第三章-組織職能

一、組織職能概述二、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計三、員工選聘四、組織考評認(rèn)識管理第三章五、組織變革1組織職能概述情景導(dǎo)入

去年，李明陽面對校園里眾多的學(xué)生社團(tuán)，不知該加入哪一個：盡管不少社團(tuán)宗旨都很明確，但平時搞些什么活動、如何來運(yùn)作，很多社團(tuán)就不是很清楚，常常同一個社團(tuán)中的人有不同的說法。李明陽不想稀里糊涂地加入社團(tuán)，經(jīng)過一番觀察、了解和思考，最后，他決定和幾個好友自己組建一個社團(tuán)。如何設(shè)置社團(tuán)的機(jī)構(gòu)?北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，李明陽希望借此東風(fēng)，成立一個健康協(xié)會。通過對“奧運(yùn)精神”的深入了解，李明陽決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個社團(tuán)從無到有談何容易,最初只是幾個好友因為興趣走到了一起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”。但這并不是長遠(yuǎn)之計，隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，李明陽也想通過這次機(jī)會進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對不是招幾個人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員?各部門之間的工作如何分配?關(guān)系如何協(xié)調(diào)?怎樣才能確保社團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)?李明陽再次陷入了沉思。教學(xué)目標(biāo)1.理解組織職能的含義與內(nèi)容2.理解組織職能的原則與程序3.了解組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素4.明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī)及其內(nèi)容5.理解組織的橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計6.掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式7.理解員工選聘的含義與作用8.理解員工選聘的原則9.理解員工選聘的基本程序10.掌握員工選聘的途徑11.理解組織考評的含義與作用12.掌握組織考評的內(nèi)容與要求13.了解組織考評的基本程序14.掌握組織考評的方法15.了解組織考評的錯誤傾向16.理解組織變革的含義17.理解組織變革的原因和阻力18.掌握減少阻力的方法第一節(jié)組織職能概述情景模擬

高經(jīng)理手下有幾個精兵強(qiáng)將。但是，高經(jīng)理忽略了進(jìn)行科學(xué)的分工與組合，每個人都感到用非所長，且常常出現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個部門缺乏科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果重復(fù)遇到同一件事，高經(jīng)理憑當(dāng)時的感覺表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門管理的混亂。高經(jīng)理只讓部下工作，很少關(guān)心他們的成長，部下看到其他部門同期到企業(yè)來的同事進(jìn)步很快，內(nèi)心出現(xiàn)了對高經(jīng)理的不滿情緒。高經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門已經(jīng)出現(xiàn)秩序混亂、人心不穩(wěn)的糟糕局面。造成混亂的原因？學(xué)生思考1.你認(rèn)為高經(jīng)理所在的部門混亂的原因是什么？2.如果你是高經(jīng)理，應(yīng)如何加強(qiáng)部門的管理？學(xué)習(xí)目標(biāo)1

.理解組織職能的含義與內(nèi)容2

.理解組織職能的原則與程序3.你認(rèn)為管理者應(yīng)具備怎樣的組織能力？一、組織職能的含義與內(nèi)容二、組織職能的原則和程序一、組織職能的含義與內(nèi)容（一）組織職能的含義組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動。（二）組織職能的基本內(nèi)容管理者的組織職能，主要包括以下工作內(nèi)容：①②③④設(shè)計并建立組織結(jié)構(gòu)。設(shè)計并建立職權(quán)關(guān)系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運(yùn)行。人員配備與人力資源開發(fā)。組織協(xié)調(diào)與變革。二、組織職能的原則和程序（一）組織職能的基本原則1）有效實現(xiàn)目標(biāo)原則2）專業(yè)分工與協(xié)作的原則3）指揮統(tǒng)一原則4）有效管理幅度原則5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則6）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則8）決策執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)的原則9）精簡高效原則（二）組織職能的基本程序①要根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路與原則。②根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項經(jīng)營、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。③選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。④設(shè)計縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個環(huán)節(jié)為組織設(shè)計過程。⑤為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。⑥

對組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計與實施獎酬體系。⑦反饋與修正。在組織運(yùn)行過程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時進(jìn)行修正，使其不斷完善。這后三個環(huán)節(jié)為組織運(yùn)行過程。⑧發(fā)動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。⑨實施變革。這一環(huán)節(jié)與下一輪組織設(shè)計與組織運(yùn)行相銜接。最后這兩個環(huán)節(jié)為組織變革過程，如圖3.1所示。3.1組織職能的計本程序2組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計情景模擬

