【合肥萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略SWOT探析及發(fā)展建議11000字（論文）】

合肥萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析及發(fā)展建議目錄TOC\o"1-2"\h\u27840一、緒論 116415（一）研究背景、目的及意義 16523（二）研究思路與研究方法 31387（三）文獻綜述 416963二、SWOT分析法研究理論基礎(chǔ) 54017（一）SWOT分析法的概念 518870（二）SWOT分析法研究步驟 627178三、合肥萬達集團發(fā)展現(xiàn)狀及競爭能力分析 715603（一）萬達集團的發(fā)展概況 72332（二）合肥萬達競爭能力分析 829760四、合肥萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析 911367（一）優(yōu)勢分析 97659（二）劣勢分析 1110080（三）機會分析 1211566（四）威脅分析 1316562五、合肥萬達市場競爭戰(zhàn)略定位與建議 1413586（一）分析結(jié)論 1412828（二）提出建議 15摘要：為了了解萬達集團如何成為商業(yè)地產(chǎn)的標桿，塑造自己獨特的品牌和擁有自己品牌獨有的市場競爭戰(zhàn)略,這次，我們選擇了SWOT分析方法來評估合肥萬達企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。萬達企業(yè)開創(chuàng)了自己的戰(zhàn)略管理方法，以“地產(chǎn)+商業(yè)+文娛+文旅”等多元化發(fā)展模式，以輕資產(chǎn)開發(fā)模式，運用互聯(lián)網(wǎng)+運營模式，在房地產(chǎn)行業(yè)中領(lǐng)先，成為萬達品牌獨有的市場競爭手段。利用SWOT分析工具來辨別合肥萬達企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，得出合肥萬達目前是ST（Strengths-Opportunities）發(fā)展型戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：SWOT分析法；房地產(chǎn)企業(yè)；競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢；合肥萬達企業(yè)一、緒論（一）研究背景、目的及意義1.研究背景房地產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的核心。國民經(jīng)濟健康，可持續(xù)和有序增長也離不開房地產(chǎn)經(jīng)濟的可持續(xù)增長。住房狀況直接反映人民生活水平的。目前，合肥城市化進程的加快直接影響到合肥房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。城市化進程的加快也增加了房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)的發(fā)展動力。然而，目前合肥房地產(chǎn)市場也面臨著諸多弊端：房屋同質(zhì)化程度越來越高，房屋替代品越來越多，房屋的獨特性越來越少，導致消費者的選擇越來越多，人們的生活水平和消費水平越來越高，產(chǎn)品需求者對住宅品質(zhì)的要求和環(huán)境越來越高，國家政府對房地產(chǎn)市場的持續(xù)調(diào)控政策還在不斷升溫，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)也越來越嚴格。然而，萬達集團通過不斷的探索，適時的調(diào)整競爭戰(zhàn)略，塑造品牌，憑借自身的市場競爭優(yōu)勢，千方百計推廣ST的發(fā)展型戰(zhàn)略。對于萬達集團來說，成為一流商業(yè)地產(chǎn)的核心是競爭戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新和改變以及樹立自己獨有的品牌效應。競爭是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。市場與競爭相互依存，有市場的地方就有競爭。在越來越多具有挑戰(zhàn)性的市場競爭中，總會有一些商業(yè)性地產(chǎn)因為缺乏對市場競爭策略的適應能力和創(chuàng)造性,慢慢被淘汰。同時,一些商業(yè)地產(chǎn)也可能會因為受到市場競爭的變化而改造成為新的一流商業(yè)地產(chǎn),成為市場上的一流優(yōu)秀企業(yè),萬達公司企業(yè)也不例外,在這具有挑戰(zhàn)性的市場競爭中略勝一籌。萬達集團企業(yè)要想在國際市場競爭中脫穎而出,還是需要不斷地適應國際市場變化,不斷創(chuàng)新自己的競爭策略,運用各種創(chuàng)新的競爭策略,充分利用整合自身的資源和能力優(yōu)勢,抓住機會,努力規(guī)避風險和挑戰(zhàn),從而促使萬達集團企業(yè)始終處于有利的地位。