HW流程體系建設(shè)與運(yùn)營 相關(guān)兩份資料

流程體系建設(shè)與運(yùn)營目錄

H為流程體系建設(shè)簡介

流程體系建設(shè)

打造敏捷高效的流程

流程型組織

支撐戰(zhàn)略的指標(biāo)體系

基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的卓越運(yùn)營

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和數(shù)字化

組織保障和流程管理

流程成熟度評(píng)估模型②管理平臺(tái)必須靠自己去創(chuàng)造人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來的，必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，

沒有服務(wù)管理沒有方向。我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，

我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，

走向自由王國的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)，使技術(shù)、人才和資金發(fā)

揮出最的潛能?！握恰禜為的紅旗到底能打多久》①管理平臺(tái)是支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張的必要條件企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭力；擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是因素，是可以努力的。規(guī)模小，

面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)模，

是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。

因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是H為要走規(guī)模化、搞活動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。——任正非《向美國人民學(xué)習(xí)什么》H為為什么不得不構(gòu)建業(yè)務(wù)流程管理體系？1998年，任總意識(shí)到公司的管理能力已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模增長形成了制約和束縛，管理體系建設(shè)已經(jīng)是箭在弦上，

不得不發(fā)；而管理體系無法從外部簡單引進(jìn)，

只能依靠自己來創(chuàng)造。技術(shù)管理平臺(tái)業(yè)務(wù)增長是線性增長；管理復(fù)雜度的增長是指數(shù)增長。資金人才管理之神多產(chǎn)糧食，增加土壤肥力變革的目的就是要多產(chǎn)糧食(銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……)

，以及增加土地肥力(戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn))

，不能對(duì)這兩個(gè)目

的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值

，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門、流程為多余的流

程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造，來簡化我們的

組織與流程。未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向

讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的過渡試驗(yàn)，就是對(duì)這種模式

的探索。若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升

，那么我們及時(shí)滿足客戶需求的能力及速度就會(huì)增強(qiáng)，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。——2015年任正非《H為還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖任重而道遠(yuǎn)》任總論經(jīng)營、管理和變革三者的關(guān)系經(jīng)營之神：

以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；

堅(jiān)持客戶第一、員工第二、股東第三。管理之神：

以業(yè)務(wù)效果和效率為中心，兼顧當(dāng)下（多打糧食）和未來（增加土壤肥力）。經(jīng)營之神為客戶創(chuàng)造價(jià)值“經(jīng)營之神”

的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來。管理之神要

向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價(jià)值觀

就是以客戶為中心，

管理的目的就是多

產(chǎn)糧食，增加土地

肥力。——2014年任正

非《H為人為何還要艱苦奮斗》客戶財(cái)務(wù)創(chuàng)新與成長業(yè)務(wù)流程

運(yùn)營獨(dú)特價(jià)值和競(jìng)爭力為客戶創(chuàng)造價(jià)值增長驅(qū)動(dòng)的

財(cái)務(wù)結(jié)果提升效率

降低成本經(jīng)營之神管理之神戰(zhàn)略性投資能力

支持多打糧食——財(cái)務(wù)結(jié)果增加土壤肥力——戰(zhàn)略&客戶滿意競(jìng)爭力——運(yùn)營績效?合同及時(shí)齊套到貨率?

市場(chǎng)響應(yīng)速度訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備期?站點(diǎn)/DU驗(yàn)收周期?供應(yīng)鏈庫存周轉(zhuǎn)率(ITO)?產(chǎn)品開發(fā)周期TTM?軟件開發(fā)生產(chǎn)率?硬件開發(fā)生產(chǎn)率?

器件優(yōu)選率?

器件替代率如何評(píng)價(jià)流程建設(shè)與運(yùn)營——對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，對(duì)運(yùn)營績效直接負(fù)責(zé)技術(shù)能力技術(shù)

領(lǐng)先代際?

稅前利潤率?

銷售毛利率?經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流?客戶反饋產(chǎn)品缺陷?客訴問題及時(shí)解決率?設(shè)備影響的中斷頻率?設(shè)備影響的中斷時(shí)間?

銷售收入?銷售收入增長率?

累計(jì)盈利時(shí)間?

客戶滿意度?產(chǎn)品保修費(fèi)用比重?承諾兌現(xiàn)及時(shí)率?

單板返還率體系能力人才能力資金能力?

流程成熟度?

數(shù)據(jù)質(zhì)量?數(shù)據(jù)入湖水平?應(yīng)用上云比例?應(yīng)用服務(wù)化水平?

人均ER?

骨干離職率?

國際標(biāo)準(zhǔn)主席席位?

核心專利數(shù)量組織干部人才規(guī)模/柔性成本/效率風(fēng)險(xiǎn)&業(yè)務(wù)連續(xù)性產(chǎn)品表現(xiàn)過程質(zhì)量客戶滿意盈利現(xiàn)金流戰(zhàn)略貢獻(xiàn)規(guī)模增長流程數(shù)據(jù)數(shù)字化標(biāo)

準(zhǔn)主導(dǎo)核心專

利業(yè)務(wù)流程持續(xù)建設(shè)促進(jìn)H為業(yè)務(wù)高速發(fā)展中國城市市場(chǎng)全球新興市場(chǎng)響應(yīng)快，高質(zhì)量，低成本，服務(wù)好業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（IFS）客戶關(guān)系管理（CRM）全球大客戶管理聯(lián)合創(chuàng)新管理199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017銷售額（億人民幣）

凈利潤LTCISC+/CRM+

貼近客戶的

組織面向解決方

案的組織MTL集成產(chǎn)品開發(fā)

（IPD）人力資源41

89

120

220

H為流程體系按照戰(zhàn)略的需要進(jìn)行分階段，分步驟的構(gòu)建。集成供應(yīng)鏈（ISC）質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理6000500040003000200010000從運(yùn)營商到行業(yè)客戶到終

端消費(fèi)者全球發(fā)達(dá)市場(chǎng)從產(chǎn)品到解決方案39502882)4534652002390220220391491109512521852462317371656369278225238236221183116153464178②

ISC產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同精益運(yùn)營H為流程管理體系的演進(jìn)邏輯H為流程體系的內(nèi)在演進(jìn)邏輯：

①IPD——

集成構(gòu)筑根本優(yōu)勢(shì)；

②ISC——產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同精益運(yùn)營；

③LTC——以

客戶為中心卓越運(yùn)營。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開

發(fā)流程出現(xiàn)的問題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷售、

交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放

大。因此，

從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、質(zhì)量好，成本低、響應(yīng)快、服務(wù)好的集成供應(yīng)鏈

，為H為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和使命，

基于全局和未來做出有限資

源下的取舍，集中力量解決關(guān)鍵短板問題，

并將戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行打通，以業(yè)務(wù)結(jié)果為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的運(yùn)作和

管理，

提升整體經(jīng)營指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)

、客戶滿意度指標(biāo)、運(yùn)營績效指標(biāo)）

，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。③

LTC以客戶為中心卓越運(yùn)營。①

IPD集成構(gòu)筑根本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建國際化財(cái)經(jīng)管理體系，以規(guī)則的確定來應(yīng)對(duì)

未來的不確定，推動(dòng)公司可持續(xù)盈利和增長DSTE保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行IFS保障賬實(shí)相符IPD（Idea

to

Market）集成產(chǎn)品開發(fā)MTL（Market

to

Lead）市場(chǎng)到線索LTC（Lead

to

Cash）線索到回款I(lǐng)TR（Issue

to

Resolution）問題到解決Channel

Sales渠道銷售Retail零售Cloud

Service云服務(wù)H為業(yè)務(wù)流程——業(yè)務(wù)全覆蓋，聚焦核心運(yùn)營流程Develop

Strategy

to

Execute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行Manage

Client

Relationship管理客戶關(guān)系Service

Delivery服務(wù)交付Supply供應(yīng)鏈Procurement采購Manage

Capital

Investment管理資本運(yùn)作（流程）Operating流程：客戶價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并向其他流程提需求。Manage