章經(jīng)理的廣告公司共有員工20人，章經(jīng)理為公司設(shè)計了一種組織結(jié)構(gòu)，確定了每個人的任務(wù)，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策的方法。章經(jīng)理直接管理3名副經(jīng)理：1名負(fù)責(zé)廣告設(shè)計與制作，1名負(fù)責(zé)市場外聯(lián)業(yè)務(wù)，l名負(fù)責(zé)內(nèi)部日常管理工作。幾名副經(jīng)理經(jīng)常抱怨：經(jīng)理在做出與其主管業(yè)務(wù)相關(guān)的決策時，從不與他們商量，使他們處于一種有名無實的狀態(tài)。對此章經(jīng)理回答說：“我這家公司很小，總共不過20人，我熟悉公司內(nèi)所有事務(wù)，完全知道將要發(fā)生什么事和應(yīng)該如何去處理，由我一人決策是快速有效協(xié)調(diào)公司各部門行為的最好辦法?！睆V告公司的組織結(jié)構(gòu)學(xué)生思考1.描述該公司的組織結(jié)構(gòu)類型。2.你認(rèn)為是否該對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)如何調(diào)整？學(xué)習(xí)目標(biāo)1

.了解組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素2

.明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī)及其內(nèi)容3

.掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式4

.理解組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計5

.理解組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī)及其內(nèi)容三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計五、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素（一）組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織結(jié)構(gòu)的影響因素主要包括：1.組織目標(biāo)與任務(wù)；2.組織環(huán)境；3.組織的戰(zhàn)略及其所處的發(fā)展階段；4.生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況；5.組織規(guī)模；6.人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī)及其內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要針對三種情況：是新建組織需進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；一是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或組織目標(biāo)發(fā)生變化；二是組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。三（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括橫向設(shè)計與縱向設(shè)計。組織橫向設(shè)計主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映組織中的分工合作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要解決管理層次的劃分與職權(quán)分配問題，反映組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系。三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的模式。通過機(jī)構(gòu)、職位、職責(zé)、職權(quán)以及它們之間的相互關(guān)系，實現(xiàn)縱橫結(jié)合，組成不同類型的組織結(jié)構(gòu)。

（一）直線制直線制是一種最早和最簡單的組織形式。它最初產(chǎn)生于手工業(yè)作坊，當(dāng)時老板和工場主都是實行“個人管理”，對生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、財務(wù)等各項事務(wù)都親自處理。因此，這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層，實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，如圖3.2所示。1.基本含義圖3.2直線制組織結(jié)構(gòu)形式2.優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速；權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。缺點(diǎn)沒有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，而且難以滿足多種能力要求。因此，只適用于小規(guī)模企業(yè)。

（二）職能制1.基本含義職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，即各級負(fù)責(zé)人除了要服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)，如圖3.3所示。圖3.3職能制組織結(jié)構(gòu)形式2.優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)管理分工較細(xì)，有利于工作的深入，便于充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。缺點(diǎn)但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。事實上，職能制也只是表明了一種強(qiáng)調(diào)職能管理專業(yè)化的意圖，無法在現(xiàn)實中真正實行。

（三）直線—職能制1.基本含義直線—職能制又稱生產(chǎn)區(qū)域制。它吸取了直線制和職能制的長處，也避免了它們的短處，是一種在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式，如圖3.4所示。圖3.4直線—職能制組織結(jié)構(gòu)形式這種組織形式以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時發(fā)揮職能部門的參謀作用。職能部門對下級部門無權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，但在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。2.優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。缺點(diǎn)①下級缺乏必要的自主權(quán)。②各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)。③直線人員與參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。

（四）事業(yè)部制1.事業(yè)部制的基本含義事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式，是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營的一種體制，如圖3.5所示。圖3.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式2.事業(yè)部事業(yè)部不是按職能，大多是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項目劃分的，是具有經(jīng)營自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。事業(yè)部是分權(quán)化組織單位，它分割了一定的直線指揮權(quán)限，有進(jìn)行采購、生產(chǎn)、銷售的自主權(quán)。每一個事業(yè)部是一個利潤責(zé)任中心，是產(chǎn)品責(zé)任單位或生產(chǎn)責(zé)任單位，有自己獨(dú)立的市場；在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。一般按產(chǎn)品、地域等標(biāo)志來劃分事業(yè)部。3.事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：①對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場。②有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。③有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：①事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足，如本位主義、指揮不靈、企業(yè)整體性差、職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置以及管理人員增多等。②事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。案例鏈接海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，現(xiàn)已發(fā)成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中與組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，大的調(diào)整一年會有一兩次，小的就更不必說了。一個企業(yè)應(yīng)建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。海爾集團(tuán)在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線制結(jié)構(gòu)，后來是矩陣制結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場鏈結(jié)構(gòu)。

直線制結(jié)構(gòu)就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制。直線制結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁＿@種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當(dāng)時海爾內(nèi)部局面混亂，紀(jì)律渙散，員エ素質(zhì)不高，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，海爾無法發(fā)展。

1996年海爾開始實行事業(yè)部制。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”，以“計劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)，我來訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽奉陰違。這正如前所述，實行事業(yè)部制，必須要有一個強(qiáng)有力的“中央”。隨著海爾的壯大，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳逆一級，集團(tuán)是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責(zé)任對整個過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。經(jīng)過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結(jié)構(gòu)的第一把刀；把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團(tuán)的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為戰(zhàn)。他們會因為項目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包范全部業(yè)務(wù)流程的力被肢解。

