企業(yè)精益生產(chǎn)之JIT生產(chǎn)方式實務(wù)

企業(yè)精益生產(chǎn)之JIT生產(chǎn)方式實務(wù)

★課程提綱第八講權(quán)力與威信

—通過本課程，您能學(xué)到什么？

1.傳統(tǒng)品質(zhì)管理與JIT的品質(zhì)管理

第一講推行JIT的必要性2.JIT生產(chǎn)的要求

3.關(guān)于設(shè)備的保養(yǎng)

1.廠里最常見的八大浪費

2.JIT簡介第九講如何做優(yōu)秀的教練

第二講新經(jīng)理上任秘籍1.適合推行JIT生產(chǎn)方式的國內(nèi)企業(yè)

2.推行JIT生產(chǎn)方式的要點

1.進(jìn)式操縱系統(tǒng)與拉動式操縱系統(tǒng)

2.J1T生產(chǎn)計劃第十講沖突處理

第三講優(yōu)秀部門經(jīng)理角色認(rèn)知1.嘉陵股份有限公司JIT生產(chǎn)方式

2.東莞某外資企業(yè)推行JIT案例

1.看板的機(jī)能與使用規(guī)則3.廣東某涂料企業(yè)JIT不完全推行案例

2.看板的種類

3.看板組織生產(chǎn)過程

第四講如何與上司正確相處

1."一個流''生產(chǎn)概述

2.“一個流”生產(chǎn)的八大要素

3.縮短作業(yè)切換時間

第五講如何帶領(lǐng)部屬（上）

1.實施柔性化生產(chǎn)所采取的措施

2.彈性的作業(yè)人數(shù)

第六講如何帶領(lǐng)部屬（中）

1.進(jìn)行生產(chǎn)均衡化的原因

2.生產(chǎn)均衡化的好處

3.生產(chǎn)均衡化在企業(yè)里的運用

第七講如何帶領(lǐng)部屬（下）

1.準(zhǔn)時制采購的目的

2.準(zhǔn)時制采購的特點

3.供應(yīng)商的選擇與評鑒

第一講推行JIT的必要性

1.廠里最常見的八大浪費

2.JIT簡介

工廠中常見的八大浪費

浪費的定義

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與社會上通常所說的浪費有所區(qū)別。關(guān)于JIT

來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對務(wù)必的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地與

時間的部分都是浪費。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的浪費不僅僅是指不增加價值的

活動，還包含所用資源超過“絕對最少”界限的活動。

各類各樣的浪費現(xiàn)象在很多尚未實行5s活動的企業(yè)中普遍存在，如表1一1

所示。為了杜絕工廠中的浪費現(xiàn)象，首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方，然后才是想辦

法解決問題，這就需要推行5S、JIT等較為先進(jìn)的管理方法。

表1-1未實施5s活動的企業(yè)中的浪費

浪費表現(xiàn)危害

成員儀容不整有損企業(yè)形象，影響士氣，易生危險，不易識別

設(shè)備布置不合理半成品數(shù)目大，增加搬運，無效作業(yè)

設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)易生故障，增加修理成本，影響品質(zhì)

物品隨意擺放易混料，尋找費時間，易成呆料

通道不暢作業(yè)不暢，易生危險，增加搬運

常見的八大浪費

在工廠中最為常見的浪費要緊有八大類，分別是：不良、修理的浪費，過分

加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多?過早的浪費，

等待的浪費與管理的浪費。下面具體分析各類浪費現(xiàn)象。

常見的八大浪耘：

＞不良、修理的浪費

＞加工的浪費

A動作的浪費

A搬運的浪費

＞庫存的浪費

A制造過多但早的浪費

A等待的浪費

A管理的浪費

1.不良、修理的浪費

所謂不良、修理的浪費，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時

間、人力、物力上的浪費，與由此造成的有關(guān)缺失。這類浪費具體包含：材料的

缺失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員與工時的缺失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢

查的缺失；有的時候需要降價處理產(chǎn)品，或者者由于耽擱出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的

下降。

2.加工的浪費

加工的浪費也叫過分加工的浪費，要緊包含兩層含義：第一是多余的加工與

過分精確的加工，比如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多余的作業(yè)

時間與輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管

理的工時。

3.動作的浪費

動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費要緊有下列

12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、

步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動

作與重復(fù)動作與不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間與體力上的不必要

消耗。

4.搬運的浪費

從JIT的角度來看，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工

作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由

此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費與人力工具的占用等不良后果。

國內(nèi)目前有很多企業(yè)管理者認(rèn)為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對

搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或者機(jī)器搬運

的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上并沒

有排除搬運本身的浪費。

5.庫存的浪費

按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存盡管是不好的東西，但卻是必要的。JIT

的觀點認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。如圖1—1,由于

庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不

一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。

比如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于

斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線的問題掩蓋住了，耽擱了故障的排除。假如

降低庫存，就能將上述問題完全暴露于水平面，繼而能夠逐步地解決這些庫存浪

費，如圖1—2所示。

圖1一2降低庫存暴露問題

6.制造過多過早的浪費

制造過多或者過早，提早用掉了生產(chǎn)費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等

待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機(jī)會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為

了不浪費生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大,

還增加了搬運、堆積的浪費。止匕外，制造過多或者過早，會帶來龐大的庫存量，

利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。

7.等待的浪費

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡與生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事