HR管理人力資源Manage

Finances管理財(cái)經(jīng)Manage

BT&IT管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)Manage

Business

Support管理基礎(chǔ)支撐Enabling流程：

響應(yīng)Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)Supporting流程：

公司基礎(chǔ)性流程，為使公司能夠高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在。Operating

運(yùn)營流程Enabling

使能流程Supporting

支撐流程市場(chǎng)客戶車

輛SteeringOperating

運(yùn)營流程Supporting產(chǎn)品流程車輛動(dòng)力

和傳動(dòng)客戶訂單流程客戶服務(wù)流程市

場(chǎng)客

戶客戶

【經(jīng)營目標(biāo)】以客戶為中心——聚焦客戶價(jià)值創(chuàng)造流程>圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實(shí)施再造工程。

【管理目標(biāo)】結(jié)果導(dǎo)向——流程管理體系的目的是多打糧食和增加土壤肥力>多打糧食（銷售收入、利潤、高質(zhì)量低成本的快速交付，服務(wù)好，運(yùn)營效率高）。>增加土壤肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等）。

【流程】端到端、集成——協(xié)同跨功能團(tuán)隊(duì)并行工作提升協(xié)作效率>端到端的定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)；源于客戶要求，終于客戶滿意。>IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、LTC（線索到執(zhí)行）和ISC（集成供應(yīng)鏈）強(qiáng)調(diào)跨功能團(tuán)隊(duì)是通過流程集成在一起并行開展工作。>讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前段過程

，將平行工序連接起來而不是集成其結(jié)果。

【組織】重量級(jí)跨功能團(tuán)隊(duì)——業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行構(gòu)建在重量級(jí)跨功能團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利合一>IPD構(gòu)建了分層分級(jí)的重量級(jí)跨功能團(tuán)隊(duì)（IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)、

PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和兩個(gè)參謀機(jī)構(gòu)PMT產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)、TMT技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）將業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行分離；

LTC構(gòu)建了緊緊圍繞客戶開展運(yùn)作的一線鐵三角組織（AR客戶線、

SR解決方案線和FR交付線）；>跨功能團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)IPD/LTC的流程負(fù)責(zé)而不是對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)，更能代表客戶利益，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、權(quán)利和利益是統(tǒng)一的，

一榮俱榮，一損俱損；都是正式組織意味著而非臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，重量級(jí)的含義是所有的業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行均在以上跨功能團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，而非透過功能部門執(zhí)行，跨功能團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、權(quán)利和利益是完

整合一的。

【決策、授權(quán)與監(jiān)控】分層分級(jí)的運(yùn)營體系——決策點(diǎn)下移授權(quán)一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)>主干（L1-L4）統(tǒng)一簡潔高效、分支（L5-L6）自動(dòng)適配保證靈活性。>按流程節(jié)點(diǎn)來賦權(quán)，決策點(diǎn)下移并將控制融入過程中，將權(quán)力授給一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以事后監(jiān)督替代事中監(jiān)督。>時(shí)間數(shù)據(jù)管理是圍繞分層分級(jí)的評(píng)審和決策體系構(gòu)建，包括會(huì)議地圖、會(huì)議議程和會(huì)議材料（結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)化的模板）。

【文化】流程文化——通過持續(xù)改善來優(yōu)化流程體系，形成流程文化>企業(yè)文化通過流程和制度滲透到行為級(jí)別，以達(dá)到全員18萬人統(tǒng)一思想、統(tǒng)一語言、并固化到下意識(shí)的行為，形成合力。>基于數(shù)據(jù)和事實(shí)，通過AAR、復(fù)盤，質(zhì)量回溯、

Fracas分析、六西格瑪、QCC等持續(xù)改善活動(dòng)，持續(xù)將成功實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)固化到流程體系。H為流程體系的關(guān)鍵特征MTL市場(chǎng)到線索LTC線索到回款H為運(yùn)營流程邏輯展開

CDP

立項(xiàng)書

IPD

（集成產(chǎn)品開發(fā)）

MPP市場(chǎng)營銷計(jì)劃IPD（創(chuàng)意到上市）ChannelSalesRetail渠道銷售零售ITR問題到解決MI市場(chǎng)洞察MM市場(chǎng)管理JI聯(lián)合創(chuàng)新SCI銷售賦能DG需求激發(fā)價(jià)值溝通

B2B模式

價(jià)值變現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

B2B2C模式

價(jià)值變現(xiàn)MLLMT生命周期管理價(jià)值創(chuàng)造MO管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理合同/PO接收和確認(rèn)管理合同/PO變更管理線

索價(jià)值定義

開發(fā)流程

MC管理合同制定并提交標(biāo)書收

集

和生成

線

索驗(yàn)證和

分

發(fā)

線

索跟蹤和培育線索關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同談

判

和生成

合

同管理開票和回款管理風(fēng)險(xiǎn)和爭議驗(yàn)證機(jī)

會(huì)

點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)管理交付戰(zhàn)略體系——如何把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗戰(zhàn)略洞察年度高管PBC績效管理團(tuán)隊(duì)與組織績效管理戰(zhàn)略研究年度項(xiàng)目績效審視經(jīng)營差距分析管理體系評(píng)估戰(zhàn)略到經(jīng)營的銜接

戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）戰(zhàn)略分解（BP）制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）?

品牌年度業(yè)務(wù)計(jì)

劃?

市場(chǎng)營銷與銷售

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃?產(chǎn)品，平臺(tái)與技

術(shù)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃

制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）?

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃?

市場(chǎng)營銷與銷

售戰(zhàn)略規(guī)劃?

產(chǎn)品，平臺(tái)與

技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度資源預(yù)算?制定財(cái)經(jīng)全面預(yù)算?

制定人力預(yù)算?

制定組織規(guī)劃IT規(guī)劃戰(zhàn)略資源匹配財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略管理年度重點(diǎn)工作管理KPI與運(yùn)營績效戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控高層管理者PBC溝通與簽署各領(lǐng)域輸出年度業(yè)務(wù)計(jì)

劃（BP）并述職戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出年度

重點(diǎn)工作（BEM）各部門年度KPI和年度

重點(diǎn)工作（BEM）下達(dá)戰(zhàn)略到績效的閉環(huán)戰(zhàn)略到資源的匹配戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略洞察戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地高管管理者PBC

績效輔導(dǎo)與評(píng)價(jià)市

場(chǎng)

與

研

發(fā)

目

標(biāo)

互鎖集

團(tuán)

戰(zhàn)

略

協(xié)

同管理人力預(yù)算批

準(zhǔn)

集

團(tuán)

戰(zhàn)

略

規(guī)

劃導(dǎo)

入

戰(zhàn)

略

規(guī)

劃制

定

年

度

KIP

指

標(biāo)

方

案管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃年

度

訂

貨

預(yù)

測(cè)管理財(cái)經(jīng)全面預(yù)算制

定

戰(zhàn)

略

KPI

指

標(biāo)

方

案戰(zhàn)

略

績

效

衡

量指

標(biāo)BP

與預(yù)

算

半年

審核例行決策跟蹤與閉環(huán)(BEM)

市場(chǎng)重整：

(1)產(chǎn)品開發(fā)是投資行為；(2)基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。

流程重整：

(3)結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程；

(4)流程型組織。

技術(shù)重整：

(5)基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略；

(6)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離。研發(fā)體系——①如何把市場(chǎng)機(jī)會(huì)變現(xiàn)

市場(chǎng)管理（MM）

⑤基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式；⑥基于CBB（公用構(gòu)建模塊）的重用策略①產(chǎn)品開發(fā)是投資行為生命

周期

管理集成產(chǎn)品開發(fā)MI庫市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭、產(chǎn)品、技術(shù)信息TPD平臺(tái)開發(fā)③結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品立項(xiàng)OR需求

管理TPP技術(shù)和平臺(tái)規(guī)劃④流程型

組織理解

市場(chǎng)②

基于

市

場(chǎng)

的

創(chuàng)

新管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績效細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品路標(biāo)產(chǎn)品線

業(yè)務(wù)計(jì)劃融合和

優(yōu)化業(yè)

務(wù)計(jì)劃制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

與計(jì)劃技術(shù)

和

平臺(tái)

