企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)通超星期末考試答案章節(jié)答案2024年

企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)通超星期末考試章節(jié)答案2024年企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是（

）。

答案:競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略請將本章知識(shí)設(shè)計(jì)成四個(gè)層次的腦圖，并上傳于附件中，或?qū)⑵湓诰€地址粘貼在答案區(qū)。請給九江學(xué)院和管理學(xué)院分別設(shè)計(jì)一句能夠表達(dá)其使命、愿景的口號(hào)，并說明設(shè)計(jì)的理由。

答案:略/star3/origin/b069759efcbf5ab4e70ab743f6f66b78.png

答案:略簡述海爾企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)戰(zhàn)略的五個(gè)階段?

答案:名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段國家戰(zhàn)略有其時(shí)代性,不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略是不同的。

答案:對戰(zhàn)略也是一種計(jì)劃,一種策略。

答案:對企業(yè)經(jīng)營過程中會(huì)遭遇的五類風(fēng)險(xiǎn)

答案:現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn);誠信風(fēng)險(xiǎn);質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);文化風(fēng)險(xiǎn);代理人風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)生命周期中會(huì)遇到的危機(jī)有:

答案:領(lǐng)導(dǎo)權(quán)危機(jī);自治權(quán)危機(jī);控制權(quán)危機(jī);官僚作風(fēng)危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略可能涉及一下哪些內(nèi)具體內(nèi)容

答案:競爭戰(zhàn)略;營銷戰(zhàn)略;融資戰(zhàn)略;人才開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論一般應(yīng)用在哪些領(lǐng)域。

答案:戰(zhàn)爭;資源;物資儲(chǔ)備;國家(地區(qū))發(fā)展業(yè)務(wù)外包的理論基礎(chǔ)有()

答案:降低成本;保持靈活性;轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn);專注核心業(yè)務(wù)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的有()

答案:提高核心競爭力;獲取企業(yè)資源共享;追求規(guī)模經(jīng)濟(jì);實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)企業(yè)重組戰(zhàn)略的類型有()

答案:戰(zhàn)略精簡;戰(zhàn)略調(diào)整;戰(zhàn)略收縮;杠桿收購合并的形式包括()

答案:吸收合并;新設(shè)合并合資經(jīng)營的動(dòng)機(jī)分為()

答案:資源動(dòng)機(jī);市場動(dòng)機(jī);風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)外包的理念是()

答案:有所為有所不為企業(yè)實(shí)施重組戰(zhàn)略的基本目的是()

答案:集中精力做好核心業(yè)務(wù)在并購整合的體系中,占據(jù)核心地位的是()

答案:文化整合決定并購最終是否成功的關(guān)鍵步驟是()

答案:并購整合在所有的并購中,60%的結(jié)果是()

答案:不盡如人意的國際合資經(jīng)營企業(yè)的主要特征有()

答案:共同投資;共同經(jīng)營;共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);共負(fù)盈虧海外市場的契約式進(jìn)入戰(zhàn)略,相對貿(mào)易型進(jìn)入戰(zhàn)略來說,主要區(qū)別在于企業(yè)輸出的是()

答案:無形資產(chǎn);勞務(wù);工藝企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的動(dòng)因有()

答案:尋求市場;尋求資源;利用全球效率;尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)國際化戰(zhàn)略的特征有()

答案:系統(tǒng)性與全球性;綱領(lǐng)性;風(fēng)險(xiǎn)性;動(dòng)態(tài)性與柔性無須承擔(dān)出口風(fēng)險(xiǎn)的海外市場進(jìn)入模式是()

答案:間接出口企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營最普遍和最重要的動(dòng)機(jī)是()

答案:占領(lǐng)海外市場企業(yè)國際化戰(zhàn)略的第四階段,業(yè)務(wù)重點(diǎn)是()

答案:全球市場多國內(nèi)競爭成敗主要取決于()

答案:當(dāng)?shù)厥袌龅墓┣箨P(guān)系全球競爭一般表現(xiàn)為()

答案:寡頭競爭結(jié)構(gòu)市場追隨者的戰(zhàn)略分為()

答案:緊密追隨;有距離的追隨;有選擇的追隨市場挑戰(zhàn)者的攻擊對象包括()

答案:市場領(lǐng)導(dǎo)者;規(guī)模相當(dāng)者;區(qū)域性小型企業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略包括()

答案:擴(kuò)大市場需求總量;保護(hù)市場份額;提高市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是()

答案:規(guī)模效應(yīng);經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)波特認(rèn)為企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略包括()

答案:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;聚焦戰(zhàn)略企業(yè)參與競爭互動(dòng)的基本條件,顧客選購產(chǎn)品的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)是()

答案:產(chǎn)品質(zhì)量聚焦戰(zhàn)略的關(guān)鍵是()

答案:選擇目標(biāo)細(xì)分市場企業(yè)把目標(biāo)集中在某一特定的買主集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一特定地域市場的戰(zhàn)略是()

答案:集中化戰(zhàn)略實(shí)施差異的關(guān)鍵是以競爭對手無法模仿或抗衡的方式為顧客()

答案:創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值企業(yè)通過創(chuàng)造產(chǎn)品不同于競爭對手的顧客感知價(jià)值而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是()

答案:差異化戰(zhàn)略對多元化戰(zhàn)略是否增加股東價(jià)值的事前評(píng)估方法有()

答案:吸引力檢驗(yàn);進(jìn)入成本檢驗(yàn);狀況改善檢驗(yàn);可行性檢驗(yàn)同心多元化戰(zhàn)略包括()

答案:橫向多元化戰(zhàn)略;縱向多元化戰(zhàn)略;多向多元化戰(zhàn)略;復(fù)合多元化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑有()

答案:聯(lián)合;收購;兼并;組建集團(tuán)公司按實(shí)現(xiàn)的途徑,緊縮型戰(zhàn)略分為()

答案:選擇性收縮;轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;放棄戰(zhàn)略;清算戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)量與結(jié)構(gòu),增長型戰(zhàn)略分為()

答案:集中戰(zhàn)略;一體化戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域向其產(chǎn)品的最終用戶靠近、發(fā)展的戰(zhàn)略稱為()

答案:前向一體化麥肯錫業(yè)務(wù)組合模型指出成功企業(yè)需要配置的第一層面業(yè)務(wù)是()

答案:核心業(yè)務(wù)緊縮型戰(zhàn)略的根本目的是()

答案:渡過危機(jī)后轉(zhuǎn)向其他戰(zhàn)略企業(yè)最傾向于采用的戰(zhàn)略是()

答案:增長型戰(zhàn)略大前研一在其策略選擇模式中提出的競爭策略包括()

