錄討論中的關(guān)鍵信息總結(jié)陳述HR作為會(huì)議主持人來推動(dòng)盤點(diǎn)的順利進(jìn)行。人才盤點(diǎn)會(huì)HR角色提問關(guān)注點(diǎn)問題舉例獲得額外信息如果這個(gè)崗位人員離職會(huì)有什么影響？準(zhǔn)確描述特定行為“較強(qiáng)的技術(shù)能力”是指什么（你需要判斷：數(shù)據(jù)分析能力、計(jì)算機(jī)能力還是其他能力）列舉具體案例他的強(qiáng)項(xiàng)是分析和解決問題能力，能舉個(gè)具體案例嗎？幫助拓展思路當(dāng)判斷一個(gè)管理者具備較高的“執(zhí)行者”潛力，除了他已有2年的管理經(jīng)驗(yàn)，你是否考慮過她是否已經(jīng)做好“執(zhí)行者”的角色準(zhǔn)備找出評(píng)價(jià)背后的原因你為什么覺得這個(gè)人的離職風(fēng)險(xiǎn)較低HR提問指引：進(jìn)行會(huì)議紀(jì)要，達(dá)成一致。發(fā)展計(jì)劃基于組織未來需要對(duì)組織及個(gè)人的調(diào)整和發(fā)展計(jì)劃Step4人才盤點(diǎn)步驟人才盤點(diǎn)步驟2組織盤點(diǎn)5跟蹤實(shí)施4發(fā)展計(jì)劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點(diǎn)的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點(diǎn)和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績(jī)的人才九宮格-人員分布2.人才盤點(diǎn)會(huì)-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計(jì)劃3人才盤點(diǎn)第三步：人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃人才發(fā)展規(guī)劃表一、基本信息姓名

離職風(fēng)險(xiǎn)

離職影響

二、人員調(diào)整計(jì)劃調(diào)整方向：_______

A、半年有能力晉升____________B、一年內(nèi)有能力晉升_____________

C、在原崗位發(fā)展D、崗位調(diào)整至_____________________

E、降級(jí)至_______________________F、需終止合同三、未來6-12個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃

說明：從下列十個(gè)發(fā)展項(xiàng)目中，選擇該員工最重要的不超過三項(xiàng)的發(fā)展項(xiàng)目，并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃發(fā)展項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人團(tuán)隊(duì)管理技能培訓(xùn)

專業(yè)技能培訓(xùn)

通用技能培訓(xùn)

同級(jí)輔導(dǎo)

擔(dān)任教練/導(dǎo)師

新的崗位或領(lǐng)域工作

學(xué)歷提升

增加下屬人數(shù)

提升下屬能力

其他

人才盤點(diǎn)改善計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃完成時(shí)間負(fù)責(zé)人實(shí)施新的組織架構(gòu)調(diào)整2018.3.10XX發(fā)起XX經(jīng)理崗位競(jìng)聘2018.3.15XX招聘XX經(jīng)理1名2018.3.30XX提升關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)準(zhǔn)備度（每個(gè)關(guān)鍵崗位要有1名合格繼任者）2018.4.30XX個(gè)人組織+行動(dòng)計(jì)劃基于組織盤點(diǎn)結(jié)果和未來組織規(guī)劃概念介紹人才盤點(diǎn)價(jià)值人才盤點(diǎn)步驟討論點(diǎn)01020304——CONTENTS——目錄01好處02扮演角色03項(xiàng)目安排04得到結(jié)果人才盤點(diǎn)和繼任計(jì)劃目標(biāo)是什么？和部門/體系目標(biāo)如何一致？對(duì)部門/體系好處？如何影響他們的業(yè)務(wù)？項(xiàng)目中扮演什么樣的角色？我們希望得到他們什么樣的支持和幫助？項(xiàng)目花費(fèi)多少時(shí)間？增加多少工作量？時(shí)間和進(jìn)度如何安排的？他們期望結(jié)果是什么？我們能給到什么結(jié)果？怎么獲得業(yè)務(wù)部門支持？結(jié)果是否公開？1.不告知被挑選出來的高潛力人才，告訴他們的直接上級(jí)，由他們的直接上級(jí)針對(duì)高潛力人才提供有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)；2.明確告知被挑選出來的高潛力人才，并使其參加專門針對(duì)這些高潛力人才的發(fā)展項(xiàng)目或任務(wù)項(xiàng)目；3.企業(yè)并不對(duì)這個(gè)問題作出明確的規(guī)定，而是把結(jié)果留給其直接上級(jí)決定是否要告訴當(dāng)事人已經(jīng)被選為高潛力人才；4.不告訴任何一個(gè)參與人才盤點(diǎn)的員工實(shí)際結(jié)果，人才盤點(diǎn)的目的只是作為挑選和識(shí)別高潛力人才的方法，并不進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。視企業(yè)文化而定，告訴直接上級(jí)，制定發(fā)展計(jì)劃。不告訴員工本人結(jié)果，告訴員工優(yōu)劣勢(shì)。如何衡量人才盤點(diǎn)效果？1.組織整體領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)體系。如：管理幅度；新任管理者比例；晉升比例；管理者占總?cè)藬?shù)比率等2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展指標(biāo)體系。如：具有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的管理者人數(shù)與所有管理者人數(shù)的比例是多少；完成培養(yǎng)計(jì)劃或其他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程的管理者人數(shù)比例是多少；對(duì)于新任管理者，他的過渡時(shí)間有多長(zhǎng)。3.高潛力人才發(fā)展指標(biāo)。如：高潛力人才在全部員工中的比例是多少；對(duì)于各個(gè)事業(yè)部來說，高潛力人才的人數(shù)以及所占比例是多少；每年有多少高潛力人才參與到高潛力培養(yǎng)計(jì)劃中；又有多少人從高潛力培養(yǎng)計(jì)劃中被淘汰；等等。4.人才盤點(diǎn)的投入——產(chǎn)出比如：對(duì)比高潛力人才和一般管理者在管理崗位上的業(yè)績(jī)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)、員工敬業(yè)度等是多少；等等。指標(biāo)由人才盤點(diǎn)目的來設(shè)定謝謝您的聆聽Talentscomefromdiligence,andknowledgeisgainedbyaccumulation.H為大學(xué)人才培養(yǎng)與發(fā)展實(shí)踐HuaweiUniversityTalentTraining&Development

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序章：H為如何搭建人才培養(yǎng)體系第一章：H為大學(xué)的戰(zhàn)略定位第二章：H為的人才培養(yǎng)路徑第三章：H為大學(xué)的教學(xué)理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)第四章：H為大學(xué)的運(yùn)作機(jī)制第五章：H為如何培養(yǎng)高級(jí)管理干部第六章：H為如何培養(yǎng)中基層管理干部第七章：H為如何做新員工培訓(xùn)第八章：H為大學(xué)如何做教學(xué)設(shè)計(jì)和開發(fā)第九章：H為如何進(jìn)行知識(shí)管理第十章：H為的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)第十一章：H為如何進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估第十二章：H為的elearning平臺(tái)建設(shè)第十三章：H為的案例開發(fā)方法第十四章：H為的案例教學(xué)方法第十五章：H為大學(xué)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)H為如何搭建人才培養(yǎng)體系H為在人才方面所面臨的挑戰(zhàn)：第一，是業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)所帶來的人員儲(chǔ)備不足。H為每年的復(fù)合增長(zhǎng)率非常高，能夠達(dá)到30~40%。曾經(jīng)，H為連續(xù)六年的復(fù)合增長(zhǎng)率接近70%，這是中國企業(yè)前無古人的一個(gè)紀(jì)錄……4H為現(xiàn)狀2017年，H為全年的營(yíng)收達(dá)到了6000多億，對(duì)比BAT，H為的營(yíng)收是3家的總和。在2017年的世界財(cái)富500強(qiáng)名單中，H為的排名是83位。而在2018年的名單中，H為已經(jīng)上升到了72位。在不到一年的時(shí)間，又上升了11位。在H為前面的1位，71位，是微軟。而在H為后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、現(xiàn)代集團(tuán)、IBM。H為的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到170多個(gè)國家。H為在全球的員工超過了18萬，，其中有數(shù)千名管理者，而且員工和管理者來自于不同的國家，不同的種族，甚至有不同的宗教信仰。5H為架構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立審計(jì)師人力資源委員會(huì) 財(cái)經(jīng)委員會(huì) 戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì)CEO/輪值董事長(zhǎng)產(chǎn)品與解決方案CloudBU運(yùn)營(yíng)商BG企業(yè)BG消費(fèi)者BGH為大學(xué)區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）集團(tuán)職能平臺(tái)人力資源總干部部（原片區(qū)聯(lián)席會(huì)議）財(cái)經(jīng)PR&GR企業(yè)發(fā)展法務(wù)戰(zhàn)略Marketing審計(jì)質(zhì)量與流程IT工程稽查網(wǎng)絡(luò)安全與和用戶隱私保護(hù)道德遵從首席供應(yīng)官（供應(yīng)鏈、采購、制造）2012實(shí)驗(yàn)室H為服務(wù)董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)H為在人才發(fā)展上面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)全球化挑戰(zhàn)隊(duì)伍相對(duì)年輕員工學(xué)歷普遍較高1.業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)2.隊(duì)伍相對(duì)年輕從最早的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，電信設(shè)備等服務(wù)，擴(kuò)充到了消費(fèi)者領(lǐng)域，像手機(jī)、筆記本等。原來是B2B業(yè)務(wù)，對(duì)于人的能力要求，是截然不同的。H為年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到40%，導(dǎo)致 H為平均年齡在30歲左右。隨著人才儲(chǔ)備不足。業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)張，