立項(xiàng)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略組合分析細(xì)分

市場(chǎng)技術(shù)預(yù)研分發(fā)ADCP

EOX驗(yàn)證概念計(jì)劃開發(fā)上市CharterCDCPPDCPTPD平臺(tái)開發(fā)TPP技術(shù)和平臺(tái)規(guī)劃TDT平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)計(jì)劃生命

周期

管理IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)驗(yàn)證概念上市OR需求

管理TMT

技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)

IPMT和PDT：

IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的投資決策，對(duì)產(chǎn)品線的投資損益和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。

PDT

（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）是跨功能團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過不斷滿足客戶需求，按合同高質(zhì)量低成本準(zhǔn)時(shí)向市場(chǎng)交付有競(jìng)爭力的產(chǎn)品。

PMT和TMT：

PMT

（產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)）

負(fù)責(zé)統(tǒng)籌制定本產(chǎn)品線級(jí)的SP、BP、市場(chǎng)營銷規(guī)劃、產(chǎn)品組合和路標(biāo)，以及產(chǎn)品立項(xiàng)；TMT

（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)本產(chǎn)品線的工程和技術(shù)能力構(gòu)建，確保工程和技術(shù)能力能支持產(chǎn)品線商業(yè)成功。

CDT和LMT：CDT

（產(chǎn)品立項(xiàng)團(tuán)隊(duì)）

負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品立項(xiàng)書并通過立項(xiàng)批準(zhǔn)；

LMT

（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)產(chǎn)品上市后的生命周期的EOX管理。研發(fā)體系——②如何構(gòu)建以商業(yè)成功為使命的組織MI庫市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭、產(chǎn)品、技術(shù)信息產(chǎn)品立項(xiàng)PMT產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)IPMT集成產(chǎn)品管理市場(chǎng)管理（MM）團(tuán)隊(duì)技術(shù)

和

平臺(tái)

立項(xiàng)CDT產(chǎn)品立項(xiàng)團(tuán)隊(duì)LMT生命周期管理團(tuán)隊(duì)CharterCDCP

PDCPADCPEOX管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績效細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線

業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品路標(biāo)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃融合和

優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃公司產(chǎn)品戰(zhàn)略理解

市場(chǎng)組合分析細(xì)分

市場(chǎng)技術(shù)預(yù)研分發(fā)市場(chǎng)與產(chǎn)品管理——搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗，產(chǎn)品組合致勝r背景資料初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃組合分析

DCP決策和PCRT

PM

評(píng)

估市場(chǎng)分析

建議產(chǎn)品包〕概述市場(chǎng)理解

產(chǎn)品包策略產(chǎn)品包概覽

、

財(cái)務(wù)評(píng)估

進(jìn)度與資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃

調(diào)整評(píng)估

監(jiān)控細(xì)分

市場(chǎng)

描述目標(biāo)細(xì)

分市場(chǎng)

描述關(guān)鍵

任務(wù)

清單路標(biāo)業(yè)務(wù)

計(jì)劃理解市場(chǎng)M

V

V差距&增長

策略產(chǎn)品組合組合

決策市場(chǎng)

細(xì)分

框架業(yè)務(wù)

設(shè)計(jì)市場(chǎng)

洞察

目標(biāo)差距營收分析安索夫1

SPAN

分析FAN

分析SWOT分析

利潤分析

利潤區(qū)設(shè)計(jì)r$APPELAS

模型

戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃

細(xì)

分

市

場(chǎng)

策

略

產(chǎn)品包定價(jià)條款銷售渠道綜合營銷

訂單履行

技術(shù)支持產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)

劃PLBP

細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)

計(jì)劃SBPPEST模型

宏觀分析

競(jìng)

爭

分

析自

身

分

析

五力模型產(chǎn)品生命周期PLC市場(chǎng)分析SWOT分析市場(chǎng)地圖市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長競(jìng)爭強(qiáng)度戰(zhàn)略價(jià)值競(jìng)

爭地位市場(chǎng)份額產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)研發(fā)費(fèi)用收入增長現(xiàn)金流使命

Mission愿景

Visionr價(jià)值觀Value細(xì)分

框架

Who購買r購買

WhatWho購買

WhatrWhy

、購買選擇細(xì)分市場(chǎng)驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng)客戶

選擇

價(jià)值主張

價(jià)值獲取/利潤

模型活動(dòng)、范圍價(jià)值持續(xù)增值風(fēng)險(xiǎn)

管理

$APP

ELAS

模型價(jià)格可獲

得性包裝

性能

易用保證生命

周期成本

社會(huì)接受程度市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)空間市場(chǎng)增長率獲利潛力戰(zhàn)略地位CSF客戶關(guān)鍵成功要素組合分析制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃整合和優(yōu)化

業(yè)務(wù)計(jì)劃品牌知曉品牌忠誠感知質(zhì)量品牌聯(lián)系按組合決策標(biāo)準(zhǔn)P

D

C

評(píng)估SP

A

N

戰(zhàn)

略

地

位

分

析三個(gè)地平

線技術(shù)生命周期TLC市場(chǎng)吸引力SWOT分析列出所有項(xiàng)目路標(biāo)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目排序分類：安索夫矩陣明確依賴關(guān)系FAN

分析并評(píng)估績效累計(jì)收入收益比例競(jìng)

爭地位

價(jià)值定義

矩陣

銷售決策點(diǎn)：ATI立項(xiàng)決策ATB投標(biāo)決策ATCATCC合同關(guān)閉

決策

ATAC

合同變更決策

ATES

早期啟動(dòng)決策專業(yè)/綜合評(píng)審點(diǎn)：投標(biāo)評(píng)審，合同評(píng)審，合同/PO變更方案評(píng)審質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：合同簽訂，接收和確認(rèn)合同/PO，簽訂合同/PO變更協(xié)議銷售與服務(wù)體系——構(gòu)建面向客戶的流程和組織，打贏班長的戰(zhàn)爭ATCCAuthorizetoCloseContract合同關(guān)閉決策ATESAuthorizeto

EarlyStart早期啟動(dòng)決策ATACAuthorizetoAmendContract合同變更決策IT平臺(tái)(iSales)落地支撐高效運(yùn)作CC3CustomerCentric3以客戶為中心的鐵三角ATIAuthorizeto

Invest立項(xiàng)決策ATBAuthorizeto

Bid投標(biāo)決策ATCAuthorizetoContract簽約決策LTCLeadto

Cash線索到回款MLManage

Lead管理線索MOManageOpportunity管理機(jī)會(huì)點(diǎn)MCEManageContract

Execution管理合同執(zhí)行管理線索驗(yàn)證和分發(fā)線索建立以CC3為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，端到端地負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作優(yōu)化評(píng)審和決策體系、改善基本授權(quán)規(guī)則，規(guī)范銷售流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)*注1：

*按內(nèi)控要求的關(guān)鍵控制點(diǎn)（即KCP）包括上述的銷售決策點(diǎn)、專業(yè)/綜合評(píng)審點(diǎn)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)注2：ATES為下一階段推行內(nèi)容標(biāo)前

引導(dǎo)制定并提

交標(biāo)書談判和

生成合同管理合同/PO接收和確認(rèn)驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)關(guān)閉和

評(píng)價(jià)合同跟蹤

和

培育

線索管理風(fēng)險(xiǎn)和爭議管理開票和回款管理交付管理合同執(zhí)行管理合同/

PO變更打贏班長的戰(zhàn)爭管理機(jī)會(huì)點(diǎn)鐵三角

組織授權(quán)

和控制收集

和

生成

線索LTC

流程簽約

決策ATCARFRSRATESATAC13ATCCATBATIIT2供應(yīng)鏈體系——提升端到端全產(chǎn)業(yè)鏈效率，降低交易成本客戶供應(yīng)商Plan

SupplyChainPlan計(jì)劃Enable

Plan采購制造交付

采購制造交付

采購

交付Make制造Make

Product/Enable

MakeDeliver發(fā)運(yùn)Deliver

Product/Enable

DeliverSource采購Source

Product/Enable

Source供應(yīng)商或外部客戶或外部Order訂單交付供應(yīng)商的

供應(yīng)商Return退貨采購客戶的

客戶

計(jì)劃

核心企業(yè)

制造

老供應(yīng)商新物料

新需求②采購履行需求管理

工廠制造采購需求

服務(wù)交付采購需求

研發(fā)采購需求

品牌與市場(chǎng)營銷采購

需求

行政需求.