答案:集中關(guān)鍵因素;主動(dòng)出擊;利用相對優(yōu)勢;利用策略自由度企業(yè)內(nèi)部開發(fā)培育核心競爭力的途徑有()

答案:提升人力資本;培育核心技術(shù);改進(jìn)營銷方法;提高管理能力;創(chuàng)建良好的企業(yè)文化獨(dú)特資源的特點(diǎn)是()

答案:有價(jià)值的;稀缺的;難以模仿的;難以替代的;不可移植的企業(yè)的無形資源包括()

答案:市場資源;知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源;人才資源動(dòng)態(tài)能力理論崇尚建立()

答案:開拓性學(xué)習(xí)能力在BCG矩陣分析法中,成長性好但市場占有率低的產(chǎn)品被稱為()

答案:問題兒童型產(chǎn)品在SWOT分析法中,對優(yōu)秀和劣勢的分析指向()

答案:企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)價(jià)值鏈理論認(rèn)為,屬于基本活動(dòng)的是()

答案:生產(chǎn)作業(yè)保證企業(yè)未來長期發(fā)展和事業(yè)成功的核心問題是()

答案:生產(chǎn)能力在波特的競爭結(jié)構(gòu)模型中，競爭力量來自（）

答案:行業(yè)競爭者;供應(yīng)商;購買者;潛在入市者;替代品行業(yè)利潤一般取決于（）

答案:為顧客創(chuàng)造價(jià)值大小;競爭激烈程度;價(jià)值鏈上討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析的維度包括（）

答案:市場規(guī)模;市場增長速度;客戶的數(shù)量;行業(yè)盈利水平;資源條件PEST模型是指分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)應(yīng)該考慮以下因素對企業(yè)的影響（）

答案:政治法律環(huán)境;經(jīng)濟(jì)環(huán)境;社會(huì)與文化環(huán)境;技術(shù)環(huán)境行業(yè)競爭中最直接和最強(qiáng)大的競爭是（）

答案:現(xiàn)在競爭者的競爭處于衰退期的行業(yè)，戰(zhàn)略的關(guān)鍵是（）

答案:控制成本當(dāng)某行業(yè)的市場增長率很高且技術(shù)漸趨向定型時(shí)，表明處于（）

答案:成長期政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響是（）

答案:不可逆轉(zhuǎn)性的戰(zhàn)略性企業(yè)社會(huì)責(zé)任的特征有()

答案:向心性;專屬性;超前反應(yīng)性;可見性卡洛爾認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任有()

答案:經(jīng)濟(jì)責(zé)任;法律責(zé)任;道德責(zé)任;自愿責(zé)任企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心內(nèi)容包括()

答案:產(chǎn)品與市場目標(biāo);創(chuàng)新目標(biāo);盈利目標(biāo);社會(huì)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求有()

答案:挑戰(zhàn)性;可檢測性;系統(tǒng)性;可接受性;相對穩(wěn)定性企業(yè)使命描述的內(nèi)容包括()

答案:市場的需求;我們的價(jià)值;競爭的優(yōu)勢盡量逃避社會(huì)責(zé)任的戰(zhàn)略是()

答案:消極反應(yīng)型根據(jù)克拉克森的界定,承認(rèn)并接受企業(yè)社會(huì)責(zé)任的戰(zhàn)略是()

答案:適應(yīng)型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)限通常為()

答案:3-5年及以上企業(yè)愿景的基礎(chǔ)是()

答案:匯集全體員工的共同心愿闡述企業(yè)任務(wù)、任務(wù)存在原由和企業(yè)所能做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的是()

答案:企業(yè)使命明茨伯格認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是()

答案:計(jì)劃;策略;模式;定位;觀念業(yè)務(wù)單一型公司的戰(zhàn)略分為()

答案:公司層戰(zhàn)略;職能層戰(zhàn)略多元化公司的戰(zhàn)略分為()

答案:公司層戰(zhàn)略;業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略;職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的過程分為()

答案:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略執(zhí)行;戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略的特征有()

答案:長期性;全局性;范圍性;適應(yīng)性市場營銷戰(zhàn)略屬于()

答案:職能層戰(zhàn)略企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的,被稱為()

答案:企業(yè)使命波特認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是()

答案:選擇被稱為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略管理之父的學(xué)者是()

答案:安索夫安德魯斯認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種()

答案:決策模式核心競爭力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有（）？

答案:該資源從利用環(huán)境機(jī)會(huì)或消除環(huán)境威脅上來說必須具有價(jià)值;在公司現(xiàn)在和潛在競爭者中該資源是稀少的;競爭者很難模仿這種資源;該資源沒有戰(zhàn)略等價(jià)值替代物，不可替代以下屬于企業(yè)資源分析過程的有（）？

答案:現(xiàn)有資源分析;資源的利用情況分析;資源的應(yīng)變能力分析;資源的平衡分析;資源預(yù)測以下屬于企業(yè)內(nèi)部資源分析的目的的有（）？

答案:分析企業(yè)的現(xiàn)狀，掌握企業(yè)擁有哪些資源和能力，明確企業(yè)已有的績效及存在的問題等;通過對企業(yè)資源和能力等關(guān)鍵內(nèi)部因素的分析，明確同競爭對手相比自身具有的優(yōu)勢與劣勢，特別是明確作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢根源和基礎(chǔ)的特有能力;了解企業(yè)現(xiàn)在已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實(shí)施的改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的措施，并預(yù)測其成效以下屬于波特五力競爭模型的有（）？

答案:潛在加入者;現(xiàn)有企業(yè)間的競爭;替代品的替代威脅;供應(yīng)商的議價(jià)能力;購買方的議價(jià)能力以下屬于外部環(huán)境分析過程的有（）？

答案:搜索;監(jiān)視;預(yù)測;評(píng)估外部環(huán)境分析的內(nèi)容有（）？

答案:宏觀環(huán)境;行業(yè)環(huán)境;經(jīng)營環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn)有（）

答案:宏觀性、長期性;相對穩(wěn)定性、全面穩(wěn)定性;可分性、可接受性;可檢驗(yàn)性、挑戰(zhàn)性下列關(guān)于企業(yè)愿景的內(nèi)涵，說法正確的有？（）

答案:企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅前景藍(lán)圖;企業(yè)愿景是企業(yè)前進(jìn)的方向;企業(yè)愿景是企業(yè)意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計(jì)劃發(fā)展的能力;企業(yè)愿景具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用企業(yè)使命由（）個(gè)要素構(gòu)成？

答案:9以下屬于戰(zhàn)略管理特征的有哪些？

答案:戰(zhàn)略管理具有全局性;戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員;戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題;戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性;戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素外部環(huán)境分析的意義有？