可做的等待，被稱之等待的浪費。生產(chǎn)線上不一致品種之間的切換，假如準(zhǔn)備工

作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有的時候很忙,

有的時候造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可

做。止匕外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費的重要原因。

8管理的浪費

管理浪費指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的計策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)

生的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該

是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在情況的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、操縱與

反饋，這樣就能夠在很大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

什么是JIT生產(chǎn)方式

動作浪費、搬運浪費與庫存浪費等八大浪費是目前國內(nèi)企業(yè)中普遍存在的問

題。JIT生產(chǎn)方法的引入，正是為了有力的幫助企業(yè)解決這八大浪費，提高企業(yè)

的經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)效率，為企業(yè)的進(jìn)展打造良好的基礎(chǔ)。

JIT生產(chǎn)方式的誕生

JIT(JustInTime)生產(chǎn)方式是豐田汽車公司在逐步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模、確

立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生與進(jìn)展起來的。以豐田汽車公司的大野耐一等人為

代表的JIT生產(chǎn)方式的制造者一開始就意識到需要采取一種更能靈活習(xí)慣市場需

求，盡快提高競爭力的生產(chǎn)方式。

JIT生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下，高質(zhì)量、低消耗地

進(jìn)行生產(chǎn)的方式，是在實踐中摸索、制造出來的。在20世紀(jì)70年代發(fā)生石油危

機(jī)以后，市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弱點日漸明顯。從此，使

用JIT生產(chǎn)方式的豐田汽車公司的經(jīng)營績效與其它汽車制造企業(yè)的經(jīng)營績效開始

拉開距離，JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢開始引起人們的關(guān)注與研究。

JIT生產(chǎn)方式的含義與特點

1.JIT生產(chǎn)方式的含義

JIT生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已經(jīng)廣為流傳的一句話來概括，即“只在需

要時，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品“，這也就是JustInTime一詞所要表達(dá)的本

來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零

災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，并為此開發(fā)了包含看板在內(nèi)的一系列具體

方法，逐步形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。

2.JIT生產(chǎn)方式的特點

JIT生產(chǎn)方式的特點是零庫存，并能夠快速的應(yīng)對市場的變化。如圖1一3

所示，JIT生產(chǎn)方式要做到用一半的人員與生產(chǎn)周期、一半的場地與產(chǎn)品開發(fā)時

間、一半的投資與少得多的庫存，生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更為豐富的產(chǎn)品。

用

生

產(chǎn)

半的產(chǎn)品

出

的

圖1-3JIT生產(chǎn)方式的顯著特點

JIT生產(chǎn)方式的考慮方法

JIT生產(chǎn)方式考慮的方法是將其看作一個理想的生產(chǎn)方式，不斷地追求零庫

存，零庫存能夠無限接近，但永遠(yuǎn)也達(dá)不到。這樣，就能夠不斷地降低庫存，對

所暴露出的一些問題進(jìn)行改進(jìn)。通過如此周而復(fù)始的優(yōu)化，將庫存降低到最低水

平，如圖1—4所示。另外，JIT是一個不斷改進(jìn)的動態(tài)過程，不是一朝一夕就能

夠完成的，需要企業(yè)不斷的持續(xù)改善才能達(dá)到目標(biāo)。

建■步

圖1-4持續(xù)改進(jìn)的JIT

JIT確實能消除浪費嗎？

1.用JIT的觀點看待浪費

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，工廠里的浪費是不可避免的。為了消除這些浪費，首先務(wù)

必改變觀點與方法，用創(chuàng)新的思維來處理浪費問題。從JIT的角度看來，浪費都

是能夠避免的，否則就不能稱其為浪費。比如搬運這一動作，舊的觀念認(rèn)為搬運

是不可缺少的，但是JIT能夠?qū)蓚€設(shè)備擺放在一起，中間產(chǎn)品完成一道工序后

直接移到第二道工序中，這樣就避免了原先搬運產(chǎn)生的浪費。

2.消除員工的不良習(xí)慣

很多浪費問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的，為此，企業(yè)首先要通過培訓(xùn)

與宣導(dǎo)等方式，用5S、TPM、JIT等新的觀念與方法來給員工“洗腦”，從而代替原

有的舊觀念與舊方法，使他們意識到JIT確實能夠消除浪費。

對員工進(jìn)行培訓(xùn)之后，企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度與操作辦法，使員工能夠按

照新的操作方法與規(guī)定實施作業(yè)，并要制定相應(yīng)的獎勵與懲處措施，幫助員工養(yǎng)

成良好的工作習(xí)慣。數(shù)據(jù)說明，一個人的習(xí)慣只要重復(fù)23次就能夠改變。因此,

企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習(xí)慣。

【自檢】

請你閱讀下列材料，并回答有關(guān)問題。

按照J(rèn)IT生產(chǎn)方式的觀點，很多舊的觀點所認(rèn)為的理所當(dāng)然的行為都被當(dāng)作

是浪費，如員工的雙手閑置也被算作浪費之列。那么，JIT確實能夠做到零庫存,

確實能夠消除工廠中存在的各類各樣的浪費現(xiàn)象嗎？

@________________________________________________________________

見參考答案1—1

【本講小結(jié)】

JIT生產(chǎn)方式中所提到的浪費的概念與通常所說的浪費有所區(qū)別。關(guān)于JIT

來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地與

時間的部分都是浪費。浪費不僅僅是指不增加產(chǎn)品價值的活動，還包含所用資源

超過，，絕對最少，，界限的各類活動。

當(dāng)前的企業(yè)中要緊存在八大浪費，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營績效。JIT生產(chǎn)方

