現(xiàn)代物流-物流管理案例

現(xiàn)代物流--物流治理案例一、現(xiàn)代物流案例1：德?tīng)柗乒镜默F(xiàn)代物流總部設(shè)在美國(guó)阿拉斯加的德?tīng)柗乒?，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。盡管它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始終維持優(yōu)勢(shì)，但德?tīng)柗乒居捎谄鋸?fù)雜、貴重和無(wú)效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤(rùn)下落。德?tīng)柗乒景l(fā)覺(jué)對(duì)過(guò)多的承運(yùn)人和過(guò)多的系統(tǒng)正在造成全面失往治理操縱。為了重新獲得操縱，德?tīng)柗乒静坏貌恢匦陆M織其物流作業(yè)。德?tīng)柗乒拘碌奈锪鹘Y(jié)構(gòu)的實(shí)施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為開(kāi)端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和治理在德?tīng)柗乒拘枨箧溕系奈镔Y和信息流淌的每一個(gè)方面。在重新組織之前，公司有6個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)相互獨(dú)立的治理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí)刻、巨大的存貨，以及太多的缺貨。要是一位顧客向德國(guó)一家倉(cāng)庫(kù)尋求一種銷售特殊快的商品，他會(huì)被告知該商品差不多脫銷，新的需求品要等幾個(gè)月才能運(yùn)到。與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉(cāng)庫(kù)中積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。德?tīng)柗乒臼煜さ剿枰匦路治銎洮F(xiàn)有設(shè)施的地點(diǎn)位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩托谵D(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩托?。單一的地點(diǎn)位于靠近美國(guó)的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心〞，充當(dāng)著德?tīng)柗乒井a(chǎn)品德物流交換所。盡管這種單一德中心概念有可能要花費(fèi)較高德運(yùn)輸本鈔票，然而德?tīng)柗乒菊J(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來(lái)補(bǔ)償。在過(guò)往，意想不到的需求咨詢題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客效勞。公司明白，單一的效勞地點(diǎn)與假設(shè)干小型的效勞地點(diǎn)相比，會(huì)有更多能夠預(yù)料的流淌，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)落低另一個(gè)領(lǐng)域的需求水平。運(yùn)輸本鈔票通過(guò)存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德?tīng)柗乒景l(fā)覺(jué)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際落低了運(yùn)輸本鈔票。從美國(guó)倉(cāng)庫(kù)馬上裝運(yùn)到零售店，盡管從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)刻大致相同，然而產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。德?tīng)柗乒镜玫降氖煜ひ殉隽藘H僅落低本鈔票的范圍。該公司正在瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)增加效勞和靈活性，它方案在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上位于任何地點(diǎn)的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和操縱世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保物資及時(shí)抵達(dá)目的地。德?tīng)柗乒具€在方案發(fā)動(dòng)一項(xiàng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)，其特色是48小時(shí)內(nèi)將物資遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬(wàn)美元的郵購(gòu)業(yè)務(wù)差不多變得越來(lái)越強(qiáng)大，然而直到現(xiàn)在，該公司還必須限制其開(kāi)展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種開(kāi)展成為可能并有利可圖。二、存貨治理案例2DRP:一個(gè)應(yīng)用樣本MMH有三個(gè)配送中心位于美國(guó)，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個(gè)中心需求設(shè)施。那個(gè)地點(diǎn)介紹他們的配送資源方案〔DRP〕系統(tǒng)在為期8周的時(shí)刻內(nèi)是如何發(fā)揚(yáng)作用的。波士頓配送中心擁有的平安儲(chǔ)躲水平定在55個(gè)單位的小器具。當(dāng)儲(chǔ)躲下落到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)發(fā)出訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小器具。從中心需求設(shè)施裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)刻是2個(gè)星期。經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求推測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開(kāi)始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個(gè)小器具，配送中心推測(cè)在第五周內(nèi)將只有42個(gè)小器具〔現(xiàn)有存貨122個(gè)小器具減往總需求數(shù)中的80個(gè)小器具〕。這將低于平安儲(chǔ)躲水平，因此，DRP在三周內(nèi)〔第五周減往前置時(shí)刻2周〕啟動(dòng)已方案訂貨數(shù)為500個(gè)小器具。如已推測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到平安作業(yè)水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，因此，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP顯示，講明差不多有800個(gè)小器具在運(yùn)輸途中〔已定期同意數(shù)〕，同時(shí)應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們?nèi)缙诘诌_(dá)，并在第6周安排接下來(lái)的800個(gè)小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)馬上到來(lái)的低于平安儲(chǔ)躲的情況。憑借經(jīng)驗(yàn)，圣地亞哥配送中心將其平安儲(chǔ)躲表示為平安時(shí)刻〔2周〕。經(jīng)檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，要是不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩余30個(gè)小器具〔60減30〕，第6周內(nèi)將剩余5個(gè)小器具〔30減25〕，在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10〔5減15〕。因此，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減平安時(shí)刻，再減前置時(shí)刻〔總計(jì)4周〕啟動(dòng)已方案訂貨數(shù)，即150個(gè)小器具。中心需求設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小器具的需求，而芝加哥配送中心那么在第6周生成800個(gè)小器具的需求。中心需求設(shè)施發(fā)覺(jué)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。因此，它在第3周啟動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小器具的主方案，以彌補(bǔ)短缺。三、運(yùn)輸治理案例3玻璃運(yùn)輸中的合伙關(guān)系現(xiàn)在托運(yùn)人在尋尋運(yùn)輸需求商時(shí)，更多考慮的是本鈔票和效勞。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)輸大量的棘手的產(chǎn)品。LOF公司對(duì)顧客的承諾使其需要如此一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，又能優(yōu)越的物流效勞。這些效勞需求要求LOF公司往尋尋有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)大的渠道伙伴。在過(guò)往，LOF公司曾使用過(guò)多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞落低到最小程度。但要是使用專門化設(shè)備，那么意味著LOF公司無(wú)法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸品，要么LOF公司支付空載回程費(fèi)用。