業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷的有新的管理崗位、專家崗位空缺，就有一些員工被火線提拔到相應(yīng)的崗位上去，怎樣對(duì)他們快速賦能讓他們盡快適應(yīng)崗位要求，是一個(gè)很重要的命題。3.員工學(xué)歷較高4.全球化H為員工大部分是本科以上學(xué)歷。生產(chǎn)線，基本是大專以上學(xué)歷。隨著H為對(duì)基礎(chǔ)研發(fā)的投入和新業(yè)務(wù)的拓展，員工的學(xué)歷越來越高。大量的博士、博士后、海歸紛紛被華為招至麾下。H為業(yè)務(wù)遍布170多個(gè)國家。在海外區(qū)域，員工的本地化率接近80%，十個(gè)員工當(dāng)中有八個(gè)是本地員工。怎么樣讓不同文化、不同種族的人能夠同等地被賦能，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。43H為不同階段的人才培養(yǎng)初創(chuàng)期1987年H為初創(chuàng)~90年代末H為業(yè)務(wù)上采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，并不跟西方的愛立信、摩托羅拉正面競(jìng)爭(zhēng)，而是從農(nóng)村市場(chǎng)開始突圍，采用游擊戰(zhàn)來攻下市場(chǎng)。這個(gè)階段，人才培養(yǎng)更多被業(yè)務(wù)牽著走，比如業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，需要員工快速了解產(chǎn)品和項(xiàng)目的知識(shí)，這時(shí)候會(huì)調(diào)動(dòng)一些培訓(xùn)資源，對(duì)相應(yīng)員工賦能。更多的是解決業(yè)務(wù)的需要。這時(shí)候，在人才發(fā)展方面是誰打下山頭誰就是英雄，誰把客戶搞定了，就能得到快速提拔。這時(shí)候的人才培養(yǎng)是一種應(yīng)急策略，并沒有系統(tǒng)化展開。系統(tǒng)化管理90年代末~新千年初H為提出“亂中求治”，從西方咨詢公司引入了先進(jìn)的方法論和工具。96年開始策劃《H為基本法》，聘請(qǐng)了人大教授在華為駐點(diǎn)調(diào)研，98年正式發(fā)布。H為請(qǐng)知名咨詢公司在的輪了一圈，包括ERP，人力資源變革。這個(gè)階段，H為提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。H為意識(shí)到人才培養(yǎng)的重要性，開始把散落在業(yè)務(wù)部門的零零散散的培訓(xùn)資源進(jìn)行整合，成立了統(tǒng)一的華為培訓(xùn)中心，

這就是H為大學(xué)的前身。H為大學(xué)2005

年正式成立。這個(gè)階段，人才培養(yǎng)工作采用集約化形式，集中統(tǒng)一的調(diào)動(dòng)公司的資源，從上而下的進(jìn)行培訓(xùn)工作。通過實(shí)踐摸索，培訓(xùn)工作從上往下由公司統(tǒng)一調(diào)度，效率一定最高，而不是像在早期的時(shí)候被業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，那個(gè)時(shí)候做的培訓(xùn)更多的是從下往上做。全球化發(fā)展新千年初~至今H為業(yè)務(wù)已遍布全球170多個(gè)國家。任正非也提過，H為其實(shí)不是一個(gè)中國公司，是一個(gè)全球公司。在這個(gè)階段，人才發(fā)展的一個(gè)重要特點(diǎn)是人才在H為是不斷流動(dòng)的。H為經(jīng)過管理系統(tǒng)化階段，在全球建立了一系列的流程和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)H為在系統(tǒng)的末端保持了相當(dāng)?shù)撵`活性。這個(gè)階段，H為大學(xué)，形成了非常具有H為特色的打法，比如說像“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”等等。H為大學(xué)一方面形成了很多有特色的打法和項(xiàng)目，另一方面H為大學(xué)也跟很多業(yè)務(wù)部門保持密切的聯(lián)動(dòng)，參與到了H為人才大循環(huán)中。44H為人才培養(yǎng)特點(diǎn)8聚焦干部項(xiàng)目案例1.聚焦關(guān)鍵崗位和人群經(jīng)過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)資源創(chuàng)造價(jià)值，一定不是全員覆蓋的福利性質(zhì)培訓(xùn)，而應(yīng)聚焦在業(yè)務(wù)發(fā)展需要的關(guān)鍵崗位、人群上。這樣公司全體員工也能更加重視培訓(xùn)。3.項(xiàng)目制所謂項(xiàng)目制的核心是要拿項(xiàng)目管理的方法和邏輯進(jìn)行人才培養(yǎng)，并不是把培訓(xùn)班換一個(gè)名，叫項(xiàng)目就可以。在項(xiàng)目管理當(dāng)中有很多很好的理念和工具，應(yīng)用之后才能稱之為項(xiàng)目。5.技術(shù)手段H為的e-learning平臺(tái)，并不是單獨(dú)的進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的，更多的是結(jié)合到H為大學(xué)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中去。另外一點(diǎn)是LVC——虛擬教室。技術(shù)2.非常重視對(duì)干部群體的培養(yǎng)干部群體是一個(gè)承上啟下的群體，如果他們的能力發(fā)展不到位，對(duì)核心價(jià)值觀掌握不到位，會(huì)嚴(yán)重影響作戰(zhàn)效果的。所以H為對(duì)干部的培養(yǎng)是沒有放松的。這也是H為在人才培養(yǎng)上的一個(gè)重心和拳頭產(chǎn)品。4.案例教學(xué)覺得培訓(xùn)沒有作用，是在于內(nèi)容設(shè)計(jì)的問題。怎么樣更好的能夠跟業(yè)務(wù)有機(jī)的融合起來？H為在教學(xué)設(shè)計(jì)和開發(fā)上就是八個(gè)字，“仗怎么打兵怎么練”，在落實(shí)的時(shí)候采用的就是案例教學(xué)的方式。H為大學(xué)的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去

績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向向艱苦地區(qū)傾斜46領(lǐng)導(dǎo)者是由領(lǐng)導(dǎo)者才能夠發(fā)展出來的，培訓(xùn)只是一種手段。要由具備管理和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者去發(fā)展?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)在，在H為的領(lǐng)導(dǎo)力課堂中，管理類的課程也更多邀請(qǐng)?jiān)诼毠芾韺幼呱现v臺(tái)。在職管理者，講出來的案例也更加鮮活生動(dòng)。什么樣的，課堂中的內(nèi)容就是怎么樣的。如果的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是要打下這個(gè)山頭、攻下這個(gè)客戶，那課堂中出現(xiàn)的就是這個(gè)客戶的案例，這就是“從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去”的培訓(xùn)，跟業(yè)務(wù)緊密地綁定在一起的。“仗怎么打兵怎么練”