法通過追求零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯等目標(biāo)，能夠有

效的幫助企業(yè)解決這些浪費，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)效率。

【心得體會】

第2講JIT的生產(chǎn)計劃與操縱

【本講重點】

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計劃及其作用

JIT生產(chǎn)計劃如何應(yīng)對訂單的隨時增減變更

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式介紹

1.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式通常都是推進(jìn)式的。它的物流就是從倉庫開始，在各道工序

之間產(chǎn)生流淌；它的信息流存在于計劃部門與倉庫之間，計劃部門與每一道工序

之間都有相對獨立的信息流，而工序與倉庫之間、工序與工序之間不存在信息流。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多

或者過早的生產(chǎn)，造成中間產(chǎn)品的大量積壓，有些企業(yè)為此不得不專門設(shè)立了很

多的中間品倉庫用來存儲過剩的大量半成品。因此，推進(jìn)式的生產(chǎn)方式是一種缺

乏科學(xué)計劃的落后的生產(chǎn)方式。

2.推進(jìn)式生產(chǎn)方式的定義

推進(jìn)式生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格與數(shù)量進(jìn)行計算，得

出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)與訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都

按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到制定生產(chǎn)計劃的部門，并將加工完的

零部件送到下一道工序或者下游生產(chǎn)車間，但對下一道工序或者下游生產(chǎn)車間當(dāng)

時是否需要這些零部件卻不考慮。

如圖2—1所示，實線為物流，虛線為信息流。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從

工序1、2、3一直到N—1,而信息流則是生產(chǎn)計劃部門與每一道工序的虛線的

連續(xù)。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流與物流是分開的。

JIT生產(chǎn)方式介紹

1.JIT生產(chǎn)方式的特點

JIT生產(chǎn)方式使用的是拉動式的操縱系統(tǒng)，生產(chǎn)計劃部門只需要把生產(chǎn)計劃

下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序?qū)ζ渖嫌喂ば蛱岢鏊栉锪系囊?，上游?/p>

序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過這樣的拉動一直連續(xù)到采購部門。

JIT生產(chǎn)方式的好處就在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個過

程中不可能產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不可能出現(xiàn)等待、拖延等浪費。因此，JIT

生產(chǎn)方式能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產(chǎn)，節(jié)約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，最終

產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

2.拉動式生產(chǎn)方式的定義

拉動式生產(chǎn)方式是由市場需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來推動

零件的加工。每一道工序、每一個車間分別向它的前一道工序或者上游車間提出

需求與工作指令，上一道工序與上游車間完全按照這些指令來進(jìn)行生產(chǎn)。

如圖2—2所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。拉動式生產(chǎn)方式的物

料流是從工序1、2、3,一直流到第N道工序，它的信息流則恰好相反，是從第

N道工序開始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此，它的信息流與物料流是緊

密結(jié)合在一起的。

.信息流—物料流O工作點

圖2—2拉動式的生產(chǎn)方式

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式使用“推進(jìn)式''操縱系統(tǒng)，容易造成中間產(chǎn)品的積壓，而JIT

生產(chǎn)方式使用“拉動式”操縱系統(tǒng)，能使物流與信息流有機(jī)的結(jié)合起來，避免人為

的浪費。因此，JIT生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的區(qū)別，如表2—1所示，只

有“拉動式”系統(tǒng)才能真正做到“適時、適量、適物”的生產(chǎn)。

表2—1傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式j(luò)n1生產(chǎn)方式

控制系統(tǒng)推進(jìn)式拉動式

物流狀況上游加工，下游接收下游向上游提出要求

信息流狀況工序與計劃部門之間工序與工序之間

物流與信息流的聯(lián)系分隔結(jié)合

控制結(jié)果容易造成中間產(chǎn)品的積壓真正做到“適時、適量、適物”

JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計劃及其作用

JIT生產(chǎn)方式中生產(chǎn)計劃的特點

在歷來的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達(dá)給各道工序，即使前后工序出

現(xiàn)變化或者特殊，也與本工序無關(guān)，仍然按照原指令不斷的生產(chǎn)，其結(jié)果是造成

各道工序間生產(chǎn)量的不平衡。因此，工序間的在制品庫存也就很自然了。

在JIT生產(chǎn)方式中，計劃部門只對除最后一道工序以外的其它工序出示每月

大致生產(chǎn)品種與數(shù)量計劃，作為其安排作業(yè)的一個參考基準(zhǔn)，而真正作為生產(chǎn)指

令的投產(chǎn)順序計劃只下達(dá)到最后一道工序（如總組裝線）。其余各道工序的作業(yè)

現(xiàn)場沒有任何生產(chǎn)計劃表，其需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后一道工序在需要的時

候順次向前一道工序傳遞的看板中指定的。

JIT生產(chǎn)方式的三種計劃及作用

現(xiàn)在很多企業(yè)都使用JIT生產(chǎn)方式,這些企業(yè)在實施JIT生產(chǎn)方式的過程中，

對生產(chǎn)計劃的制定與操縱方式當(dāng)然不可能完全一樣，但其基本思想是相同的。通

常說來，JIT生產(chǎn)方式需要制定三種生產(chǎn)計劃，如表2—2所示。

其中，長期生產(chǎn)計劃通常一年制定兩次，要緊是規(guī)劃大致準(zhǔn)備生產(chǎn)的產(chǎn)品與

數(shù)量，而不將它具體化。

表2—2JIT生產(chǎn)方式的三種生產(chǎn)計劃及作用

種類主要作用

長期生產(chǎn)計劃年度財務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動產(chǎn)（廠房等）的