答案:影響企業(yè)的外部環(huán)境因素日益增多，相互關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。;影響企業(yè)的外部環(huán)境因素容易變化，難以準(zhǔn)確預(yù)測;企業(yè)面臨的競爭環(huán)境空前激烈，競爭壓力不斷升級(jí)以下屬于戰(zhàn)略管理的意義是？

答案:戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)正確評(píng)價(jià)外部環(huán)境的危機(jī)與機(jī)遇;戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力，制定企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，使企業(yè)獲得長久的競爭優(yōu)勢以下屬于戰(zhàn)略管理者面臨的外部環(huán)境因素的有哪些？

答案:競爭者;顧客;資金供給者;政府文昌公司是美國一家打印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，隨著時(shí)代的發(fā)展，公司大力進(jìn)行業(yè)務(wù)改組，成功地從一個(gè)以黑白模擬打印機(jī)為主要產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)數(shù)字化、彩色和文件解決方案的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了從“我們生產(chǎn)打印機(jī)”向“我們提高辦公效率”轉(zhuǎn)變。其中“我們生產(chǎn)打印機(jī)”和“我們提高辦公效率”屬于（）。

答案:公司宗旨

A公司是一家民營企業(yè)，近年來發(fā)展較為迅速。但是受2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，公司原有業(yè)務(wù)出現(xiàn)大幅萎縮。為明確公司下一步發(fā)展方向，公司創(chuàng)辦人號(hào)召公司最高管理層和下屬各職能部門積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為公司未來的發(fā)展選擇戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，通過上下級(jí)管理人員的溝通和協(xié)商，制定出了適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)以上信息可以判斷，A公司形成戰(zhàn)略的方法是（）。

答案:上下結(jié)合

甲企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，發(fā)生了一些變化，于是打算進(jìn)行變革，但是工作人員都認(rèn)為如果工作模式轉(zhuǎn)變了，會(huì)讓人感覺不舒服，而且它們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)，該企業(yè)變革面臨的障礙是（）。

答案:私人障礙

CW集團(tuán)2006年第二季度業(yè)績發(fā)布會(huì)上，CW的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因?yàn)镃W集團(tuán)遠(yuǎn)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)。CW除計(jì)算機(jī)以外的業(yè)務(wù)全面出現(xiàn)虧損，僅僅電腦業(yè)務(wù)前兩個(gè)季度虧損就達(dá)8600萬元。CW集團(tuán)的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)下若不進(jìn)行變革則面臨破產(chǎn)的危機(jī)，集團(tuán)領(lǐng)袖決定實(shí)施新的戰(zhàn)略變革。從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇來看，CW的此次變革屬于（）。

答案:危機(jī)性變革從企業(yè)角度，漸進(jìn)的變化易于管理。下列關(guān)于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的說法中，不正確的是（）。

答案:漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化只可能是零打碎敲性的，不可能是系統(tǒng)性的

穆迪公司是一家汽車制造商，經(jīng)過多年的發(fā)展，近年遇到發(fā)展瓶頸。為了改善公司狀況，該公司管理層積極推進(jìn)變革，要求公司相關(guān)部門認(rèn)真考慮市場的需求、企業(yè)的技術(shù)能力、資源問題、競爭力狀況，在技術(shù)、銷售、市場等部門率先采用新的工作方法和技術(shù)等，判斷公司的變革屬于（）。

答案:協(xié)調(diào)變革

一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)原可獨(dú)立的、相互連續(xù)的或相似的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合起來。相似的活動(dòng)的組合，稱為？（

）

答案:橫向一體化10、中國古代哲學(xué)思想強(qiáng)調(diào)“天人合一，主客相融”，“地”指的是（

）。

答案:企業(yè)9、（

）是指公司通過正規(guī)制度和程序管理組織活動(dòng)的程度。

答案:規(guī)范化7、在下列影響戰(zhàn)略選擇的因素當(dāng)中，哪項(xiàng)不是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響因素（

）

答案:決策者的文化水平6、顧客價(jià)值取決于（

）

答案:顧客認(rèn)知利益與顧客認(rèn)知價(jià)格5、下列哪種戰(zhàn)略類型是涉及發(fā)展方向的？（

）

答案:市場開發(fā)戰(zhàn)略4、企業(yè)（

）的主要任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部要素的分析歸納出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。

答案:內(nèi)部環(huán)境分析3、進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（）

答案:穩(wěn)定的高利潤2、（

）是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。

答案:企業(yè)哲學(xué)下列哪種途徑不一定能使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大（

）

答案:在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余圍繞企業(yè)是否該變以及該怎樣變，既有來自外部因素，也有來自主觀因素，而企業(yè)戰(zhàn)略變革問題的核心與關(guān)鍵是（

）。

答案:戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)思維邏輯（

）是指決策權(quán)保留在公司高層經(jīng)理人手中的程度。

答案:集權(quán)化董事會(huì)設(shè)立的最根本目的是（

）

答案:為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性21世紀(jì)的競爭格局要求決策者們有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的（

）來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)的運(yùn)行效率來確定戰(zhàn)略。

答案:資源與能力環(huán)境分析技術(shù)主要包括戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（）

答案:SWOT分析法（

）規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。

答案:企業(yè)宗旨一般而言戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于（

）。

答案:管理者激勵(lì)雇員能力的大小10、“該企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，主動(dòng)尋求變革”的戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)思維邏輯模式是（）。

答案:戰(zhàn)略先應(yīng)式9、（）是指完成工作所需專業(yè)職位的形式和數(shù)量。

答案:

專門化核心能力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的能力或資源，它具有（

）特點(diǎn)。

答案:價(jià)值性;獨(dú)特性;可延展性差異化戰(zhàn)略的類型有

(

)

)。

答案:產(chǎn)品差異化;人事差異化;形象差異化企業(yè)培育核心能力的方法主要有(

)。

答案:外部購買;戰(zhàn)略聯(lián)盟;企業(yè)自身力量哈佛大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授邁克爾·波特創(chuàng)立的五要素競爭力模型為識(shí)別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了一個(gè)分析框架，根據(jù)波特的觀點(diǎn)，決定企業(yè)競爭格局的五種力量分別為(

)

2.哈佛大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授邁克爾·波特創(chuàng)立的五要素競爭力模型為識(shí)別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了一個(gè)分析框架，根據(jù)波特的觀點(diǎn)，決定企業(yè)競爭格局的五種力量分別為(

)

答案:潛在競爭對手;現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度;購買者討價(jià)還價(jià);供應(yīng)商討價(jià)還價(jià);產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似度企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略的原因包括(

)