，實(shí)踐是 在人員培養(yǎng)出來之后，H為大學(xué)會(huì)把學(xué)員輸送到一線去，讓他們?cè)谝痪€的項(xiàng)目當(dāng)中進(jìn)行摸爬滾打，在項(xiàng)目中進(jìn)行真實(shí)的成長(zhǎng)。最后他成長(zhǎng)起來，公司就會(huì)對(duì)他進(jìn)行提拔，說直白一點(diǎn)就是升官封爵，就把人才就快速的提拔起來。這是H為本身業(yè)務(wù)發(fā)展上的特點(diǎn)。在培訓(xùn)資源上，是會(huì)向艱苦地區(qū)亞非拉等一些發(fā)展中國家，一些地區(qū)部和代表處，一線的組織進(jìn)行傾斜。一線管理者——FLDP項(xiàng)目示例5.持續(xù)學(xué)習(xí)以自學(xué)為主。在e-learning平臺(tái)上有H為大學(xué)自己開發(fā)和外部采購的系列課程。會(huì)推送給學(xué)員進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)，這就是FLDP項(xiàng)目。1.自學(xué)與考試學(xué)員通過E-learning平臺(tái)自學(xué)，初步了解管理理論和相關(guān)知識(shí)點(diǎn)2.集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)課程包括基層管理者角色認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)管理、

績(jī)效管理、

有效激勵(lì)和公司人力資源管理政策。4.述職答辯重點(diǎn)考核兩方面，第一個(gè)是思想。H為非常重視對(duì)于文化價(jià)值觀的考核，另外一個(gè)是業(yè)務(wù)及管理能力，能否在管理當(dāng)中把仗打贏。通過考核之后就會(huì)進(jìn)入到人才資源池當(dāng)中。3.實(shí)踐檢驗(yàn)要求學(xué)員采編案例，通過案例檢驗(yàn)這些學(xué)員對(duì)于集訓(xùn)所講授的知識(shí)和技能的掌握情況。FLDP項(xiàng)目就是First

Linemanager

Develop

Programme，是面向一線管理者的項(xiàng)目。一線管理者在H為的定義就是直接帶團(tuán)隊(duì)的管理者，并不是通過管理他人來進(jìn)行管理動(dòng)作的管理者。47FLDP——傳授精神和方法重于教授知識(shí)3421業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略，

戰(zhàn)略從計(jì)劃到執(zhí)行管理改進(jìn)LTC,

ISD,

IHL,

質(zhì)量管理等核心價(jià)值觀公司對(duì)主管的要求，

人力資源政策，

核心價(jià)值觀，

公司重要文件高效團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)管理，

績(jī)效改進(jìn)，

領(lǐng)導(dǎo)力等48H為高管研討班示例階段一：理論學(xué)習(xí)自學(xué)階段二：研討辯論階段三：實(shí)踐踐行公司核心管理理念和管理方法的研討提交心得總結(jié)實(shí)踐（1~6個(gè)月）提交實(shí)踐論文及案例綜合答辯進(jìn)入后備干部資源池在e-learning平臺(tái)上研討中會(huì)有大量的案例分析，沙盤演練，甚至大型的PK等理論考試初步篩選“

尖子

”提交相應(yīng)的實(shí)踐論文以及相應(yīng)的案例確定參加答辯人員確定“尖子”H為針對(duì)于高級(jí)管理干部的培訓(xùn)項(xiàng)目叫高管研討班，收費(fèi)比較昂貴的，高管要自掏腰包幾萬塊錢參加。在高管研討班當(dāng)中，會(huì)邀請(qǐng)公司的核心管理干部，就是高管來參與到高管研討班的授課和引導(dǎo)中。49H為新員工培訓(xùn)示例1.了解公司致新員工書H為公司介紹3.解讀政策/制度人力資源管理職業(yè)責(zé)任與商業(yè)行為準(zhǔn)則502.理解核心價(jià)值觀H為核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)座談4.融入轉(zhuǎn)身新人新路敞開心扉總結(jié)反饋H為的新員工培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)從校園人/職業(yè)人到H為人的轉(zhuǎn)變，通過一個(gè)多禮拜的新員工的培訓(xùn)，讓大家理解、認(rèn)可H為的核心價(jià)值觀。同時(shí)快速的融入到H為的組織流程中，這是H為的新員工培訓(xùn)的組織邏輯。51H為的教學(xué)設(shè)計(jì)與開發(fā)H為在做教學(xué)設(shè)計(jì)和開發(fā)的時(shí)候，引導(dǎo)、講授的部分，只占到20%，另外的50%是學(xué)員在課堂中進(jìn)行研討，進(jìn)行模擬演練、PK。還有30%的內(nèi)容，是在晚課中進(jìn)行案例研討。H為在集訓(xùn)的時(shí)候有一個(gè)很重要的特色，晚上的時(shí)間是一定會(huì)利用的，無論是新員工培訓(xùn)還是管理層的培訓(xùn)。晚上的30%的時(shí)間，會(huì)應(yīng)用于案例研討。H為的學(xué)發(fā)的項(xiàng)目會(huì)有大量的案例和研討。一方面來保證課堂生動(dòng)不枯燥，另一方面跟學(xué)員的業(yè)務(wù)實(shí)際能夠緊密的結(jié)合起來，讓學(xué)員在學(xué)習(xí)了之后，回到工作崗位的第一天，就能夠把所學(xué)習(xí)的內(nèi)容應(yīng)用到崗位，所學(xué)即所用。H為的案例教學(xué)3.案例學(xué)習(xí)的方法論案例學(xué)習(xí)的方法論更多的是在業(yè)務(wù)部門中復(fù)盤。復(fù)盤在H為是一種文化，部門會(huì)經(jīng)常進(jìn)行復(fù)盤，在復(fù)盤的時(shí)候案例就是一個(gè)很好的素材。案例學(xué)習(xí)的方法論，就是指導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門怎么樣通過案例來進(jìn)行復(fù)盤，從而提升組織的整體能力。

15 1.案例開發(fā)的方法論如何去開發(fā)H為的案例，包括大型的業(yè)務(wù)案例等，不同類型的案例都有開發(fā)的方法以及模板。2.如何進(jìn)行案例教學(xué)哈佛商學(xué)院的案例教學(xué)更多集中在商學(xué)方面，而在H為除了商學(xué)或者市場(chǎng)層面的內(nèi)容，還有大量的管理以及業(yè)務(wù)案例，所以案例教學(xué)就一定是要根據(jù)自己的實(shí)際情況來開發(fā)。案例教學(xué)并不是由H為發(fā)明的，H為邀請(qǐng)了毅偉商學(xué)院以及哈佛商學(xué)院的專家和教授，專門到深圳來講解案例教學(xué)的邏輯。H為基于這套邏輯，又開發(fā)了H為自己的案例教學(xué)方法論。16H為的師資體系H為的師資體系有一個(gè)理念是“最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，這是H為一直堅(jiān)持的。走上講臺(tái)的一定是最優(yōu)秀的人，這些最優(yōu)秀的人要承擔(dān)責(zé)任，然后去給公司培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這是H為在進(jìn)行兼職老師、內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)時(shí)的核心理念，這個(gè)理念受到了公司上下的一致認(rèn)可。H為的兼職講師庫是非常豐富的，管理干部基本上都要走上H為大學(xué)的講臺(tái)進(jìn)行授課，他們走上講臺(tái)也代表了公司對(duì)于他們的認(rèn)可，他們就是最優(yōu)秀的人，同時(shí)我們希望他們?nèi)グl(fā)揮更多的光芒和熱量去培養(yǎng)和帶出更優(yōu)秀的人出來，這是H為師資體系的重要特點(diǎn)。H為大學(xué)的戰(zhàn)略定位H為大學(xué)有一個(gè)非常清晰的口號(hào)，

是“培養(yǎng)將軍的搖籃”。從這句話上就可以清晰地看到H為公司對(duì)于H為大學(xué)的訴求和定位……H為大學(xué)的數(shù)據(jù)HH為大學(xué)55H為大學(xué)每年培訓(xùn)的新員工接近2萬人，也是H為公司的新員工培訓(xùn)唯一負(fù)責(zé)。H為大學(xué)做新員工培訓(xùn)有一個(gè)比較清晰的定位，稱作“刷顏色”的過程。H為大學(xué)有一個(gè)非常龐大的兼職教師隊(duì)伍，