（五）矩陣制1．基本含義矩陣制結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的任務(wù)系統(tǒng)，如圖3.6所示。圖3.6矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式2．優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：①使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢。②具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷。缺點(diǎn)是：①由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從。②工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這種組織形式主要適用于變動性大的組織或臨時性工作項目。上述介紹的各種組織形式，各有利弊。組織應(yīng)依目標(biāo)與實際情況進(jìn)行靈活選擇。必要時也可將幾種形式有機(jī)結(jié)合起來，以便更有效地保證目標(biāo)實現(xiàn)。四、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）部門劃分的含義與原則1．部門劃分的含義部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或單位。管理或業(yè)務(wù)部門是組織系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的細(xì)胞與基礎(chǔ)。2．部門劃分的原則（1）有效實現(xiàn)組織目標(biāo)原則。即部門劃分必須以有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。（3）滿足社會心理需要原則。劃分部門也不宜過度專業(yè)化，而應(yīng)按照現(xiàn)代工作設(shè)計的原理，使員工的工作實現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡可能使其對自己的工作感到滿意。（2）專業(yè)化原則。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯到一個部門中。（二）部門劃分方法部門劃分的主要方法：1．按人數(shù)劃分部門由于某項工作必須由若干人一起勞動才能完成，則采用按人數(shù)劃分部門的方法。其特點(diǎn)是部門內(nèi)的人員在同一個領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作。這種方法主要適用于某些技術(shù)含量低的組織。2．按時間劃分部門這是指將人員按時間進(jìn)行分組，即倒班作業(yè)。在一些需要不間斷工作的組織中，或由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的需要，常按時間來劃分部門，采用輪班作業(yè)的方法。其特點(diǎn)是可以保證工作的連續(xù)性。這種方法通常用于生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層組織。3．按職能劃分部門按職能劃分部門就是把相似的工作任務(wù)或職能組合在一起形成一個部門。其優(yōu)點(diǎn)是：有利于強(qiáng)化各項職能；可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于工作人員的培訓(xùn)與技能提高。

其缺點(diǎn)是：長期在一個專業(yè)部門工作，容易形成思維定式，產(chǎn)生偏見；可能導(dǎo)致整個組織對于外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢。這種方法較多地應(yīng)用于管理或服務(wù)部門的劃分。4．按產(chǎn)品劃分部門這是指按產(chǎn)品分工劃分的部門（或事業(yè)部）。其優(yōu)點(diǎn)是：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于企業(yè)加強(qiáng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，以市場為主導(dǎo)，及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭。其缺點(diǎn)是：需要較多具備全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設(shè)置而導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；各產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人可能過分強(qiáng)調(diào)本部門的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。這種方法主要適用于制造、銷售和服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。5．按區(qū)域劃分部門這是將一個特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一起，委托給一個管理者或部門去完成。其優(yōu)點(diǎn)是：可以根據(jù)本地區(qū)的市場需求情況自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，更好地適應(yīng)市場；在當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)可以減少運(yùn)費(fèi)和運(yùn)送時間，降低成本；分權(quán)給各地區(qū)管理者，可以調(diào)動其參與決策的積極性，有利于改善地區(qū)內(nèi)各種活動的協(xié)調(diào)。按地區(qū)劃分部門也有與按產(chǎn)品劃分部門類似的缺點(diǎn)，即需要很多具備全面管理能力的人員，使管理費(fèi)用增加，增加總部的控制難度。這種方法主要適應(yīng)于空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門。6．按工藝過程（設(shè)備）劃分部門這種方法是指把完成任務(wù)的過程分成若干階段，以此來劃分部門；或按大型設(shè)備來劃分部門。在制造型企業(yè)，可按不同的工藝過程、生產(chǎn)過程進(jìn)行分解。其優(yōu)點(diǎn)是：符合專業(yè)化的原則；可充分利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化培訓(xùn)。其缺點(diǎn)是：各部門之間溝通協(xié)作困難；同時不利于全面管理人才的培養(yǎng)。這種方法主要用于生產(chǎn)制造型企業(yè)、連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)、交通運(yùn)輸企業(yè)等。7．按服務(wù)對象劃分部門這是按照企業(yè)的服務(wù)對象進(jìn)行部門劃分。其最大的優(yōu)點(diǎn)是：可以給顧客提供針對性更強(qiáng)、質(zhì)量更高的服務(wù)。其缺點(diǎn)是：成本增加，而且協(xié)調(diào)的難度增加。這種方法主要用于服務(wù)對象差異較大，對產(chǎn)品與服務(wù)有特殊要求的企業(yè)。（三）部門職責(zé)委派職責(zé)委派、任務(wù)分配的一個最基本的依據(jù)就是按業(yè)務(wù)工作的類似性分配任務(wù)。同時，分派責(zé)任時也應(yīng)考慮彼此聯(lián)系的密切程度。在向各部門委派職責(zé)時，應(yīng)注意防止發(fā)生下列問題：1．重復(fù)2．遺漏3．不當(dāng)1．重復(fù)2．遺漏3．不當(dāng)把生產(chǎn)、經(jīng)營及管理方面的同類問題，同時分派給不同機(jī)構(gòu)，使他們都有解決問題的權(quán)力和責(zé)任，這就會發(fā)生職責(zé)上的重復(fù)，也等于機(jī)構(gòu)設(shè)置的重復(fù)。一旦發(fā)生問題，幾家來回“扯皮”，誰都有“責(zé)”，誰都又不“負(fù)責(zé)”，問題反而難以解決。如果有的特殊問題確需幾個部門協(xié)作才能解決，那么，將該職責(zé)授予這幾個部門的時候，必須明確劃清各自的權(quán)限和職責(zé)范圍，并確定牽頭部門。某項基本的例行工作，任何機(jī)構(gòu)都沒有把它列為自己的工作職責(zé)，這就發(fā)生了職責(zé)的遺漏。出現(xiàn)有事無人管的現(xiàn)象，必然影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作的正常進(jìn)行。即使是例外工作，當(dāng)重復(fù)發(fā)生時也應(yīng)及時將其委派給有關(guān)部門作為例行的職責(zé)。這是指將某項職責(zé)委派給了不適合完成這一職責(zé)的部門。每個機(jī)構(gòu)都有其基本的職能以及有助于完成這一職能的有利條件。因此，對某一具體工作，總有某一個部門，能利用其有利條件，更好地加以完成。所以，應(yīng)將工作交給能最有效解決這一問題的工作部門。五、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計案例鏈接馮新志承包了公司下屬的一個小廠，職工共有五十多人，原有的機(jī)構(gòu)都解散了。馮新志必須在最短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機(jī)構(gòu)?？墒?，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門?管理幅度與層次是怎么回事?有哪些可供選擇的組織形式?弄得馮新志一頭霧水。怎樣設(shè)置精簡高效的組織機(jī)構(gòu)?（一）管理幅度與管理層次1．管理幅度