(

)。

答案:避開進(jìn)入壁壘;獲得協(xié)同效應(yīng)外部環(huán)境分析的目的，就是要明確“我們可做什么”。具體而言，就是通過對外部環(huán)境的分析，明確客觀條件允許做什么，可以利用客觀條件做什么。環(huán)境分析主要包括(

)

答案:宏觀環(huán)境分析;行業(yè)環(huán)境分析;競爭環(huán)境分析;利益相關(guān)者分析企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為(

)等三個(gè)層次。

答案:公司戰(zhàn)略;經(jīng)營戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高決策層指導(dǎo)和控制企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，企業(yè)高層決策者以最有利于提高企業(yè)績效為目標(biāo)，權(quán)衡經(jīng)營活動(dòng)對企業(yè)內(nèi)部資源的需要，力爭將有限資源的效用發(fā)揮到最佳。公司戰(zhàn)略一般有（

）類型。

答案:穩(wěn)定型戰(zhàn)略;發(fā)展型戰(zhàn)略;衰退型戰(zhàn)略;退出型戰(zhàn)略哈佛大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授邁克爾·波特創(chuàng)立的五要素競爭力模型為識(shí)別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了一個(gè)分析框架，根據(jù)波特的觀點(diǎn)，決定企業(yè)競爭格局的五種力量分別為（

）

答案:潛在競爭對手;現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度;購買者討價(jià)還價(jià);供應(yīng)商討價(jià)還價(jià);產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似度企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略的原因包括（

）

答案:避開進(jìn)入壁壘;獲得協(xié)同效應(yīng)企業(yè)培養(yǎng)核心能力的方法主要有（

）

答案:外部購買;戰(zhàn)略聯(lián)盟;企業(yè)自身力量企業(yè)并購時(shí)對目標(biāo)公司分析的內(nèi)容包括（

）

答案:經(jīng)營分析企業(yè)的戰(zhàn)略可分為（

）等三個(gè)層次

答案:公司戰(zhàn)略;經(jīng)營戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略企業(yè)擴(kuò)張的方式有兩種，一種通過自身積累，或通過發(fā)行股票、債券、向銀行貸款籌集資金等方式來擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，另一種向外部擴(kuò)張，收購、兼并其他企業(yè)來壯大自己，簡稱并購，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長，也稱為外延式發(fā)展。其中按并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征劃分（

）

答案:橫向并購;縱向并購;混合并購企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運(yùn)營和組織調(diào)整的重要方式。追求企業(yè)的成長，求得更大更快的發(fā)展，進(jìn)而最大限度地獲取利潤，是企業(yè)并購的根本動(dòng)因。不同的公司又會(huì)因自身具體情況的不同而有具體的動(dòng)因，主要有以下幾個(gè)方面（

）。

答案:降低進(jìn)入壁壘和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn);促進(jìn)跨國發(fā)展;發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);發(fā)掘利用目標(biāo)公司的潛在價(jià)值安索夫矩陣中根據(jù)產(chǎn)品和市場的“新鮮程度”進(jìn)行分類，當(dāng)新產(chǎn)品和新市場組合，采用的戰(zhàn)略為（

）

答案:不相關(guān)多元化多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期的穩(wěn)定的穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品或者豐富與充實(shí)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)，在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的動(dòng)因有（

）

答案:產(chǎn)品系列化;開拓新領(lǐng)域;分散風(fēng)險(xiǎn);調(diào)整企業(yè)的主業(yè)水平一體化，是指獲得競爭企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。其優(yōu)勢有（

）

答案:規(guī)模經(jīng)濟(jì);跨越式發(fā)展;降低競爭強(qiáng)度企業(yè)并購根據(jù)并購雙方產(chǎn)業(yè)特征劃分有（

）

答案:橫向并購;縱向并購;混合并購企業(yè)并購是企業(yè)資本運(yùn)營和組織調(diào)整的重要方式，追求企業(yè)的成長，求得更大更快的發(fā)展，企業(yè)并購的動(dòng)因主要表現(xiàn)為（

）

答案:降低進(jìn)入壁壘和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn);發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);促進(jìn)跨國發(fā)展;實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張;避稅差異化戰(zhàn)略，是指在（

）等諸多方面建立差別化，形成卓越于競爭對手的獨(dú)特優(yōu)勢。

答案:設(shè)計(jì);質(zhì)量;性能;服務(wù)低成本戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時(shí)間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品劇本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，其實(shí)施的條件（

）

答案:大規(guī)模生產(chǎn);市場是完全競爭市場;產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品;產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性;購買者具有很強(qiáng)的議價(jià)能力外部環(huán)境分析的目的，就是要明確“我們可做什么”。具體而言，就是通過對外部環(huán)境的分析，明確客觀條件允許做什么，可以利用客觀條件做什么。環(huán)境分析主要包括（

）

答案:宏觀環(huán)境分析;行業(yè)環(huán)境分析;競爭環(huán)境分析;利益相關(guān)者分析企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)除了為股東盡追求利潤的責(zé)任外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益者各方的利益。美國佐治亞大學(xué)教授卡羅爾提出“企業(yè)社會(huì)責(zé)任金字塔”理論，由（

）組成。

答案:經(jīng)濟(jì)責(zé)任;法律責(zé)任;倫理責(zé)任;美德責(zé)任（

）對企業(yè)未來可能的和人們所希望達(dá)到的狀態(tài)、愿意看到的景象的一種設(shè)想，是對未來樂觀而又充滿希望的表述。

答案:企業(yè)愿景根據(jù)安索夫1965年在《企業(yè)戰(zhàn)略》中提出的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略由以下要素組成（

）

答案:經(jīng)營范圍;資源配置;競爭優(yōu)勢;協(xié)同作用谷歌收購人工智能公司是為了()。

答案:大商機(jī)在行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣圖中，（）經(jīng)營單位所在的象限也被稱為“紅燈區(qū)”。

答案:回收類在新“波士頓”矩陣中，具有“眾多的競爭者，競爭者們的生產(chǎn)活動(dòng)大致相同或相似，在這些行業(yè)存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)”特點(diǎn)的行業(yè)屬于（）經(jīng)營單位。

答案:分散化戰(zhàn)略管理的主體是（

）。

答案:企業(yè)高層管理人員

對企業(yè)基層管理人員而言，（

）能力最為重要。

答案:技術(shù)能力

法約爾認(rèn)為管理就是實(shí)行計(jì)劃.組織.指揮.協(xié)調(diào)和控制，其中（

）管理職能之首。

答案:計(jì)劃對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是()。

答案:SWOT分析矩陣企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是(

)。

答案:低成本戰(zhàn)略百事可樂把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過低價(jià)，從而把可口可樂的市場份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是(

)。

答案:差異集中化需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的戰(zhàn)略類型是(

)。

答案:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益包括(

)