兼職教師的隊(duì)伍覆蓋了70%以上的公司管理層，每年的面授培訓(xùn)量接近20萬人。華大學(xué)建設(shè)了一個(gè)非常龐大的e-learning平臺(tái)，

平臺(tái)經(jīng)過若干年的積累上已經(jīng)有了3萬多門課程來支撐公司的一系列的人才培養(yǎng)、干部發(fā)展的項(xiàng)目以及部門自發(fā)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。H為培訓(xùn)發(fā)展歷史（1/2）初創(chuàng)階段1996年~1998年H為從IBM引進(jìn)了IPD的項(xiàng)目，拉開了華為在管理變革上的大幕。H為邀請(qǐng)知名咨詢公司協(xié)助進(jìn)行了一系列變革，

包括了IPD項(xiàng)目、集成供應(yīng)鏈ISC項(xiàng)目、集成財(cái)經(jīng)IFS項(xiàng)目、客戶關(guān)系管理CRM、

LTC、NIS集成服務(wù)交付等。其中人力資源相關(guān)的變革也很早就啟動(dòng)了，其中人才培養(yǎng)的邏輯和方法在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)形成了雛形。摸著石頭過河的階段，培訓(xùn)的管控度是比較低的，而且專業(yè)度也比較差，但是大家都知道培訓(xùn)

工作是非常重要的。成立了新員工培訓(xùn)中心和客戶培訓(xùn)中心。發(fā)展階段1999年~2001年設(shè)置了干部培訓(xùn)中心，重視干部隊(duì)伍的重視以及干部隊(duì)伍的發(fā)展，華為公司一直是非常重視的，所以在人才培養(yǎng)方面專門設(shè)置了相應(yīng)的干部培訓(xùn)中心，那專門對(duì)干部群體的培養(yǎng)和發(fā)展

來進(jìn)行管控。管理能力逐步增強(qiáng)，培訓(xùn)的專業(yè)化也逐漸提高，但是也有相應(yīng)的一些缺點(diǎn)存在，比如說各自為政，相互的分享做得比較差整合階段2002年~2004年要使培訓(xùn)最大化利用，要有效統(tǒng)一的中央管控，開始逐步把散落在公司各部門的培訓(xùn)資源整合H為成立了統(tǒng)一的H為培訓(xùn)中心，對(duì)公司的培訓(xùn)資源進(jìn)行統(tǒng)一的管控，這其實(shí)就是H為大學(xué)的前身開始籌備企業(yè)大學(xué)56H為培訓(xùn)發(fā)展歷史（2/2）提升階段2005年~2011年注冊(cè)成立H為大學(xué)，提供對(duì)內(nèi)對(duì)外培訓(xùn)服務(wù)跟國外的知名高校聯(lián)合辦學(xué)，針對(duì)于管理干部和相應(yīng)領(lǐng)域的專家的培養(yǎng)，但是這樣的做法從今天的角度回顧，H為內(nèi)部認(rèn)為是走了一條彎路。今天H為在人才培養(yǎng)上他的能力發(fā)育主要是以內(nèi)生為主，當(dāng)然也結(jié)合了國內(nèi)知名的或者是國際知名的這樣一些咨詢機(jī)構(gòu)的一些優(yōu)秀的課程和能力，但是最終還是要把它內(nèi)化轉(zhuǎn)化成自身的能力，再向公司進(jìn)行傳遞和賦能。形成特色方法論2011……進(jìn)入到快速發(fā)展階段，在這個(gè)階段H為大學(xué)形成了具有自己特色的一些方法論比如說像訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的這樣一些教法戰(zhàn)略，一些運(yùn)營(yíng)的邏輯，針對(duì)關(guān)鍵人群以及崗位的培養(yǎng)的運(yùn)作方法等57H為大學(xué)的成立H為大學(xué)在2005年正式掛名成立，旨在把H為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在任正飛看來H為大學(xué)應(yīng)該成為H為的“西點(diǎn)”

、“黃浦”

和“抗大”

。

西點(diǎn)軍校西點(diǎn)不僅僅是給美國的軍事領(lǐng)域培養(yǎng)和輸送了大量的軍官和將領(lǐng)，也為美國的商界培養(yǎng)了大量的人才。58黃埔軍校黃埔是給中國社會(huì)培養(yǎng)了大量的軍事的人才。中國抗大抗大的全稱就是抗日軍政大學(xué)，毛澤東曾經(jīng)在抗大擔(dān)任過交委會(huì)主席，是由我黨來辦理的一所干部培養(yǎng)學(xué)校，我們可以來理解成，現(xiàn)在的中央黨校。H為大學(xué)在實(shí)際運(yùn)作過程中也不斷思考、總結(jié)自己的定位和價(jià)值，提出自己的定位是基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結(jié)萃取知識(shí)資產(chǎn)，助力公司持續(xù)的商業(yè)成功。H為大學(xué)——組織“使能器”經(jīng)過不斷的思考和總結(jié)之后，H為大學(xué)提出的定位是基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結(jié)萃取知識(shí)資產(chǎn)，助力公司持續(xù)的商業(yè)成功。什么是使能器，英文叫enabler，大家可能對(duì)于另外一個(gè)詞匯比較熟悉，叫做賦能。使能器和賦能差不多，H為大學(xué)是H為整個(gè)組織的使能器，它要向整個(gè)組織進(jìn)行賦能。使能器59人知識(shí)人（價(jià)值觀一致、能力合格的人）知識(shí)（系統(tǒng)化/易學(xué)易用的知識(shí)）營(yíng)養(yǎng)液（精神、能力）知識(shí)是系統(tǒng)化和易學(xué)易用的知識(shí)，只有把知識(shí)進(jìn)行萃取總結(jié)和提煉，把零散的知識(shí)轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)的知識(shí)，這些資知識(shí)才能夠作為公司的資產(chǎn)進(jìn)行管理。精神指的是文化層，通過科學(xué)的方法來不斷的向人和知識(shí)注入營(yíng)養(yǎng)液，最后輸出的就是合格的人，優(yōu)秀的人以及易學(xué)易用的能夠在公司傳播的系統(tǒng)化知識(shí)。如何進(jìn)行賦能01傳承文化H為非常重視思想文化上的工作上，H為大學(xué)承擔(dān)了傳承文化這個(gè)非常重要的使命。03知識(shí)資產(chǎn)總結(jié)萃取及管理H為曾經(jīng)提出過公司最大的浪費(fèi)是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，這是公司非常寶貴的資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)就是由H為大學(xué)來進(jìn)行萃取和相應(yīng)的管理來防止流失。02提升能力能力指的是整個(gè)公司，整個(gè)組織的組織能力，通過組織能力的提升來推動(dòng)公司持續(xù)的商業(yè)成功。60H為大學(xué)是一個(gè)提供有償服務(wù)的SBGH為大學(xué)是一個(gè)提供有償服務(wù)的SBG，SBG就是Service

Buiness

Group

。BG是H為的組織架構(gòu)單位，除了華大學(xué)之外，還有像運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)網(wǎng)BG、消費(fèi)者BG等。H為大學(xué)從組織架構(gòu)上也是一個(gè)BG，并不是像有的公司一樣處于業(yè)務(wù)部門或是人力資源下，它向公司的最高層進(jìn)行匯報(bào)。H為公司是H為大學(xué)的客戶H為大學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)任總、輪值CEO及片聯(lián)總裁H為大學(xué)有指導(dǎo)委員會(huì)，

指導(dǎo)委員會(huì)的委員由任正非、H為的輪值CEO、輪值的董事長(zhǎng)以及總裁來擔(dān)任。H為大學(xué)一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，是獨(dú)立預(yù)算、收支平衡，經(jīng)營(yíng)收入用于再投入。H為大學(xué)收取的學(xué)費(fèi)可能是來自于學(xué)員個(gè)人，比如高管研討班、青訓(xùn)班等等。還有一些是對(duì)部門來進(jìn)行收費(fèi)。H為不會(huì)考核H為大學(xué)的收入。一般大學(xué)所有的收入都要進(jìn)行再投入，達(dá)到收支的平衡。經(jīng)營(yíng)收入再投入主要是用于大學(xué)自身能力的提升，比如開發(fā)能力的提升，案例能力的提升或是一些教學(xué)條件的改善等。H為大學(xué)如果收入不增長(zhǎng)，就說明業(yè)務(wù)部門不買單，H為大學(xué)的服務(wù)內(nèi)容偏離了公司的主航道，沒有受到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。這樣可以讓H為大學(xué)跟公司的整體戰(zhàn)略保持一致，