管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小，實際反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。2．管理層次管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理層次實質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部的縱向分工關(guān)系，各個層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能。因此，伴隨層次分工，必然產(chǎn)生層次之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)問題。3．管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。組織規(guī)模既定的前提下，較大的管理幅度，會形成較少的管理層次。其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理層次的多少取決于管理幅度的大小。（二）管理幅度與層次設(shè)計1．管理幅度設(shè)計管理幅度的設(shè)計必須堅持既要有效控制，又要提高效率的原則進(jìn)行。管理幅度主要應(yīng)依據(jù)上下級關(guān)系的復(fù)雜程度進(jìn)行設(shè)計。其直接影響因素主要有：①管理工作性質(zhì)，如復(fù)雜程度、相似性等。②管理者自身的能力與素質(zhì)狀況。③下級人員素質(zhì)與職能性質(zhì)。④計劃與控制的難度與有效性。⑤信息溝通的難易與效率。⑥組織的空間分布狀況。⑦組織的外部環(huán)境等方面。2．管理層次設(shè)計管理層次設(shè)計的制約因素主要有：有效管理幅度、縱向職能分工\組織效率等。3．錐形結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)在組織設(shè)計中，可能產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)。一是高層結(jié)構(gòu)形式，即管理幅度較小，管理層次較多；二是扁平結(jié)構(gòu)形式，即管理幅度較大，而管理層次較少。（1）錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)最主要的優(yōu)點(diǎn)是主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效控制，同時，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制；因?qū)哟味?，各級主管職位多，能為下屬提供晉升機(jī)會，促使其積極努力工作。缺點(diǎn)由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費(fèi)用加大；信息的上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較為復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時處理問題。（2）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)最主要的優(yōu)點(diǎn)是有利于授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力，同時，信息傳遞速度快、失真少；能靈活地適應(yīng)市場；管理費(fèi)用低；便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況。缺點(diǎn)管理人員的管理幅度大、負(fù)荷重，難以對下級進(jìn)行深入具體的指導(dǎo)和監(jiān)督；對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)化是一種普遍趨勢，這反映了對人的尊重與重視。（三）集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予所謂集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中在組織的高層管理者手中；所謂分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。案例鏈接在中國古代，一些生活、工作在皇帝身邊的太監(jiān)常常擁有相當(dāng)大的權(quán)力，以至于許多文武大臣、皇親國戚都要對其恭恭敬敬。事實上，在職權(quán)等級鏈上，太監(jiān)的身份、地位是很低的，之所以會出現(xiàn)上述現(xiàn)象，是因為他們是皇帝身邊的人，靠近權(quán)力的核心。這種現(xiàn)象并非在中國古代才有，現(xiàn)代管理活動中也常常出現(xiàn)這樣的事情，一位獨(dú)當(dāng)一面的中層經(jīng)理會小心謹(jǐn)慎地同一個初入職場的小姑娘打交道，因為她是這位經(jīng)理上司的秘書。2、集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制集權(quán)會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響重要決策的制定質(zhì)量；特別是不利于調(diào)動下級的積極性與主動性；難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。而分權(quán)則正與集權(quán)相反。組織應(yīng)根據(jù)本身的目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度，但現(xiàn)代管理中總的趨勢是組織職權(quán)分權(quán)化。3、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。在判斷或評價集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)上，決策權(quán)比執(zhí)行權(quán)更為重要；人權(quán)、財權(quán)比一般業(yè)務(wù)權(quán)更為重要；最終決定權(quán)比建議權(quán)、過程管理權(quán)更為重要。管理者應(yīng)該根據(jù)實現(xiàn)組織目標(biāo)的需要，結(jié)合上述影響因素，正確地確定集權(quán)或分權(quán)的權(quán)力類型與大小，實現(xiàn)科學(xué)的職權(quán)分配。3員工選聘情景模擬大連某公司在報紙上刊登了一則招聘營銷人員的招聘啟事，應(yīng)聘條件、工資待遇等內(nèi)容一應(yīng)俱全，參加筆試、面試等要求也非常明確，可通篇啟事從頭看到尾，就是沒有發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘的聯(lián)系方法。真是咄咄怪事，招聘啟事哪有不留聯(lián)系方法的?多數(shù)人認(rèn)為這是招聘單位疏忽或是報社排版錯誤，于是，便耐心等著報社刊登更正或補(bǔ)充說明。輕松應(yīng)聘不蹊蹺但也有三位應(yīng)聘者見招聘的崗位適合自己，便不去管是誰的疏忽：小王通過互聯(lián)網(wǎng)，在搜狐搜索引擎上輸入公司名稱，輕松地搜出了包括通信方式在內(nèi)的所有公司信息；小張則立即通過ll4查號臺，查出了該公司的辦公電話，通過向公司辦公室人員咨詢，取得了聯(lián)系方法；小劉查找聯(lián)系方式的辦法則更是頗費(fèi)了一番周折，他依稀記得該公司在某商業(yè)區(qū)有一個廣告牌，于是騎車圍著城區(qū)轉(zhuǎn)了一下午，終于找到了廣告牌，并順藤摸瓜取得了公司的地址和郵編。招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應(yīng)聘者正眼巴巴地等著從新來的報紙中找有關(guān)更正和補(bǔ)充，但小王、小張和小劉三人的求職信及有關(guān)招聘材料已經(jīng)寄到了公司人事主管的手中。此后，人事主管與小王、小張和小劉相約面試。面試時，公司老總對三位小伙子的材料和本人表示滿意，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為如此輕松應(yīng)聘而頗感蹊蹺：招聘啟事中不是說要進(jìn)行考試嗎?帶著這一疑問，他們向老總請教。學(xué)生思考1.你有什么感悟?2.如果你是該公司老總，你將如何回答這三個人的問題?學(xué)習(xí)目標(biāo)1