答案:獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì);減少競爭對手;擴(kuò)張生產(chǎn)能力(

)提出3種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

答案:波特通用汽車公司一方面按照傳統(tǒng)的方式把主要精力集中到一款適合所有人的價(jià)位和品位的汽車，另一方面依靠五條生產(chǎn)線，以及品種繁多的小型卡車，參與其他領(lǐng)域的競爭，該戰(zhàn)略屬于(

)。

答案:差異市場營銷市場增長率最高的是(

)。

答案:行業(yè)增長期“東方不亮西方亮”是用來比喻(

)。

答案:多元化戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的利潤較高時(shí)，則擴(kuò)張首選戰(zhàn)略是(

)

)。

答案:前向一體化戰(zhàn)略某企業(yè)通過加強(qiáng)廣告宣傳，擴(kuò)大其產(chǎn)品在原有市場上的市場占有率，這種戰(zhàn)略屬于(

)。

答案:市場滲透戰(zhàn)略某面包生產(chǎn)商購買了一家面粉，該項(xiàng)并購屬于(

)

)。

答案:后向一體化戰(zhàn)略實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于(

)

(

)。

答案:產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，這樣形成的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于(

)。

答案:成本優(yōu)勢某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需要原料問題，該廠實(shí)施的戰(zhàn)略屬于(

)

)。

答案:后向一體化戰(zhàn)略中小企業(yè)實(shí)力較弱，在經(jīng)營中要求把有限的資源和力量投入到一個(gè)確定的目標(biāo)市場上。中小企業(yè)實(shí)施的這一戰(zhàn)略，稱為(

)。

答案:集中化戰(zhàn)略肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于()。

答案:市場開發(fā)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對顧客有價(jià)值的(

)

()。

答案:獨(dú)特性下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈中基本活動(dòng)的是(

)

(

)。

答案:營銷以下不屬于能夠幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的資源(

)

(

)。

答案:好來利的生產(chǎn)用的面粉由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為(

)。

()。

答案:職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是企業(yè)(

)管理理論。

答案:最高層次百事可樂把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人,并通過低價(jià),從而把可口可樂的市場份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是()。

答案:差異集中化需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的戰(zhàn)略類型是()。

答案:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略海爾集團(tuán)以前的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)冰箱,后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,逐步向彩電洗衣機(jī)、空調(diào)等相關(guān)的電器產(chǎn)業(yè)發(fā)展,這是采用了()的戰(zhàn)略。

答案:集中多元化()提出3種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

答案:波特案例分析

諾基亞從傲視群雄到退市困境

1865年,一個(gè)叫弗雷德里克·艾德斯坦的工程師在芬蘭北部的一條河邊建立了一家木漿工廠,與河流的名字一致,工廠取名諾基亞。隨著工業(yè)化浪潮在歐洲興起,紙板消費(fèi)量驟增,諾基亞工廠因此一炮打響。工廠周圍逐漸形成工業(yè)區(qū),后來這個(gè)工業(yè)區(qū)也被命名為諾基亞。20世紀(jì)20年代,諾基亞木漿廠并購了在其旁邊經(jīng)營的成立于1898年的芬蘭橡膠加エ廠,橡膠加工廠的皮靴、輪胎、工業(yè)用橡膠制品、雨衣,地毯、球類及橡膠玩具等產(chǎn)品開始用諾基亞的品牌來命名。1967年之前,諾基亞一直穩(wěn)穩(wěn)地走著。1967年,諾基亞購買了芬蘭電纜廠的大部分股份,諾基亞木漿廠,芬蘭橡膠廠、芬蘭電纜廠三大工廠聯(lián)合成為諾基亞集團(tuán)。

到了20世紀(jì)60年代,諾基亞才開始涉足電子領(lǐng)域。芬蘭電纜廠1960年就成立了電子部,1962年開始研究無線電傳輸問題,到1967年諾基亞集團(tuán)成立時(shí),電子部已發(fā)展成為雇用460人、所創(chuàng)凈銷售額占整個(gè)集團(tuán)凈銷售額3%的大部門。這為諾基亞之后的通信之路奠定了良好的基礎(chǔ)。

1992年以前,諾基亞的產(chǎn)品線很長,除移動(dòng)通信產(chǎn)品之外,還生產(chǎn)電視機(jī)、電子計(jì)算機(jī)、電線,甚至膠鞋。1992年,約瑪·奧利拉就任諾基亞公司CEO,決定專注于當(dāng)時(shí)最前沿、最活躍、最代表發(fā)展方向的移動(dòng)通信領(lǐng)域。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,諾基亞的市場份額及營業(yè)收入快速增長,在1998年超過摩托羅拉,一躍成為世界第一的移動(dòng)電話制造商,并成為世界上最富有品牌價(jià)值的公司之一。2000年時(shí),諾基亞成為歐洲市值最高的公司。為了培育這個(gè)當(dāng)時(shí)并不賺錢的主業(yè),諾基亞舍棄了包括那些還能盈利的項(xiàng)目,先后賣掉了電線、電子計(jì)算機(jī)、電視機(jī)等所有不相干的產(chǎn)品項(xiàng)目,當(dāng)時(shí)其電視機(jī)已做到了歐洲第二的規(guī)模。

自從進(jìn)入移動(dòng)通信領(lǐng)域后,該公司就像坐上火箭般向上躥升,每年的發(fā)展速度均高于50%。用了6年的時(shí)間,諾基亞就由一個(gè)差一點(diǎn)兒被賣掉的地區(qū)性公司,一躍成為大型跨國公司。2008年,諾基亞手機(jī)的市場占有率為36%,居全球第一。

從1996年到2011年第一季度,諾基亞一直穩(wěn)坐全球手機(jī)市場份額頭把交椅。而正是這家百年老店,2011年第二季度的市場份額卻滑落至22.8%,在智能手機(jī)市場被三星電子和蘋果超越,淪為全球第三大智能手機(jī)制造商。2011年11月,諾基亞宣布2012年從德國法蘭克福證券交易所退市。此前,它已經(jīng)陸續(xù)從倫敦、巴黎、斯德哥爾摩證交所退市。在《華爾街日報(bào)》評(píng)選出的2012年即將消失的品牌中,這個(gè)曾經(jīng)穩(wěn)坐全球頭把交椅的通信業(yè)巨頭排在第一位。

諾基亞與西門子的聯(lián)姻更是讓投資者們大跌眼鏡。聯(lián)姻之前,西門子已基本在移動(dòng)市場“自然死亡”,輿論普遍認(rèn)為,兩家聯(lián)姻,是西門子攀龍附鳳。2011年7月,諾西(諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司,NokiaSiemensNetworks)收購摩托羅拉移動(dòng)解決方案公司后,宣布全球計(jì)劃裁員約1500人。4個(gè)月后,諾西宣布全球裁員17000人。很多人認(rèn)為,這是導(dǎo)致諾基亞從德國退市的直接原因。