采購介入研發(fā)選型.

需求歸一化管理.

基于預(yù)測(cè)的需求控制.

基于預(yù)算的需求控制.

采購參與市場(chǎng)投標(biāo)③供應(yīng)商績效管理與評(píng)估采購體系——卓越運(yùn)營的根本，企業(yè)利潤的源泉

物料專家團(tuán)CEG

TQCEnginnerCEG

Buyer

采購訂單下達(dá)

物品及服務(wù)信息

數(shù)量信息

供應(yīng)商信息

價(jià)格信息推薦物品/服務(wù)使用清單物料/服務(wù)

技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證物料專家團(tuán)CEGFF

Byer供應(yīng)商選擇

招

標(biāo)/比價(jià)/談判需求審批供應(yīng)商

資質(zhì)認(rèn)證①采購認(rèn)證檢驗(yàn)接受財(cái)務(wù)支持目錄

H為流程體系建設(shè)簡介

流程體系建設(shè)

打造敏捷高效的流程

流程型組織

支撐戰(zhàn)略的指標(biāo)體系

基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的卓越運(yùn)營

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和數(shù)字化

組織保障和流程管理

流程成熟度評(píng)估模型企業(yè)的唯一使命是創(chuàng)造客戶，客戶對(duì)企業(yè)的要求是：

價(jià)值、高質(zhì)量、低成本、響應(yīng)快、服務(wù)好和體驗(yàn)佳。企業(yè)對(duì)客戶的交付，是給客戶提供價(jià)值，價(jià)值體系從：情感與精神、體驗(yàn)、利益和產(chǎn)品四個(gè)層次來提供。阻礙企業(yè)完成客戶要求的關(guān)鍵因素是：

VUCA

（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）

以及完整性和一致性。流程體系是達(dá)成客戶要求，克服內(nèi)在阻礙的鋼筋龍骨不確定性復(fù)雜性（Uncertainty

）

（Complexity）易變性

模糊性（Volatility

）

（Ambiguity）完整性

一致性（Integrity）

（Consistency

）客戶的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

（V-EQCDS）給客戶提供的價(jià)值體系（SEBP）Experience體驗(yàn)Benefit

利益

品牌服務(wù)解決方案產(chǎn)品

Product

產(chǎn)品

流程體系響應(yīng)快(D)成本低（C）服務(wù)好(S)企業(yè)交付面臨的挑

戰(zhàn)（VUCA-IC）客戶要求交付物阻礙因素價(jià)值（Value

)質(zhì)量高

（Q）體驗(yàn)佳

(E）

Spirit

精神

流程是企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作形式，是企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的核心支撐，

是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的根本過程（價(jià)值鏈）。

流程、組織和IT是企業(yè)全面運(yùn)營的系統(tǒng)工程，

也是業(yè)務(wù)變革的三駕馬車。

流程化的組織與業(yè)務(wù)運(yùn)作是企業(yè)成長過程中必須跨越的門檻。管理體系的定義——麥肯錫模型績效評(píng)估

組織架構(gòu)

做事的人做事的方式做事的工具戰(zhàn)略數(shù)字化業(yè)務(wù)變革的三駕馬車行業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)環(huán)境流程體系的使能器⑤會(huì)議機(jī)制（會(huì)議地圖、報(bào)告體系）⑥度量、分析與改進(jìn)（企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)DA，基于數(shù)據(jù)的運(yùn)

營）⑦績效評(píng)估（KPI、考核、激勵(lì)與問責(zé)）⑧數(shù)字化平臺(tái)(應(yīng)用架構(gòu)AA、技術(shù)架構(gòu)TA)時(shí)間數(shù)據(jù)制度工具流程體系的核心④組織

③流程

組織結(jié)構(gòu)

流程架構(gòu)

部門職責(zé)

流程文件

崗位說明書操作指導(dǎo)管理體系的定義——H為八要素基于流程的管理體系

（簡稱流程體系）

是一個(gè)組織用來確保其能夠完成實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需的任務(wù)的一套政策

（Policy）、過程（Procedure）和程序（Program）

；包括核心四要素和使能器四要素。（使命，愿景，價(jià)值觀與管理哲學(xué)）（企業(yè)責(zé)任、管控模式、公司政策、業(yè)務(wù)規(guī)則）①公司綱領(lǐng)②政策目標(biāo)和方向：流程是公司業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)。包括：高層的策略、模式、原則、目標(biāo)、資源、決策和政策、組織結(jié)構(gòu)、決策鏈和時(shí)間數(shù)據(jù)管理。重在：客戶滿意、財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略匹配、組織成

長（BSC-KPI）L1

流程類

L2:流程組有效執(zhí)行：流程是業(yè)務(wù)執(zhí)行的路徑和規(guī)則。包括：流程說明文件、管理規(guī)定（含管控要求）

、職責(zé)分配。重在：流程執(zhí)行

的質(zhì)量、效率和成本（流程績效指標(biāo)），落實(shí)公司的方針政策和管控要L3:流程L4:子流程。準(zhǔn)確操作：流程是作業(yè)的操作指導(dǎo)。包括：規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，模板，

作業(yè)指導(dǎo)書，樣例，檢查表。重在：

流程執(zhí)行的規(guī)范性、有效性。L5：活動(dòng)L6：任務(wù)流程體系的緣起——①拆解工序以降低復(fù)雜度流程、技術(shù)和人是保證正確完成復(fù)雜業(yè)務(wù)的三個(gè)要素。流程的本質(zhì)是是通過將復(fù)雜業(yè)務(wù)拆解成單個(gè)工序，

以降低對(duì)人的要求，

來提高業(yè)務(wù)交付的成功率。

分層分級(jí)的流程架構(gòu)設(shè)計(jì)是解決不同管理層次的問題：業(yè)務(wù)方向、協(xié)作效率和工作質(zhì)量。解決方向問題：①業(yè)務(wù)模型②決策管控機(jī)制典型問題：永遠(yuǎn)缺人才，新員工6個(gè)月無法上崗，業(yè)務(wù)成功嚴(yán)重依賴個(gè)人英雄。解決效率問題：③以客戶為中心端到端貫通；

④跨部門協(xié)作和有效集成；解決質(zhì)量問題：⑤方法論人技術(shù)流程工匠精神全棧工程師

提高人員能力技術(shù)進(jìn)步

和工具應(yīng)用

降低復(fù)雜度分工和協(xié)作

降低復(fù)雜度

求流程體系的前置條件——②穩(wěn)定性和持續(xù)演進(jìn)為了滿足客戶的期望，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭和快速響應(yīng)外部變化，需要一套“穩(wěn)定”、“可持續(xù)的”的流程管理

體系，不斷以客戶為中心，提升組織的整體績效和競(jìng)爭力，

以達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果和可持續(xù)性的成功。持續(xù)可復(fù)制成功的有效保障（固化）持續(xù)改善運(yùn)營效率的基礎(chǔ)（改善）訂單到交付交付到服務(wù)典型問題：運(yùn)動(dòng)式整改，整個(gè)管理是按下葫蘆浮起瓢。數(shù)字化+大數(shù)據(jù)（全場(chǎng)景、全連接、全感知）戰(zhàn)略市場(chǎng)到訂單創(chuàng)意到市場(chǎng)持續(xù)改善績效評(píng)估管理體系是核心競(jìng)爭力之一業(yè)務(wù)運(yùn)營為客戶創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭Competition戰(zhàn)略要能預(yù)判趨勢(shì)和機(jī)會(huì)窗客戶Customer變化

Change業(yè)務(wù)

變

革組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程流程體系的成功關(guān)鍵——③信息流的流轉(zhuǎn)效率和資源配置效率企業(yè)效率的根本是信息流有效流轉(zhuǎn)的速度。信息流有效流轉(zhuǎn)意味著配套的人、財(cái)、物等資源都隨著指令流高效執(zhí)行，能夠快速響應(yīng)客戶。企業(yè)效率的根本是信息流有效流轉(zhuǎn)的速度電腦效率的根本是CPU和總線時(shí)鐘頻率的提升人體修復(fù)的根本是新陳代謝的水平軍隊(duì)效率的根本是軍令有效流轉(zhuǎn)的速度地址總線AB