值得慶幸的是，LOF通過(guò)與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了那個(gè)咨詢題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)物資全部安排給羅德威物流效勞公司擔(dān)當(dāng)。盡管該公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)送所有的物資。這種安排使LOF公司向其需求商提供免費(fèi)號(hào)碼，對(duì)所有的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀路線〞系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低本鈔票的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)已在300萬(wàn)美元的運(yùn)輸預(yù)算中減少了50萬(wàn)美元，并排除了7萬(wàn)件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款效勞，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。盡管本鈔票是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依舊存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。SchneiderNational公司的專門化卡車營(yíng)運(yùn)需要18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)LOF的承運(yùn)人之一。SchneiderNational的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的審查之一。SchneiderNational公司與拖車制造上WabashNation公司是伙伴關(guān)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來(lái)運(yùn)輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的咨詢題，但不適合其他物資的回程運(yùn)輸。在LOF公司、SchneiderNational公司以及WabashNation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都能夠?yàn)槿胶献魅死茫魏我患夜径伎刹荒軗?dān)當(dāng)開(kāi)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于之中獨(dú)特的運(yùn)輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分不享受各安閑其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了特不高的效勞期瞧和要求。LOF公司不是利用價(jià)格來(lái)刺激業(yè)務(wù)，而是致力于落低總本鈔票。盡管LOF公司熟悉到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤(rùn)反而會(huì)損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上維持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和狀況。LOF公司認(rèn)為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會(huì)為其顧客制造重大的價(jià)值。四、采購(gòu)和需求案例4某工業(yè)品批發(fā)公司沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購(gòu)部主任。他需要為高價(jià)值產(chǎn)品設(shè)定采購(gòu)數(shù)量，公司買到這些高價(jià)值產(chǎn)品后，通常存進(jìn)庫(kù)存，并在相當(dāng)短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。傳送機(jī)所使用的備用發(fā)動(dòng)機(jī)即是這類產(chǎn)品之一。備用發(fā)動(dòng)機(jī)要緊面向北美洲的客戶進(jìn)行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。這些發(fā)動(dòng)機(jī)在德國(guó)西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進(jìn)口以后，用卡車運(yùn)至公司設(shè)在芝加哥的自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)。盡管德國(guó)制造商的價(jià)格包括了從德國(guó)巴爾的摩的運(yùn)費(fèi)，然而公司要擔(dān)當(dāng)物資那從巴爾的摩到芝加哥的運(yùn)輸費(fèi)用。為體貼決策，沃爾特還搜集了以下信息：信息內(nèi)容數(shù)量/本鈔票信息來(lái)源平均年銷售量1，500臺(tái)銷售部補(bǔ)貨提早期一個(gè)月采購(gòu)部每次訂貨的文書本鈔票20美元會(huì)計(jì)部庫(kù)存持有本鈔票每年30％財(cái)務(wù)部每臺(tái)機(jī)器的毛量250磅運(yùn)輸部倉(cāng)庫(kù)的卸貨本鈔票會(huì)計(jì)部倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)能力300臺(tái)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理每次訂貨的快遞本鈔票5美元運(yùn)輸部公共倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)率每年每臺(tái)10美元公共倉(cāng)庫(kù)注：公司倉(cāng)庫(kù)只能存儲(chǔ)300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。要是補(bǔ)貨訂單的訂貨量超過(guò)300臺(tái)，超過(guò)300臺(tái)的那局部將會(huì)存放在公共倉(cāng)庫(kù)里。每份訂單的訂貨量單價(jià)〔美元〕頭100臺(tái)700其次100臺(tái)680200臺(tái)以上670制造商剛剛公布了到巴爾的摩港新的價(jià)目表。沃爾特在與卡車運(yùn)輸公司商談內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)時(shí)發(fā)覺(jué)，卡車運(yùn)輸公司既能夠每擔(dān)12美元的費(fèi)率整車運(yùn)送，也能夠每擔(dān)18美元的費(fèi)率零擔(dān)運(yùn)輸。咨詢題：要是制造商采納特殊價(jià)格策略，補(bǔ)貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。要是制造商的價(jià)格策略是每個(gè)數(shù)量分界點(diǎn)的價(jià)格適用于訂購(gòu)的所有物資，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補(bǔ)貨訂單的規(guī)模。五、選址案例5超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司生產(chǎn)的電子設(shè)備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫(yī)療診斷設(shè)備中的零部件。超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美國(guó)和加拿大的某些地點(diǎn)。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)接收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。由于競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下落，公司的治理層開(kāi)始考慮倉(cāng)庫(kù)的選址咨詢題?，F(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)的租賃期馬上屆滿，治理層盼瞧考慮一下是對(duì)現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)再續(xù)租約依舊另覓租賃地點(diǎn)。倉(cāng)庫(kù)差不多許諾要是再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉(cāng)庫(kù)面積為20萬(wàn)平方英尺。據(jù)估量在其他任何地點(diǎn)租同樣規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)，租金將為3.25美元每平方英尺。新租約與續(xù)約的期限均為5年。轉(zhuǎn)移庫(kù)存、要緊人員的搬遷費(fèi)用以及其他選址費(fèi)用將導(dǎo)致一次性支出30萬(wàn)美元。各地的倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)本鈔票全然相同。最近一年，超級(jí)醫(yī)療公司銷售額到達(dá)7000萬(wàn)美元。從各工廠到堪薩斯倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸費(fèi)用為2162535美元，從倉(cāng)庫(kù)到客戶的運(yùn)輸費(fèi)用為4819569美元。倉(cāng)庫(kù)的租賃費(fèi)用為每年100萬(wàn)美元。為研究倉(cāng)庫(kù)選址咨詢題而搜集的數(shù)據(jù)見(jiàn)表1和表2。