（1一3年）投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前還在生產(chǎn)產(chǎn)品類

另U、生產(chǎn)布局規(guī)劃等

中期生產(chǎn)計劃評價在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購部門能否對

（數(shù)月）應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）

短期生產(chǎn)計劃對最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準(zhǔn)時出貨給客戶，又要

（短期）產(chǎn)品庫存量最小化。同時為其它車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以

外）、倉庫、采購等部門提供制定生產(chǎn)指令、交貨指令的參

考依據(jù)

JIT生產(chǎn)方式中期滾動式生產(chǎn)計劃的制定

真正準(zhǔn)備實行的是馬上到來的三個月的月度生產(chǎn)計劃，在第N—1月制定第

N月、第N+1月與第N+2月的生產(chǎn)計劃。這樣制定出來的第N月生產(chǎn)計劃為

確定了的計劃，第N+1月與第N+2月的計劃也只作為“內(nèi)定”計戈U，等第N+1

月變?yōu)榈贜月的時候，再進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儎硬⒆罱K確定。

表2—3JIT生產(chǎn)計劃的制定

月度市場營業(yè)部主生產(chǎn)計劃其它部門采購、制造倉

庫、檢查等

N-1月①在N-1月20日N月定單在N-1月21日確定①在N-1月21日，N月計

截止①N月計劃劃必須接受并執(zhí)行

②N+1月定單X±ac②大致提供N+1月計劃②評估為完成N+1月、N

③N+2月定單Y士0（可變動范圍為X士a）+2月的生產(chǎn)任務(wù)，自己部

③大致提供N+2月計劃門能否承擔(dān)

（可變動范圍為丫土位③若N+1月能力不足，必

須在N月月底前解決

④若N+2月能力不足，結(jié)

合N+1月調(diào)整，待N+1

月21日后再詳細(xì)討論與對

策

N月①在N月20日N+1月定單在N月21日確定對應(yīng)方法同上

截止①N+1月生產(chǎn)計劃

②N+2月定單X±a②N+2月生產(chǎn)計劃（可變

③N+3月定單Y士。動范圍為X±a）

③N+3月計劃（可變動范

圍為Y±|3）

如表2—3所示的中期滾動式生產(chǎn)計劃的制定，第N月的生產(chǎn)計劃在第N—1

月的中旬開始時確定，到第N—1月的中旬結(jié)束時再根據(jù)訂單情況進(jìn)行數(shù)量調(diào)

整。在第N—1月的下旬，進(jìn)行所需物料數(shù)量的計算，并決定各類產(chǎn)品每天的生

產(chǎn)量、生產(chǎn)工序的組織與作業(yè)節(jié)拍等。

JIT生產(chǎn)計劃如何應(yīng)對訂單的隨時增減變更

主生產(chǎn)計劃的制定與改定

當(dāng)前的市場變化是非常快的：有些客戶可能會加急訂單，有些客戶可能要求

變更所要采購的產(chǎn)品種類，有些客戶則可能取消訂單，而在傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)方

式下是無法對上述市場變化做出正確反應(yīng)的。因此，企業(yè)應(yīng)該使用拉動式的生產(chǎn)

方式，根據(jù)訂單的增減情況隨時對生產(chǎn)計劃做出修訂，從而習(xí)慣市場的需求。

如圖2—3所示：在4月29日制定的5月生產(chǎn)計劃中，按照箭頭所指示的順

序進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。但是，由于在5月2日接到客戶的通知，原先5月3日要出

貨的產(chǎn)品C暫時不要出貨。這時候企業(yè)就應(yīng)該改變原訂的生產(chǎn)計劃，優(yōu)先生產(chǎn)5

月4號需要出貨的產(chǎn)品A。

（4月29日制定）5月生產(chǎn)計劃-?生產(chǎn)順序

日期1234.....31

A產(chǎn)品501206050

10*

B產(chǎn)品V50▲S0▼-A

C產(chǎn)品7046040—?

2日樁客?戶迤壇原定》3日出貨的U產(chǎn)品40個號械不比，押洛村150以后.

n生產(chǎn)計劃檢定

（5月2日改定1版）5月生產(chǎn)計劃+生產(chǎn)順序

日期1234.....31

廿晶5020女6。心

B產(chǎn)品50際10

&以％?

C產(chǎn)品7060映40

圖2—3生產(chǎn)計劃隨著訂單變化而修訂

合同評審與部門討論確保準(zhǔn)時交貨

在很多情況下，由于企業(yè)的接單部門沒有及時與其它部門進(jìn)行溝通，沒有明

確交貨期，最后由于產(chǎn)品交貨的延誤而導(dǎo)致客戶的投訴。為了避免這一情況的發(fā)

生，JIT方式通過其自身的游戲規(guī)則來保證準(zhǔn)時交貨。如表2—4,市場部將搜集

到的生產(chǎn)情報制成表格，請各個有關(guān)部門根據(jù)各自部門的狀況進(jìn)行評審，返回評

審結(jié)果。通過這樣的評審，加強(qiáng)信息溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而確保準(zhǔn)時交貨。

表2—4合同評審表

致評審合同相關(guān)部門：

接市場部門3月20日為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀

況進(jìn)行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3月21日前將本表返回生產(chǎn)

計劃室.