隨著全球市場和企業(yè)發(fā)展的變化，萬達的團隊可以順應市場環(huán)境的變化改變瞬息萬變的格局，并提供以目標、戰(zhàn)略、創(chuàng)新以及建立和實施新方式來改變整個業(yè)務(wù)的新方式來在市場中競爭。對于萬達集團來說，如何在復雜多變的市場環(huán)境中獲得主動權(quán)，如何制定并及時調(diào)整企業(yè)競爭戰(zhàn)略的合理選擇，確保其能夠在這樣的競爭環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是一個值得研究的課題。2．研究目的與研究意義中國的房地產(chǎn)行業(yè)和一流地產(chǎn)企業(yè)都有豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗、成長歷史、公司的基礎(chǔ)設(shè)施資源和業(yè)務(wù)實踐能力等，但各個知名品牌地產(chǎn)企業(yè)都有很大的差異,都具有自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略和有效商業(yè)模式。萬科主要專注于商品房的開發(fā)，并逐漸出售當時相對有利可圖的其他行業(yè)，例如最初涉足萬科的萬佳百貨公司。萬科致力于創(chuàng)造高端的標準化，精致化和現(xiàn)代化的工業(yè)住房產(chǎn)品，強調(diào)“資產(chǎn)+客戶”服務(wù)的理念，并通過標準化，規(guī)模經(jīng)濟和高水平的發(fā)展，為持續(xù)的年度銷售提供支持并逐漸成為行業(yè)的領(lǐng)導者。龍湖、綠城等房地產(chǎn)企業(yè)在形成優(yōu)質(zhì)、奢華、高端產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，選擇城市主區(qū)，由于區(qū)域深度培育和穩(wěn)步引入產(chǎn)品差異化發(fā)展戰(zhàn)略。碧桂園的發(fā)展繼續(xù)集中在管理三線和四線城市規(guī)劃的區(qū)域差異化戰(zhàn)略上。由于該市郊區(qū)大量廉價土地儲備，再加上廉價和逐步發(fā)展的利潤模式，這些指標在中國最初改革和改革的背景下業(yè)績繼續(xù)增長。經(jīng)過十多年的快速發(fā)展改革，萬達的重資產(chǎn)擴張模式結(jié)合了“融資、投資、建設(shè)和運營”的模式，使公司在行業(yè)達到頂峰，同時努力實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐漸為輕資產(chǎn)運營開辟了道路。同時，萬達積極推動文化、娛樂、旅游和金融以及體育行業(yè)，已成為一家可以打組合拳的多元化公司。萬達文化旅游城市項目旨在將技術(shù)、文化、旅游和商業(yè)元素聚集在一起，成為行業(yè)領(lǐng)導者。這些出色的關(guān)鍵因素促成了萬達國內(nèi)業(yè)務(wù)的增長，成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)參考企業(yè)。此次在深入地研究了萬達公司的戰(zhàn)略和其發(fā)展模型基礎(chǔ)上,在理論上我們希望能夠讓學術(shù)界更加重視萬達公司的發(fā)展策略和其商業(yè)模型轉(zhuǎn)變,以進一步補充和完善改進國內(nèi)大型商業(yè)性房地產(chǎn)比較分析的策略研究理論。在實際工作中,通過對萬達廣場綜合體項目和萬達廣場綜合體進行分析,希望它能夠為其他合作伙伴提供參考想法，這些合作伙伴在白銀時代面臨激烈競爭時決心參與商業(yè)房地產(chǎn)交易，并意識到基于房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┝艘涣鞯臉藯U房企公司的快速發(fā)展有助于提高行業(yè)的整體成熟度。（二）研究思路與研究方法本次研究分析思路如下:首先，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和特點、制度和本質(zhì)及其基本流程，使用SWOT分析對不同商業(yè)模式的不同類型策略的適用條件進行排序和總結(jié)。

然后，從戰(zhàn)略管理的角度，深入分析合肥萬達的公司發(fā)展市場競爭戰(zhàn)略，分析萬達的發(fā)展狀況、戰(zhàn)略管理理念、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品特點、創(chuàng)造的成就和價值，以及公司面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，使用SWOT分析工具確定萬達的公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機遇和威脅，以確定其戰(zhàn)略，即通過萬達的整體戰(zhàn)略定位其未來發(fā)展方向。