表1最近一年從工廠到堪薩斯倉(cāng)庫(kù)整車〔第100級(jí)物資〕運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)值數(shù)據(jù)工廠位置年需求量〔擔(dān)〕運(yùn)輸費(fèi)率〔美元/擔(dān)〕距離〔英里〕坐標(biāo)X坐標(biāo)Y菲尼克斯61500蒙特雷120600總計(jì)182100表2最近年份從堪薩斯城倉(cāng)庫(kù)到客戶用5000磅卡車〔第100級(jí)物資〕運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)量、費(fèi)率、距離及坐標(biāo)數(shù)據(jù)客戶位置年需求量〔擔(dān)〕運(yùn)輸費(fèi)率〔美元/擔(dān)〕距離〔英里〕坐標(biāo)值〔X〕坐標(biāo)值〔Y〕西雅圖170001858洛杉磯3200014964.20.丹佛12500598達(dá)拉斯9500560芝加哥29500504亞特蘭大21000855紐約413001340多倫多86001115蒙特利爾107001495總計(jì)182100以倉(cāng)庫(kù)為起點(diǎn)的外向運(yùn)輸平均費(fèi)率為0.0235美元/擔(dān)/英里。依據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最正確選址地？假設(shè)不是，更好選址地的坐標(biāo)是什么？新坐標(biāo)地能夠帶來(lái)哪些本鈔票的節(jié)約？治理層估量今后五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場(chǎng)將上升5％，而其他市場(chǎng)將減少10％。運(yùn)輸本鈔票維持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5％，蒙特雷的產(chǎn)量將下落10％。你會(huì)改變倉(cāng)庫(kù)的選址決策嗎？要是是，將如何改變？假設(shè)到第五年，倉(cāng)庫(kù)外向運(yùn)輸費(fèi)率上升25％，倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)向運(yùn)輸費(fèi)率上升15％。你會(huì)改變倉(cāng)庫(kù)的選址決策嗎？假設(shè)使用重心法來(lái)分析數(shù)據(jù)為倉(cāng)庫(kù)選址，如此做的好處和局限是什么？六、物流需求推測(cè)案例6世界石油公司世界石油公司是一家全球性加工和經(jīng)銷汽車、飛機(jī)、卡車和船舶用燃油的企業(yè)、經(jīng)銷點(diǎn)的形式是效勞站和散裝供油設(shè)施。如何需求1000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的要緊難題。由于燃油收進(jìn)構(gòu)成其要緊收進(jìn)，而且其對(duì)客戶效勞水平〔產(chǎn)品可得率〕的要求高，因此企業(yè)要緊考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫(kù)存。良好分銷運(yùn)作的要害因素之一是這些加油站對(duì)產(chǎn)品的使用量。特殊是，油罐車要要正確推測(cè)燃油的使用量來(lái)安排到加油站的運(yùn)貨以防止缺貨。加油站的運(yùn)營(yíng)加油站經(jīng)營(yíng)三種或四種的燃油，包括87、89和92號(hào)辛烷和柴油。這些燃油儲(chǔ)存在地下儲(chǔ)存罐中。由于各加油站運(yùn)量不同，儲(chǔ)存罐的容量有限，補(bǔ)貨的頻率從天天2至3次到每星期僅幾次。每個(gè)油罐只能裝一種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深進(jìn)到儲(chǔ)存罐中測(cè)量剩余的燃油量，另一些先進(jìn)一些的加油站在儲(chǔ)存罐中裝有電子測(cè)量?jī)x。補(bǔ)貨時(shí)使用的油罐車一般有四個(gè)儲(chǔ)油單元格。推測(cè)咨詢題每個(gè)加油站不同級(jí)不的燃油都代表一個(gè)具體的推測(cè)情況。那個(gè)地點(diǎn)要討論的是某一家銷售量特殊少的加油站，銷售87號(hào)辛烷。該加油站每星期只需補(bǔ)貨幾次，因此推測(cè)天天的用量就夠了因?yàn)橛昧侩S每周各天有所不同，因此一周內(nèi)某一天的推測(cè)會(huì)與其他任何一天的推測(cè)有所不同。表1列舉了該加油站過(guò)往2年內(nèi)每星期一87號(hào)辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出的時(shí)刻序列圖。咨詢題：1、請(qǐng)為該加油站制定推測(cè)流程，講講你什么緣所選擇這種推測(cè)方法。2、推測(cè)時(shí)如何處理促銷期間、假日或其他時(shí)刻燃油用量偏離正常模式的情況。3、推測(cè)一下星期一的用量，講明推測(cè)正確度。七、物流信息系統(tǒng)案例7神龍汽車公司神龍汽車由東風(fēng)汽車集團(tuán)、法國(guó)雪鐵龍汽車集團(tuán)、法國(guó)國(guó)民銀行和法國(guó)興業(yè)銀行共同出資于1992年初成立于湖北省武漢市〔中方投資占70％〕。神龍公司通過(guò)數(shù)年的開(kāi)展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸和銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員機(jī)組織機(jī)構(gòu)。隨著國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，該公司感到原有的治理方法差不多鉗制了企業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)展，尤其是和合作企業(yè)的溝通上，存在著較大的咨詢題。神龍公司的信息治理系統(tǒng)存在著一些礙事需求鏈運(yùn)作效率的咨詢題。生產(chǎn)方案中所需要的要害數(shù)據(jù)〔如制造明細(xì)表、訂貨信息、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨報(bào)警、運(yùn)輸安排、在途物資等〕只有局部的集成和共事，決策者在進(jìn)行生產(chǎn)方案安排時(shí)無(wú)法快速獵取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)接口、共享方面以及公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性?，F(xiàn)存的銷售系統(tǒng)側(cè)重于現(xiàn)金流的治理和售后效勞跟蹤，而關(guān)于公司外部信息，要緊是客戶數(shù)據(jù)的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反響機(jī)制，故而使需求部門、生產(chǎn)部門無(wú)法充分獲得來(lái)自市場(chǎng)的反響信息。因此，需求、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司內(nèi)部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場(chǎng)需求安排生產(chǎn)。另外，神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息流尚未建立標(biāo)準(zhǔn)體系，無(wú)共同遵守的工作準(zhǔn)那么。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務(wù)往來(lái)是通過(guò)EDI進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，雙方規(guī)定必須嚴(yán)格遵守文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，任一方擅自改動(dòng)格式都將導(dǎo)致對(duì)方的系統(tǒng)無(wú)法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式，未提早神龍公司做好技術(shù)上的預(yù)備，從而導(dǎo)致神龍公司的翻譯軟件無(wú)法工作，無(wú)法獵取數(shù)據(jù)。因此，從神龍公司在需求鏈中所處的核心企業(yè)的角度瞧，該公司的治理信息系統(tǒng)既要來(lái)同意來(lái)自不同體系的信息，又要對(duì)之進(jìn)行處理，用以方案、組織和操縱本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反響給不同的企業(yè)成員，因此，神龍公司的治理信息系統(tǒng)必須高度集成，為通過(guò)需求鏈治理實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供可靠的保證。為此，要從一下幾個(gè)方面考慮采取新的措施：信息必須標(biāo)準(zhǔn)化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標(biāo)準(zhǔn)的格式和字段要求，信息之間關(guān)系也必須明確定義。信息處理程序必須標(biāo)準(zhǔn)化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而異。信息的采集、處理和報(bào)告有專人負(fù)責(zé)，責(zé)任明確，沒(méi)有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時(shí)性、正確性和完整性。各種治理信息來(lái)自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的治理人員所共享，又有使用權(quán)限和平安保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)提供的信息和處理治理事務(wù)的準(zhǔn)那么進(jìn)行治理決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。案例8中海：完善的物流信息化系統(tǒng)在中海物流分管營(yíng)銷和信息化業(yè)務(wù)的總經(jīng)理助理肖國(guó)梁瞧來(lái)，中海物流能在與中遠(yuǎn)物流、中外運(yùn)、招商局、寶供物流等公司的劇烈角逐中脫穎而出，特殊大程度上是緣于先人一步建立了比立完善的信息化系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)三級(jí)治理