產(chǎn)品系列N月N+1月N+2月

A系列10100120899000

B系列500070008000

C系列160051600013000

制定人：審核人：日期：

致某某部：（生產(chǎn)、采購）

對于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，是否能完成.

①能完成②附加條件能完成③絕對不能愛或惹選②、③，請簡述原因與附加

的條件等.

制定人：審核人：日期：

假如有一些部門務(wù)必有附加條件才能完成任務(wù)，或者者絕對無法完成任務(wù)，

這時候需要說明原因，并將附加條件或者不能完成的原因?qū)懗鰜?。生產(chǎn)計劃室便

召集各個部門開會討論如何解決附加條件或者不可能的原因，最終確定生產(chǎn)計

劃。因此，使用JIT生產(chǎn)方式完全能夠解決準(zhǔn)時交貨的問題。

設(shè)定合理的最小庫存量

企業(yè)的庫存就像透明的茶杯一樣，茶水到一定下限的時候就開始注水，到達(dá)

一定上限的時候就停止注水。在JIT生產(chǎn)方式下，企業(yè)能夠根據(jù)自身的具體情況,

制定合理的庫存上限與下限，確保合理的最小庫存量。

在圖2—4中，有0.2個月的市場安全對應(yīng)庫存、0.25個月的工廠在庫與0.25

個月的流通在庫，因此下限值為0.7個月。假如上限值設(shè)定為0.3個月，那么倉

庫里最多只能存儲一個月的貨，最少要存0.7個月的貨。由此可見，JIT盡管追

求零庫存，但不一定要做到零庫存，完全能夠根據(jù)企業(yè)情況設(shè)定最小庫存。

0.2月市場安全對應(yīng)在庫

圖2—4合理的安全庫存量

流通庫存與生產(chǎn)的關(guān)系操縱

企業(yè)的生產(chǎn)與流通庫存應(yīng)該隨著訂單的增加或者減少作出相應(yīng)的調(diào)整，保證

庫存在安全范圍之內(nèi)。如圖2—5所示，假如在8月末發(fā)現(xiàn)9月份第1周的訂單

比估計多，那么9月第1周就需要增產(chǎn)；假如在10月第2周發(fā)現(xiàn)11月第2周訂

單減少，那么就需要減產(chǎn)。

庫存上累值

率存下及值

，串存上果值

庫存下來值

圖2—5流通庫存與生產(chǎn)的關(guān)系

【自檢】

請你閱讀下列案例，并回答有關(guān)問題。

某企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理接到了本月度的生產(chǎn)計劃，同時整個生產(chǎn)部門已經(jīng)按照

生產(chǎn)計劃的要求進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。這時候，市場部經(jīng)理突然送過來一個加急訂單,

要求在本月底按時交貨。生產(chǎn)部經(jīng)理對類似經(jīng)常發(fā)生的插單問題苦惱不已。

閱讀完這一小段案例后，假如你是該企業(yè)生產(chǎn)部門的經(jīng)理，你會采取什么樣

的方法來解決插單問題？請簡單敘述你的辦法。

見參考答案2—1

@_____________________________________________________________

【本講小結(jié)】

在歷來的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達(dá)給各個工序，即使前后工序出

現(xiàn)變化或者特殊，本工序依然按照原指令不斷的生產(chǎn)，造成了工序間生產(chǎn)量的不

平衡。在JIT生產(chǎn)方式中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達(dá)到最后一道

工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后道工序在需要時順次向前道工序

傳遞的看板中指定的。

從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為要緊管理工具的JIT生產(chǎn)方式，是一

種計劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計劃“只在需要時，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品

但是，JIT生產(chǎn)方式在很多方面又打破了歷來生產(chǎn)管理中被認(rèn)為是常識的觀念。

是一種新型的管理觀念與方法。

【心得體會】

第3講實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段：看板管理

【本講重點】

看板的機(jī)能與種類

看板操作的使用規(guī)則

看板使用實務(wù)

看板的機(jī)能與種類

什么是看板管理

JIT生產(chǎn)方式是以降低成本為基本目的，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)全面展開的

一種使生產(chǎn)有效進(jìn)行的新型生產(chǎn)方式。JIT又使用了看板管理工具，看板猶如巧

妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

1.看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者者前后工序之間進(jìn)行物流或者信息流的

傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一

道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。

因此，JIT生產(chǎn)方式有的時候也被稱作看板生產(chǎn)方式。

如圖3—1所示，一旦主生產(chǎn)計劃確定以后，就會向各個生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)