最后，總結(jié)、整理和澄清萬達企業(yè)的主要競爭力、可用于或灌輸在內(nèi)部和外部動態(tài)環(huán)境中的資源、企業(yè)如何利用其優(yōu)勢和避免劣勢解決新出現(xiàn)的機遇和問題等，并為其他公司提取借鑒資源，提煉出可供其他企業(yè)參考及借鑒的核心要點。（三）文獻綜述回顧國內(nèi)外學術(shù)界近幾年的文獻資料，從房地產(chǎn)市場競爭戰(zhàn)略分析出發(fā)，在總結(jié)了相關(guān)理論知識的基礎(chǔ)上，許多學者使用不同的分析法來確定不同房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略，并為其他企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略提供了一些可參考的建議。郭珍君（2020）[1]在房地產(chǎn)市場發(fā)展的新契機的情況下，以金地集團（沈陽）房地產(chǎn)置業(yè)有限公司為例，使用了PEST分析法對社會、經(jīng)濟、技術(shù)、文化進行分析，采用了五力模型法分析了行業(yè)內(nèi)競爭對手的能力，最后用SWOT分析，選擇ST多樣型戰(zhàn)略，使用低成本、差異化戰(zhàn)略；蔡可飛（2019）[2]采用理論與實踐相結(jié)合的方法，分析保利市場競爭戰(zhàn)略，并對其他企業(yè)有一定的參考價值；杜海峰（2017）[3]在“二孩”政策下，人們對學區(qū)房的需求愈加強烈的背景下，同時運用PEST、SWOT兩種分析法，得到沈陽華納置業(yè)選擇SO戰(zhàn)略—增長性戰(zhàn)略；高磊（2017）[4]以唐山Y(jié)B房地產(chǎn)企業(yè)為例，在現(xiàn)代市場競爭理論的指導下，提高企業(yè)形象，增強企業(yè)競爭力；余克武.（2013）[5]以西安Z房地產(chǎn)為例，運用SWOT分析選擇SO戰(zhàn)略—增長型戰(zhàn)略。陳黨（2011）[6]以直轄市重慶市為例，分析重慶市在房地產(chǎn)市場上所面臨的機遇與挑戰(zhàn),最后決定從自己的品牌創(chuàng)立開始進行完善,分為:從品牌塑造、品牌傳遞、品牌擴展、品牌革命、品牌創(chuàng)新以及從品牌維修等方面提出了重慶市品牌策略要求和實施的安全性保障政策；陳黨,劉玉峰（2019）[7]從中國房地產(chǎn)行業(yè)的品牌角度入手,提出了中國在房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭中的優(yōu)勢；陳華麗（2008）[8]以目前我國三級房地產(chǎn)投資和開發(fā)民用私營住宅為代表的案例,用SWOT分析法分析得出了我國三級房地產(chǎn)民用私營住宅在國際市場競爭的策略,得以在激烈的市場競爭中求得生存;王冰（2007）[9]闡述了低成本戰(zhàn)略，使開發(fā)企業(yè)在市場上得以生存。基于上述學者們對房地產(chǎn)市場競爭戰(zhàn)略的相關(guān)研究，可知一些學者研究層面相對單一，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略研究較少。因此，本次把萬達集團作為研究對象，運用SWOT分析法對合肥萬達集團進行研究，得出合肥萬達集團市場競爭戰(zhàn)略，為其他房地產(chǎn)企業(yè)提出一些可行的建議。二、SWOT分析法研究理論基礎(chǔ)（一）SWOT分析法的概念SWOT模型是一種分析工具，它分析企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的背景條件，確定與企業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的四個要素，并得出這四個要素的最佳戰(zhàn)略組合。SWOT分析法主要分析以下四個方面的內(nèi)容:外部環(huán)境中的機會(Opportunities)、外部環(huán)境中的威脅(Threats)、企業(yè)自身的優(yōu)勢(Strengths)、企業(yè)自身的劣勢(Weakness)。[18]（二）SWOT分析法研究步驟SWOT分析方法是最常用的戰(zhàn)略分析方法之一。使用此方法進行戰(zhàn)略分析，主要分為以下步驟：1.使用各種資料、文獻調(diào)查研究方法從三個方面分析影響公司發(fā)展的因素：外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和公司自身環(huán)境。通常，這些因素分為四個方面：機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，并盡可能地收集萬達這四方面的要素。2.解構(gòu)分析元素的四個方面，并創(chuàng)建一個SWOT分析矩陣。矩陣的四個象限代表了影響公司發(fā)展的四個方面因素。在構(gòu)建矩陣時，首先要指出對公司發(fā)展具有直接而重要影響的因素。3.根據(jù)上述分析結(jié)果制定替代策略。戰(zhàn)略制定的基本原則是充分展現(xiàn)自己的優(yōu)勢，克服劣勢，抓住機遇并消除威脅。