中海集團(tuán)與中遠(yuǎn)集團(tuán)、中外運(yùn)被稱為中國(guó)航運(yùn)市場(chǎng)的三巨頭，在集裝箱運(yùn)量取得突飛猛進(jìn)的2002年，中海物流應(yīng)運(yùn)而生。按照中海集團(tuán)的開(kāi)展規(guī)劃，物流業(yè)是開(kāi)展重點(diǎn)和支柱性產(chǎn)業(yè)，并形成了以航運(yùn)為核心、船代、貨代、倉(cāng)儲(chǔ)堆場(chǎng)、集卡、駁船、空運(yùn)、海鐵聯(lián)運(yùn)等業(yè)務(wù)并舉的大物流開(kāi)展框架。

肖國(guó)梁介紹講，調(diào)整后的中海物流采納三級(jí)治理的業(yè)務(wù)模式，總部管片區(qū)、片區(qū)管口岸。總部代表集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、治理、方案、協(xié)調(diào)中海的物流業(yè)務(wù)，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)物流業(yè)務(wù)的總本鈔票的操縱，建立物流需求鏈；片區(qū)公司在總部的領(lǐng)導(dǎo)和治理下，經(jīng)營(yíng)各所屬片區(qū)的配送業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、車隊(duì)業(yè)務(wù)、攬貨業(yè)務(wù)等，建立所屬各地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)以及對(duì)該地區(qū)的本鈔票操縱；口岸公司在片區(qū)公司的治理下，進(jìn)行攬貨、配送的具體業(yè)務(wù)操作，并負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集。

而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沒(méi)有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐是不可能的。中海物流總經(jīng)理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業(yè)首先要有一流的IT。為實(shí)施集團(tuán)制訂的“大物流〞戰(zhàn)略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件需求商。

模式：“一個(gè)心臟跳動(dòng)〞

雖講招商迪辰是首家在國(guó)內(nèi)將地理信息〔GIS〕、衛(wèi)星定位〔GPS〕、無(wú)線通訊〔Wireless〕與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)〔WEB〕集成一體，應(yīng)用于物流、交通和需求鏈治理領(lǐng)域的軟件需求商。但為中海物流如此規(guī)模的企業(yè)建立全國(guó)性的物流信息化系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)并無(wú)先例可循。招商迪辰上海公司總經(jīng)理曾輝軍講：“現(xiàn)在不是一個(gè)點(diǎn)上瞧單個(gè)物流系統(tǒng)，而是要在整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的高度，從需求鏈銜接的角度設(shè)計(jì)整套系統(tǒng)。〞

通過(guò)反復(fù)論證，雙方一致認(rèn)定，要在全國(guó)范圍內(nèi)應(yīng)用一套企業(yè)級(jí)集成的系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)信息的共享與交換，并維持?jǐn)?shù)據(jù)的一致。曾輝軍介紹講，該系統(tǒng)的核心確實(shí)是根基以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，以方案調(diào)度為核心，使物流各環(huán)節(jié)協(xié)同運(yùn)作。它需要集成治理企業(yè)的方案、指標(biāo)、報(bào)表、結(jié)算等，可層層細(xì)化與監(jiān)控，并有統(tǒng)一的企業(yè)單證、報(bào)表、臺(tái)賬格式，而且有良好的擴(kuò)展性和開(kāi)放結(jié)構(gòu)。而更為要害的是，系統(tǒng)建成后應(yīng)當(dāng)是一套面向訂單流的信息系統(tǒng)，從同意客戶托付訂單開(kāi)始，到訂單治理，圍繞訂單制定物流方案、落實(shí)相關(guān)運(yùn)力或倉(cāng)儲(chǔ)等物流資源、調(diào)度直至物流作業(yè)、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)，都要有一個(gè)平滑共享的信息流。

曾輝軍坦言，軟件工程最大的困難在于業(yè)務(wù)變更。中海物流的業(yè)務(wù)繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統(tǒng)也必須隨之革新。他清晰地記得，工程開(kāi)始時(shí)做調(diào)研要緊是為了海運(yùn)業(yè)務(wù)，關(guān)注的要緊是物資從那個(gè)港拖到那個(gè)港，真正涉及的工程物流特許多，在通過(guò)往年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中海物流差不多將海運(yùn)、貨代業(yè)務(wù)剝離出往，專做第三方物流。

“一個(gè)心臟跳動(dòng)〞，曾輝軍用了一個(gè)形象的比喻來(lái)描述中?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。他解釋講：“中海物流集團(tuán)總部是一個(gè)利潤(rùn)中心，底下八大片區(qū)視為本鈔票中心，資源統(tǒng)一調(diào)配，全國(guó)一盤棋?，F(xiàn)在拿到第三方物流單子，多少貨發(fā)到什么都市、什么倉(cāng)庫(kù)，完全由中海物流自己來(lái)決策。倉(cāng)儲(chǔ)資源、運(yùn)輸資源、人力資源統(tǒng)一調(diào)配。當(dāng)前中海物流完全按這種模式運(yùn)作，第三方物流強(qiáng)調(diào)一個(gè)心臟跳動(dòng)，集中式治理、集中式調(diào)度，統(tǒng)一核算，客戶進(jìn)來(lái)不是面對(duì)你單個(gè)分公司，而是面對(duì)你整個(gè)物流體系，整個(gè)體系通過(guò)一套信息系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)。〞

令肖國(guó)梁自豪的是，目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有同類物流企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)。

海信：初戰(zhàn)告捷

從某種意義上來(lái)講，中海之因此要做戰(zhàn)略調(diào)整，確實(shí)是根基因?yàn)楹灹撕Ｐ湃绱说墓こ涛锪鞔髥巍?002年年底，海信電器進(jìn)行首次第三方物流的招標(biāo)，中海集團(tuán)物流在通過(guò)為期一個(gè)月的投標(biāo)、調(diào)研、實(shí)施方案制定后，憑借著“中海〞的強(qiáng)勢(shì)品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國(guó)內(nèi)數(shù)家知名物流企業(yè)，中標(biāo)海信電器股份電視機(jī)產(chǎn)品的全國(guó)配送物流效勞工程。

肖國(guó)梁不無(wú)自得地講：“我們之因此能拿下海信將近45%份額，超過(guò)中遠(yuǎn)、中外運(yùn)，要害確實(shí)是根基IT系統(tǒng)。目前這套系統(tǒng)全部無(wú)紙化操作，海信所有的客戶需求，發(fā)送到當(dāng)?shù)劁N售公司，再到總部的銷售中心，再轉(zhuǎn)到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點(diǎn)，整個(gè)過(guò)程能夠講是全部無(wú)紙化，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。從他們的系統(tǒng)到我們的系統(tǒng)，整個(gè)過(guò)程是特不完美的。我們給海信的承諾是2小時(shí)，但實(shí)際上最快只需幾分鐘，而過(guò)往從客戶指令發(fā)出到我們單子打出來(lái)，根基上操作，幾個(gè)往返半天時(shí)刻就過(guò)往了。〞

與此同時(shí)，招商迪辰作為中海物流的戰(zhàn)略伙伴，也不時(shí)出現(xiàn)在中海的客戶那兒，為他們打單完成IT局部的“親熱接觸〞。而招商迪辰，又不失時(shí)機(jī)地將中海物流請(qǐng)到一些物流信息化的研討會(huì)上“現(xiàn)身講法〞。因此，一個(gè)有味的現(xiàn)象出現(xiàn)了，確實(shí)是根基許多客戶選擇中海物流做第三方物流需求商，又選擇招商迪辰做物流系統(tǒng)需求商，比方健力寶、椰樹(shù)集團(tuán)。