指令，然后每一個生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管

理部門、采購部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。

士后指今___r

圖3—1主生產(chǎn)計劃與看板

2.看板與MRP的關(guān)系

隨著信息技術(shù)的飛速進(jìn)展，當(dāng)前的看板方式呈現(xiàn)出逐步被電腦所取代的趨

勢?，F(xiàn)在最為流行的MRP系統(tǒng)就是將JIT生產(chǎn)之間的看板用電腦來代替，每一

道工序之間都進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。

目前國內(nèi)有很多企業(yè)都在推行MRP,但真正獲得成功的卻很少，其中的要

緊原因就是企業(yè)在沒有實行JIT的情況下就直接推行MRP。實際上，MRP只

只是是一種將眾多復(fù)雜的手工操作電腦化的軟件，盡管能夠大大提高生產(chǎn)效率，

但是并不能處理JIT所提出的一些觀念與方法。因此，MRP僅僅是一個工具，

務(wù)必建立在推行JIT的基礎(chǔ)之上。假如企業(yè)沒有推行JIT就去直接使用MRP,

那只會浪費時間與金錢。

看板的機(jī)能

看板的四大機(jī)能：

＞生產(chǎn)以及運送工作指令

＞防止過量生產(chǎn)和過量運送

＞進(jìn)行“目視管理”的工具

＞改善的工具

看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運行機(jī)制中得到啟

示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被制造出來的。通過近50年的進(jìn)展

與完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。

1.生產(chǎn)及運送工作指令

生產(chǎn)及運送工作指令是看板最基本的機(jī)能。公司總部的生產(chǎn)管理部根據(jù)市場

預(yù)測及訂貨而制定的生產(chǎn)指令只下達(dá)到總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板

來進(jìn)行。看板中記載著生產(chǎn)與運送的數(shù)量、時間、目的地、放置場所、搬運工具

等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。

在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領(lǐng)取。

前工序則只生產(chǎn)被這些看板所領(lǐng)走的量，“后工序領(lǐng)取”及“適時適量生產(chǎn)”就是通

過這些看板來實現(xiàn)的。

2.防止過量生產(chǎn)與過量運送

看板務(wù)必按照既定的運用規(guī)則來使用。其中的規(guī)則之一是：“沒有看板不能

生產(chǎn)，也不能運送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，各工序假如沒有看板，就既不進(jìn)行生產(chǎn)，

也不進(jìn)行運送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所標(biāo)示的只是必

要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產(chǎn)、過量運送。

3.進(jìn)行“目視管理”的工具

看板的另一條運用規(guī)則是“看板務(wù)必附在實物上存放”、“前工序按照看板取

下的順序進(jìn)行生產(chǎn)根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能

夠一目了然，很容易管理。只要通過看板所表示的信息，就可明白后工序的作業(yè)

進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫存情況與人員的配置情況等。

4.改善的工具

看板的改善功能要緊通過減少看板的數(shù)量來實現(xiàn)?？窗鍞?shù)量的減少意味著工

序間在制品庫存量的減少。假如在制品存量較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良產(chǎn)品

數(shù)目增加，也不可能影響到后工序的生產(chǎn)，因此容易掩蓋問題。在JIT生產(chǎn)方式

中，通過不斷減少數(shù)量來減少在制品庫存，就使得上述問題不可能被無視。這樣

通過改善活動不僅解決了問題，還使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”得到了加強(qiáng)。

【自檢】

請你閱讀下列資料，并回答有關(guān)問題。

目前，國內(nèi)有很多企業(yè)掀起了推行MRP的熱潮，但是真正獲得良好效果的

企業(yè)卻非常少。其中的原因除了與MRP系統(tǒng)推銷商過分夸大MRP的功能以

外，你認(rèn)為還有什么原因？假如是你的企業(yè)也推行MRP,你打算如何做？請簡

單敘述你的辦法。

見參考答案3—1

@__________________________________________________________

看板操作的六個使用規(guī)則

看板是JIT生產(chǎn)方式中獨具特色的管理工具，看板的操作務(wù)必嚴(yán)格符合規(guī)范,

否則就會陷入形式主義的泥潭，起不到應(yīng)有的效果。概括地講，看板操作過程中

應(yīng)該注意下列六個使用原則：沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運，看板只能來自后工

序，前工序只能生產(chǎn)取走的部分，前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)，看板務(wù)必

與實物一起與不把不良品交給后工序。

看板操作的六個規(guī)則：

＞沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬送

A看板只能來自后工序

＞前工序只能生產(chǎn)取走的部分

＞前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)

＞看板必須與實物在一起

A不能把不良品交給后工序

看板的種類

看板的本質(zhì)是在需要的時間，按需要的量對所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種

信息媒介體，而實現(xiàn)這一功能的形式能夠是多種多樣的?？窗蹇傮w上分為三大類:

傳送看板、生產(chǎn)看板與臨時看板，如圖3—2所示。

---工序間4hr板

I-----?他&者-----

---夕卜防看板.

湎?“氏----

?---工序內(nèi)而娛

—生產(chǎn)看恢-----

I—信號意■板

?——＞臨時看板《*欠*他護(hù)、修of修券M)

圖3—2看板的種類

1.工序內(nèi)看板

工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時所用的看板。這種看板用于裝配線與既使

生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實質(zhì)性的作業(yè)更換時間（作業(yè)更換時間接近于零）的工序,

比如機(jī)加工工序等。典型的工序內(nèi)看板如表3—1所示。

表3—1典型的工序內(nèi)看板

（零部件示意圖）工序前工序------本工序

熱處理機(jī)加1#

名稱A233-3670B（聯(lián)接機(jī)芯輔助芯）

管理號M-3箱內(nèi)數(shù)20發(fā)行張數(shù)2/5

2.信號看板

信號看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。比如樹脂成形

工序、模鍛工序等。信號看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少

到基準(zhǔn)數(shù)時摘下看板,送回到生產(chǎn)工序,然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。