不會(huì)跑偏。同時(shí)收費(fèi)也保證了業(yè)務(wù)部門不會(huì)濫用培訓(xùn)資源。不管是個(gè)人繳費(fèi)或者是業(yè)務(wù)部門出資，培訓(xùn)都是要收費(fèi)的。來參加培訓(xùn)的學(xué)員，他們學(xué)習(xí)會(huì)更加認(rèn)真，提供有償賦能服務(wù)的SBG實(shí)體一層組織及子公司華 為大 學(xué)61H為的人才培養(yǎng)路徑H為大學(xué)在成立之后，經(jīng)過一段時(shí)間摸索，形成了一套自己的價(jià)值觀。這個(gè)價(jià)值觀并不是我們通常所理解的企業(yè)文化中的價(jià)值觀，更多像是在運(yùn)作過程中的一種導(dǎo)向和取向。價(jià)值觀是包括了四個(gè)方面……H為大學(xué)的價(jià)值觀H為大學(xué)在成立之后，經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，形成了一套自己的價(jià)值觀。這個(gè)價(jià)值觀并不是我們通常所理解意義的企業(yè)文化當(dāng)中的價(jià)值觀，而更多像是在運(yùn)作過程當(dāng)中的一種導(dǎo)向和取向，價(jià)值觀是包括了四個(gè)方面:價(jià)值觀1領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者2從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去3績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向4向艱苦地區(qū)傾斜6364領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者我們做領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的培訓(xùn)，曾經(jīng)邀請(qǐng)過一些在這方面的比較厲害的老師、專家或教授，來請(qǐng)他們給管理干部進(jìn)行授課，告訴這些學(xué)員應(yīng)該怎么樣去管理，管理者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力等等。為進(jìn)行了一系列的摸索，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者效果是更好的，它比去請(qǐng)一些老師和專家來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者效果更為直接和有效。當(dāng)然這對(duì)于企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展能力是有一定要求的，甚至要求是相當(dāng)高的。所以在學(xué)習(xí)發(fā)展能力不足的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者并不能很好地落地，還是需要一些專家和學(xué)者，由他們?cè)谠缙诘臅r(shí)候?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者來進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展。隨著我們組織學(xué)習(xí)發(fā)展能力的提升，我們可以逐步的向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者來進(jìn)行過渡。在H為早期，管理類領(lǐng)導(dǎo)力課程的講師，基本上都是專職老師，包括H為的專職的老師和外部聘請(qǐng)的專家和學(xué)者。隨著H為的學(xué)習(xí)發(fā)展能力、專業(yè)能力的不斷提升，現(xiàn)在H為領(lǐng)導(dǎo)力的講師基本上沒有專職講師了，絕大部分是兼職老師，這些兼職的老師都是H為各級(jí)的管理干部，由他們站上講臺(tái)去向?qū)W員進(jìn)行授課。經(jīng)過實(shí)踐之后，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者是一種行之有效的方法。一方面，在由領(lǐng)導(dǎo)者來進(jìn)行授課，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)帶著他們非常鮮活的案例在課堂中向?qū)W員進(jìn)行分享，并且促成討論，這個(gè)過程非常有效，而且生動(dòng)。另一方面，當(dāng)學(xué)員在崗位實(shí)踐的時(shí)候，可以由老師，也就是其他的領(lǐng)導(dǎo)者來扮演這位學(xué)員的導(dǎo)師，會(huì)成為以師帶徒的形式來繼續(xù)帶領(lǐng)學(xué)員在管理和領(lǐng)導(dǎo)力方面進(jìn)行發(fā)展。從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去在H為還有另外一種說法，八個(gè)字，就是仗怎么打兵怎么練，非常的易于理解。在目前H為的培訓(xùn)的課程當(dāng)中，所有的內(nèi)容都是來自于具體的工作實(shí)踐。H為在培訓(xùn)的時(shí)候針對(duì)于關(guān)鍵崗位都會(huì)進(jìn)行關(guān)鍵崗位的角色認(rèn)知，這個(gè)角色認(rèn)知是來源于崗位的工作職責(zé)或者是工作主要內(nèi)容，通過對(duì)主要工作內(nèi)容的拆解，得出我們所要學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的內(nèi)容。這樣的培養(yǎng)內(nèi)容跟工作內(nèi)容是強(qiáng)相關(guān)的關(guān)系。另一方面，就是在課堂當(dāng)中盡量減少理論部分的講解，更多是實(shí)戰(zhàn)的場(chǎng)景，就是場(chǎng)景化教學(xué)和案例教學(xué)。通過場(chǎng)景化和案例教學(xué)，把實(shí)踐當(dāng)中的具體的問題搬到課堂當(dāng)中來進(jìn)行學(xué)習(xí)和研討。在學(xué)習(xí)的過程中，隨堂就可以得到一些問題的答案。在學(xué)習(xí)結(jié)束之后返回工作崗位，馬上所學(xué)習(xí)的內(nèi)容就可以得到鍛煉，這個(gè)就是從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去要做到從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去，其實(shí)并不是那么的容易。需要參與授課或者是參與課程開發(fā)的老師，一方面本身就是業(yè)務(wù)專家，另一方面他們也要善于進(jìn)行總結(jié)和知識(shí)萃取，能夠把典型的案例中背后的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能要求萃取出來，并且轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的課程，在課堂當(dāng)中進(jìn)行講解和相應(yīng)的演示。65績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向培養(yǎng)最終的結(jié)果，是為了培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)的將軍、實(shí)戰(zhàn)的班長(zhǎng)和實(shí)戰(zhàn)的士兵。如何檢驗(yàn)一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目是否真實(shí)的有效，并不是通過滿意度來進(jìn)行檢驗(yàn)的，它一定是把我們培養(yǎng)的這樣的一些學(xué)員放到實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中去，看他們能否干出真正的成績(jī)來，有沒有相應(yīng)的績(jī)效。H為大學(xué)在進(jìn)行集訓(xùn)之后，會(huì)把相應(yīng)的學(xué)員放到一線的項(xiàng)目中去，在項(xiàng)目當(dāng)中進(jìn)行摸爬滾打，來看學(xué)員是否能夠把所學(xué)習(xí)的內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中，從而產(chǎn)生相應(yīng)的績(jī)效。如果產(chǎn)生了相應(yīng)的績(jī)效結(jié)果，那就說明了這樣一個(gè)培訓(xùn)和培養(yǎng)的是有效果的。66向艱苦地區(qū)傾斜H為在最早進(jìn)行國際化的時(shí)候，更多的是從亞非拉等一些發(fā)展中國家開始進(jìn)行突破，采用的是農(nóng)村包圍城市的路線，最后才發(fā)展到了發(fā)達(dá)國家。所以說，H為在進(jìn)行人才培養(yǎng)的時(shí)候也會(huì)適當(dāng)?shù)南蚱D苦地區(qū)傾斜，招生的政策等，都會(huì)適當(dāng)?shù)恼疹櫰D苦地區(qū)。67H為大學(xué)校訓(xùn)健壯體魄堅(jiān)強(qiáng)意志不折毅力樂觀精神 頑強(qiáng)學(xué)習(xí) 團(tuán)結(jié)協(xié)作 積極分享H為大學(xué)校訓(xùn)的產(chǎn)生經(jīng)過了大量研討，H為在社區(qū)廣泛征集意見，最終形成了現(xiàn)在的版本。目前的校訓(xùn)，一方面融合了H為公司的核心價(jià)值觀，比如積極奉獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)協(xié)作等等。另外是表達(dá)了H為公司對(duì)于員工的要求，包括身體上的要求和精神上的。比如說健壯體魄，如果說想要持續(xù)長(zhǎng)期的奮斗，首先要有一個(gè)健壯的體魄。精神方面的要求，比如說一定要有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的意志，包括不折的毅力，樂觀的精神等等。還有一條是頑強(qiáng)學(xué)習(xí)，這是跟H為所提倡的，持續(xù)學(xué)習(xí)的能力已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不謀而合，這對(duì)于員工也是一樣的，要持續(xù)不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且是要頑強(qiáng)地學(xué)習(xí)。69最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人其實(shí)在H為大學(xué)校訓(xùn)當(dāng)中還有一句話，這句話叫最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，現(xiàn)在現(xiàn)在有很多其他的企業(yè)也在借鑒這樣的一句話。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一些學(xué)員，也就是被培訓(xùn)的人員，讓他們看到給你們來進(jìn)行培訓(xùn)的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對(duì)于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓(xùn)過程中的人，讓他們知道他們是最優(yōu)秀的人，并不是說所有的人都會(huì)被挑選出來站到H為大學(xué)的講臺(tái)上。你能夠站到講臺(tái)上面來進(jìn)行授課，那就說明說明你是最優(yōu)秀的人，說明公司已經(jīng)認(rèn)可了你。所以這句話還是非常的激勵(lì)人心的。在任正非總結(jié)H為成功要素的時(shí)候，其實(shí)就提到了H為成功要素，關(guān)鍵之一就是H為有一個(gè)強(qiáng)大的人力資源和人才發(fā)展體系，最優(yōu)秀的人H為人才培養(yǎng)通道管理人才培養(yǎng) 專業(yè)人才培養(yǎng)70業(yè)務(wù)知識(shí)補(bǔ)齊，輸出管理哲學(xué)和文化文化傳承，管理研討，案例分析管理轉(zhuǎn)身，團(tuán)隊(duì)管理高級(jí)管理者中層管理者基層管理者以案例、分享、實(shí)踐為主要方式，注重組織回饋專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，崗位技能再提高管理文化，快速融入，基礎(chǔ)產(chǎn)品知識(shí)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)專家業(yè)務(wù)骨干新員工H為的人才培養(yǎng)通道大體上分為兩類，一類是管理人才的通道，另一類就是專業(yè)人才的通道。H為有一個(gè)非常強(qiáng)大的不斷完善的任職資格體系。H為的任職資格體系，有十幾個(gè)大的族，族下面也有類、子類等等，非常詳盡地規(guī)范了H為各個(gè)崗位和它發(fā)展上升通道。71專業(yè)人才培養(yǎng)通道像包括營(yíng)銷、研發(fā)、項(xiàng)目管理等等，這些都可以稱之為是專業(yè)人才。對(duì)于這樣的專業(yè)人才培養(yǎng)，我們分成三個(gè)主要階段：第一個(gè)階段也就是比較初級(jí)的階段，是從新員工開始或者是新員工之后的階段。