結(jié)合以上基本原則，分別結(jié)合優(yōu)勢與機會，劣勢與機會，優(yōu)勢與威脅，劣勢與威脅，并結(jié)合環(huán)境的這些要素，并提出針對性的措施，最終得出四種可供選擇的策略。SWOT分析方法最終將導致四種替代策略：(1)SO戰(zhàn)略:增長型戰(zhàn)略，這是強調(diào)抓住機遇和把握機會的增長戰(zhàn)略的最理想組合。所有公司都希望通過自身的優(yōu)勢和資源充分利用外部環(huán)境所提供的各種發(fā)展機會。(2)ST戰(zhàn)略:扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，強調(diào)使用自身優(yōu)勢來防止外部產(chǎn)生的威脅。也就是說，組織必須充分利用自己的優(yōu)勢來應對外部環(huán)境中的威脅。無論組織有多強大，都無需獨立正面面對外部威脅，明智的選擇是謹慎使用自己的優(yōu)勢，并在有限的范圍內(nèi)盡量避免威脅，使自己的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。（3）WO戰(zhàn)略:多種經(jīng)營型戰(zhàn)略，在這種環(huán)境下，重點是克服弱點和抓住機遇。如果公司處于劣勢并且無法利用已發(fā)現(xiàn)的外部機會，則應嘗試使用外部方法來彌補自身的不足并充分利用外部環(huán)境。如果不采取任何行動，那么競爭對手面前確實就有機會。（4）WT戰(zhàn)略:防御型戰(zhàn)略，強調(diào)要克服企業(yè)的優(yōu)缺點和規(guī)范性以及避免風險的威脅。這是最不理想的一種業(yè)務(wù)狀況。但是,如果一個公司確實在這種情況下,則必須減少對于這個戰(zhàn)略的制定中所帶來的威脅和優(yōu)勢的影響。公司必須要為生存而奮斗,否則只能倒閉。合并或者減產(chǎn)決策是一種很好的保護措施。三、合肥萬達集團發(fā)展現(xiàn)狀及競爭能力分析（一）萬達集團的發(fā)展概況1.萬達集團 萬達集團在整個房地產(chǎn)發(fā)展過程分為四個階段：第一階段為舊城改造階段（1988年-1992年），憑借著棚戶區(qū)改造能力起家；第二階段為全國發(fā)展階段（1993年-1999年），這個階段，萬達企業(yè)全面向全國發(fā)展，迅速在全國一線城市發(fā)展萬達企業(yè)，建造萬達廣場城市綜合體；第三階段為創(chuàng)新模式階段（2000年-2008年），在這一階段，為了實現(xiàn)穩(wěn)定的長期現(xiàn)金流量并減輕資金鏈壓力，萬達企業(yè)實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進入商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，創(chuàng)新了“訂單地產(chǎn)”和“城市綜合體模式”，是城市綜合體之父，將總資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)投資，形成了公司的商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭力，并成為該國第一個商業(yè)房地產(chǎn)品牌；第四階段為文化旅游階段（2009年至今），萬達勇于戰(zhàn)勝困難，擺脫困境，勇于面對挑戰(zhàn)，進行多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以至于現(xiàn)在萬達成為了全國最大的商業(yè)地產(chǎn)和文旅投資企業(yè)。2.合肥包河萬達合肥包河萬達，地處于合肥的商業(yè)中心區(qū)域，與交通主干道交匯，地理位置優(yōu)越，在合肥市中心輻射圈內(nèi)，是合肥市中心黃金地段，東臨南淝河，西靠包公園，風景宜人，同時距離合肥的主商業(yè)街步行街，也僅僅一河之隔。合肥包河萬達總建筑面積約70.4萬平方米，其中自持商業(yè)中心面積約17.7萬平方米，五星級酒店面積約4.8萬平方米，于2010年12月24日圣誕節(jié)前夕正式開門營業(yè)。合肥萬達廣場主要包括蕪湖路南側(cè)的萬達商業(yè)綜合體、包河金街、辦公寫字大樓和三座住宅部分底商。北側(cè)是萬達超高層高級建筑、萬達威斯汀酒店和延河酒吧街。其中，萬達商業(yè)城市綜合體，超五星級酒店，沿河酒吧街和包河金街萬達廣場是萬達商業(yè)的主要產(chǎn)品。環(huán)境非常好，很受歡迎。（二）合肥萬達競爭能力分析1.區(qū)位的不同：合肥包河萬達項目位于合肥市市政中心區(qū)與包河區(qū)交界處的馬鞍山路和蕪湖路上，在合肥市中心的輻射圈內(nèi)，這是一個黃金地段。不是一個新的中心，而本來就是一個中心地段。西與馬鞍山路相鄰，東與巢湖路相鄰，蕪湖路穿過萬達地塊的中部。西鄰南淝河，東鄰環(huán)城公園。2.物業(yè)的檔次不同：它不是中高端物業(yè)，而是中心的頂級豪華商業(yè)區(qū)物業(yè)，可以媲美上海新天地的物業(yè)。它還需要實現(xiàn)高溢價，即是現(xiàn)有本地商店的兩倍以上。同步世界頂級辦公寫字大樓。