時(shí)鐘CLOCK

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)空氣/食物/體液/血液管道指令流、決策鏈信息流/物流/資金流軍令軍政、后勤、裝備控制總線CB數(shù)據(jù)總線DB新陳代謝

信息流流轉(zhuǎn)軍令流轉(zhuǎn)運(yùn)營流程

超大容量——主業(yè)務(wù)流

敏捷——快速感知和響應(yīng)

輕量化——輕裝上陣

客戶化場(chǎng)景——轉(zhuǎn)換角色使能流程

服務(wù)化——管控轉(zhuǎn)向服務(wù)

競(jìng)爭力——深度學(xué)習(xí)

效能和效率——QCD能力

彈性供應(yīng)——易于擴(kuò)容市場(chǎng)推廣管理批售管理服務(wù)管理客戶關(guān)系管理渠道與能力管理市場(chǎng)營銷、銷售與服務(wù)中長期規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃集成產(chǎn)品市場(chǎng)銷售與服務(wù)服務(wù)到滿意支撐流程BP化（即插即用）、COE（能力中心）、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程體系的核心特征——④以客戶為中心，聚焦一線運(yùn)營流程從管理控制，轉(zhuǎn)向向一線賦能和支撐。一線運(yùn)營流程調(diào)度賦能流程和支撐流程提供炮火支援，

讓聽得見炮火的地方

來呼叫總部火力支援。典型問題：大量干部和員工工作圍繞管理在工作，而不是以客戶為主線在工作。導(dǎo)致一線

銷售60%時(shí)間用于協(xié)調(diào)資源；20%時(shí)間用于合規(guī)和走流程；20%時(shí)間用于作戰(zhàn)。目標(biāo)與計(jì)劃管理客戶滿意度管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目管理訂單到交付線索到訂單交付到服務(wù)市場(chǎng)到線索問題到解決1.交付與付款條款未關(guān)聯(lián)，

PO打包，導(dǎo)致客戶界面的PO信息缺失；2.合同數(shù)據(jù)源不統(tǒng)一，缺少責(zé)任主體;交付履行環(huán)節(jié)，未按客戶PO的緯度進(jìn)行管理；3.交付計(jì)劃未與開票計(jì)劃相匹配;不能基于開票要求，及時(shí)主動(dòng)提供交付驗(yàn)收文檔；4.收入確認(rèn)與現(xiàn)今流入脫節(jié),與合同條款不匹配;項(xiàng)目損益預(yù)測(cè)、預(yù)算、核算結(jié)果差異大；BiddingMgmt.到端貫Contract

Negotiati

on通的Contract

Review回款、ContractSigning收入和ContractProcessing項(xiàng)目會(huì)Manuftng計(jì)業(yè)Shipping務(wù)流程Engineering

Impl.Collection/AR

Mgmt.Rev.

Recognition流程體系的核心特征——⑤以客戶為中心，端到端貫通典型問題：各個(gè)職能流程是清晰的，但是端到端出現(xiàn)流程斷頭、流程未打通、真空地帶、

多頭管理等問題。站在客戶視角，將以職能為中心設(shè)計(jì)的流程，

端到端打通，

做到流程端到端最優(yōu)。這中間的核心要素是要打破部門墻，將執(zhí)行人員從流程過山車中解放出來。Contract

ClosingProject

InitiationOppt.

Mgmt.端敏捷高效、直達(dá)客戶的流程典型問題：1）流程過山車，鐵路警察各管一段；處處設(shè)卡，層層打通關(guān)。2）執(zhí)行中不斷被發(fā)現(xiàn)新問題，一路走一

路改。3）整個(gè)流程步驟多，審簽人員多，周期

長，效率低。為了走流程而走流程，為了簽字而簽字，所有人不勝其擾。流程體系的核心特征——⑥跨功能并行執(zhí)行，流程有效集成端到端、并行的核心是把一維的串行執(zhí)行的任務(wù)轉(zhuǎn)化到二維的并行執(zhí)行的任務(wù)來縮短執(zhí)行時(shí)間，更重要的是通過對(duì)

準(zhǔn)客戶，聚焦業(yè)務(wù)增值，

可以識(shí)別并合并、刪除掉不增值業(yè)務(wù)。流程4流程5

流程9

流程8

流程7

流程6

流程11流程流程

流程5

流程4流程

流程3

流程2

流程1端到端流程13流程3流程2流程13輸

出輸

出流程12流程流程12流程9任務(wù)并行執(zhí)行流程8輸出輸入流程1流程11Phase5Phase2Phase6Phase4Phase1Phase3流程7流程6對(duì)客戶負(fù)責(zé)DBACDCBA流程體系的核心特征——⑥跨功能并行執(zhí)行，流程有效集成概念開發(fā)設(shè)計(jì)實(shí)施試驗(yàn)驗(yàn)證生產(chǎn)營銷上市

用戶需求

②并行工程CE試驗(yàn)驗(yàn)證設(shè)計(jì)實(shí)施生產(chǎn)概念開發(fā)用戶需求營銷上市錯(cuò)誤、更改和校正①串行SE③集成IE設(shè)計(jì)實(shí)施試驗(yàn)驗(yàn)證用戶需求概念開發(fā)營銷上市生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析——從串行執(zhí)行轉(zhuǎn)向并行工程可大幅縮短周期，減少返工以明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的變化和不確定性。質(zhì)量體系以標(biāo)準(zhǔn)和要求為核心，

通過將標(biāo)準(zhǔn)和要求，

以及流轉(zhuǎn)規(guī)則在業(yè)務(wù)流程中作為控制體系構(gòu)建起來，這樣流程

才是真流程，而非變形的流程，

沒有任何約束力。流程體系的核心特征——⑦以標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則應(yīng)對(duì)不確定性產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目承制團(tuán)隊(duì)）集成產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)（研發(fā)業(yè)務(wù)線領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)）需求

總體

組件

開發(fā)

\系統(tǒng)

\\

\

\

生命\

\

組件

工程

設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)

&測(cè)

測(cè)試

//周期

試

/立項(xiàng)

W

集成

驗(yàn)證

發(fā)布

/典型問題：沒有業(yè)務(wù)規(guī)則，全憑經(jīng)驗(yàn)判斷，通關(guān)全靠溝通，缺乏過程管控，領(lǐng)導(dǎo)被逼放▲

技術(shù)評(píng)審

商業(yè)決策行。流程體系的抓手——⑧以產(chǎn)品為主線，以項(xiàng)目為單元

流程不僅僅是為10%的管理動(dòng)作服務(wù)，

而更應(yīng)該為90%的作業(yè)人員服務(wù)。

產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)營銷是企業(yè)最重要的兩個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，

這兩個(gè)活動(dòng)必須以產(chǎn)品為主線，以項(xiàng)目為單元來承載。

產(chǎn)品

立項(xiàng)

產(chǎn)品

開發(fā)

產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品市場(chǎng)營銷和銷售

產(chǎn)品

立項(xiàng)

產(chǎn)品

開發(fā)

產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品市場(chǎng)營銷和銷售

產(chǎn)品

\

立項(xiàng)

\

產(chǎn)品

開發(fā)

產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品市場(chǎng)營銷和銷售如何滿足客戶對(duì)企業(yè)的要求并達(dá)成其期望（V-EQCDS）流程流程組織項(xiàng)目管理流程組織一維二維（業(yè)務(wù)階段為橫向，分工為縱向）2.5維度三維（業(yè)務(wù)層次為第三維度）從點(diǎn)到線，

從線到面，從平面到立體；通過業(yè)務(wù)流程、組織和項(xiàng)目管理來以客戶為中心，把事情一次性做對(duì)，提升集約效率，

協(xié)同效率和決策效率。職能集成Integrated流程型組織職能并行Parallel業(yè)務(wù)并行ParallelSerial業(yè)務(wù)分層Layer平臺(tái)型組織未分層discrete升為戰(zhàn)略Serial組織職能串行離散職能型業(yè)務(wù)串行業(yè)務(wù)平臺(tái)未上端到端E2E段到段Pg2Pg以客戶為中心一線呼喚炮火