.理解員工選聘的含義與作用2

.理解員工選聘的原則3

.理解員工選聘的基本程序4

.掌握員工選聘的途徑一、員工選聘的含義與作用二、員工選聘的原則三、員工選聘的基本程序四、員工選聘的途徑一、員工選聘的含義與作用（一）員工選聘的含義所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。（二）員工選聘的作用01員工選聘是人力資源形成的關(guān)鍵02員工選聘是擴(kuò)大企業(yè)知名度的重要環(huán)節(jié)03員工選聘是激勵員工的一種有效方式二、員工選聘的原則（一）職務(wù)分析原則明確職務(wù)要求；1明確職務(wù)范圍；2職務(wù)工作量應(yīng)飽滿并具有挑戰(zhàn)性。3（二）效率優(yōu)先原則（三）公開原則（四）全面考核原則（五）平等原則（六）擇優(yōu)原則（七）能級對應(yīng)原則（八）合法原則三、員工選聘的基本程序員工選聘的基本程序包括：（一）選聘決策（二）發(fā)布選聘信息（三）選聘測試（四）人事決策（一）選聘決策1.選聘決策的原則010203少而精原則。寧缺毋濫原則。公平競爭原則。2.選聘決策的運(yùn)作010203用人部門提出申請。人力資源開發(fā)管理部復(fù)核。最高管理層決定。3.選聘決策的主要內(nèi)容組織員工的選聘決策應(yīng)包括以下一些主要內(nèi)容：（1）什么崗位需要選聘?選聘多少人員?每個崗位的具體要求是什么?（2）何時發(fā)布選聘信息?運(yùn)用什么渠道發(fā)布選聘信息?（3）委托哪個部門進(jìn)行選聘測試?（4）選聘預(yù)算是多少?（5）何時結(jié)束選聘?（6）新進(jìn)員工何時到位?表3-1為某組織選聘計劃報批表。（二）發(fā)布選聘信息1.發(fā)布選聘信息的原則面廣原則。1及時原則。2層次原則。32.選聘信息的類型發(fā)布選聘信息的類型又可稱為發(fā)布選聘信息的渠道。信息發(fā)布的渠道有報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)、電視、電臺、布告、人才市場、職介所和新聞發(fā)布會等。除以上主要渠道外，還有隨意傳播的發(fā)布形式。這是有關(guān)部門或有關(guān)人員用口頭的、非正式的方式發(fā)布選聘信息的類型。其主要特點(diǎn)是：費(fèi)用低(幾乎不用什么費(fèi)用)，可以進(jìn)行雙向交流，速度較快；主要缺點(diǎn)是：覆蓋面窄。在選聘層次不是很高時可以選用這種類型。表3-2是在發(fā)布選聘信息時，要求應(yīng)聘人員填寫的登記表。（三）選聘測試選聘測試，簡稱測試，可以看作是企業(yè)在購進(jìn)特殊的生產(chǎn)資源——人力資源時的質(zhì)量檢測過程，在員工選聘中有重要意義。（1）挑選合格的員工。（2）使人員與工作崗位相適應(yīng)。（3）體現(xiàn)公平競爭原則。1.選聘測試的意義2.選聘測試的種類