為了挽救糟糕的市場業(yè)績,諾基亞2011年11月推出了最新的WP7手機(jī)Lumia710和Lumia800。但是對于兩部并沒有突破性創(chuàng)新的機(jī)型而言,想要從如日中天的Android和OS手中拿下可觀的市場份額并非易事。Lumia系列雖然搭載了最新的WP7芒果系統(tǒng)和具備優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)身,但是其居高不下的價(jià)格再加上緩慢的出貨量,都已經(jīng)嚴(yán)重地影響到其市場表現(xiàn)。另外,移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步遞增,Android和OS的市場份額和價(jià)值已經(jīng)在不斷攀升,而對于還處在蝸牛般發(fā)展階段的Windows系統(tǒng)來說,想要重新贏得消費(fèi)者的信任,還需要一段漫長的時(shí)間。

2012年第一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,諾基亞一季度凈營業(yè)收入為73.54億歐元,同比下滑29%,凈虧損9.29億歐元,這是諾基亞自2011年以來連續(xù)四季度財(cái)報(bào)出現(xiàn)虧損。從財(cái)報(bào)分析來看,諾基亞的智能手機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并沒有效果,智能手機(jī)的虧損更加嚴(yán)重,中國市場銷售額驟降70%。這些都讓人感到,諾基亞積重難返,危機(jī)重重。討論題:1.通過對諾基亞發(fā)展歷史的了解,闡述戰(zhàn)略管理的含義和意義。2.分析諾基亞在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的原因。

答案:1俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一引起，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售產(chǎn)那里。該公司的入廠牛群運(yùn)動(dòng)費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)動(dòng)而大大減少了，同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題：根據(jù)該案例說明如何降低成本。

答案:（1）要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低；（2）該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失；（3）該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)；（4）降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。星巴克經(jīng)營當(dāng)星巴克董事會(huì)主席、總裁兼ＣＥＯ霍華德舒爾茨（HowardSchultz）出現(xiàn)時(shí)，照例引起現(xiàn)場1200名員工的歡呼與口哨。在全球30萬名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在，除了因?yàn)樗鶆?chuàng)造的商業(yè)奇跡，更因?yàn)樗麍?jiān)持在公司內(nèi)部推崇“分享”與“尊重”的理念。他對自己的員工從來者是稱為伙伴。在中國，這家快速擴(kuò)張的公司目前擁有1200家門店和近2萬名“伙伴”，而3年前，星巴克在中國的門店僅450家，按照這樣的勢頭下去，中國今年底便會(huì)成為星巴克僅次于美國的第二大市場。星巴克目前正在中國推行一項(xiàng)名為“伙伴回家”計(jì)劃-那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們，開始有機(jī)會(huì)在離家最近的某個(gè)城市擔(dān)任新開門店的店長，而這個(gè)充滿人情味的計(jì)劃，又與星巴克在中國二三線城市的擴(kuò)張有機(jī)結(jié)合。

在星巴克內(nèi)部，流傳著一個(gè)形容霍華德工作狂熱程度的故事：2008年他再次擔(dān)任CEO后做的第一件事就是邀請“伙伴”們直接發(fā)電子郵件給他，并在第一個(gè)月收到了約5000封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復(fù)了。盡管已經(jīng)從昔年的貧民窟少年，成長為如今掌控全球2萬多家咖啡店的咖啡帝國之王，但霍華德與妻子仍然會(huì)教育孩子：財(cái)富或事業(yè)成功不意味擁有特權(quán)，而是意味著責(zé)任；個(gè)人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來源于自己對他人的分享和幫助。在他的理念中，星巴克從來不是為了賺錢而存在的。從星巴克創(chuàng)立之日起，他就一直努力把它打造成一個(gè)獨(dú)特的公司：在這里，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東?！盎锇椤笔切前涂梭w驗(yàn)文化的靈魂與核心。過去數(shù)年，全球經(jīng)濟(jì)遇到了嚴(yán)重的衰退或危機(jī)，但星巴克的業(yè)績卻逆流而上，從2010年至今一直保持上揚(yáng)。2014年第一季度，星巴克凈利潤同比增長9％，同店銷售額增長6％，這已經(jīng)是它連續(xù)多個(gè)季度保持業(yè)績遞增?；羧A德認(rèn)為，這是星巴克成立40多年來最好的時(shí)期，未來它仍有更大的機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，但他希望是通過激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，來推動(dòng)業(yè)績的上揚(yáng)。無論何時(shí)，他最關(guān)注的指標(biāo)始終是星巴克體驗(yàn)文化是否做得足夠好，而不是利潤或規(guī)模。

盡管作為締造了咖啡體驗(yàn)文化的創(chuàng)始人，霍華德?lián)碛斜姸喾劢z，當(dāng)中不乏成功企業(yè)家，但在霍華德看來，要成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的核心并不是個(gè)人魅力或是人格個(gè)性。對大家來講，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的是公開透明，是一種可以信任的真誠，人們追隨他，不是因?yàn)樗芨嬖V大家應(yīng)該做什么，而且還因?yàn)樗茏尨蠹依斫鉃槭裁匆@樣做，企業(yè)存在的意義與使命是什么。而他覺得最重要的是，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在早期就確立一個(gè)組織的責(zé)任以及能由此所獲得的回報(bào)，這種回報(bào)必須由所有人共享，“這就像一項(xiàng)須由團(tuán)隊(duì)達(dá)成的體育競賽”。

除了熱愛咖啡、關(guān)懷員工外，霍華德另外一項(xiàng)為人熟知的基因是熱愛創(chuàng)新。比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時(shí)，他選擇了中國，當(dāng)時(shí)很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴(kuò)張的未來應(yīng)該在印度。但霍華德卻認(rèn)為中國人不愛喝咖啡正是一個(gè)機(jī)會(huì)，他從來都對中國市場充滿信心，在2008年之后的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，星巴克關(guān)閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標(biāo)前進(jìn)?；羧A德說，不管我們身在何處，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到怎樣的程度，現(xiàn)狀不管有多好，都是不夠的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創(chuàng)新來適應(yīng)當(dāng)今的市場環(huán)境。而本地化創(chuàng)新是非常重要的一環(huán)。只有這樣星巴克才不會(huì)像其他美國潮流一樣在中國轉(zhuǎn)瞬即逝。