合肥萬達集團物業(yè)將現(xiàn)代管理服務(wù)意識和先進的管理服務(wù)理念引入了萬達物業(yè)管理，為業(yè)主和租戶營造了一個舒適的居家環(huán)境。萬達提供優(yōu)質(zhì)，智能的物業(yè)服務(wù)，是每個人都想要的。理想的住房和完善的房地產(chǎn)物業(yè)管理促進了合肥萬達廣場的品牌滲透，并成為社區(qū)的典范。3.社會責任的不同：萬達項目作為合肥繼步行街后的又一個商業(yè)中心，一直受到省政府的密切關(guān)注，它的建設(shè)不單單是一個商業(yè)項目，在促進合肥城市化快速發(fā)展的同時，也是創(chuàng)建和諧社會的一種精神文明建設(shè)。合肥萬達作為安徽省社會文明和精神文明建設(shè)的重點工程，受到了省領(lǐng)導的高度評價與充分的肯定。合肥政府將對萬達城項目給予更大的支持與鼓勵，提供更高效的政務(wù)服務(wù)，希望萬達城在今后的工作中創(chuàng)造出更多的“萬達速度”和“萬達奇跡”，帶動整個合肥市乃至安徽省的旅游經(jīng)濟發(fā)展。4.城市印象合肥作為一個中部地區(qū)的城市，與其他城市相比，它顯得太過于普通。它可能不如上海新出潮流時尚：也不如深圳年輕氣盛；也不能與北京的首都氛圍、六朝古都南京的歷史、廈門的美麗與溫暖熱情、成都的悠閑灑脫、廣州的鮮活相提并論。合肥是城市秩序正在形成中的、試圖與國際接軌的內(nèi)陸城市。但合肥處于安徽省的正中心，具有中心優(yōu)勢，并且是安徽省省會，是長江經(jīng)濟帶的重要組成成員，并且還融入了長江三角洲經(jīng)濟圈。四、合肥萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析（一）優(yōu)勢分析1.合肥萬達商業(yè)地產(chǎn)公司的成熟管理模式銷售的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。合肥萬達集團一直保持著寧缺毋濫的原則，它的地產(chǎn)項目在城市的核心地段開發(fā)，同時建造標準也是國際標準的豪宅，通過在城市核心地段開發(fā)具有國際水準的地產(chǎn)項目，終保持著對品質(zhì)的卓越追求，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其成熟的商業(yè)管理模式贏得了廣大客戶的信賴，方便業(yè)主購物需求。同時，萬達周邊的配套設(shè)施也滿足了消費者的需求。成熟的商業(yè)管理模式促進萬達健康有序發(fā)展。2.多元化發(fā)展有效分散投資風險合肥萬達集團擁有四大核心產(chǎn)業(yè)：商業(yè)、文化、酒店、科技。是多元化發(fā)展的代表性企業(yè)之一，四大核心產(chǎn)業(yè)之間相互支撐，共同發(fā)展。這種多元化的發(fā)展的優(yōu)勢在于，當部分產(chǎn)業(yè)受到影響事，依然可以受到其它產(chǎn)業(yè)的支撐，從而規(guī)避風險，促使企業(yè)屹立不倒。同時多元化發(fā)展有利于企業(yè)抓住市場機遇，以多元的業(yè)務(wù)滿足市場的各種需求。3.注重品牌建設(shè)合肥萬達一直是以一種發(fā)展的眼光來布局產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)選擇，所投資的旅游、體育項目都是未來社會的一種主流發(fā)展方向，在未來擁有巨大的發(fā)展空間。同時，合肥萬達集團注重品牌建設(shè)，房地產(chǎn)企業(yè)品牌化以經(jīng)成為市場競爭下必然出現(xiàn)的產(chǎn)物，消費者在現(xiàn)在市場競爭下更看重的是品牌效應，大品牌有更好的保障，況且房地產(chǎn)還是大宗交易，品牌效應在消費者心目中的地位尤為重要了。萬達在消費者心中已經(jīng)具有良好的品牌形象，

并與消費者建立了良好的雙向溝通渠道，加大了與消費者之間的聯(lián)系。這為其今后的發(fā)展打下了扎實基礎(chǔ)，使萬達在消費者心目中成為首選地產(chǎn)。4.標準化管理萬達對于不同的企業(yè)在萬達廣場的銷售標準和內(nèi)容是不同的，始終堅持一流企業(yè)銷售標準，提高萬達廣場的標準；二流企業(yè)銷售品牌，提高各個品牌效應，和萬達集團一起得到消費者的認可；三流的企業(yè)銷售產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，獲得更多的銷售額。萬達基于新業(yè)務(wù)模型的開發(fā)，監(jiān)視項目的進度、成本和項目的整體質(zhì)量。管理人員充分意識到不斷變化的系統(tǒng)需要依靠人才管理來計劃模塊化和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，從而大大減少了對技能的需求并使用了實時監(jiān)控技術(shù)，大大降低了對人才的需求。5.萬達的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)能否堅持下去的核心，像萬達這種大企業(yè)也是如此，萬達最杰出的企業(yè)文化是強大的執(zhí)行力和執(zhí)行力強。