擴(kuò)張：以柔克剛

海信工程的運(yùn)作成功增強(qiáng)了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網(wǎng)絡(luò)效勞和先進(jìn)的電子商務(wù)為手段，積極開(kāi)展國(guó)內(nèi)、國(guó)外物流合作，整合社會(huì)資源，構(gòu)筑需求鏈一體化經(jīng)營(yíng)模式。

肖國(guó)梁介紹講，隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的不斷深進(jìn)，中海將逐步向客戶提供通過(guò)Internet訂單操作、物資追蹤以及其他個(gè)性化的增值效勞，并能依據(jù)VIP客戶的需要，建立和客戶自身治理系統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，確保信息交換的及時(shí)性和正確性。

業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來(lái)的是對(duì)系統(tǒng)柔性要求越來(lái)越強(qiáng)，由物流層面提升到對(duì)需求鏈層面，成為客戶業(yè)務(wù)模式的一局部。曾輝軍講：“這因此需要優(yōu)化，其中包括物流運(yùn)輸?shù)膬?yōu)化、倉(cāng)儲(chǔ)的優(yōu)化、人力的優(yōu)化。系統(tǒng)最高層面的信息庫(kù)，更要上升到?jīng)Q策分析層面，通過(guò)數(shù)據(jù)比立我做什么類型的物資配送最賺鈔票，做什么樣的物資是合理的，單車?yán)麧?rùn)率、倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率等等數(shù)據(jù)，都要成為決策層參考的重要依據(jù)。〞

肖國(guó)梁也認(rèn)為中海目前應(yīng)用的系統(tǒng)具備了較好的柔性，整套系統(tǒng)通用性比立強(qiáng)，飲料類企業(yè)能使用，家電類企業(yè)也能使用，系統(tǒng)的平臺(tái)能力特殊強(qiáng)，只只是要和客戶系統(tǒng)搭一座橋接起來(lái)。

應(yīng)當(dāng)講，中海物流的系統(tǒng)到現(xiàn)在來(lái)講還并不是一個(gè)特不完整的系統(tǒng)，從往年開(kāi)發(fā)至今，差不多有倉(cāng)儲(chǔ)治理系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、集卡治理系統(tǒng)、GPS跟蹤系統(tǒng)等陸續(xù)投進(jìn)使用。肖國(guó)梁透露講，目前中海物流的IT工程差不多投進(jìn)2000多萬(wàn)，接下來(lái)還會(huì)源源不斷地投進(jìn)，近期要開(kāi)發(fā)的有集團(tuán)總部治理模塊、集裝箱運(yùn)作模塊、財(cái)務(wù)商務(wù)增強(qiáng)性模塊、自動(dòng)配載系統(tǒng)等等。就在前不久，中海物流新開(kāi)發(fā)的GPS系統(tǒng)差不多在全國(guó)投進(jìn)運(yùn)營(yíng)。

