第9章業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院張平淡第9章業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第1節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第2節(jié)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的影響因素第3節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第4節(jié)戰(zhàn)略創(chuàng)新引例海底撈，儼然成為與麥當(dāng)勞、肯德基齊名的企業(yè)，至少在部分企業(yè)界精英來看是如此。“麥當(dāng)勞、肯德基為什么成功？是因?yàn)樗鼈冇幸?guī)范化的產(chǎn)品。而中國(guó)人比較擅長(zhǎng)做‘海底撈’這樣的餐館。一個(gè)人等座的時(shí)候吃了三碗面，服務(wù)人員還會(huì)說：歡迎下次再來?！?/p>

——拉手網(wǎng)CEO吳波有人認(rèn)為，海底撈最大的成功就是人的創(chuàng)新，這緣于創(chuàng)始人張勇對(duì)人的尊重，對(duì)員工的尊重。第1節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代初，波特教授提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)要通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析來選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，然后通過尋找價(jià)值鏈上的有利環(huán)節(jié)，利用成本領(lǐng)先或性能差異來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種指導(dǎo)思想下，波特提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種最一般的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。圖9-1三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的比較三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇在這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，企業(yè)應(yīng)該從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。如何選擇戰(zhàn)略，需要根據(jù)三種基本戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)與條件，運(yùn)用五力模型進(jìn)行分析。波特非常強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是要防止在不同戰(zhàn)略之間游移不定，避免“夾在中間”。一旦“夾在中間”，公司就很有可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)而遭致失敗。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先的原因是多方面的，即使是相互競(jìng)爭(zhēng)的公司，生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，也可能各自的成本優(yōu)勢(shì)有所不同。成本優(yōu)勢(shì)的重要來源主要是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效用。價(jià)值鏈管理企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該通過價(jià)值鏈管理活動(dòng)降低成本。例如，H&M幾乎全權(quán)控制了整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，從而成為售價(jià)便宜的時(shí)尚服裝領(lǐng)導(dǎo)品牌。1簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。4人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。5生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略AmazonKindle2采用手機(jī)設(shè)計(jì)思路而降低了成本比Kindle1便宜40美元二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客獨(dú)特的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化能夠提升顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知，相應(yīng)企業(yè)就可以謀求更高的價(jià)格，提高利潤(rùn)水平，彌補(bǔ)因差異化而帶來的成本提高。四、目標(biāo)集聚目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略在獲得市場(chǎng)份額方面有某些局限性。第2節(jié)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響因素一、顧客顧客是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的成功基石，這涉及到三大問題：為誰服務(wù)、滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的哪些需求、如何滿足顧客需求。能夠獲得市場(chǎng)認(rèn)可和優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往都是把戰(zhàn)略焦點(diǎn)在顧客身上，①不斷優(yōu)化所提供的產(chǎn)品和服務(wù)；②始終堅(jiān)持創(chuàng)新，特別在滿足顧客需求上的創(chuàng)新；③決以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以效仿的方式來構(gòu)筑核心能力；④設(shè)計(jì)戰(zhàn)略以滿足顧客的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要?！盀檎l服務(wù)”看到了中式慢餐的快速發(fā)展，盡管百勝集團(tuán)通過肯德基、必勝客、東方既白三個(gè)品牌覆蓋了西式快餐、西式慢餐、中式快餐，還是通過并購小肥羊而快速進(jìn)入中式慢餐市場(chǎng)?！叭绾螡M足顧客需求”在英語培訓(xùn)這個(gè)市場(chǎng)上，新東方就曾經(jīng)依靠托福、GRE考試而獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。二、戰(zhàn)略群組在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮同一戰(zhàn)略群組內(nèi)其它成員的影響。一家企業(yè)的戰(zhàn)略與另一家的越相似，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。通常認(rèn)為歸屬于同一戰(zhàn)略群組的應(yīng)該滿足以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）每一個(gè)成員都遵循相似的戰(zhàn)略；（2）成員之間比非成員之間更相似；（3）成員企業(yè)對(duì)外部的機(jī)會(huì)與威脅的反應(yīng)將相似。三、產(chǎn)業(yè)生命周期表9-1產(chǎn)業(yè)發(fā)展特征及企業(yè)戰(zhàn)略總體特征表9-2ADL矩陣