在這個(gè)階段，是要員工進(jìn)行快速的融入，新員工要快速融入到H為的這樣一個(gè)組織中來，從校園人到職業(yè)人，或者說是從職業(yè)人到H為人的快速轉(zhuǎn)變。另外一方面是要進(jìn)行刷顏色，也就是讓這些新入職的員工快速了解H為的核心價(jià)值觀，并且認(rèn)同H為的核心價(jià)值觀。還有對(duì)基礎(chǔ)產(chǎn)品知識(shí)的快速的學(xué)習(xí)，能夠快速的上崗去承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。隨著新員工技能的提升，業(yè)務(wù)知識(shí)不斷豐富，它會(huì)成長(zhǎng)為部門的業(yè)務(wù)骨干。成為業(yè)務(wù)骨干之后，要持續(xù)不斷地對(duì)這些骨干進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的補(bǔ)充和學(xué)習(xí)，崗位技能的再提高。比如說崗位一旦變動(dòng)，要快速地對(duì)新崗位所需要的知識(shí)和技能進(jìn)行補(bǔ)充。員工繼續(xù)提升，他可能會(huì)成長(zhǎng)為專家，也就是第三階段。對(duì)于專家崗位，在培養(yǎng)方面的原則和導(dǎo)向是高度注重組織回饋。也就是一方面還會(huì)持續(xù)不斷地輸入，另一方面也要關(guān)注輸出。專家人才是公司的核心人才，所以他一方面要給公司沖鋒陷陣，能夠打下山頭、打下項(xiàng)目，另外一方面是希望他們能夠把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在公司的有效地傳承下來，這就是輸出。在輸入的時(shí)候，也就是給他們進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，在形式方面會(huì)跟之前的兩個(gè)階段會(huì)有非常顯著的不同，這個(gè)時(shí)候在形式上面更多的會(huì)是以案例分享和實(shí)踐等為主對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，更多的是培養(yǎng)他們的實(shí)戰(zhàn)技能和解決問題的綜合能力。管理人才培養(yǎng)通道對(duì)基層管理者，強(qiáng)調(diào)的是管理轉(zhuǎn)身和團(tuán)隊(duì)管理的具體技能。明確期望，比提升技能更為重要。對(duì)于基層管理者來講，在之前都是一些業(yè)務(wù)的專家或者說是業(yè)務(wù)的骨干，都是習(xí)慣于個(gè)人來創(chuàng)造價(jià)值、輸出貢獻(xiàn)。

但是當(dāng)他們成為一個(gè)管理者之后，管理者是要借他人之手來產(chǎn)生價(jià)值和輸出貢獻(xiàn)的。所以這個(gè)時(shí)候管理轉(zhuǎn)身是尤為重要的，到底什么是一個(gè)管理者？這個(gè)觀念是一定要牢牢的在這樣一個(gè)群體當(dāng)中來扎下根來，也就是要埋好這顆種子。隨著管理者的職位提升，從原來的一線管理者成長(zhǎng)為部門級(jí)主管的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候在培養(yǎng)的原則是文化傳承、管理研討以及相應(yīng)的案例分析，文化在這個(gè)層面一定要非常強(qiáng)調(diào)。從高層在進(jìn)行文化傳遞的時(shí)候，要保證首先沒有失真，同時(shí)要能夠把文化貫徹和傳達(dá)到基層團(tuán)隊(duì)中去。

在中層管理者培養(yǎng)的過程當(dāng)中，形式上就減少了單向的傳輸，更多的是采用的是研討以及管理案例分析的形式。H為的管理課程是較少涉及一些所謂的管理理念的，比如說管理者應(yīng)該是什么，管理的邏輯到底是什么樣子的等，更多的是H為在具體管理當(dāng)中的案例。隨著管理者層級(jí)再進(jìn)一步的提高，當(dāng)員工成長(zhǎng)為一個(gè)高級(jí)管理者的時(shí)候，H為在培養(yǎng)的時(shí)候更多的是強(qiáng)調(diào)輸出，也就是希望這些高管能夠?qū)τ诠镜墓芾碚軐W(xué)和文化進(jìn)行輸出和完善。優(yōu)秀的管理論文，很有可能會(huì)被收編到H為大學(xué)的教材中去，甚至作為研討的內(nèi)容。