CIO之痛

物流企業(yè)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)不是一朝一夕的，要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，就中海而言，整個(gè)過(guò)程是相當(dāng)痛苦的，我們的需求再改變，開(kāi)發(fā)商也要跟著改變。大的物流企業(yè)必須開(kāi)發(fā)自己的信息系統(tǒng)，而規(guī)模稍小的公司，能夠采納租賃的形式，例如租用GPS系統(tǒng)或者能夠跟大物流公司合作。物流企業(yè)實(shí)施信息化應(yīng)該依據(jù)自己的資金實(shí)力、開(kāi)發(fā)商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開(kāi)發(fā)商的過(guò)程尤為重要，千萬(wàn)不要選擇資金實(shí)力小、人員流淌頻繁的公司。物流戰(zhàn)略案例9美國(guó)福特汽車公司的及時(shí)制20世紀(jì)最初20年間，福特首先將泰勒的科學(xué)治理原那么應(yīng)用于生產(chǎn)的組織過(guò)程，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系，從而奠定了現(xiàn)代大工業(yè)治理組織方式的根底，因此，也被稱為泰勒制或福特制。其全然特點(diǎn)表現(xiàn)為大規(guī)模批量生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種最早應(yīng)用于汽車工業(yè)的組織生產(chǎn)方式特殊快就擴(kuò)散到其他產(chǎn)業(yè)。在五六十年代制造了現(xiàn)代工業(yè)的“黃金時(shí)代〞。進(jìn)進(jìn)70年代后，福特制出現(xiàn)了嚴(yán)峻的危機(jī)，歐美企業(yè)陷進(jìn)困境，其緣故并非簡(jiǎn)單的生產(chǎn)本鈔票咨詢題，更重要的是他們無(wú)法對(duì)市場(chǎng)多樣化的需求作出更快的、更適宜的反響。80年代以來(lái)，美國(guó)，西歐及其他國(guó)家開(kāi)始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT治理方法。福特汽車公司是北美三大汽車制造公司之一，其工廠普及北美。生產(chǎn)重點(diǎn)在于汽車組裝，依靠北美許多需求商需求零部件，于1987年開(kāi)始實(shí)施JIT。福特汽車的及時(shí)生產(chǎn)是以最低庫(kù)存直截了當(dāng)針對(duì)市場(chǎng)需求的小批量生產(chǎn)、其生產(chǎn)設(shè)計(jì)具有迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)或轉(zhuǎn)型的靈活性。廠房的布局使機(jī)械加工過(guò)程組合的更緊密，如此能夠減少材料的移運(yùn)。另外，由于與零售商達(dá)成協(xié)議，因此生產(chǎn)方案能夠穩(wěn)定。公司的及時(shí)生產(chǎn)需要及時(shí)制系統(tǒng)的支持。福特汽車公司的及時(shí)制系統(tǒng)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：廠內(nèi)系統(tǒng)福特汽車公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲(chǔ)存量設(shè)計(jì)為維持全天所需的原材料外加半天的保險(xiǎn)庫(kù)存，除非需要作平安庫(kù)存的要害物品，消除大多數(shù)非生產(chǎn)線進(jìn)料庫(kù)存。大局部原料直截了當(dāng)傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，消除大宗庫(kù)存，取消庫(kù)存用地。通過(guò)將原料直截了當(dāng)傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)，而取消了額外的物資治理。同時(shí)使用可退換容器來(lái)革新搬運(yùn)效率。包裝系統(tǒng)所用包裝是專門為福特汽車公司設(shè)計(jì)的，采納可折疊式包裝以便回收。減少可消耗包裝的本鈔票，提高包裝的保衛(wèi)性以便于運(yùn)輸，標(biāo)簽及文字記錄的位置正確化，使得搬運(yùn)快捷正確。優(yōu)化模型設(shè)計(jì)，方便運(yùn)輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運(yùn)效率，尤其是生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運(yùn)效率。運(yùn)輸系統(tǒng)及時(shí)物流需要可靠的運(yùn)輸需求者。福特公司盡量減少運(yùn)輸承運(yùn)人的數(shù)量，談判合同包括懲處條款。隨時(shí)檢查運(yùn)輸系統(tǒng)的可靠性，必要時(shí)用汽車運(yùn)輸來(lái)代替鐵路運(yùn)輸。在可能的情況下，用及時(shí)性鐵路運(yùn)輸來(lái)取代常規(guī)鐵路運(yùn)輸。內(nèi)向運(yùn)輸系統(tǒng)汽車和鐵路運(yùn)輸定時(shí)到達(dá)福特工廠，采納時(shí)刻窗口進(jìn)行遞送：使用轉(zhuǎn)動(dòng)式拖車卸貨，而不采納傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，如此可消除拖車連城一串的情況，使接貨的人力安排更有效，減少卸貨車輛的等待時(shí)刻。采納循環(huán)收取的方法，以便一輛車能夠從假設(shè)干的需求者那兒收取物料，如此，重復(fù)和線路熟悉提高了效率。運(yùn)輸公司與福特公司天天通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)進(jìn)行通訊，如一個(gè)實(shí)時(shí)的電子通訊系統(tǒng)，即物資需求系統(tǒng)〔DMRS〕來(lái)聯(lián)系。另外，還利用鐵路運(yùn)輸來(lái)開(kāi)展及時(shí)性效勞?！参濉承枨笳吖┴浄骄阅甓群贤姆绞较蚋Ｌ毓竟┴洝９┴浄桨盐?0天的關(guān)于福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報(bào)表，以便做供貨方案由天天物資需求系統(tǒng)來(lái)連接。天天晚上，DMRS將次日物資需求信息傳遞給運(yùn)輸公司。需求者必須及時(shí)將物資預(yù)備好以便裝車。運(yùn)輸采納特定的集裝箱、用特定的拖盤并在特定的時(shí)刻、窗口進(jìn)行。承運(yùn)人將在特定的時(shí)刻、窗口提取物資，物資往往在當(dāng)日或連夜運(yùn)送?！擦吵晒σ蛩貜母Ｌ毓镜某晒?jīng)驗(yàn)來(lái)瞧，及時(shí)治理協(xié)調(diào)員是確保系統(tǒng)正常運(yùn)行的要害：當(dāng)供貨者或承運(yùn)人或福特廠家未能按方案運(yùn)作時(shí)，及時(shí)治理協(xié)調(diào)員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)供貨者或承運(yùn)人一方違約時(shí)，及時(shí)治理協(xié)調(diào)員要追究其責(zé)任。另外，福特公司和供貨者及承運(yùn)人三方按方案運(yùn)作，建立伙伴關(guān)系，履行各自的承諾。福特公司對(duì)可靠的效勞支付費(fèi)用，并體貼培訓(xùn)。九、需求鏈一體化案例10日本某便利店如何將需求鏈治理運(yùn)用到物流系統(tǒng)中1996年底，該便利店在日本差不多擁有店展7000家，年銷售額達(dá)2兆日元，年進(jìn)店顧客16.5億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。然而，該便利店并沒(méi)有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。起初，制造商把不同產(chǎn)品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負(fù)責(zé)配送，每一個(gè)批發(fā)商負(fù)責(zé)一定地區(qū)的配送。后來(lái)，由生產(chǎn)不同產(chǎn)品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產(chǎn)品送至共同配送中心再實(shí)行統(tǒng)一配送，以保證對(duì)便利店的物資需求。該便利店在物流治理中充分運(yùn)用需求鏈治理的思想。公司認(rèn)為實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的全然政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的及提高物流的效率、落低物流本鈔票。物流的效率化離不開(kāi)由商品生產(chǎn)到銷售的整個(gè)需求鏈的有效治理，即綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司總部。加盟店和消費(fèi)者所形成的需求鏈的物流情況爭(zhēng)取系統(tǒng)的最優(yōu)化。該公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)形成生產(chǎn)——物流——銷售的綜合性網(wǎng)絡(luò)，使商品的銷售信息靈活應(yīng)用于商品需求方案及物流中，防止因無(wú)方案所造成的低效率和白費(fèi)，使以顧客需求為動(dòng)身點(diǎn)的生產(chǎn)、物流、銷售三個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。