打贏班長的戰(zhàn)爭把事一次性做對(duì)協(xié)同和決策效率集約效率

目錄

H為流程體系建設(shè)簡介

流程體系建設(shè)

打造敏捷高效的流程

流程型組織

支撐戰(zhàn)略的指標(biāo)體系

基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的卓越運(yùn)營

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和數(shù)字化

組織保障和流程管理

流程成熟度評(píng)估模型真實(shí)案例：供應(yīng)商貨款結(jié)算，要跑72次某科技公司，承建供應(yīng)商款項(xiàng)結(jié)算，需走6個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)需要供應(yīng)商提報(bào)材料，廠務(wù)部門審核/駁回，工程部門審核/駁回，成本部門審核/駁回，審計(jì)部門審核/駁回，財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。由于信息安全強(qiáng)管控，出入廠區(qū)攜帶紙件需要走電子流批準(zhǔn)。普通流程要走72次攜帶紙張出門電子流，并由專人進(jìn)行檢查。什么是流程？客戶視角：辦事太難了根本原因：流程設(shè)計(jì)不是以客戶為中心，而是以自我為中心。唯控制論——以形式主義的嚴(yán)格，掩蓋實(shí)質(zhì)的缺失。>雖然慢一點(diǎn)，但是每一步都不能少，都是需要舉證、留痕的。>雖然不知道為什么要13個(gè)部門會(huì)簽，但是還是要13個(gè)部門點(diǎn)一下的。>這個(gè)金額的審批，是要層層審批，一直到總裁批準(zhǔn)的。唯專業(yè)論——對(duì)本部門負(fù)責(zé)，不對(duì)業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)。專業(yè)部門評(píng)審不通過，流程駁回。唯“流程”論——對(duì)“流程”負(fù)責(zé)，不對(duì)業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)。流程針對(duì)的是例常管理，當(dāng)碰到“例外”需要管理者進(jìn)行基于風(fēng)險(xiǎn)的決策。什么是以客戶為中心？【錯(cuò)誤做法】以自我視角出發(fā)，難以達(dá)成一致。我們的ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程）

，以前根本不關(guān)注客戶，所有的問題定級(jí)都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進(jìn)行技術(shù)等級(jí)定級(jí)，然后相互吵架，

吵得一蹋糊涂，其實(shí)問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關(guān)注問題對(duì)客戶的影響，

以對(duì)客戶的影響來評(píng)價(jià)級(jí)別，而在吵。以前所有做過研發(fā)的都和GTS（全球技術(shù)服務(wù)）

吵過（因?yàn)檠邪l(fā)有這個(gè)考核指標(biāo)）。【正確做法】以客戶視角出發(fā)。后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對(duì)故障的定級(jí)來定級(jí)?？蛻艉芮宄溆卸嗌儆脩舯挥绊懥?。通過數(shù)量、時(shí)間、重要性三個(gè)要素來定級(jí)，根據(jù)這三個(gè)要素分幾檔，自動(dòng)就定級(jí)了。然后所有的IT，

所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，

所有考核的事情先放在一邊。流程和IT系統(tǒng)先解決這個(gè)問題，

然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需

求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，

升級(jí)上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個(gè)目的?！熘避娏鞒贪咐鞒淌欠駥?duì)準(zhǔn)客戶？【正確做法】弄清楚甲方的流程，才能明白乙方流程是如何響應(yīng)甲方的流程。剛開始搞的時(shí)候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞？后來我有次看到T-MOBILE自己整個(gè)網(wǎng)絡(luò)部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？

本來網(wǎng)絡(luò)的部署是客戶的事情，

我們只是被他們調(diào)用的。一個(gè)客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡(luò)交付運(yùn)營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個(gè)流程中完成其中一兩個(gè)或者多個(gè)環(huán)節(jié)而已。所以我提出我們的交付流程要從運(yùn)營商視角，從運(yùn)營商自己的流程來看我們的流程。后來他們?cè)侔训码姷念檰栒?qǐng)過來，再真正從運(yùn)營商視角來看他從明確需求開始一直到運(yùn)行維護(hù)保障的整個(gè)流程，基于運(yùn)營商視角來設(shè)計(jì)交付流程。對(duì)于歐洲運(yùn)營商，我們的交付只是運(yùn)營商整個(gè)網(wǎng)

絡(luò)部署流程里的一個(gè)環(huán)節(jié)。而對(duì)于馬來這些地方的運(yùn)營商，

他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€(gè)流程，那我們就需多做

幾個(gè)環(huán)節(jié)?！熘避娏鞒贪咐鞒淌欠窬劢箍蛻舻膬r(jià)值創(chuàng)造？流程案例——流程的輸入，輸出應(yīng)該是什么？流程案例——流程的對(duì)象到底是什么？品牌口碑政府與政策行業(yè)組織社會(huì)認(rèn)可程度環(huán)保社會(huì)責(zé)任股東與管理層顧問與專家工作場(chǎng)所伙伴和渠道

技術(shù)/專利物料生產(chǎn)制造人力成本管理費(fèi)用庫存廢品基礎(chǔ)設(shè)施

市場(chǎng)

銷售

渠道

交貨期廣告

產(chǎn)品組合

配置組合選配件報(bào)價(jià)定制能力通過性支持接口（多）安裝、啟動(dòng)、升級(jí)、故障定位1與處理、維護(hù)保養(yǎng)等運(yùn)維操作彈性(可擴(kuò)展性、開放性）RAS（可靠、可用、可服

務(wù)性）效能（生產(chǎn)率、吞吐率）壽命啟/停次數(shù)易損件服務(wù)成本精度（更準(zhǔn)）舒適性規(guī)格（更高）模塊化生產(chǎn)率品質(zhì)文檔和幫助系統(tǒng)智能化三包完整性信息娛樂系統(tǒng)造型的幾何設(shè)計(jì)界面美觀與布局空間內(nèi)飾多用途機(jī)械結(jié)構(gòu)安全性易辨識(shí)度便利性設(shè)計(jì)方案實(shí)際成本生命周期成本尺寸大小使用經(jīng)濟(jì)性功率（更強(qiáng)）質(zhì)量人為因素（防呆）空間布局動(dòng)力操控操縱與控制魅力特性表面容量（更大）長期穩(wěn)定性框架結(jié)構(gòu)人體工程學(xué)學(xué)習(xí)成本能源成本備件成本外觀材料質(zhì)地升級(jí)使用體驗(yàn)易用性規(guī)格比較性能消除顧慮保證視覺評(píng)估包裝

質(zhì)量安全性產(chǎn)品管理購買體驗(yàn)價(jià)格比較社會(huì)關(guān)系社會(huì)接受程度速度（更快）學(xué)習(xí)和培訓(xùn)必備功能易于使用可獲得性風(fēng)格顏色價(jià)格流程案例——流程的階段明晰嗎？產(chǎn)品

立項(xiàng)概念

階段計(jì)劃

階段生命周期階段停止服

務(wù)停止備

件停止制

造停止銷

售驗(yàn)證

階段開發(fā)

階段上市

階段流程案例——流程有明確的決策點(diǎn)和評(píng)審點(diǎn)嗎（上）

？流程案例——流程有明確的決策點(diǎn)和評(píng)審點(diǎn)嗎（下）

？概念決策評(píng)審要素表目錄與索引此概念建議作為一個(gè)產(chǎn)品

，是否具有足夠的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬?duì)于其他

項(xiàng)目）？2.對(duì)市場(chǎng)的了解對(duì)市場(chǎng)是否已經(jīng)有了充分了解

，是否已經(jīng)定義細(xì)分市場(chǎng)并選出了目標(biāo)市場(chǎng)？.

細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)是什么？.

細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)是否來源于現(xiàn)在的實(shí)際信息（比如銷售意見,市場(chǎng)調(diào)查,客戶意

見）？.

市場(chǎng)細(xì)分定義是否最少包含一種客戶購買標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)？.