高管研討班當(dāng)中一些非常優(yōu)秀的建議、心得、文化的實(shí)踐，會(huì)作為各級(jí)管理者培養(yǎng)的教材。

另外也會(huì)有業(yè)務(wù)知識(shí)的補(bǔ)齊，因?yàn)閷?duì)于高管來講，他有可能要進(jìn)行跨區(qū)域跨部門的管理，那就要快速的對(duì)他進(jìn)35行相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)的補(bǔ)齊。對(duì)于管理通道，也是分成了三個(gè)階段，包括了基層管理者、中層管理者和高層管理者。對(duì)于不同的階段，在培養(yǎng)方面的原則也是不同的。H為大學(xué)的教學(xué)理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)H為在人才培養(yǎng)上面有一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是選拔制的方法，這跟很多其他的公司有所不同。對(duì)有些公司來講，培訓(xùn)可能會(huì)作為一種福利，或者說是讓員工放松的一種手段。但對(duì)于H為來講，培訓(xùn)是人才管理中的非常重要的一環(huán)……H為大學(xué)的教學(xué)理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)教學(xué)理念堅(jiān)持選拔制訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人循環(huán)賦能：從項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中選拔發(fā)展后備干部核心業(yè)務(wù)教學(xué)策略管理能力專業(yè)能力銷售及客戶接觸，解決方案呢里項(xiàng)目管理能力四大項(xiàng)目管理領(lǐng)域，八大員項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)能力文化傳承實(shí)戰(zhàn)實(shí)用，案例教學(xué)技術(shù)變革學(xué)習(xí)隨時(shí)隨地按需的績(jī)效支持發(fā)展兼職講師最優(yōu)秀的人才培養(yǎng)更優(yōu)秀的人開放辦學(xué)視野74H為大學(xué)的教學(xué)理念1.選拔制從兩個(gè)方面，一方面是參與培訓(xùn)，本身就是經(jīng)過選拔的。另一方面在培訓(xùn)的過程以及培訓(xùn)結(jié)束之后，依然會(huì)有選拔。752.訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合一方面要進(jìn)行集中訓(xùn)練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實(shí)際的戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)合起來3.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人一方面?zhèn)鬟f給學(xué)員，讓他們看到來進(jìn)行培訓(xùn)的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對(duì)于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面?zhèn)鬟f給老師，讓他們知道并不是說所有人都會(huì)被挑選出來站到H為大學(xué)的講臺(tái)上。4.循環(huán)賦能員工在專業(yè)崗位或者管理崗位的不同階段，H為大學(xué)都會(huì)參與進(jìn)來，人才就不斷的在業(yè)務(wù)部門和H為大學(xué)之間進(jìn)行循環(huán)的賦能，這就是H為大學(xué)的教學(xué)理念。761.選拔制如何去理解選拔制？從兩個(gè)方面，一方面是參與培訓(xùn)，本身就是經(jīng)過選拔的。培訓(xùn)是H為非常昂貴的，并且是稀缺的資源，所以資源一定是向優(yōu)秀的人才傾斜的。培訓(xùn)是不可能做到全員覆蓋的，這在H為也一直在貫徹。所以能夠到H為大學(xué)來參加培訓(xùn)，本身就說明了你是被公司選拔出來的優(yōu)秀員工。另一方面在培訓(xùn)的過程以及培訓(xùn)結(jié)束之后，依然會(huì)有選拔。比如說管理干部的培訓(xùn)，并不一定所有人在培訓(xùn)之后都能夠進(jìn)入到干部的資源池中。如果說你進(jìn)入到了干部資源池，就說明你以后可能會(huì)被提拔。資源池就是預(yù)備隊(duì)，當(dāng)有新的管理的崗位空缺之后，公司就會(huì)從資源池當(dāng)中進(jìn)行選拔。如果沒有進(jìn)入到資源池，可能連晉升的機(jī)會(huì)都沒有了。這就是選拔制在H為公司的貫徹，所以大家對(duì)于培訓(xùn)的重視程度是非常高的，這一點(diǎn)非常值得學(xué)習(xí)和借鑒的。2.訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合另外一點(diǎn)就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，很多的企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心等也都在使用訓(xùn)這個(gè)詞，這個(gè)詞其實(shí)是H為最早使用的。理解起來也非常容易，就是一方面要進(jìn)行集中訓(xùn)練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實(shí)際的戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)合起來，H為大學(xué)在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候一定都會(huì)有一個(gè)在崗實(shí)踐的過程，在崗實(shí)踐就是把學(xué)員去選派到一線的具體項(xiàng)目中去。學(xué)員被選派到一線項(xiàng)目中去，就需要把所學(xué)習(xí)的內(nèi)容在項(xiàng)目實(shí)踐當(dāng)中落地。如果說在這個(gè)過程當(dāng)中能夠產(chǎn)生真實(shí)的績(jī)效，對(duì)項(xiàng)目有真實(shí)的貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)候H為大學(xué)也會(huì)跟一線共同的來進(jìn)行識(shí)別，這樣的學(xué)員將會(huì)被打上標(biāo)簽，進(jìn)入到資源池當(dāng)中，并會(huì)有一些優(yōu)選的考慮。這個(gè)就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，對(duì)于管理類的干部來也是一樣。在進(jìn)行集訓(xùn)之后，學(xué)員會(huì)帶著自己的任務(wù)回到崗位，去實(shí)踐自己在集訓(xùn)的時(shí)候?qū)W習(xí)到的具體的技能，團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效溝通、文化傳承等具體的技能。另外要進(jìn)行論文寫作，最后是要進(jìn)行答辯。這些論文一方面要從業(yè)務(wù)的角度來闡述，另外一方面是要從思想文化也就是價(jià)值觀的角度來闡述。H為對(duì)管理干部關(guān)注一方面是業(yè)務(wù)，另外一方面是思想，只有兩重過硬的管理干部才會(huì)給予更進(jìn)一步提拔和晉升。773.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人這句話在上一節(jié)中已經(jīng)做了一些解釋，一方面是向我們的人才傳達(dá)出一種理念，另一方面是對(duì)于參與到人才培養(yǎng)過程當(dāng)中的管理干部和專家傳達(dá)出一些理念。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一些學(xué)員，也就是被培訓(xùn)的人員，讓他們看到給你們來進(jìn)行培訓(xùn)的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對(duì)于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓(xùn)過程中的人，讓他們知道他們是最優(yōu)秀的人，并不是說所有的人都會(huì)被挑選出來站到H為大學(xué)的講臺(tái)上。你能夠站到講臺(tái)上面來進(jìn)行授課，那就說明說明你是最優(yōu)秀的人，說明公司已經(jīng)認(rèn)可了你。所以這句話還是非常的激勵(lì)人心78的。在任正非總結(jié)H為成功要素的時(shí)候，其實(shí)就提到了H為成功要素，關(guān)鍵之一就是H為有一個(gè)強(qiáng)大的人力資源和人才發(fā)展體系，最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，就是一個(gè)非常生動(dòng)的表達(dá)，把H為關(guān)于人才發(fā)展的核心理念，用一句話的形式表達(dá)出來了。4.循環(huán)賦能第四點(diǎn)就是循環(huán)賦能，從項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐當(dāng)中去選拔發(fā)展后備干部。對(duì)于任何一個(gè)干部或者說是專家來講，他們?cè)贖為的職業(yè)生涯是一定是在H為不斷循環(huán)的賦能中發(fā)展的。

這個(gè)循環(huán)賦能就和上一節(jié)介紹H為的人才培養(yǎng)通道的結(jié)合起來了，員工在專業(yè)崗位或者管理崗位的不同階段，H為大學(xué)都會(huì)參與進(jìn)來，人才就不斷的在業(yè)務(wù)部門和華為大學(xué)之間進(jìn)行循環(huán)的賦能，這就是H為大學(xué)的教學(xué)理念。79H為大學(xué)的核心業(yè)務(wù)曾經(jīng)，H為大學(xué)也嘗試過，建設(shè)一系列的學(xué)習(xí)地圖來覆蓋到公司的各種崗位，但是隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，H為大學(xué)找到了更為直接有效的方式，就是對(duì)關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才的培養(yǎng)來滿足公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。

所以，現(xiàn)在H為大學(xué)的業(yè)務(wù)更多的是覆蓋公司的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人群，并不是全面覆蓋。1.文化傳承文化思想、文化工作是一項(xiàng)非常核心的工作。這個(gè)工作來也是被牢牢地抓在頂層部門——華為大學(xué)手中不能放開的。H為大學(xué)會(huì)通過各級(jí)培訓(xùn)，不斷地進(jìn)行文化的強(qiáng)調(diào)和文化的傳承，來保證管理干部和各級(jí)員工對(duì)于文化的理解是上下是一致的，并且能夠得到有效的貫徹。802.項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)能力H為最早是做電信設(shè)備和電信項(xiàng)目的，項(xiàng)目對(duì)H為這樣一個(gè)To

