標桿比較法課件

3.4標桿比較法診斷范圍：分析診斷使用范圍：經(jīng)營管理功能中各功能的診斷診斷工具：各行業(yè)各功能的關(guān)鍵績效指標3.4標桿比較法診斷師對個別企業(yè)各經(jīng)營管理功能構(gòu)面的關(guān)鍵績效指標用面訪或問卷形式評估其與業(yè)界標桿廠商在相同構(gòu)面的績效差距所在，從而界定出企業(yè)問題點，并提出改善的對策與方案。1、標桿管理（bench

marking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初，由施樂公司首開標桿管理先河。

2、施樂公司創(chuàng)立于1960年代，當其第一臺普通打印機問世后，業(yè)務(wù)成長驚人，「Xerox」成為「影印機」的代名詞。一、標桿管理的起源1、標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。

2、概念：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。3、其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。4、是一種謙虛的承認他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心地向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上甚至超越之的實際做法。二、標桿管理的定義1、標桿管理利用外來的觀點，大大地降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的機會——知己知彼，百戰(zhàn)不殆；2、標桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。相對于傳統(tǒng)的從去年績效值，推出明年目標的方法，標桿管理的方式以外來的信息為基礎(chǔ)，可以讓目標比較客觀；3、標桿管理使得時間和成本的運用有效率，因為這個程序涉及到模仿和改進，能夠讓我們的時間和成本節(jié)省下來。4、標桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。

三、為什么要進行標桿管理1、標桿管理的運用范圍是十分廣泛的，各部門在進行標桿管理的時候明確對哪一方面進行標桿管理。2、對公司整體而言，可以選擇戰(zhàn)略標桿管理；3、對營運部門而言，選擇的標桿管理主要是業(yè)務(wù)、操作層面，主要集中在比較成本、產(chǎn)品、服務(wù)、運作質(zhì)量、品牌建設(shè)、客戶滿意度、時效等方面的差異；4、對于職能部門而言，選擇的標桿管理主要是職能、流程層面，如人力資源管理、營銷規(guī)劃、財務(wù)、信息管理等。四、決定標桿管理的范圍五、標桿管理推進實施流程圖3.4.1一般性關(guān)鍵績效指標適用于制造業(yè)，有各項經(jīng)營比率分析（表3-2)，生產(chǎn)管理績效指標（表3-3）、營銷管理績效指標（表3-4）、人事管理績效指標（表3-5）、顧客管理績效指標（表3-6）。表3-2各項經(jīng)營比率分析表項目經(jīng)營比率計算公式單位比率20002001分析收益能力營業(yè)收入凈益率本期凈利/銷貨凈額%投資報酬率本期凈利/資產(chǎn)總額%資本報酬率本期凈利/業(yè)主權(quán)益%財務(wù)結(jié)構(gòu)及償債超能力分析流動比率流動資產(chǎn)/流動負債%速動比率（現(xiàn)金+有價證券+應(yīng)收款項）/流動負債%負債比率負債總額/業(yè)主權(quán)益%固定比率固定資產(chǎn)/業(yè)主權(quán)益%自有資本率業(yè)主權(quán)益/資產(chǎn)總額%業(yè)主權(quán)益（Owners'equity或Ownershipequity），也譯作所有者權(quán)益，是指企業(yè)所有權(quán)人對企業(yè)剩余資產(chǎn)的請求權(quán)，如果用數(shù)字顯示，則是企業(yè)資產(chǎn)數(shù)額扣除所有負債后的剩余部分。

一般來說，業(yè)主權(quán)益于獨資企業(yè)（業(yè)主為個人）為資本主權(quán)益，資本主往來，業(yè)主往來等。而公司組織（業(yè)主為股東）的業(yè)主權(quán)益則稱為股東權(quán)益，包含股本及保留盈余兩大項。

以破產(chǎn)宣告而言，債權(quán)人具有優(yōu)先順位的資產(chǎn)請求權(quán)，而業(yè)主權(quán)益則須待清償債權(quán)人債務(wù)后，僅得最后或剩余資產(chǎn)請求權(quán)。