企業(yè)員工選聘測試中種類很多，目前我國企業(yè)比較常用的有以下幾種：（1）履歷分析。（2）心理測驗。（3）知識考試。（4）面試。（5）評價中心技術(shù)。（四）人事決策人事決策是員工選聘中的最后一環(huán)，也是十分重要的一環(huán)。如果前幾個步驟都正確無誤，但是最終人事決策錯了，企業(yè)依然選聘不到理想的員工。人事決策的基本步驟如下：1.對照選聘決策；2.參考測試結(jié)果；3.確定初步人選；4.查閱檔案資料；5.進(jìn)行體格檢查；6.確定最終人選。四、員工選聘的途徑組織中的員工選聘可以有多種途徑，其主要途徑有兩種：外部選聘和內(nèi)部選聘。1.外部選聘外部選聘就是根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。案例鏈接在福特汽車公司，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一樁事情：一臺馬達(dá)發(fā)生了故障，公司內(nèi)技術(shù)人員怎么也修不好，只好請一位名叫斯坦曼的人來修。斯坦曼繞著馬達(dá)看了一會兒，指著電機(jī)的一個地方說：“這里的線圈多了l6圈。”依照他的建議，工人去掉了多余的l6圈線圈后，電機(jī)馬上運(yùn)轉(zhuǎn)正常了。為人才買公司這個場面正好被公司董事長福特看到了，他立刻邀請斯坦曼到自己的公司來工作?？伤固孤f自己現(xiàn)在的公司對他很好，因而他不能辭職。福特馬上說：“那么看來我只有把你那家公司買過來，這樣你就可以來上班了?！备Ｌ貫榈玫揭粋€人才，競不惜買下一家公司!外部選聘具有以下的優(yōu)勢：（4）可以節(jié)省培訓(xùn)投資。（3）能夠為組織輸送新鮮血液。（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”外部選聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：（3）對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。（2）組織對外聘者缺乏深入了解。（1）外聘者對組織缺乏深入了解。外部選聘的方式很多，比如刊登廣告、舉行招聘會、求助于獵頭企業(yè)、借助互聯(lián)網(wǎng)、校園招聘等，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況做出實際的選擇。案例鏈接一家外資企業(yè)招聘采購經(jīng)理的啟事：大專以上學(xué)歷，三年相關(guān)工作經(jīng)驗，較好的英語和計算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是：聯(lián)系供貨公司，及時準(zhǔn)確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價格符合企業(yè)的要求。一則招聘廣告2.內(nèi)部選聘內(nèi)部選聘是指組織根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織內(nèi)部選拔符合空缺職位要求的員工。企業(yè)內(nèi)部選聘是空缺崗位選人的重要來源，內(nèi)部選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：工作的穩(wěn)定性更高。1能夠鼓舞士氣，激勵員工進(jìn)取。2更快適應(yīng)工作。3降低選聘成本。4內(nèi)部選聘也有一些缺點(diǎn)：1被招聘者可能水平有限，造成“青黃不接”；2可能造成“近親繁殖”；3可能操作不公，造成內(nèi)部矛盾，4使未被提拔員工的積極性受到打擊。4組織考評情景模擬