選定了哪些細(xì)分市場(chǎng)？哪些細(xì)分市場(chǎng)沒有選擇？市場(chǎng)吸引力優(yōu)先順序是怎樣的(外觀、價(jià)格、功能)？.

所選細(xì)分市場(chǎng)怎樣同經(jīng)營愿景、宗旨、

目標(biāo)和公司戰(zhàn)略相一致？.

針對(duì)本產(chǎn)品的對(duì)市場(chǎng)了解是怎樣獲得的？.

在這個(gè)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)中

，客戶價(jià)值何在？3.

產(chǎn)品/產(chǎn)品包.

概念建議真的具有競(jìng)爭力嗎？.

市場(chǎng)中有哪些競(jìng)爭產(chǎn)品？如何打敗它們？.

什么是本產(chǎn)品獨(dú)特的關(guān)鍵競(jìng)爭力？.

公司還有哪些其他產(chǎn)品也在準(zhǔn)備進(jìn)入這些細(xì)分市場(chǎng)？本產(chǎn)品與它們有什么關(guān)系？.

這些細(xì)分市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)主要是什么？.

本產(chǎn)品易用性目標(biāo)是什么？.

是否驗(yàn)證了客戶的需求？.

PDT所有關(guān)鍵成員都已明確并可以到位嗎？.

客戶作出購買決定的驅(qū)動(dòng)力是什么？.

如何運(yùn)用客戶$APPEALS來評(píng)估產(chǎn)品與相關(guān)的競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品對(duì)比的優(yōu)劣勢(shì)？制定了怎樣的計(jì)劃讓客戶接受、認(rèn)可本產(chǎn)品？4.分銷渠道在選定的細(xì)分市場(chǎng)

，是否有有效的銷售渠道？.

在確定的細(xì)分市場(chǎng)取得成功

，需要采取什么措施？.

怎樣使用現(xiàn)有渠道來銷售本產(chǎn)品

，并獲取利潤?.

是否需要新的渠道？若需要

，怎樣建立能夠盈利的新渠道？.

在市場(chǎng)內(nèi)是否有充足的行銷和銷售資源來支持本產(chǎn)品？.

是否需要解決一些戰(zhàn)略問題

，比如合作伙伴、技術(shù)許可、代理商等？5.業(yè)務(wù)潛力(相對(duì)于其他產(chǎn)品/產(chǎn)品包)此概念建議作為一個(gè)產(chǎn)品

，是否具有足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ?

本產(chǎn)品對(duì)于業(yè)務(wù)區(qū)段或者公司來說

，是否為一項(xiàng)戰(zhàn)略投資？如果是

，解釋一下原因及誰是贊助人？.

本產(chǎn)品是否有一個(gè)合理的業(yè)務(wù)方案？.

預(yù)計(jì)何時(shí)能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？.

有何業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？.

在這一個(gè)市場(chǎng)上

，還有其他哪些公司同類產(chǎn)品？.

在這一個(gè)市場(chǎng)上

，相對(duì)其他公司產(chǎn)品

，本產(chǎn)品如何定位？.

由于本產(chǎn)品的推出

，會(huì)導(dǎo)致哪些產(chǎn)品退出該市場(chǎng)？6.開發(fā)計(jì)劃是否可以制定一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可接受的開發(fā)計(jì)劃?.

本產(chǎn)品的范圍和定義是否非常清晰、確定

，可以轉(zhuǎn)入下一階段?.

PDT的建議是否包含項(xiàng)目初步的時(shí)間進(jìn)度表以及計(jì)劃階段的結(jié)束日期和主要里程碑？.

有哪些主要風(fēng)險(xiǎn)及其潛在的影響?.

人力資源是否可以獲得？他們是否具有必要的技能和經(jīng)驗(yàn)來完成下一階段工作？如果沒有

，如何獲取下一步實(shí)施工作所需要的資源及技能？.

是否已經(jīng)確定PDT主要的人力資源來進(jìn)行計(jì)劃階段工作？.

如果這是一項(xiàng)“關(guān)鍵”項(xiàng)目

，是否派遣了一名通過資深的項(xiàng)目經(jīng)理或者一位指導(dǎo)者給PDT?流程案例——有沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則？

.概念決策評(píng)審點(diǎn).1流程案例——有沒有具體的方法和工具？在增長市場(chǎng)投資保持市場(chǎng)地位，設(shè)法

賺錢有選擇的設(shè)法獲得現(xiàn)金機(jī)會(huì)主義式的開發(fā)分銷擴(kuò)大分銷保持廣泛分銷的模式細(xì)分市場(chǎng)逐漸撤出分銷有限的覆蓋成本控制嚴(yán)格控制－尋求規(guī)模

經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)削減成本－可變

成本嚴(yán)格控制極力減少固定成本和

可變成本嚴(yán)格控制－但不要影

響企業(yè)家的風(fēng)格生產(chǎn)擴(kuò)大投資（有節(jié)奏地

擴(kuò)大產(chǎn)能）產(chǎn)能利用最大化提高生產(chǎn)率放開產(chǎn)能投資研發(fā)擴(kuò)大投資重點(diǎn)放在一些項(xiàng)目上有選擇地投資無投資市場(chǎng)份額保持，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)保持或?yàn)榱耸杖肼晕?/p>

減少有選擇地保證，細(xì)分

市場(chǎng)放棄份額，賺取利潤有選擇地投資，獲得

份額產(chǎn)品擴(kuò)展差異化的產(chǎn)品線砍掉不夠成功的，在

主要細(xì)分市場(chǎng)形成差強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量－差異大量削減擴(kuò)展差異化的產(chǎn)品線價(jià)格領(lǐng)先－為獲取份額采

用具有攻擊性的定價(jià)穩(wěn)定價(jià)格/提高保持或提高提高用具有攻擊性地價(jià)格

獲取份額促銷大力營銷限制有選擇地保持最小化大力營銷人事在主要功能領(lǐng)域優(yōu)化

管理保持、獎(jiǎng)勵(lì)效率，嚴(yán)

格控制組織分配主要的經(jīng)理削減組織投資投資增加投入限制固定投資有選擇地投資機(jī)會(huì)主義投資最小化

或不投資增加投入流動(dòng)資本減少過程賒帳嚴(yán)格控制信貸－減少

應(yīng)收帳－提高庫存周減少大量縮減投資BB

必須達(dá)到的投資回報(bào)率CA

成本策略

渠道策略

研發(fā)投資策略

制造產(chǎn)能策略

市場(chǎng)份額策略

產(chǎn)品策略定價(jià)策略促銷策略固投策略

現(xiàn)金流策略

AA獲得技能細(xì)分突破

BB增長/投資

市占率優(yōu)先D避免，退出現(xiàn)金流優(yōu)先C

C收獲/重新細(xì)分

利潤優(yōu)先SPAN分析（戰(zhàn)略地位分析）第3步：組合分析FAN分析（財(cái)務(wù)分析）市場(chǎng)容量市場(chǎng)增

長獲利潛力戰(zhàn)略價(jià)

值細(xì)分市場(chǎng)詳細(xì)描述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)(描述)L3L4L5/

L6組合決

策$APPEALS分析（更新）SWOT分析三個(gè)

成

長地平

線SP

A

N

戰(zhàn)

略

地

位

分

析CSF客戶

關(guān)鍵成

功要素市場(chǎng)吸引力按$APPEALS模型加權(quán)得分/業(yè)界最佳FAN財(cái)務(wù)

分析SWOT分析累計(jì)收入收益比例市場(chǎng)空間獲利潛力市場(chǎng)

增長率戰(zhàn)略地位k%0%競(jìng)

爭地位行業(yè)競(jìng)爭地位市

場(chǎng)

吸

引

力累計(jì)收入低高DC作業(yè)文件制度和

管理

要求組織角色信息

深度數(shù)字化系統(tǒng)IT承載流程

作業(yè)數(shù)字化制度流程化流程

流程表單化文件定義組織邊界流程定義角色流程案例——有沒有細(xì)化到角色？組織承載角色數(shù)字

系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)定義質(zhì)量大師戴明提出的SIPOC模型ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將①輸入轉(zhuǎn)化為②輸出的③相互關(guān)聯(lián)或相互作用的④活動(dòng)。邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為⑤對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的⑥可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。③相互關(guān)聯(lián)或相互作用的④活動(dòng)ProcessInputSupplierCustomer1.1.11.1.21.1.41.1.3Value⑤對(duì)顧客有價(jià)值Output⑥可測(cè)量①輸入②輸出1.1.81.1.2