用王建林的話來說，意思是“只要說到就可以做到，只要算到就可以拿到項目”。說到做到意味著，萬達每年會在9月的年會上對外宣布待開業(yè)萬達的開業(yè)時間，并且保障會準時開業(yè)。萬達認為，企業(yè)獲利的關(guān)鍵在于它們是否可以按時營業(yè)以及在旺季是否可以按時營業(yè)。計算商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)成本非常困難，開發(fā)周期長。萬達需要兩年多的時間才能獲得土地，完成和開業(yè)，招商和運營。其他公司則需要三到四年的時間，發(fā)展周期長且不確定，有很多不可預測及估算的風險。萬達從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)以來，通過精準的預測與計算，超過95％的項目已實現(xiàn)了低成本預算目標，并且凈利潤高于預算目標。這是萬達的“準確的計算，掌握實際情況拿地開發(fā)運營”。（二）劣勢分析1．資金鏈壓力大企業(yè)要維持正常的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須維持資本鏈中現(xiàn)金資產(chǎn)增值經(jīng)營的正常周期。萬達商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)活動的現(xiàn)金流量凈額近些年逐年下降。如果合肥萬達集團的資本配置不當，將導致資本運營面臨風險，在嚴重的情況下可能導致財務(wù)危機。2020年，萬達商業(yè)管理實現(xiàn)營業(yè)收入391.34億元，同比下降50.25％，整體毛利率為70.2％，較2019年增長16.51個百分點;實現(xiàn)利潤總額187.67億元，同比下降44.4％。實現(xiàn)凈利潤138.8億元，同比減少44.89％。公司總資產(chǎn)5623億元，同比下降2.23％；總負債2874億元，同比下降3.52％。資產(chǎn)負債率為51.11％，同比下降1.32％。從近年來萬達商業(yè)管理的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，萬達商業(yè)管理的收入一直在下降。因此，如何協(xié)調(diào)資金分配，確保公司主業(yè)健康發(fā)展，保持公司多元化發(fā)展，是合肥萬達集團發(fā)展中必須妥善解決的問題。2．整體租金水平不高萬達為了和主力店形成良好且長遠的合作，讓主力店租金降低，達成長遠合作并且會利用主力店面進行招商，這就導致了項目收益率不高，議價能力弱。低租金的戰(zhàn)略合作伙伴占整個購物中心面積的70％，以至于萬達廣場整體租金水平不高。萬達商業(yè)房地產(chǎn)的租金同比增長率較低，商業(yè)銷售部門的定價較高，導致租金收益較低。萬達租金收入和其他商業(yè)地產(chǎn)租金收入對比如表4.1所示：表4.12020商業(yè)地產(chǎn)租金收入及同比增長率企業(yè)租金收入（億元）同比增長%萬達商業(yè)359.032.15華潤商業(yè)127．94.5龍湖商業(yè)75.7630.9萬科63.224.33新城商業(yè)56.720.56大悅城控股23.85.93.忽視線上，忙于線下萬達的線下實體銷售忽視了其互聯(lián)網(wǎng)在線貿(mào)易的蓬勃發(fā)展。目前，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)對萬達的實體業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的阻礙。在線高頻率消費已使大部分線下購買流量轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上消費，導致當今實體業(yè)務(wù)的兩難境地。萬達忽略了將萬達商業(yè)帶到互聯(lián)網(wǎng)上，這就阻礙了萬達廣場實體店鋪的發(fā)展。如萬達百貨公司在某些城市的倒閉潮那樣，不可否認，盡管高達60％的萬達電影公司收入來自在線移動終端上的重復訂單，這部分的確實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)+，但這對龐大的萬達集團來說只是杯水車薪，僅僅是萬達影視實現(xiàn)了線上，萬達廣場的商業(yè)還沒有實現(xiàn)線上，阻礙了萬達的發(fā)展。（三）機會分析1．我國文化產(chǎn)業(yè)“走出去”的政策扶持我國國際貿(mào)易發(fā)展過程中一個重要的不足就是文化貿(mào)易的發(fā)展。2017年，第十二屆全國人民代表大會第五次會議上提出，我國未來將對文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)加大力度的發(fā)展，努力推進新聞、廣播、影視業(yè)的發(fā)展，使這些行業(yè)發(fā)展到國外，影響到全世界的人民。因此，近些年來，我國政府一直在出臺優(yōu)惠政策，鼓勵各個企業(yè)在世界上加大我國文化的宣傳，特別是具有中國民族特色的文化產(chǎn)品的宣傳，這就為萬達提供了一個優(yōu)良的平臺，萬達影視業(yè)得到了國家的支持，更好的在世界上宣傳中國特色文化。