自從2008年回歸CEO位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結(jié)果”的故事結(jié)局，他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進(jìn)數(shù)字時(shí)代，也是因?yàn)椤拔覀儾皇且患抑毁u咖啡的公司，我們是一個(gè)致力于讓人們創(chuàng)立聯(lián)系的品牌。當(dāng)我們看到新科技的發(fā)展，便重新定義了自己讓人們聯(lián)系在一起的方式”。當(dāng)星巴克倡導(dǎo)的“第三空間”已為大家所熟知的時(shí)候，它又在迅速地打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的“第四空間”。在中國，星巴克的“第四空間”指的是通過手機(jī)APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺(tái)，這些平臺(tái)已經(jīng)擁有200萬的粉絲。通過科學(xué)技術(shù)，星巴克可以隨時(shí)隨地掌握當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的口味以及對于品牌的反饋，而它的社交媒體計(jì)劃也不僅局限于品牌與顧客之間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個(gè)平臺(tái)，讓顧客之間進(jìn)行交流。數(shù)字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，建立品牌，并與顧客聯(lián)系在一起。

問題：

（1）星巴克是如何激勵(lì)員工的？

答案:1）星巴克對員工的激勵(lì)：（5）①尊重員工，把員工視為“伙伴”。②聽取員工的建議。③辦事公開透明，真誠對待員工。（2）星巴克的核心競爭優(yōu)勢在于：（5）①推崇“分享”與“尊重”的理念。②重視自己的員工。③不斷創(chuàng)新。④良好的激勵(lì)機(jī)制和學(xué)習(xí)平臺(tái)。雷軍“小米的未來智能家庭”的演講文字實(shí)錄

我覺得，夢想對一個(gè)人還是非常重要的，因?yàn)橛袎粝氲脑捘悴拍軌驁?jiān)持幾十年不動(dòng)搖，孜孜不倦的去追求。我在辦小米的時(shí)候，我就想我們有沒有機(jī)會(huì)把它辦成世界級(jí)的偉大公司。換句話說，我們甚至有沒有可能辦成百年公司，百年基業(yè)。不少企業(yè)家都在談百年基業(yè)，金山軟件已經(jīng)干了25年，我知道百年基業(yè)是非常不容易的，尤其在中國，我甚至不相信在中國有人能干過百年。我?guī)е@個(gè)問題研究了一下，我發(fā)現(xiàn)居然有幾個(gè)公司干了百年，大家知道是哪幾個(gè)公司嗎？有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我這一研究不要緊，發(fā)現(xiàn)同仁堂不是100年，是340年，跨越了幾個(gè)朝代，經(jīng)歷了多少輪戰(zhàn)火還能活下來，我就很好奇憑什么？

我認(rèn)為同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的創(chuàng)始人講的幾句話：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工?！钡谝痪渚褪遣灰倒p料，第二句就是工作不偷懶，這兩句話合在一起就是“貨真價(jià)實(shí)”。在我們今天這個(gè)社會(huì)，做到貨真價(jià)實(shí)不容易，這些問題是怎么造成的？我覺得核心問題是我們能不能堅(jiān)信“貨真價(jià)實(shí)”。我相信絕大部分的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家都希望做到貨真價(jià)實(shí)，那為什么他們的企業(yè)做不到百年，文化傳承為什么傳不下來？同仁堂還有第二句話：“修合無人見，存心有天知。”意思是你做的事情沒有人知道，但是上天知道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳，秉承了“貨真價(jià)實(shí)”的這種經(jīng)營理念。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司，給了我很大的啟發(fā)。

我們中國產(chǎn)品便宜，為什么感覺質(zhì)量很差？我們能不能竭盡全力做好產(chǎn)品？我們到工廠和供應(yīng)鏈看的時(shí)候，品質(zhì)管理、加工細(xì)節(jié)、做工會(huì)遙遙領(lǐng)先。我們剛開始做手機(jī)的時(shí)候，處理器全部買的高通最貴的處理器，包括所有配置都選的最高端的。當(dāng)時(shí)絕大部分國產(chǎn)手機(jī)公司都是做幾百塊錢的手機(jī)，很多人是怎么便宜怎么來，我們在進(jìn)入這個(gè)市場的時(shí)候，因?yàn)槊恳粋€(gè)手機(jī)都是給我自己做的，我一定要叫它好用。所以我在想，我們只有向蘋果和三星學(xué)習(xí)，用全球最好的供應(yīng)鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機(jī)會(huì)做出最好的手機(jī)。這句話我可以展開說得更透，只有用最好的供應(yīng)商，最好的原材料，最好的加工廠，才有機(jī)會(huì)做出最好的手機(jī)。所以，我覺得好的品質(zhì)是花錢花精力找最好的人才有機(jī)會(huì)做出來的。

海底撈為何能讓我嘆為觀止？我有一次在機(jī)場買了一本書《海底撈你學(xué)不會(huì)》，我覺得我學(xué)會(huì)了，為了驗(yàn)證我有沒有學(xué)會(huì)我還專門吃了幾次海底撈，去完以后真的嘆為觀止。我最震撼的是什么？海底撈的裝修很一般，店的位置也很一般，但是它有一點(diǎn)點(diǎn)非常不一樣的感受，它的服務(wù)員非常熱情，非常親切，讓你都覺得整個(gè)餐館都很好。有一次吃飯我就問那個(gè)服務(wù)員，你整天那么樂為什么？你不就做個(gè)服務(wù)員嗎，結(jié)果給人教訓(xùn)了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個(gè)月給我四千多工資，我睡覺做夢都會(huì)笑醒。那句話真給我震住了，就是海底撈對員工很好，員工在公司感覺很好的時(shí)候他對客戶就完全不同。海底撈最重要的還有，就是海底撈的口碑非常強(qiáng)大?？诒暮诵牟缓唵问呛卯a(chǎn)品有口碑，或者又好又便宜的產(chǎn)品有口碑，有口碑的其實(shí)是超出消費(fèi)者的預(yù)期！海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預(yù)期。

