《供應商管理七大指標體系》培訓課件

供應商管理七大指標體系01

供應商是公司的延伸，公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現(xiàn)。合理的供應商管理指標，不但利于激勵供應商達到一定的目標，也可統(tǒng)一供應商與公司的目標。01

合稱：QCDSTAP

質(zhì)量、成本、交貨三個指標，各行業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，是硬性指標，是供應商管理績效的直接表現(xiàn)；

技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程三個指標，相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本;

服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊。

質(zhì)量（Quality）成本（Cost）交貨（Delivery）服務（Service）技術(shù)（Technology）資產(chǎn)（Asset）員工與流程（PeopleandProcess）01

1）質(zhì)量指標（Quality）

常用指標：百萬次品率、批次合格率、質(zhì)量成本、樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率。

百萬次品率、批次合格率、樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率，優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘和一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出現(xiàn)在哪里都算一個次品，供應商可以通過操作簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。不同行業(yè)，標準不同，在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應商屬于淘汰對象。

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質(zhì)量成本（CostofPoorQuality;COPQ）：彌補百萬次品率的不足，其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當大，假設權(quán)重為10；壞在供應商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設權(quán)重為1。如產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質(zhì)量問題，特別是附加值高、技術(shù)含量高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行，例如飛機制造業(yè)采用得比較多。結(jié)論：不管什么質(zhì)量指標，只要統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的，統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。

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2）成本指標（Cost）常用指標：年度降價金額、降價比例、結(jié)款賬期、多采購回饋。

采購單價差要與降價總量結(jié)合使用。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，例如新價格什么時候生效，按交貨期定，還是按訂單日期定，這些一定要與供應商事前商定。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的折扣或退費（如采購100萬袋退還版費、模具費等），這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。結(jié)款賬期也是一項重要的成本指標，下單即支付預付款，發(fā)貨前付清尾款，貨到30天付款，貨到90天付款，對公司的資金影響和成本貢獻是不同的。

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也有統(tǒng)計80%的采購額花在多少個供應商身上，其目的是減少供應商數(shù)量，增加規(guī)模效益，也可達到降低成本的作用。不同公司、不同行業(yè)，具體指標不同，衡量標準也不同，應具體問題具體分析。即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。

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3）按時交貨率（OnTimeDelivery)

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同，一般用百分比表示。

缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣，一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品,很有道理，但從供應管理的角度來說，就以公司產(chǎn)品為例，一張采購周期幾天的封口簽和采購周期60天的真空瓶和泵頭，是不一樣的。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應綜合考慮。不能簡單的單獨評價，過度追加質(zhì)量指標，就會導致成本高昂，過度追求成本指標同樣會犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

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上述質(zhì)量、成本、交貨三大指標可客觀統(tǒng)計，盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體表現(xiàn)。

下面要談到的服務、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán)。

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4）服務指標（Service）

服務指標沒法直觀統(tǒng)計，但服務是供應商價值的重要一環(huán)，服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

服務是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計的人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務質(zhì)量，那么他們會注意改善服務質(zhì)量。

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5）技術(shù)指標(Technology）對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)，供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商，這項任務對公司幾年后的成功至關(guān)重要。這個指標也有利于促進采購方、供應商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。

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6）資產(chǎn)管理（AssetManagement）人們往往忽視供應商的資產(chǎn)管理，普遍想法是，只要供應商能按時交貨，不用管他有多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商資產(chǎn)不善，成本必定上升，上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么自己虧本破產(chǎn)，兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，市場很透明，采購就像到超市買東西，換個供應商很簡單；但對更多的行業(yè)，換供應商會帶來很多問題和不確定因素。資產(chǎn)管理體現(xiàn)了供應商的總體管理水平，包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等，這些指標有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率不同）。定期審閱供應商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。

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7）員工與流程（PeopleandProcess）員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵，通過專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等提高員工專業(yè)素質(zhì)，使其成為采購方與供應商之間有效溝通的紐帶。

如何將采購方的信息準確、有效傳遞給供應商，直接影響著供應商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力（采購的電話是供應商的生產(chǎn)計劃），因此，流程管理是優(yōu)化與供應商有關(guān)的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。確定書面化流程、實施流程（如簽訂合同及定期的合作備忘錄），并定期評估，確保流程按既定方式運作，并與按時交貨率、質(zhì)量合格率等指標掛鉤。這樣從流程到績效，再由績效反饋到流程，PDCA循環(huán)。

值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司都有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)循序漸進的優(yōu)化。

穿錯

飯廳內(nèi)，一個異常謙恭的人膽怯地碰了碰另一個顧客，那人正在穿一件大衣?！皩Σ黄穑垎柲遣皇瞧ぐ栂壬?？”