萬達最近幾年也在大力建設(shè)萬達影城，使文化更好的出口到世界，實現(xiàn)多文化交流融合。2.城市化進程的加快房地產(chǎn)也發(fā)展壯大的原因之一就是城市化進程的加速。隨著合肥經(jīng)濟的快速發(fā)展，導致更多農(nóng)村人口進城務(wù)工，這就需要大量的住所，導致對住宅的需求大量增加，加速了房地產(chǎn)業(yè)在合肥的發(fā)展，增加了合肥城鎮(zhèn)化進程。萬達集團大量開發(fā)住宅樓房，使市民得到住房剛需。同時，萬達商業(yè)廣場也需要大量的勞動力，間接導致城市人口的增加，萬達廣場的客流量增加，這樣萬達的多元化產(chǎn)業(yè)及周邊配套得到充分利用，營業(yè)額就會隨之得到大幅度的增加。合肥近五年的城鎮(zhèn)化率與萬達營業(yè)額如圖4.1所示，基本上呈現(xiàn)正相關(guān)，營業(yè)額會隨著城鎮(zhèn)化率的增加而隨之增加。圖4.1合肥城鎮(zhèn)化率與萬達營業(yè)額統(tǒng)計3.國家對文旅項目的支持當前我國特色社會主義的重要奮斗目標是不斷滿足人們對美好生活的向往和追求。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，文旅產(chǎn)業(yè)已經(jīng)與人民群眾息息相關(guān)。人民現(xiàn)在更加注重的是生活水平的質(zhì)量。發(fā)展文旅產(chǎn)業(yè)，是提高人民生活水平的途徑之一。2019年政府工作報告明確指出“發(fā)展壯大旅游產(chǎn)業(yè)”，進一步提升旅游業(yè)發(fā)展質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)體系。文旅產(chǎn)業(yè)屬于重資產(chǎn)投資，投資規(guī)模大、周期長、回報見效低、投資回收期長，因此國家加大對文旅產(chǎn)業(yè)的資金支持，積極推進文旅產(chǎn)業(yè)與各個產(chǎn)業(yè)不同的合作，鼓勵萬達實現(xiàn)輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。萬達根據(jù)不同的地區(qū)文化，不同的項目，結(jié)合商業(yè)、文化和旅游要素，將“主題項目+商業(yè)地產(chǎn)+酒店+住宅+文化產(chǎn)業(yè)+百貨業(yè)”形成了房地產(chǎn)模式，進行多元化發(fā)展。這項舉措成功的在合肥濱湖建造合肥萬達茂，將主題游樂園與商業(yè)有效結(jié)合，成功經(jīng)營并獲得好評。（四）威脅分析1．同行競爭激烈當前，國內(nèi)外旅游文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭激烈。在國外，迪斯尼和環(huán)球影城等國際巨頭已經(jīng)宣布準備在世界主要市場上涵蓋書籍、電視節(jié)目電影和游戲的開發(fā)及制作。在國內(nèi)，像萬科和保利這樣的商業(yè)地產(chǎn)巨頭已經(jīng)開始涉足文化旅游業(yè)，并且發(fā)展的很好。在體育產(chǎn)業(yè)中，樂視體育，阿里體育和騰訊體育都在一定程度上發(fā)揮了作用，他們的業(yè)務(wù)模型通常會以高昂的價格在競爭性游戲中購買高端IP和賽事活動，并通過行業(yè)領(lǐng)先的公司來建立公司體育生態(tài)環(huán)境。然而，在當前的不成熟房地產(chǎn)市場環(huán)境中，無利可圖的競爭和行業(yè)的激烈競爭中，萬達集團面臨著嚴重的風險：面臨旅游、地產(chǎn)、酒店和體育等行業(yè)競爭的主要威脅。2．多元化經(jīng)營分散企業(yè)資源，加大管理難度首先，多元化經(jīng)營意味著企業(yè)需要花費更多的資源來協(xié)調(diào)好不同行業(yè)來有序的運營，這就意味著集團需要為各個行業(yè)提供資金和資源來支持它們的運營。這樣可能會導致企業(yè)資源的分配不均以及資源浪費，降低資源分配效率，以致于降低萬達的企業(yè)競爭力。其次，合肥萬達集團的多元化發(fā)展也會對人力、財力、物力、管理等各個方面的需求增加。同時，多元化發(fā)展也會加大企業(yè)的管理難度。這就會要求萬達需及時制定符合要求的管理機制，大大加大了公司對管理人才的需求。作為眾多行業(yè)的綜合體，萬達集團需要將各個行業(yè)的管理機制整合成萬達獨有的管理機制，適合各個區(qū)域萬達的發(fā)展，這就會給萬達帶來一個極大威脅，需要各個行業(yè)的人才攜手同進。3.海外業(yè)務(wù)的拓展萬達最近幾年進加快了海外業(yè)務(wù)的發(fā)展及延申，這將不可避免地與全球多個房地產(chǎn)業(yè)巨頭正面交鋒。由此帶來的壓力能否轉(zhuǎn)化為公司國際化的動力，激勵全體管理者及員工的動力，特別是國際投資和并購中固有的風險以及對國際人才的需求，批量處理培訓國際人才和培訓國際業(yè)務(wù)等各種挑戰(zhàn)值得萬達公司深入考慮。