在不動產(chǎn)而言，業(yè)主權(quán)益代表資產(chǎn)市值與租賃借款的差額。3.4.1一般性關(guān)鍵績效指標表3-3生產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標類別項目指標計算公式單位材料管理庫存是否適當原材料周轉(zhuǎn)次數(shù)銷貨凈額/原材料次流動資產(chǎn)對原材料庫存的比率原材料/流動資產(chǎn)%材料損耗情形原材料盤點耗損率盤點耗損額/帳薄金額%作業(yè)管理作業(yè)效率是否適當，實際情況如何每員工平均生產(chǎn)額生產(chǎn)額/員工數(shù)元每員工平均生產(chǎn)量生產(chǎn)量/員工數(shù)量每臺機器平均生產(chǎn)額生產(chǎn)額/機器臺數(shù)元每臺機器平均生產(chǎn)量生產(chǎn)量/機器臺數(shù)量制成管理作業(yè)過程優(yōu)劣的判斷在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)銷貨凈額/在制品次休閑時間率等待時間/操作時間%機器運轉(zhuǎn)時間率機器操作時間/操作時間%表3-4營銷管理關(guān)鍵績效指標類別指標計算公式單位推銷效率銷貨退回額對總額比率退回額/銷貨總額%銷貨折讓額對總額比率折讓額/銷貨總額%備抵呆賬對銷貨凈額比率備抵呆賬/銷貨凈額%應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率銷貨凈額（應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)）次報銷費用的效率推銷費用對銷貨的比率推銷費用/銷貨凈額%推銷用人費對銷貨比率推銷用人費/銷貨凈額%廣告費用對銷貨比率廣告、宣傳費/銷貨凈額%促銷費用對銷貨比率促銷費用/銷貨凈額%各項推銷費用與銷貨比率各項推銷費用/銷貨凈額%3.4.2產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵績效指標表3-7醫(yī)療業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵績效指標類別指標計算公式單位學(xué)習(xí)與成長方面提升員工能力主管會議出席率總出席次數(shù)/總會議數(shù)%護理人員在職教育參與時數(shù)在職教育總時數(shù)小時…………………….康復(fù)科人員在職教育參與時數(shù)在職教育總時數(shù)小時提升員工創(chuàng)造能力離職率每月離職員工總數(shù)/全員員工總數(shù)%…….…….…….著作數(shù)與發(fā)表數(shù)著作與發(fā)表總數(shù)件新計劃占營業(yè)收入比率新計劃營業(yè)收入/全員營業(yè)收入%美國醫(yī)療業(yè)標桿管理案例分析/v_show/id_XMzc3OTMyODA=.html3.4.2產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵績效指標表3-9物流業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵績效指標指標計算公式單位訂單完整率（運輸+倉儲+客服+運輸延遲+補單的張單數(shù)）/總收張單數(shù)%準時配送率（運輸送貨延遲+補單的張單數(shù)）/總收張單數(shù)%回單準時率總計每日延遲張單數(shù)/總收張單數(shù)%運輸收退貨準時率出車統(tǒng)計準時率%撿貨正確率（倉儲+補單的張單數(shù)）/總收張單數(shù)%倉儲退貨達標率退貨完成準時率%快速響應(yīng)管理顧客滿意管理系統(tǒng)反應(yīng)時數(shù)小時客戶下單正確率（客戶+補單的張單數(shù)）/總收張單數(shù)%表3-10晶圓代工業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵績效指標類別指標計算公式單位財務(wù)管理方面現(xiàn)金流量比率營業(yè)活動凈現(xiàn)金流量/流動負債%營業(yè)利益營業(yè)收入–營業(yè)成本元……………………純益率稅后損益/銷貨凈額%股東權(quán)益報酬率稅后損益/平均股東權(quán)益凈額%每股盈余（稅后凈利-特別股股利）/加權(quán)平均已發(fā)行股數(shù)元/股員工平均產(chǎn)值總產(chǎn)值/員工人數(shù)元/人員工平均獲利能力稅前凈利/員工人數(shù)元/人類別指標計算公式單位財務(wù)管理方面材料成本比率材料成本/總生產(chǎn)成本%薪資成本比率薪資成本/總生產(chǎn)成本%設(shè)備成本比率設(shè)備成本/總生產(chǎn)成本%庫存周轉(zhuǎn)率銷貨成本/平均存貨金額%開發(fā)成本的比率全部開發(fā)成本的費用/稅前營業(yè)利潤%年度品質(zhì)成本內(nèi)部成本失敗+外部成本失敗+簽訂成本+預(yù)防成本元顧客管理方面準時交貨的比率準時完成交貨單數(shù)/已完成交貨訂單總數(shù)%“策略商品”年營業(yè)收入成長率（t為年別）（策略商品銷貨額（t)-策略商品銷貨額(t-1)/策略商品銷貨額（t-1))%第一部分行業(yè)競爭環(huán)境分析第二部分與標桿企業(yè)差距比較分析第三部分標桿趕超目標規(guī)劃第四部分年度標桿趕超行動計劃案例：美的實施標桿管理過程一、市場容量：通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)、區(qū)域分類分析，判斷行業(yè)增長情況、新的增長來源等二、行業(yè)發(fā)展趨勢分析：對行業(yè)特點和重要機會/危機進行總結(jié)判斷行業(yè)的發(fā)展趨勢以及行業(yè)競爭的關(guān)鍵點；三、主要競爭分析：競爭對手發(fā)展定位銷售情況優(yōu)勢劣勢銷量銷額稅前利潤四、標桿鎖定案例：1、行業(yè)競爭分析一、總體經(jīng)營狀況對比二、組織體系對比三、營銷對比四、產(chǎn)品力對比五、研發(fā)制造能力對比六、制造能力對比七、供應(yīng)鏈能力對比美的與標桿企業(yè)從以下七方面進行對比：案例：與標桿企業(yè)差距分析KPI