只有專注，并且做到極致，你才有機(jī)會(huì)做到世界第一?，F(xiàn)在還需要做什么呢？防偽。怎么才能讓用戶檢測是真的還是假的呢？其實(shí)就是要做到專注和極致。小米的夢想：帶動(dòng)中國企業(yè)在各自領(lǐng)域成為世界第一。小米用中國產(chǎn)地成本價(jià)，用中國最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，造福全世界，造福全人類。所以光小米一家不夠，我們應(yīng)該像當(dāng)年索尼帶動(dòng)日本整個(gè)工業(yè)一樣，讓中國所有產(chǎn)品都變得更加優(yōu)質(zhì)。所以，去年年初我有了這個(gè)計(jì)劃。我們未來的目標(biāo)是什么？從去年年初開始，我們的目標(biāo)就是帶動(dòng)一百家這樣的企業(yè)一起成長，一起在中國做大，一起揚(yáng)帆出海，成為全球企業(yè)。在今年7月份，我們講到當(dāng)初創(chuàng)辦小米時(shí)的夢想，這個(gè)夢想四年前還不敢講。所以我們的夢想是什么呢？我們的夢想就是“星辰大海”-我們要把全球看成我們的市場，我們希望帶動(dòng)中國企業(yè)在各自的領(lǐng)域成為世界第一，這就是我們的目標(biāo)。我真的沒有想到只用了三年時(shí)間我們就成了世界前三，我以為明年才會(huì)做到世界前三，但是我真的相信用五到十年時(shí)間，小米手機(jī)有機(jī)會(huì)成為世界第一。而且小米所帶動(dòng)的周邊合作伙伴，我們至少會(huì)有20個(gè)世界第一。我希望小米的這波創(chuàng)業(yè)對中國的影響，就像三星之于韓國，索尼之于日本。我希望小米的夢想成為中國的未來，中國越來越多的企業(yè)在全世界范圍內(nèi)崛起，成為“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的代名詞。讓全世界享受中國科技創(chuàng)新的力量，我覺得這才是整個(gè)我做小米希望對社會(huì)有點(diǎn)幫助的地方。

問題：

（1）雷軍講了哪些內(nèi)容？這個(gè)案例給你哪些啟示？

（2）你認(rèn)為在未來激烈的競爭中，小米如何取得優(yōu)勢？互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵是什么？

答案:雷軍演講（1）第一，小米模式的核心就是“同仁堂式”的貨真價(jià)實(shí)，“海底撈式”的超預(yù)期口碑，和沃爾瑪、好市多（Costco）高效率的模式創(chuàng)新。第二，這一套模式能夠幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國市場不缺產(chǎn)品，但缺好產(chǎn)品，缺又好又便宜的產(chǎn)品，缺高客戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，極其稀缺?；ヂ?lián)網(wǎng)思維能幫助中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最最重要的是觀念，要做優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，做世界級(jí)的產(chǎn)品。（5分）（2）第一，小米最重要的優(yōu)勢就是和用戶做朋友，傾聽用戶聲音，按照用戶的要求改善。和用戶做朋友，邀請用戶參與，快速改進(jìn)，是最關(guān)鍵的。第二，互聯(lián)網(wǎng)思維總結(jié)成七個(gè)字，就是專注、極致、口碑、快。（5分）薪酬系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的子系統(tǒng)。

答案:對在增長率-市場占有率矩陣法中,明星的市場增長率和相對市場占有率都較高,因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很小。

答案:錯(cuò)在增長率-市場占有率矩陣法中,金牛有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率。

答案:錯(cuò)基本競爭戰(zhàn)略包括四種:低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、細(xì)分戰(zhàn)略。

答案:錯(cuò)從戰(zhàn)略分析的角度講,衰退產(chǎn)業(yè)是指目前產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。

答案:錯(cuò)匯率的改變可能會(huì)使國際貿(mào)易所得的收益化為烏有。

答案:對出口進(jìn)入與其他兩種主要的進(jìn)入方式(合同進(jìn)入和投資進(jìn)入)最重要的區(qū)別是:企業(yè)的最終或中間產(chǎn)品是在目標(biāo)國家之外生產(chǎn),然后運(yùn)往目標(biāo)國家,這就限制了勞動(dòng)力的出口。

答案:對非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。

答案:錯(cuò)一個(gè)公司獲得超額利潤是僅僅當(dāng)它創(chuàng)造的價(jià)值小于為創(chuàng)造這些價(jià)值而發(fā)生的費(fèi)用。

答案:錯(cuò)具有代表性的企業(yè)發(fā)展階段模型有塞恩(Thain)、斯格特(Scott)和陶森(Tuason)等人的發(fā)展模型和加農(nóng)(J.T.Cannon)的模型。加農(nóng)的發(fā)展模型包括了塞恩等人的模型。其發(fā)展階段包括下列哪幾個(gè)?

答案:職能發(fā)展階段;分權(quán)階段;參謀激增階段;再集權(quán)階段;創(chuàng)業(yè)階段一般認(rèn)為,尋求類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)。吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則,這些原則包括下列哪幾個(gè)方面?

答案:單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司,應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織;相關(guān)產(chǎn)品品或服務(wù)多樣化的公司,應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)亞歷山大曾經(jīng)對美國93個(gè)公司總經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果表明,當(dāng)這些公司企圖實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí),在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中會(huì)遇到的主要問題或困難有:實(shí)施要比原計(jì)劃需要更多的時(shí)間;出現(xiàn)沒有預(yù)料到的主要問題;沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動(dòng);出現(xiàn)了使公司的重心偏離實(shí)施的危機(jī);所涉及的雇員的能力不足;及其下列哪幾個(gè)方面?

答案:對低層雇員缺乏足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo);出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素;部門經(jīng)理缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)才能和引導(dǎo);信息系統(tǒng)缺乏足夠的監(jiān)測活動(dòng);對所實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)和活動(dòng)缺乏明確的說明一個(gè)經(jīng)營單位或企業(yè)選擇什么樣的市場戰(zhàn)略,取決于企業(yè)是打算開辟新的目標(biāo)市場還是依賴現(xiàn)有市場,是開發(fā)新產(chǎn)品還是維持現(xiàn)有產(chǎn)品品種。企業(yè)可根據(jù)顧客(市場)類型和產(chǎn)品、服務(wù)類型兩種情況劃分成下列哪幾種市場戰(zhàn)略?

答案:市場滲透;多樣化;市場開發(fā);產(chǎn)品開發(fā)考慮的增長率-市場占有率矩陣法的局限性,波士頓咨詢公司于1983年設(shè)計(jì)出新的矩陣圖。在新矩陣的四個(gè)象限中,包含下列哪幾種因素?

答案:專門化;大量化;分散化;死胡同一般來講,波士頓咨詢公司矩陣的局限性有下列哪些?

答案:兩種因素決定市場地位與戰(zhàn)略未免過于簡單化;難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率;分享經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用缺陷實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策:經(jīng)營單位要擁有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本開支和控制間接費(fèi)用以及服務(wù)和下列哪些方面的成本。

答案:促銷費(fèi)用;庫存;降低研究與開發(fā);廣告;銷售力量差異化戰(zhàn)略的益處主要表現(xiàn)在下列哪幾個(gè)方面?

答案:顧客對產(chǎn)品或服務(wù)信賴,顧客的價(jià)格敏感度降低;顧客對商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙;高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力;可消減購買商的討價(jià)還價(jià)的能力;