另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號看板來進(jìn)行指示配送。

3.工序間看板

工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時所使用的看

板。表3—2為典型的工序間看板，前工序為部件1#線，本工序總裝2#線所需

要的是號碼為A232—60857的零部件，根據(jù)看板就可到前一道工序領(lǐng)取。

表3—2典型的工序間看板

前工序零部件號：A232-6085C使用工序總裝2#

部件1#線（上蓋板）

箱型：3型（綠色）

出口位置號入口位置號（P。STN

標(biāo)準(zhǔn)箱內(nèi)數(shù)：12個/箱

(P0STN0.12-2)O.4-）

看板編號：2#/5張

4.外協(xié)看板

外協(xié)看板是針對外部的協(xié)作廠家所使用的看板。對外訂貨看板上務(wù)必記載進(jìn)

貨單位的名稱與進(jìn)貨時間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。外協(xié)看板與工序間看板類似,

只是“前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過外協(xié)看板的方式，從最后一道工

序慢慢往前拉動，直至供應(yīng)商。因此，有的時候候企業(yè)會要求供應(yīng)商也推行JIT

生產(chǎn)方式。

5.臨時看板

臨時看板是在進(jìn)行設(shè)備保全、設(shè)備修理、臨時任務(wù)或者需要加班生產(chǎn)的時候

所使用的看板。與其它種類的看板不一致的是，臨時看板要緊是為了完成非計劃

內(nèi)的生產(chǎn)或者設(shè)備保護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。

看板使用實務(wù)

看板的使用方法

看板有若干種類，因而看板的使用方法也不盡相同。假如不周密的制定看板

的使用方法，生產(chǎn)就無法正常進(jìn)行，我們從看板的使用方法上能夠進(jìn)一步領(lǐng)會

JIT生產(chǎn)方式的特殊性。如圖3—3所示，在使用看板時，每一個傳送看板只對應(yīng)

一種零部件，每種零部件總是存放在規(guī)定的、相應(yīng)的容器內(nèi)。因此，每個傳送看

板對應(yīng)的容器也是一定的。

出

0

在

放

處

圖3—3看板的使用方法

1.工序內(nèi)看板的使用方法

工序內(nèi)看板的使用方法中最重要的一點是看板務(wù)必隨實物，即與產(chǎn)品一起移

動。后工序來領(lǐng)取中間品時摘下掛在產(chǎn)品上的工序內(nèi)看板，然后掛上領(lǐng)取用的工

序間看板。該工序然后按照看板被摘下的順序與這些看板所表示的數(shù)量進(jìn)行生

產(chǎn)，假如摘下的看板數(shù)量變?yōu)榱?，則停止生產(chǎn)，這樣既不可能延誤也不可能產(chǎn)生

過量的存儲。

2.信號看板的使用方法

信號看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上面。假如該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時

就摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按照該看板的指示開始生產(chǎn)。沒有

摘牌則說明數(shù)量足夠，不需要再生產(chǎn)。

3.工序間看板的使用方法

工序間看板掛在從前工序領(lǐng)來的零部件的箱子上，當(dāng)該零部件被使用后，取

下看板，放到設(shè)置在作業(yè)場地的看板回收箱內(nèi)。看板回收箱中的工序間看板所表

示的意思是“該零件已被使用，請補(bǔ)充現(xiàn)場管理人員定時來回收看板，集中起

來后再分送到各個相應(yīng)的前工序，以便領(lǐng)取需要補(bǔ)充的零部件。

4.外協(xié)看板的使用方法

外協(xié)看板的摘下與回收與工序間看板基本相同?；厥找院蟀锤鲄f(xié)作廠家分

開，等各協(xié)作廠家來送貨時由他們帶回去，成為該廠下次生產(chǎn)的生產(chǎn)指示。在這

種情況下，該批產(chǎn)品的進(jìn)貨至少將會延遲一回以上。因此，需要按照延遲的回數(shù)

發(fā)行相應(yīng)的看板數(shù)量，這樣就能夠做到按照J(rèn)IT進(jìn)行循環(huán)。

用看板組織生產(chǎn)的過程

JIT是拉動式的生產(chǎn)，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前

工序拉動。圖3—4所示的生產(chǎn)過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處

向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序

出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領(lǐng)取原料。這樣,

通過看板就將整個生產(chǎn)過程有機(jī)的組織起來。

入口存放處出口存放處入口存放處出口存放處入口存放及

_￡

I,￡0-

m

O回101O0

傳送/板盒生產(chǎn)，板盒傳送看板盒生產(chǎn)?板盒傳送,板盒

圖3—4用看板組織生產(chǎn)的過程

代替看板發(fā)出生產(chǎn)請求的其它目視化方法

看板的形式并不局限于記載有各類信息的某種卡片形式，在實際的JIT生產(chǎn)