B類公司來說，是業(yè)務(wù)的最小的經(jīng)營(yíng)單元。H為識(shí)別出來，項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)能力，是H為公司的核心能力之一。所以這個(gè)能力，H為大學(xué)會(huì)來重點(diǎn)培養(yǎng)。3.管理能力管理能力更多的就是針對(duì)于各級(jí)管理干部的培養(yǎng)。干部隊(duì)伍是H為非?？粗氐年?duì)伍，干部的培養(yǎng)也是H為大學(xué)的核心的工作之一。H為大學(xué)設(shè)計(jì)了針對(duì)于不同級(jí)別管理干部的培養(yǎng)班，包括青訓(xùn)班、FLDP、高管研討班，針對(duì)具體的高管崗位——國家代表的培養(yǎng)班等。4.專業(yè)能力專業(yè)能力有公司所需要的戰(zhàn)略級(jí)核心能力，主要包括銷售及客戶接觸的能力，解決方案的能力。這些能力更多的是針對(duì)于客戶的能力。華為有一個(gè)很知名的對(duì)于市場(chǎng)的打法，叫做鐵三角。專業(yè)能力的培養(yǎng)其實(shí)也就是重點(diǎn)對(duì)鐵三角能力進(jìn)行培育和發(fā)展。H為大學(xué)的教學(xué)策略4401案例教學(xué)在H為的培訓(xùn)課程中，基本上采用的都是案例教學(xué)的方式。H為的案例教學(xué)當(dāng)然也不是自己發(fā)明的，它是基于美國的哈佛商學(xué)院和毅偉商學(xué)院的基于商學(xué)教育的案例培訓(xùn)方法，然后發(fā)展出了自己的案例教學(xué)邏輯。包括案例寫作的方法，案例教學(xué)的方法，甚至案例學(xué)習(xí)和研討的方法等等。H為設(shè)計(jì)出了自己的一套案例教學(xué)邏輯，并且在教學(xué)過程中有效的實(shí)施。02技術(shù)變革學(xué)習(xí)H為大學(xué)外購以及自我開發(fā)了一系列的e-learning平臺(tái)課程，現(xiàn)在也包括一些微課、慕課等。H為

叫做I-learning系統(tǒng)，一方面對(duì)于H為大學(xué)的核心的項(xiàng)目進(jìn)行支撐，比如說有些課程需要前置學(xué)習(xí)。另外一方面，不管是購買還是自我開發(fā)的優(yōu)秀課程，這些課程向公司進(jìn)行廣泛覆蓋。03發(fā)展兼職講師現(xiàn)在H為大學(xué)有數(shù)千名兼職講師，這是非常龐大的一支隊(duì)伍。尤其是管理干部，百分之七八十，也就是絕大部分的管理干部都是H為大學(xué)的兼職教師?，F(xiàn)在走上H為大學(xué)講臺(tái)的，不管是管理類培訓(xùn)，還是業(yè)務(wù)類專業(yè)培訓(xùn)，絕大部分的都是兼職講師，由他們走上講臺(tái)，帶著自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來向臺(tái)下的學(xué)員進(jìn)行授課和知識(shí)的分享。04開放辦學(xué)H為大學(xué)目前在專業(yè)能力上面已經(jīng)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是依然采用了非常開放的態(tài)度。包括知名咨詢公司，一些優(yōu)秀的人才發(fā)展理念或是優(yōu)秀的課程，會(huì)第一時(shí)間引進(jìn)。華為大學(xué)更多邀請(qǐng)專家到H為大學(xué)來，讓專家給內(nèi)訓(xùn)師或是H為大學(xué)的學(xué)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行知識(shí)和技能的傳遞，然后由這些專業(yè)人員進(jìn)行二次加工和內(nèi)化，再補(bǔ)充到H為大學(xué)自己的課程或是項(xiàng)目中去。這樣，學(xué)員學(xué)到的是H為的東西。H為大學(xué)的運(yùn)作機(jī)制在H為大學(xué)的運(yùn)作機(jī)制中，非常重要的核心機(jī)制就是項(xiàng)目制。H為大學(xué)的運(yùn)作邏輯，甚至整個(gè)H為公司，其實(shí)就是一個(gè)大的項(xiàng)目流程性組織，因?yàn)轫?xiàng)目是H為公司的最小經(jīng)營(yíng)單元。對(duì)于人才培養(yǎng)工作，H為大學(xué)經(jīng)過摸索，也認(rèn)為用項(xiàng)目制的運(yùn)作將會(huì)是更適合的人才培養(yǎng)方式……83項(xiàng)目管理是H為的核心能力之一項(xiàng)目管理是H為的核心能力之一，H為大學(xué)要進(jìn)行項(xiàng)目管理核心能力的培養(yǎng)，勢(shì)必也要采用項(xiàng)目管理的邏輯。H為大學(xué)的專職人員，一些有經(jīng)驗(yàn)的老師和專家，都轉(zhuǎn)向了學(xué)發(fā)項(xiàng)目管理的崗位。將學(xué)發(fā)工作用項(xiàng)目管理的思維進(jìn)行管理，從實(shí)踐上發(fā)現(xiàn)是能夠更好地促進(jìn)人才發(fā)展工作的。另外一方面是從組織和流程上進(jìn)行匹配，H為大學(xué)的組織架構(gòu)和其他商學(xué)院或是企業(yè)大學(xué)有所不同。H為大學(xué)的組織架構(gòu)，沒有其它企業(yè)大學(xué)或者培訓(xùn)部的縱向職能部門，在H為大學(xué)是項(xiàng)目群，而且項(xiàng)目群每年都可能會(huì)發(fā)生一些變化。比如說在明年可能會(huì)有一些新的項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作，可能有些項(xiàng)目會(huì)關(guān)閉，H為的項(xiàng)目有確切的截止時(shí)間。這些才是項(xiàng)目管理的核心理念，只有把這些應(yīng)用起來，學(xué)發(fā)工作才真正的可以稱之為項(xiàng)目。H為大學(xué)的項(xiàng)目類型以管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力提升為核心的管理人員學(xué)習(xí)項(xiàng)目干部高級(jí)管理研討班、基層管理者全球培訓(xùn)項(xiàng)目（FLMP）、HRBP賦能項(xiàng)目、國家供應(yīng)鏈主管訓(xùn)戰(zhàn)項(xiàng)目等84客戶界面的專業(yè)能力提升學(xué)習(xí)項(xiàng)目解決方案資源池作訓(xùn)項(xiàng)目（三大戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)之“重裝旅”）其它考試咨詢與認(rèn)證項(xiàng)目、外派人員崗前培訓(xùn)項(xiàng)目等以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和管理能力提升為核心的項(xiàng)目成員學(xué)習(xí)項(xiàng)目銷售項(xiàng)目經(jīng)理資源池作訓(xùn)項(xiàng)目（三大戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)之“將軍池”）、C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)項(xiàng)目（三大戰(zhàn)略隊(duì)之交付“八大員”協(xié)同）、后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目（“青訓(xùn)班”

）等。以價(jià)值觀為核心的文化培訓(xùn)項(xiàng)目新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目、外派人員跨文化管理學(xué)習(xí)項(xiàng)目等學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目的設(shè)計(jì)模型（1/3）項(xiàng)目管理需求調(diào)研產(chǎn)出課程主題學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)產(chǎn)出項(xiàng)目方案師課同建課程設(shè)計(jì)開發(fā)案例開發(fā)培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)項(xiàng)目課程（線上、線下）、案例實(shí)驗(yàn)班開班專家現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)評(píng)估迭代正式交付8586學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目的設(shè)計(jì)模型（2/3）每個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行設(shè)計(jì)之初都要進(jìn)行需求調(diào)研，通過需求調(diào)研來產(chǎn)出學(xué)習(xí)發(fā)展的主題，和需要采用的手段，比如說集訓(xùn)、在崗實(shí)踐等。H為大學(xué)會(huì)匯集各方面的資源進(jìn)行需求調(diào)研，包括H為大學(xué)專職的學(xué)發(fā)人員，相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的資源，甚至是公司高層資源。比如說像做戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)這樣的一些公司級(jí)的重大人才發(fā)展項(xiàng)目時(shí)，公司高管也會(huì)參與到學(xué)發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中來，甚至可能主動(dòng)掛帥作為項(xiàng)目的Sponsor或項(xiàng)目經(jīng)理。1.需求調(diào)研在需求調(diào)研設(shè)計(jì)完成之后，就要進(jìn)行項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)。包括項(xiàng)目的目的、周期、資源、成本、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施等。這些核心的東西都會(huì)在項(xiàng)目方案中進(jìn)行體現(xiàn)，這就需要運(yùn)用到項(xiàng)目管理中的一些知識(shí)。在H為大學(xué)參與到項(xiàng)目設(shè)計(jì)的人員，一方面都是學(xué)習(xí)發(fā)展的專家，另外一方面對(duì)項(xiàng)目管理也要非常熟悉，這樣才能順利地將學(xué)習(xí)發(fā)展的項(xiàng)目設(shè)計(jì)好，并交付成功。2.項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)課程體系一方面是包括集訓(xùn)時(shí)所要學(xué)習(xí)的課程，也包括了前