這也大大提升了萬達的資金鏈壓力及優(yōu)秀人才的積累，因此，海外業(yè)務(wù)拓展成為了萬達發(fā)展過程中的一個極大威脅，需管理人員改進運營模式及方法來應對此威脅挑戰(zhàn)。五、合肥萬達市場競爭戰(zhàn)略定位與建議（一）分析結(jié)論內(nèi)部條件外部環(huán)境（S）優(yōu)勢（W）劣勢合肥萬達商業(yè)地產(chǎn)公司的成熟管理模式多元化發(fā)展有效分散投資風險注重品牌建設(shè)標準化管理萬達的企業(yè)文化資金鏈壓力大租金水平不高3. 忽視線上，忙于線下（O）機會我國文化產(chǎn)業(yè)“走出去”的政策扶持城市化進程的加快國家對文旅項目發(fā)展的支持 SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢（T）威脅同行競爭激烈多元化經(jīng)營分散企業(yè)資源，加大管理難度海外業(yè)務(wù)的拓展ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢規(guī)避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢規(guī)避威脅根據(jù)合肥萬達市場競爭戰(zhàn)略的SWOT分析矩陣，對企業(yè)戰(zhàn)略的選擇進行了研究和判斷。目前，合肥萬達正在竭盡全力促進ST（Strengths-Opportunities）發(fā)展戰(zhàn)略。萬達將全力利用優(yōu)勢去規(guī)避威脅，使萬達集團穩(wěn)定、有序、健康的發(fā)展壯大起來。近年來，萬達不斷提高企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的速度和效益，推進輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，利用線上與線下融合的銷售模式，主要體現(xiàn)在：通過公司整體經(jīng)營模式的不斷升級與改革創(chuàng)新，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈，城市綜合體的不斷迭代和多種產(chǎn)品線，著重于文化產(chǎn)業(yè)的布局以及互聯(lián)網(wǎng)+運營商業(yè)的發(fā)展。從此，公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略意圖可以定義為：促進各種城鄉(xiāng)職能以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的融合，運用輕資產(chǎn)進行開發(fā)項目，運用互聯(lián)網(wǎng)+進行運營商業(yè)。新城市化戰(zhàn)略的合作與滿足感驅(qū)動著城市的發(fā)展。也就是說，未來的城市不再是一個單一的中心，每個萬達廣場都成為一個城市新中心，為地區(qū)增加人流量。（二）提出建議萬達廣場輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型2014年之前萬達主要推行的是“以售養(yǎng)租”的模式，即萬達企業(yè)自己從選址、買地、投資、建設(shè)、招商、運營全部自己一個人進行，建成一個城市綜合體，配套一些高檔寫字樓、物業(yè)等，通過銷售配套來投資萬達最具有升值潛力的商業(yè)和酒店來進行盈利，這就加大了萬達資金鏈的壓力。從2015年開始萬達實行輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是合作開發(fā)模式，找到與萬達合作的投資商。合作方負責拿地、投資、建造，萬達負責選址、招商、運營、管理，降低了萬達資金鏈的壓力，減少資金流出。所獲得的租金萬達和投資方三七分，即萬達拿三成，投資方拿七成，這種分成比例在商業(yè)地產(chǎn)中極為罕見，投資者也較為愿意和萬達企業(yè)合作。這樣萬達就可以利用同樣的投資額來投資多個萬達商業(yè)廣場及配套設(shè)施，獲得更多的利潤。據(jù)報道，2021年1月18日萬達集團正式宣布，計劃2021年開業(yè)50個萬達廣場，其中包括輕資產(chǎn)萬達廣場34個，占比68%，計劃簽約70家輕資產(chǎn)萬達廣場。此外，萬達集團計劃在2021年開設(shè)120家萬達影城，其中包括50家輕資產(chǎn)萬達影城，它計劃簽約300家輕資產(chǎn)萬達影城。萬達酒店計劃在2021年開業(yè)16家酒店，均為輕資產(chǎn)管理酒店，它計劃簽約50家輕資產(chǎn)管理酒店。萬達寶貝王計劃在2021年開設(shè)50個樂園，均為輕資產(chǎn)樂園，它計劃簽署100個輕資產(chǎn)樂園。這些都可以說明萬達已經(jīng)不再專注于重資產(chǎn)開發(fā)項目，成功轉(zhuǎn)型了資產(chǎn)輕開發(fā)模式，大大降低了萬達的資金鏈壓力。用融合思維打造O2O平臺O2O(OnlinetoOffline)就是在移動互聯(lián)網(wǎng)+時代，利用線上和線下融合的方式來促進消費者消費的新商業(yè)模式。本質(zhì)上，就是將線上消費者帶入