導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期統(tǒng)治進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先防御、獲取利潤(rùn)防御、創(chuàng)新強(qiáng)勢(shì)差異化、進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先或差異化成本領(lǐng)先、集中差異化防御、尋找新的機(jī)會(huì)有利差異化、集中戰(zhàn)略集中差異化防御、集中差異化緊縮戰(zhàn)略維持與行業(yè)同步增長(zhǎng)、集中戰(zhàn)略防守戰(zhàn)略、集中差異化獲取利潤(rùn)、緊縮緊縮及放棄弱勢(shì)尋找機(jī)會(huì)發(fā)展緊縮戰(zhàn)略放棄撤退梯度轉(zhuǎn)移理論隨著產(chǎn)業(yè)生命周期的演進(jìn)，產(chǎn)業(yè)會(huì)在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行梯度轉(zhuǎn)移。梯度轉(zhuǎn)移理論認(rèn)為，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取決于其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的狀況，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的狀況又取決于地區(qū)經(jīng)濟(jì)部門，特別是其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)在工業(yè)生命周期中所處的階段。如果其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)部門由處于創(chuàng)新階段的專業(yè)部門所構(gòu)成，則說明該區(qū)域具有發(fā)展?jié)摿?，因此將該區(qū)域列入高梯度區(qū)域。隨著時(shí)間的推移及生命周期階段的變化，生產(chǎn)活動(dòng)逐漸從高梯度地區(qū)向低梯度地區(qū)轉(zhuǎn)移。與梯度轉(zhuǎn)移理論相類似的是日本學(xué)者小島清提出的雁行模式。第3節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）零散型產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇零散型產(chǎn)業(yè)由為數(shù)眾多的中小型企業(yè)所構(gòu)成，往往是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的，因此，追求市場(chǎng)份額、領(lǐng)導(dǎo)地位往往是徒勞的。零散型產(chǎn)業(yè)中往往會(huì)選擇特許或連鎖，在零售行業(yè)更是常見，也可以借助互聯(lián)網(wǎng)來更好地滿足客戶需求，如長(zhǎng)尾理論。（2）新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)的主要特點(diǎn)是隨著市場(chǎng)發(fā)展，市場(chǎng)需求會(huì)發(fā)生變化，顧客屬性也會(huì)發(fā)生變化。在新興產(chǎn)業(yè)中，由于競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)規(guī)則的不確定、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的可能變化、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的缺乏了解等，為企業(yè)提供了一個(gè)極大的戰(zhàn)略自由度。新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略考慮建立產(chǎn)業(yè)規(guī)則供應(yīng)商和分銷商能力的培育引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展（3）成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率較高的市場(chǎng)。在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于如何最大限度地謀獲產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)所帶來的“紅利”，也就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地獲得市場(chǎng)份額。在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)內(nèi)，“病毒營(yíng)銷”往往被眾多企業(yè)所采用。（4）成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇最主要的挑戰(zhàn)就是在知已知彼的情況下如何實(shí)現(xiàn)盈利最大化。對(duì)于有實(shí)力的企業(yè)來說，阻止進(jìn)入者和減緩競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略重點(diǎn)，也可以大力介入新的市場(chǎng)，對(duì)于實(shí)力弱小的企業(yè)來說，可以考慮被同業(yè)整合，也可以考慮快速撇脂后迅速退出。（5）衰退產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇剝離戰(zhàn)略：出售業(yè)務(wù)收割戰(zhàn)略：最大可能折舊現(xiàn)有設(shè)備或產(chǎn)能利基戰(zhàn)略：專注于衰退較慢的小范圍需求領(lǐng)先戰(zhàn)略：力求成為領(lǐng)導(dǎo)者第4節(jié)戰(zhàn)略創(chuàng)新藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。由于競(jìng)爭(zhēng)程度不同，可以把市場(chǎng)分成兩極，分別是紅海和藍(lán)海。紅海是指競(jìng)爭(zhēng)雙方在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)。藍(lán)海指未知的市場(chǎng)空間。紅海策略是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，而藍(lán)海策略是市場(chǎng)創(chuàng)造策略。企業(yè)就能夠以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去尋求藍(lán)海；“藍(lán)海”既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝?。表9-3藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合成一個(gè)體系。同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系。圖9-2藍(lán)海戰(zhàn)略的四步行動(dòng)框架二、破壞性創(chuàng)新克里斯坦森（ClaytonChristensen）認(rèn)為創(chuàng)新有兩種類型：一是延續(xù)性的創(chuàng)新，二是破壞性創(chuàng)新，即利用技術(shù)進(jìn)步效應(yīng)，從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)入，顛覆市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而不斷升級(jí)自身的產(chǎn)品和服務(wù)，爬到產(chǎn)業(yè)鏈的頂端?！昂?jiǎn)單、方便、便宜”被視為破壞性技術(shù)初始形成階段的特征。來自低端市場(chǎng)的商業(yè)模式破壞性創(chuàng)新必須具備兩個(gè)特點(diǎn)：（1）現(xiàn)有的產(chǎn)品是否超越到足夠好的程度。（2）能否創(chuàng)造出不同的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新的表現(xiàn)形式1，破壞性技術(shù)：光盤驅(qū)動(dòng)器取代了磁盤驅(qū)動(dòng)器網(wǎng)絡(luò)電話取代了傳統(tǒng)電話2，破壞性產(chǎn)品蘋果公司的iPod就對(duì)基于隨身聽的CD這類產(chǎn)品造成了破壞3，破壞性方法戴爾公司采用準(zhǔn)時(shí)制組織配件生產(chǎn)，從而超越了競(jìng)爭(zhēng)者4，破壞性商業(yè)模式英國(guó)易捷航空公司通過在線直達(dá)客戶