該系統(tǒng)能依據(jù)商品的銷售情況定期發(fā)出訂單，當(dāng)生產(chǎn)廠家、批發(fā)商接到訂單后開(kāi)始制造或籌備所需商品，共同配送中心那么依據(jù)總部、生產(chǎn)廠家和批發(fā)商提供的商品明細(xì)表和指示單對(duì)不同商店配送商品。由于由批發(fā)商、配送中心訂貨的數(shù)據(jù)能迅速、定期的發(fā)送，使同意訂貨到送貨的作業(yè)均實(shí)現(xiàn)程序化和方案化。該公司憑借成功的需求鏈治理，實(shí)現(xiàn)了物流低本鈔票化、效率化，在同其他零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。案例11Ｐ&G公司的零售商得到有關(guān)付帳和裝運(yùn)的新方案Ｐ&G公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標(biāo)準(zhǔn)化和流水型的方式支付其產(chǎn)品裝運(yùn)的款項(xiàng)和接收所裝運(yùn)的產(chǎn)品。盡管還無(wú)法精確的明白這種變化將總部位于辛辛那提的消費(fèi)產(chǎn)品公司能節(jié)約多少鈔票，然而，Ｐ&G公司的董事會(huì)主席，愛(ài)德文卻公開(kāi)埋怨，由于公司復(fù)雜的開(kāi)票和訂貨系統(tǒng)而產(chǎn)生了額外的本鈔票。Ｐ&G公司的一位發(fā)言人講道：“從長(zhǎng)期的角度我們瞧到會(huì)有節(jié)約。〞在過(guò)往的三四年間，Ｐ&G公司已投資2.5億美元進(jìn)行廣泛的努力來(lái)簡(jiǎn)化其批發(fā)和零售的配送系統(tǒng)。這位發(fā)言人講：“我們把這一舉措瞧作是一種從系統(tǒng)中往掉各種消費(fèi)的時(shí)機(jī)，并最終落低我們的品牌產(chǎn)品到消費(fèi)者手中的本鈔票。〞目前，零售商向Ｐ&G公司訂購(gòu)健康美容用品，諸如Per香波和玉蘭油洗液等，要是他們?cè)?0天之內(nèi)向公司付款的話，就有資格獲得2％的現(xiàn)金折扣。零售商向Ｐ&G公司訂購(gòu)諸如Ivory或Zest牌子的胖皂，以及諸如DuncanHines糕餅原料或HawaiianPunch之類品牌的食品飲料時(shí)，只有在10天內(nèi)付款在有資格享受2%的折扣，而他們?cè)?5天內(nèi)支付諸如Puffs面紙之類的紙品，就能獲得2％的折扣。在新系統(tǒng)下，在這些類不的產(chǎn)品中將不再有任何區(qū)不。不管是他們?cè)谟嗁?gòu)Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，依舊Charmin衛(wèi)生紙，零售商都將有19天的付款期，并獲得2％的折扣?？傊@種變化并不礙事Ｐ&G公司的化裝品和香料的品牌。此外，在新的方案下，付款期從零售商收到商品算起，而目前它是從商品離開(kāi)Ｐ&G公司的倉(cāng)庫(kù)算起。這將給零售商更多的時(shí)刻向Ｐ&G公司付款。然而，關(guān)于購(gòu)置健康美容產(chǎn)品多余食品的零售商來(lái)講獲得折扣的支付時(shí)刻平均略少的一些。與此相反，超級(jí)市場(chǎng)卻有多幾天的時(shí)刻。Ｐ&G公司還將重新設(shè)計(jì)一種購(gòu)物系統(tǒng)，以鼓舞零售商訂購(gòu)其整車產(chǎn)品，這是1993秋季以來(lái)一直考慮的一項(xiàng)方案。目前，零售商能夠依據(jù)其需要訂購(gòu)局部的或整車的物資。此外，他們還僅能夠訂購(gòu)一種類型的產(chǎn)品。例如，訂購(gòu)Tide衣服清潔劑的零售商不能結(jié)合訂購(gòu)Folgers咖啡。結(jié)果，零售店面臨所需的遠(yuǎn)不止某類產(chǎn)品脫銷。在新系統(tǒng)下，零售商被準(zhǔn)許訂購(gòu)包括各種不同類不的Ｐ&G公司品牌產(chǎn)品組成的整車物資?！斑x擇整車訂購(gòu)的顧客能夠更好的操縱存貨，因?yàn)樵谒麄冃枰獣r(shí)只需收取其所需要的產(chǎn)品數(shù)量，〞Ｐ&G公司講道，“顧客將訂購(gòu)更少的物資而不常會(huì)面臨脫銷。〞在新系統(tǒng)下，零售商還將能夠訂購(gòu)單一品種的整車物資。不想訂購(gòu)整車物資的小型零售商能夠和其他小型零售商拼車，但他們將必須支付溢價(jià)。Ｐ&G公司正在告訴其零售商，盡管他們中一些人必須付款以獲得折扣資格，但人人都將獲益，因?yàn)閷⒊霈F(xiàn)更少的貨票數(shù)，同時(shí)在期倉(cāng)庫(kù)中將堆放更少的存貨。依據(jù)零售商的講法，通過(guò)改變支付和裝運(yùn)條件，Ｐ&G公司將會(huì)減少這些公司25％－75％的發(fā)票數(shù)。關(guān)于零售商來(lái)講，搬運(yùn)Ｐ&G公司的每票貨的本鈔票在35－75美元之間，Ｐ&G公司如是講。Ｐ&G公司估量，從長(zhǎng)期瞧，其自身的節(jié)約將是客瞧的。該公司講，需要由Ｐ&G公司的雇員手工修正的訂貨達(dá)25％，或每月27000次。十、物流戰(zhàn)略案例12莫而斯公司的物流戰(zhàn)略莫而斯公司是澳大利亞的一家大型的零售企業(yè)，成立于1953年。改公司經(jīng)銷上千種商品，在全國(guó)有上百家商店，從世界各地2000多個(gè)需求商處進(jìn)貨。藍(lán)德是澳大利亞一家家具制造企業(yè)，要緊生產(chǎn)床上及室內(nèi)裝潢用品，向澳大利亞上千家零售商供貨。傳統(tǒng)方式兩家企業(yè)最初的合作采納傳統(tǒng)的訂貨、發(fā)貨方式，即藍(lán)德生產(chǎn)出產(chǎn)品后，存放到倉(cāng)庫(kù)中，然后依據(jù)莫而斯的訂單進(jìn)行訂貨處理，最后進(jìn)行發(fā)貨。這種方式的特點(diǎn)是預(yù)備時(shí)刻長(zhǎng)、重復(fù)存貨、倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率低、搬運(yùn)次數(shù)增多，每一環(huán)節(jié)都存在著效率低下等咨詢題。二、熱線卡車由于企業(yè)意識(shí)到傳統(tǒng)方式所帶來(lái)的各種咨詢題，于1989年開(kāi)始采納“熱線卡車〔hottruck〕〞，其運(yùn)作方式為，莫而斯的銷售人員即時(shí)輸進(jìn)客戶訂單，莫而斯受齊訂單后通過(guò)EDI將訂單傳給藍(lán)德，藍(lán)德收到訂單后進(jìn)行訂單處理并開(kāi)出工作單，然后進(jìn)行生產(chǎn)并于當(dāng)日發(fā)貨。莫而斯依據(jù)發(fā)貨中驗(yàn)貨、卸貨、貼標(biāo)簽、裝車，為客戶發(fā)貨。莫而斯依據(jù)發(fā)票向客戶付款。這種方式有效地落低了庫(kù)存、提高了對(duì)客戶需求地反響能力。三、快速反響兩家公司為進(jìn)一步落低本鈔票、提高效率，于1993年開(kāi)始實(shí)施快速反響戰(zhàn)略。其具體做法是：莫而斯銷售人員即時(shí)輸進(jìn)客戶訂單，然后通過(guò)EDI傳送客戶訂貨數(shù)量和標(biāo)簽信息，匯總所有訂單后發(fā)出一張工作單并進(jìn)行生產(chǎn)。藍(lán)德依據(jù)“預(yù)先運(yùn)貨通知〔ASN〕〞打印莫而斯客戶的標(biāo)簽并于當(dāng)日發(fā)貨。莫而斯依據(jù)ASN接貨及驗(yàn)貨，然后運(yùn)向站臺(tái)發(fā)往客戶。最后莫而斯依據(jù)ASN向藍(lán)德付款。一體化關(guān)于藍(lán)德公司來(lái)講，減少了單據(jù)的傳遞，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化貿(mào)易。治理費(fèi)用大幅落低，銷售量增加，生產(chǎn)效率顯著提高，顧客全面滿足，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于莫而斯公司來(lái)講，首次訂貨滿足率由54％增加到了99％以上，存貨周轉(zhuǎn)率由每年4次增加到每年200屢次，庫(kù)存費(fèi)用和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少。由此可見(jiàn)，一體化治理為雙方帶來(lái)了巨大的受益。綜上所述，需求鏈?zhǔn)且粋€(gè)單一的實(shí)體，競(jìng)爭(zhēng)已不再是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是需求鏈與需求鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的戰(zhàn)略差不多開(kāi)展成為需求鏈的戰(zhàn)略。關(guān)于需求鏈進(jìn)行系統(tǒng)化、一體化治理時(shí)以有效的落低庫(kù)存、提高效率，增強(qiáng)整個(gè)需求鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。十一、第三方物流案例13安泰達(dá)：家電業(yè)第三方物流安泰達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于能夠集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的治理方法和信息技術(shù)，到達(dá)流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)約生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流本鈔票。