在一家著名的毛皮公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經(jīng)理，并提出為什么三兄弟的薪水不同?大兒子的月薪是4500元，小兒子的月薪是3000元，而二兒子的月薪則是1500元?？偨?jīng)理聽完后說：“現(xiàn)在我叫他們?nèi)俗鱿嗤氖虑椋阒灰此麄兊谋憩F(xiàn)，就可以得出答案了?！睘槭裁慈值艿男剿煌偨?jīng)理先把老二叫來，吩咐說：“現(xiàn)在請你去調(diào)查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數(shù)量、價格和質(zhì)量都要詳細(xì)地記錄下來，并盡快給我答復(fù)?！崩隙⒐ぷ鲀?nèi)容抄下來后就離開了。5分鐘后，他便回到總經(jīng)理辦公室作了匯報，原來他是用電話向H船了解情況的。

總經(jīng)理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。l小時后，老三滿頭大汗地回到總經(jīng)理辦公室，一邊擦汗一邊匯報。他說他去了H船，同時，把親眼看到的船上的貨物數(shù)量、質(zhì)量等情況作了詳細(xì)的匯報。

最后，總經(jīng)理才把老大找來，吩咐他再去H船，調(diào)查船上貨物的情況。3個小時后，老大才回到總經(jīng)理的辦公室。他首先重復(fù)報告了老三的報告內(nèi)容，然后說他已經(jīng)將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經(jīng)理與貨主簽訂合同，他已經(jīng)請貨主明天上午11點(diǎn)鐘前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質(zhì)量、價格等情況，并且已經(jīng)請與這筆買賣有關(guān)的本公司負(fù)責(zé)人明天上午11點(diǎn)到公司來。

暗察了三兄弟的工作表現(xiàn)后，父親高興地說：“再也沒有什么能比他們的行動給我的答復(fù)更有說服力?！睂W(xué)生思考1.為什么三兄弟的薪水不同？2.為什么父親說“再也沒有什么能比他們的行動給我的答復(fù)更有說服力”？學(xué)習(xí)目標(biāo)1

.理解組織考評的含義與作用2

.掌握組織考評的內(nèi)容與要求3

.了解組織考評的基本程序4

.掌握組織考評的方法5

.了解組織考評的錯誤傾向3.看完這則案例，你有什么感悟?一、組織考評的含義與作用二、組織考評的基本程序三、組織考評的內(nèi)容及要求四、考評的方法五、組織考評中的錯誤傾向六、改進(jìn)組織考評的措施一、組織考評的含義與作用（一）組織考評的含義1.組織考評的含義

組織考評是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。2.組織考評的目的發(fā)掘與有效利用員工的能力。1通過考核，對員工給予公正的評價與待遇，包括獎懲與升遷等。2（二）組織考評的作用

1.考核有利于評價、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作，有明顯的激勵作用。

2.為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)。

3.為個人認(rèn)識自我，組織進(jìn)行考核，以及促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件。

4.有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升。案例鏈接三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說：“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下?！钡诙焕鲜笳f：“是因為第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動的?！钡谌焕鲜笳f：“我因為聽見門外有貓叫，怕了才抖的呀?！薄芭?，原來如此呀!”三只老鼠恍然大悟，原來它們都沒有責(zé)任。老鼠的心態(tài)在很多組織里都有，這就要求組織要建立有效的考評體系，對員工進(jìn)行科學(xué)、有效的評估。三只老鼠二、組織考評的基本程序（一）制定考評計劃人員考評首先必須制定周密的考評計劃。要根據(jù)組織的基本要求和具體的考評目的，結(jié)合當(dāng)時的實際情況，確定本次考評的目標(biāo)、對象、程序、方法、實施時間與日程、考評主體等，并明確相應(yīng)的考評要求與事項。（二）制定考評標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計考評方法，培訓(xùn)考評人員1.制定考評標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即組織所期望或要求的工作內(nèi)容與水平；01職能條件，即組織期望與要求個人應(yīng)具備的能力內(nèi)容和水平。022.設(shè)計考評方法應(yīng)根據(jù)考評對象的工作性質(zhì)與特點(diǎn)、考評標(biāo)準(zhǔn)的要求，以及組織的實際情況，靈活地選擇與設(shè)計考評的方法。3.培訓(xùn)考評人員在考評前應(yīng)對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握考評的目的與要求、程序與方法，包括進(jìn)行必要的客觀公正的教育。（三）衡量工作，收集信息4.搜集的信息要真實準(zhǔn)確，并盡可能實行量化。3.要采用事先設(shè)計的科學(xué)的考評方法，客觀公正地進(jìn)行衡量。2.要做好思想發(fā)動與相關(guān)人員的思想工作，獲得知情人的積極配合。1.要深入實際、深入群眾。這是獲取真實而準(zhǔn)確信息的基礎(chǔ)。（四）分析考評信息，做出綜合評價3.對信息進(jìn)行全面綜合，系統(tǒng)分析，科學(xué)抽象，正確地做出考評結(jié)論。2.要對信息進(jìn)行科學(xué)分類，系統(tǒng)整理。1.對收集到的信息要進(jìn)行篩選、審核與提煉，特別是要去偽存真，確保信息的準(zhǔn)確性。（五）考評結(jié)果的運(yùn)用三、組織考評的內(nèi)容及要求（一）組織考評的內(nèi)容組織對員工進(jìn)行考評，主要涉及德、能、勤、績和個性五個方面。案例鏈接唐·威爾遜畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，之后他被一家保險公司雇用了。這家保險公司要求所有的實習(xí)推銷員都參加一個為期兩周的銷售培訓(xùn)班，以使他們熟悉公司的業(yè)務(wù)、銷售技術(shù)和市場策略，每個實習(xí)推銷員在結(jié)束學(xué)習(xí)后將跟隨一個老推銷員干上一年。威爾遜為何被解雇？培訓(xùn)部主任薩莉和唐的老師感到唐對于他的新工作學(xué)習(xí)得很好，在6個月內(nèi)就可以代表公司開展推銷工作。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地區(qū)交給唐，因為公司最近有個老推銷員退休了。那個地區(qū)在過去的5年里是中部地區(qū)銷售收入的主要來源。唐接受了這項任務(wù)，但過了6個月，唐既沒有完成新訂單的銷售指標(biāo)，也未能完成成本指標(biāo)。為了找出問題的所在，唐的頂頭上司簡和唐談了好幾次。接著簡讓她的一個助手蘭迪經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷技術(shù)。在3周內(nèi)蘭迪到唐那兒去了幾十次。蘭迪在向簡的匯報中認(rèn)為唐所受的訓(xùn)練很糟：當(dāng)顧客詢問有關(guān)該公司保險政策方面的技術(shù)問題時，唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能接受他。蘭迪認(rèn)為，唐的同事之所以不接受唐是因為他是個單身漢，并且喜歡打網(wǎng)球。但他的同事都是成了家的，而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部和高爾夫球俱樂部，保險單往往是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時簽訂的。。