200620072008(1-6月)整體銷量美的

標桿

銷額美的

標桿

內(nèi)銷銷量美的

標桿

銷額美的

標桿

外銷銷量美的

標桿

銷額美的

標桿

業(yè)績比較案例：總體經(jīng)營狀況對比基地布局產(chǎn)品基地定位08年產(chǎn)能（萬臺）拓展規(guī)劃美的基地1基地2基地3基地4標桿基地1基地2基地3基地4案例：總體經(jīng)營狀況對比二、組織體系對比1、組織架構(gòu)對比分析及結(jié)論：通過組織結(jié)構(gòu)、管理流程、組織文化導(dǎo)向?qū)Ρ确治龈髯詢?yōu)缺點標桿組織示意圖*產(chǎn)品組織示意圖案例：總體經(jīng)營狀況對比2、人力資源情況對比類別標桿美的數(shù)量產(chǎn)出效率數(shù)量產(chǎn)出效率科技營銷財務(wù)行政管理工人合計分析及結(jié)論：案例：總體經(jīng)營狀況對比三、營銷對比1、區(qū)域銷售比較1）總銷量比較（有條件可增加銷額比較）

標桿美的差異合計%2）美的領(lǐng)先地區(qū)比較序號地區(qū)美的對應(yīng)中心（區(qū)域）標桿美的差異12……案例：總體經(jīng)營狀況對比1、區(qū)域銷售比較3）美的落后地區(qū)比較分析及結(jié)論：序號地區(qū)美的對應(yīng)中心（區(qū)域）標桿美的差異12……三、營銷對比案例：總體經(jīng)營狀況對比2、價格比較

美的

標桿

差距程度比重價格段比重（定量）

1000元以上

800~1000500~800300~500

300元以下

說明：1、價格區(qū)間可根據(jù)該產(chǎn)品實際價格情況進行調(diào)整；

2、相關(guān)數(shù)據(jù)可參照中怡康零售監(jiān)測數(shù)據(jù).分析及結(jié)論：三、營銷對比案例：總體經(jīng)營狀況對比三、營銷對比3、渠道比較分析及結(jié)論：品牌專賣店超級終端傳統(tǒng)渠道數(shù)量銷量占比數(shù)量銷量占比數(shù)量銷量占比美的標桿案例：總體經(jīng)營狀況對比三、營銷對比4、品牌建設(shè)對比標桿美的品牌內(nèi)涵電視媒體投放戶外媒體投放終端建設(shè)分析及結(jié)論：案例：總體經(jīng)營狀況對比四、產(chǎn)品力對比1、產(chǎn)品數(shù)量及生命周期對比年度類別標桿美的08年新產(chǎn)品（款）續(xù)銷數(shù)量（款）07年新產(chǎn)品（款）續(xù)銷數(shù)量（款）年均新產(chǎn)品型號平均生命周期分析及結(jié)論：案例：總體經(jīng)營狀況對比四、產(chǎn)品力對比2、當年市場維修率對比分析及結(jié)論：對比項目標桿美的差異對比06年維修率07年維修率08年維修率案例：總體經(jīng)營狀況對比五、研發(fā)對比2、研究人員結(jié)構(gòu)對比標桿企業(yè)美的部門人員數(shù)量部門人員數(shù)量總數(shù)總數(shù)分析及結(jié)論：1、研發(fā)管理體系對比（從研發(fā)組織體系設(shè)置、項目管理、產(chǎn)品企劃等方面進行對比分析）案例：總體經(jīng)營狀況對比五、研發(fā)對比3、研發(fā)方向、重點對比分析及結(jié)論：標桿美的案例：總體經(jīng)營狀況對比五、研發(fā)對比4、研發(fā)投入情況分析及結(jié)論：標桿美的5、關(guān)鍵資源情況（從實驗室建設(shè)等方面進行對比分析）案例