方式中，還有很多種代替看板發(fā)出生產(chǎn)請求的目視化方法，如彩色乒乓球、空容

器、地面空格標(biāo)識與信號標(biāo)志等，詳見表3—3內(nèi)容。

表3—3其它目視化方法介紹

其它可視化方方法介紹

法

彩色乒乓球在彩色的乒乓球上標(biāo)明提供生產(chǎn)的品種數(shù)量，使用時只需要將彩色

乒乓球放到前一道工序，前一道工序就可以知道所需的產(chǎn)品

空容器使用空容器作為周轉(zhuǎn)箱，每個周轉(zhuǎn)箱中放置一定數(shù)量的產(chǎn)品或中間

品在里面。使用時將裝有中間品的箱子拿走，并補(bǔ)放相應(yīng)的空箱，

后工序就可知道前工序的需求

地面空格標(biāo)識在地面上繪制空格，將產(chǎn)品放置在格子中間。一旦格子中的產(chǎn)品被

取走，則進(jìn)行生產(chǎn)補(bǔ)足空格

信號標(biāo)志由于很多工序不在同一個車間之內(nèi)，這時候就可用信號燈來傳遞信

息。當(dāng)信號燈發(fā)亮后，前工序迅速將產(chǎn)品送到后工序，并重新生產(chǎn)

新的產(chǎn)品

【本講小結(jié)】

看板方式作為一種進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常特殊的，看

板方式也能夠說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但是，決不能將JIT生產(chǎn)方式與

看板方式等同起來。

JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只只是是一種管理工具。

看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。

假如錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變

動就單純的引進(jìn)看板方式的話，是對企業(yè)進(jìn)展起不到任何作用的。

【心得體會】

第4講JIT的要點一：生產(chǎn)同步化

【本講重點】

“一個流'’生產(chǎn)的概念與要點

縮短作業(yè)切換時間的改善要點

生產(chǎn)節(jié)拍的制定

“一個流”生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一，是要盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于

零。這就是說，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序去，這種生產(chǎn)同

步化（順暢化）是實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個基本原則。為了實現(xiàn)這一原則，JIT生產(chǎn)

方式在設(shè)備布置與作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法：“一個流”生產(chǎn)。

“一個流”生產(chǎn)的內(nèi)涵

1.“一個流”生產(chǎn)的概念

所謂“一個流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）等進(jìn)行合理配

置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每道工序最多只有一個在制品或者成品，從生產(chǎn)開始到完

成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。為了實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，務(wù)必

將設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整，不是按類型布置,而是根據(jù)加工工件的工序進(jìn)行布置（稱

之垂直布置），形成相互銜接的生產(chǎn)線。

2.國內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)

在沒有實施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各道作業(yè)工序之間相互獨立及批量化生產(chǎn)，各

工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積存到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做

法必定導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量的在制品。

在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線與機(jī)加工或者子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使

產(chǎn)品實行單件生產(chǎn)、單件流淌，前道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，

即實現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的產(chǎn)品接近于零。關(guān)于國內(nèi)企業(yè)來

說，目前做至『‘一個流"還比較困難，但是能夠以“一個流”為目標(biāo)，努力減少工序

間在制品的數(shù)量。

“一個流,,生產(chǎn)設(shè)備的垂直布置

“一個流”生產(chǎn)要求作業(yè)場地、人員與設(shè)備務(wù)必得到合理的配置，由于按照傳

統(tǒng)的設(shè)備配置方式實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)是比較困難的。因此，為了保證產(chǎn)品從加工

開始到最后一道包裝工序都是“一個流”，就務(wù)必對設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整。下列將

對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的設(shè)備布置情況進(jìn)行比較。

1.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)設(shè)備的布置通常使用水平布置方式，馬上相同的

機(jī)器擺在一起，如圖4一1(a)所示。車間內(nèi)的工人做的都是一模一樣的工作,

當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪Y(jié)束之后，轉(zhuǎn)入另一個車間進(jìn)行第二道工序的加工。在市場需求比

較強(qiáng)烈的情況下，使用這種布置方式還是有成效的。

2.JIT生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置

實際上，在如今市場需求信息瞬息萬變的情況下，水平布置的方式是很難習(xí)

慣市場的變化的。由于工序與工序之間相對較遠(yuǎn)，中間產(chǎn)品的搬運將浪費很多的

時間與人力。這時候就需要根據(jù)JIT的生產(chǎn)方式，使用垂直布置的方式。如圖4

一1(b)所示，在同一條生產(chǎn)線上擺放了A、B、C三道工序所需的設(shè)備，A

設(shè)備加工完成的產(chǎn)品能夠立刻轉(zhuǎn)移到B設(shè)備，然后轉(zhuǎn)移到C設(shè)備。這樣由橫向變

為縱向，做到了“一個流”生產(chǎn)。

(a)水平布置(b)事■布?

圖4-1傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT的生產(chǎn)設(shè)備布置

【自檢】

請你閱讀下列資料，并回答有關(guān)問題。

在比較傳統(tǒng)的國營企業(yè)中經(jīng)常能夠看到如下圖所示的情形：每個車間都有各

自的倉庫，A車間先從倉庫領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間

從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取

中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。

在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了有原料庫與成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品

庫，整個庫存比通常工廠大得多。你認(rèn)為這樣企業(yè)的生產(chǎn)方式是否合適？按照

JIT中“一個流，，生產(chǎn)的觀點，應(yīng)該做什么改進(jìn)？請簡單敘述你的辦法。

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見參考答案4—1

“一個流”生產(chǎn)的八大要點

“一個流”生產(chǎn)的八大要點:

A單件流動

A按加工順序排列設(shè)備

A按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)

＞站立式走動作業(yè)

〉培養(yǎng)多能工

＞使用小型、便宜的設(shè)備

A“U”型布置

A作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

1.單件流淌

“一個流'’生產(chǎn)的第一要點就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，

使產(chǎn)品實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流淌。單件流淌是為了避免以批量單位進(jìn)行加工，前

道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)