在高爾夫球場(chǎng)，中遠(yuǎn)的魏家福瞧著被擊中而飛向目標(biāo)的高爾夫球，對(duì)和他一起打球的科龍?jiān)峡傂扈F峰講：“如何樣，聯(lián)合搞個(gè)家電第三方物流？也不是要賺你們多少鈔票，只是想在這方面帶個(gè)頭。〞

徐鐵峰覺(jué)得特殊不錯(cuò)，因此打完球，就跑往尋小天鵝商量，小天鵝正有此意，只是還不知如何樣下手而已。

眾所周知，家電企業(yè)內(nèi)部制造本鈔票越來(lái)越接近，利潤(rùn)空間正在逐漸緊縮。作為國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)龍頭企業(yè)，從不打價(jià)格戰(zhàn)的小天鵝如何辦？WTO以后，企業(yè)還能拼什么？瞧來(lái)只有小天鵝換一種飛法，往落低本鈔票了。況且物流也是第三利潤(rùn)源，能與物流業(yè)老大一起做自個(gè)兒產(chǎn)業(yè)的第三方物流，胖水不流外人田，何樂(lè)而不為？一拍即合，三家聯(lián)手托起中國(guó)家電業(yè)第三方物流——安泰達(dá)。

四年來(lái)，這全國(guó)首家家電業(yè)第三方物流給小天鵝帶來(lái)了什么？當(dāng)初是如何想的，現(xiàn)在的開(kāi)展和當(dāng)時(shí)預(yù)期是否一樣？對(duì)行業(yè)起如何樣的作用。

達(dá)成協(xié)議：2：2：6

節(jié)約原材料是企業(yè)的“第一利潤(rùn)源〞、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)的“第二利潤(rùn)源〞，而建立高效物流系統(tǒng)那么是企業(yè)的“第三利潤(rùn)源〞。物流作為“第三利潤(rùn)源〞已為成熟企業(yè)所關(guān)注。小天鵝和科龍兩大伙兒電企業(yè)都有其獨(dú)到的專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。行業(yè)龍頭小天鵝洗衣機(jī)年銷量當(dāng)時(shí)在260萬(wàn)臺(tái)以上，行業(yè)領(lǐng)頭雁科龍冰箱年銷量在200萬(wàn)臺(tái)以上，每年這兩家公司的物流本鈔票超過(guò)4億元，占生產(chǎn)本鈔票的4%，這4個(gè)億散在不處成不了氣候，集中起來(lái)就能做成大事。生產(chǎn)企業(yè)為了提高核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，把非核心局部的業(yè)務(wù)托付“外包〞，就能夠集中精力從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴地習(xí)慣變化，謀求開(kāi)展。

安泰達(dá)公司所做的業(yè)務(wù)模式在中國(guó)還沒(méi)有先例，它不同于傳統(tǒng)的運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，而是專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流需求商。相對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè)自己做的小而全的儲(chǔ)運(yùn)公司來(lái)講，安泰達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于能夠集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的治理方法和信息技術(shù)，到達(dá)流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)約生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流本鈔票和提高物流效勞的水平。

安泰達(dá)是如何操作的？

一個(gè)平臺(tái)(物流信息平臺(tái))，兩個(gè)整合(倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng))，三個(gè)流淌和四個(gè)考核。

物流信息平臺(tái)：

安泰達(dá)首先依據(jù)小天鵝和科龍的資源和信息進(jìn)行認(rèn)確實(shí)調(diào)研，選擇需求商、選用運(yùn)輸工具、確定運(yùn)輸路線、確定每次運(yùn)貨批量、跟蹤在途物資、有效利用倉(cāng)庫(kù)、確定最正確庫(kù)存量、確定庫(kù)存時(shí)刻、提高效勞水平做好自動(dòng)補(bǔ)貨、訂單治理等，有效的操縱物流本鈔票。在操作中做好物流信息傳輸、整理、統(tǒng)計(jì)、分析、操縱的整合。

兩個(gè)整合：

(1)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)整合

小天鵝和科龍?jiān)械膫}(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)治理比立凌亂，要緊表達(dá)在租用倉(cāng)庫(kù)分散不均勻，租用面積利用率低，倉(cāng)庫(kù)信息化程度低，倉(cāng)庫(kù)存貨不合理。安泰達(dá)和快步公司正在整合倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，建立一套物流中心、物流基地選址模式，依據(jù)兩家企業(yè)的實(shí)際情況，分析規(guī)劃、優(yōu)化物流中心的分布。同時(shí)利用倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)模型，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的高效利用、最正確庫(kù)存量確實(shí)定、庫(kù)存時(shí)刻確實(shí)定、自動(dòng)補(bǔ)貨的設(shè)置等進(jìn)行了科學(xué)規(guī)劃，要緊方面包括商品訂貨量確實(shí)定、盤點(diǎn)(循環(huán)盤點(diǎn)、總盤點(diǎn))，商品轉(zhuǎn)庫(kù)、調(diào)撥，脫銷、斷檔商品分析，超過(guò)最大、小于最小庫(kù)存預(yù)警，商品保質(zhì)期預(yù)警等。

(2)、運(yùn)輸系統(tǒng)整合

安泰達(dá)公司的運(yùn)輸治理并不是簡(jiǎn)單地將運(yùn)輸任務(wù)交給原企業(yè)自備車隊(duì)或社會(huì)運(yùn)輸效勞機(jī)構(gòu)。而是通過(guò)認(rèn)確實(shí)綜合分析，確定設(shè)計(jì)運(yùn)輸批次、規(guī)模，確定規(guī)劃運(yùn)輸路徑、確定選擇運(yùn)輸單位和操縱運(yùn)輸質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，以及提高裝載率和實(shí)車率等等。安泰達(dá)在為企業(yè)提供物流系統(tǒng)解決方案中做到物流、配送系統(tǒng)等在滿足顧客需要的前提下到達(dá)物流本鈔票最低的目標(biāo)。

有效操縱和三個(gè)流淌：

安泰達(dá)公司認(rèn)真做好需求商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流，進(jìn)行有效的操縱和治理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品需求鏈全過(guò)程的價(jià)值和經(jīng)營(yíng)行為的最優(yōu)化。

安泰達(dá)公司四方面的效勞監(jiān)控：

安泰達(dá)公司努力做好到貨率、經(jīng)濟(jì)性、信息性和平安性，對(duì)物流進(jìn)行有效的監(jiān)控，確?？蛻衾?。

安泰達(dá)公司以品牌作為根底，向加盟者收取加盟費(fèi)，這是加