Start1.1.4End1.1.41.1.4—→

End

1.1.71.1.7流程的5W2H（上）〉

》三■》⑤階段Phase1④對(duì)象

Object

③輸出

Output②價(jià)值Value③輸入Input結(jié)構(gòu)A結(jié)構(gòu)B結(jié)構(gòu)C結(jié)構(gòu)D結(jié)構(gòu)E①客戶Customer⑾流程績效度量Performance

BenchmarkProcess：相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)1.1.11.1.61.1.11.1.11.1.71.1.5⑦標(biāo)準(zhǔn)和

規(guī)則⑧角色Role/團(tuán)隊(duì)Team⑩場(chǎng)景Scenario⑥決策點(diǎn)DCP⑥評(píng)審點(diǎn)XR客戶流程Why：①客戶Customer：流程的客戶是誰？②價(jià)值Value：流程為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值是什么？What：③輸入Input/輸出Output：流程的輸入/輸出是什么？④對(duì)象Object：流程的對(duì)象是什么？How：⑤階段Phase：流程的階段有那些？⑥決策點(diǎn)DCP/評(píng)審點(diǎn)XR：關(guān)鍵的決策點(diǎn)和控制點(diǎn)有那些？⑦標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則：所有判斷（菱形）流轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則是什么？⑧方法和工具：每個(gè)活動(dòng)的加工方法和工具是什么？Who：⑨角色Role/團(tuán)隊(duì)Team：參與流程的角色/團(tuán)隊(duì)有那些？

When:⑩場(chǎng)景Scenario

：此流程的適用場(chǎng)景是什么？How

Much：⑾流程績效度量Performance

Benchmark：如何評(píng)價(jià)流程的績效？流程的5W2H（下）

【角色職能整合】圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實(shí)施再造工程>

原來有不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員或工作組來完成。>

所產(chǎn)生的新工作應(yīng)包括全部步驟，并有明確的產(chǎn)出

，

圍繞最終結(jié)果來實(shí)施再造省去

了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。流程再造七大原則——從“分工為中心”轉(zhuǎn)向“流程為中心”

【后工序前置】讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前段過程>

采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。>

這將導(dǎo)致某個(gè)過程有最熟悉他的人來完成

，從而打破了傳統(tǒng)的部門內(nèi)和部

門間的界限。

【平行工序連接】將平行工序連接起來而不是集成其結(jié)果>

僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結(jié)果不可能避免地導(dǎo)致重復(fù)工

作、高額成本和拖延整個(gè)過程的進(jìn)展。>

在再造過程中應(yīng)該不斷連續(xù)和協(xié)調(diào)這些平行工序。流程再造七大原則——從“串行工作”轉(zhuǎn)向“并行工作”

【分層分級(jí)決策】決策點(diǎn)下移并將控制融入過程中>

決策應(yīng)成為工作的一部分。>

一個(gè)受過良好教育知識(shí)豐富的員工，在決策支持技術(shù)的幫助下，從事決策

活動(dòng)并不是不可能的事。>

控制已成為過程的一部分，

它所產(chǎn)生的垂直壓縮形成了更加扁平化的和快

速響應(yīng)的公司。流程再造七大原則——從“集中控制”轉(zhuǎn)向“分布式控制”

【唯一數(shù)據(jù)源】在源頭獲取信息>

利用公司的在線信息系統(tǒng)，在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯(cuò)誤信息進(jìn)入和高昂的信息重新獲取費(fèi)用。

【數(shù)據(jù)產(chǎn)生即處理】將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去中>

信息收集者應(yīng)該負(fù)責(zé)信息處理工作，使得其他人處理、協(xié)調(diào)該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點(diǎn)，從而大大減少了差錯(cuò)。

【跨區(qū)域整合數(shù)據(jù)】將地域上分散的資源集中化>

信息技術(shù)使得分散經(jīng)營和集中經(jīng)營互融成為可能。他通過將完成統(tǒng)一工作的不同部門分散，來促進(jìn)并進(jìn)行工作的實(shí)現(xiàn)，

同時(shí)，

又使得公司的總體控制的以改善。流程再造七大原則——從“數(shù)據(jù)孤島”到“數(shù)據(jù)共享”

分層（Layer）模型>典型的一種分層模型是：

策略指引流程（Steering

Process）、運(yùn)營流程（Operating

Process）、賦能流程（Enabling

Process）。>分層模型的目的是為了強(qiáng)化策略指引和運(yùn)營主線；

策略指引代表這公司戰(zhàn)略、運(yùn)營流程代表這

客戶；管理類活動(dòng)從控制型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型，管理的目的是為了提升運(yùn)營效率和質(zhì)量。L1—

L3級(jí)流程的構(gòu)建模型——分層模型L1—

L3級(jí)流程的構(gòu)建模型——分層模型使能流程策略流程運(yùn)營流程

階段（Phase）模型>以PDS（產(chǎn)品開發(fā)流程）流程為例，分為A、

B、C、

D、

E等若干個(gè)階段首尾相連；上個(gè)階段的輸出，是下個(gè)階段的輸入。>【概念】階段（Phase）模型中，最關(guān)鍵的是階段概念的提煉，劃分階段后，必須要形成公司全員上下統(tǒng)一

的一個(gè)概念，明確每個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。>【主軸】各個(gè)階段（Phase）只是主軸的不同演進(jìn)狀態(tài)。>【基線化和變更管理】一個(gè)階段（Phase）的結(jié)束，意味著核心交付物在該階段的輸出應(yīng)該予以基線化（Baseline），基線化意味著后續(xù)的變更應(yīng)當(dāng)有變更控制機(jī)制來管理。>【控制點(diǎn)】配套每個(gè)階段（Phase）應(yīng)該有配套的控制點(diǎn)，中高層所有的經(jīng)營類會(huì)議都應(yīng)該圍繞這些控制點(diǎn)

展開，而不是非結(jié)構(gòu)化的一事一議。

評(píng)審點(diǎn)（XR——X領(lǐng)域

Review）——X領(lǐng)域?qū)＜一谠u(píng)審要素進(jìn)行評(píng)估，并明確識(shí)別所有風(fēng)險(xiǎn)。

決策點(diǎn)（DCP——

DecisionCheck

Point）——管理者基于XR提出的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行基于風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)決策。（備注：

100%零風(fēng)險(xiǎn)往往也就意味著失去商業(yè)先機(jī)）L1—

L3級(jí)流程的構(gòu)建模型——階段（Phase）模型L1—

L3級(jí)流程的構(gòu)建模型——階段（Phase）模型對(duì)象

主軸決策點(diǎn)控制點(diǎn)

基線

場(chǎng)景（Scenario）分類模型>以客戶應(yīng)用的場(chǎng)景為中心，

分為甲、乙、丙、丁四種子場(chǎng)景；每種子場(chǎng)景是端到端的，

每種子

場(chǎng)景又可按階段（phase）模型展開。>例如：PDS

（產(chǎn)品開發(fā)流程）

、TPDS（技術(shù)平臺(tái)開發(fā)流程）

、發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)流程，就是3個(gè)不同

的場(chǎng)景。>例如：新車銷售（sale

new

car）、銷售二手車（sale

used

car）

&配送二手車（distributionused

car）、工作站修理汽車（workshop

services）、原裝零件和配件（genuine

parts

andaccessories）L1—

L3級(jí)流程的構(gòu)建模型——場(chǎng)景分類模型L1—

L3級(jí)流程的構(gòu)建模型——場(chǎng)景分類模型四

種

業(yè)務(wù)

場(chǎng)

景

Ato

B的命名方式>好處：從名字就能清晰知道該流程的范圍。例如MTL（市場(chǎng)到線索）

、

LTC（線索到回款）

、ITR

（問題到解決）、

OTD

（訂單到交付）等。>缺點(diǎn)：和日常管用的名詞可能