在接下來的幾個月中，唐的表現(xiàn)仍無起色。簡決定把這情況告訴薩莉。薩莉認(rèn)為，她應(yīng)該和唐談?wù)劇．?dāng)薩莉打電話告訴唐這些事時，唐很難過。薩莉給唐打電話后幾個月，唐得了流感而且看上去還得病上一陣子。他休息了3天后，簡打電話問他能否回來上班，因為生意正在好起來，唐回答說醫(yī)生讓他休息整整一周。周一他上班時在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天。（二）組織考評的要求4.要注意考評結(jié)果的正確運(yùn)用3.要實行多層次、多渠道、全方位、制度化的考評2.要建立由正確的考評標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考評方法和公正的考評主體所組成的考評體系1.最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則四、考評的方法（一）日常考評法即通過日常工作的定期檢查結(jié)果，最終進(jìn)行綜合匯總的一種考評方法。這種方法通常是通過對員工所負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行日常定期考評，最終將考評結(jié)果進(jìn)行綜合，從而形成對員工的考評結(jié)果。這種考評結(jié)果一般比較具有可信度，因為最終的結(jié)果是在平時考評的基礎(chǔ)上形成的。這種方法通常用于中層管理人員的考評。（二）情景模擬法即設(shè)計特定情景，考察被考評者現(xiàn)場隨機(jī)處置能力的一種方法。這種方法通常用于對管理者的考評中。先由考評者設(shè)計一段描述管理矛盾與沖突的管理案例或管理情景；由被考評者現(xiàn)場進(jìn)行分析與處理；由考評者觀察并進(jìn)行評價。此法重點(diǎn)考察被考評者分析與處理問題的實際能力。（三）民主測評法即由組織的成員集體打分評估的考評方法。一般采用問卷法進(jìn)行，即由考評者事先設(shè)計問卷，按考評的項目設(shè)計問題，再由相關(guān)知情者以書面或口頭的方式回答，最后由考評者進(jìn)行統(tǒng)計整理的一種方法。對領(lǐng)導(dǎo)者的考評，通常按德、能、勤、績等四個方面設(shè)計項目，并按優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職分等做出評價。這種方法主要用于對領(lǐng)導(dǎo)干部的考評。（四）因素評分法即通過對有關(guān)項目分別考評，再進(jìn)行綜合評價的一種考評方法。其思路為：將考評的有關(guān)項目分成具體的評定要素，分類排列，并規(guī)定每一個項目的分?jǐn)?shù)；然后，根據(jù)實際情況，對照標(biāo)準(zhǔn)，分別給各項目打分；最后，將各項目的分?jǐn)?shù)累加起來，以累分的形式綜合表示出對被考評者的評價。這是一種廣泛應(yīng)用的方法，主要適用于對一些本身沒有可度量的最終產(chǎn)品，不好直接計量的工作的考評。（五）目標(biāo)管理法在現(xiàn)代技校評估中更多地被采用。目標(biāo)管理法把評估的重點(diǎn)放在員工的貢獻(xiàn)上，通過管理者與員工共同