德隆現(xiàn)象給中國(guó)企業(yè)的反思

德隆現(xiàn)象給中國(guó)企業(yè)的反思TOC\o"1-3"\n\h\z\u德隆現(xiàn)象給中國(guó)企業(yè)的反思一．德隆，一個(gè)資本擴(kuò)張神話的終結(jié)二．不同評(píng)價(jià)隱含著專(zhuān)家、學(xué)者的社會(huì)責(zé)任三．從三株、巨人到德隆——中國(guó)企業(yè)大起大落的相同軌跡五．德隆現(xiàn)象給中國(guó)企業(yè)的反思六．結(jié)語(yǔ)

一．德隆，一個(gè)資本擴(kuò)張神話的終結(jié)

最近，德隆繼創(chuàng)造了自1992年進(jìn)入快速成長(zhǎng)以來(lái)，十二年形成了220億的資產(chǎn)規(guī)模、在國(guó)內(nèi)股市長(zhǎng)期低迷的情況下，旗下的“老三股”屹立不倒兩個(gè)神話后，又創(chuàng)造了第三個(gè)神話：這家中國(guó)資本規(guī)模最大的民營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)陷入空前的財(cái)務(wù)危機(jī)，并引發(fā)了嚴(yán)重的信任危機(jī)，在短短兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)土崩瓦解，迅速解體。

2004年3月，在全國(guó)政協(xié)會(huì)議期間，面對(duì)《投資與合作》記者的采訪，德隆集團(tuán)董事局主席、全國(guó)工商聯(lián)副主席唐萬(wàn)里侃侃而言：“德隆有一種世界通用的商業(yè)語(yǔ)言，這其中含義之一就是我們有著非常完美的公司治理結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)整合的能力和我們自創(chuàng)的商業(yè)模式，這樣我們與國(guó)外的公司打交道比較容易，在這一過(guò)程中，我們也學(xué)到了國(guó)外先進(jìn)的公司治理模式，所以公司在做投資決策時(shí)不會(huì)是英雄般的個(gè)人行為，更多的是體現(xiàn)一種職業(yè)團(tuán)隊(duì)精神?！边@次政協(xié)會(huì)議上，唐萬(wàn)里提出“建立產(chǎn)業(yè)基金”的提案，批評(píng)中國(guó)目前融資環(huán)境差，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的融資平臺(tái)。他說(shuō)：德隆作為在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的領(lǐng)先者，深感在中國(guó)金融服務(wù)業(yè)仍然非常的落后，金融業(yè)的開(kāi)放程度還不夠，尤其是直接融資這塊還是非常的弱，貸款能力有限，再加上現(xiàn)在的證券市場(chǎng)不景氣，企業(yè)的直接融資的能力更是受到了巨大的影響。

2004年4月，唐萬(wàn)里在接受記者采訪時(shí)，暢言：“如果我們能智慧地創(chuàng)造出一種機(jī)會(huì)最大化、資源最優(yōu)化的商業(yè)模型，完全能集成相應(yīng)的資本、技術(shù)、管理、品牌市場(chǎng)等要素資源，用較短的時(shí)間，打造出若干世界級(jí)企業(yè)，取得規(guī)模化的全球市場(chǎng)份額?！?/p>

時(shí)隔兩個(gè)月，以4月14日德隆旗下“三駕馬車(chē)”的股票連續(xù)跌停為導(dǎo)火索，德隆資金鏈條崩斷的事實(shí)逐漸浮出水面，引發(fā)了劇烈的社會(huì)動(dòng)蕩。2004年

自五月份以后，德隆的管理團(tuán)隊(duì)基本上銷(xiāo)聲匿跡，而債權(quán)人仍在到處追尋德隆資產(chǎn)；政府采取應(yīng)急措施保護(hù)金融安全；監(jiān)管機(jī)關(guān)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)德隆涉嫌操縱股市，非法融資，擾亂金融秩序展開(kāi)調(diào)查。

短短兩個(gè)月的時(shí)間，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界企業(yè)擴(kuò)張奇跡的資本巨人頹然倒下。

二．不同評(píng)價(jià)隱含著專(zhuān)家、學(xué)者的社會(huì)責(zé)任

德隆的崛起早就引起經(jīng)濟(jì)理論界的關(guān)注。德隆的“產(chǎn)業(yè)整合”、“戰(zhàn)略投資”、“產(chǎn)融結(jié)合”、“金融運(yùn)作”、“國(guó)際并購(gòu)”以及龐大產(chǎn)業(yè)王國(guó)的管理模式，曾經(jīng)是專(zhuān)家、學(xué)者探究的生動(dòng)案例。其中，青年經(jīng)濟(jì)學(xué)家李建立博士主筆的《戰(zhàn)略德隆》（中國(guó)發(fā)展出版社2003））和管理咨詢專(zhuān)家夏柳偉先生等著《打造德隆競(jìng)爭(zhēng)力——國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)與德隆合作側(cè)記》（經(jīng)濟(jì)管理出版社2003）當(dāng)屬記述德隆成長(zhǎng)的代表作，前者凝結(jié)了近20位國(guó)內(nèi)知名專(zhuān)家學(xué)者的心血，后者得到了著名國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助。

除此以外，許多著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在不同場(chǎng)合對(duì)“德隆成功模式”做出評(píng)價(jià)。某著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)總結(jié)道：“新疆德隆是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)．他們的做法是，把證券市場(chǎng)作為企業(yè)整合的手段?！辩娕髽s先生認(rèn)為，資本經(jīng)營(yíng)要做到兩個(gè)結(jié)合，即資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合，二級(jí)市場(chǎng)與一級(jí)市場(chǎng)相結(jié)合。德隆的成功在于四點(diǎn)：通過(guò)控股國(guó)外的某個(gè)公司去控制國(guó)外市場(chǎng)；二是用現(xiàn)代科技發(fā)現(xiàn)和提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值；三是搞產(chǎn)業(yè)整合；四是把資本經(jīng)營(yíng)作為產(chǎn)業(yè)整合的手段。

但是，對(duì)于德隆裂變式擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式，也有一些專(zhuān)家持不同看法。2001年，有人在新浪網(wǎng)上發(fā)表文章，指出德隆已經(jīng)繃緊的資金鏈條對(duì)于“湘火炬、合金投資、新疆屯河等三駕馬車(chē)”過(guò)度依賴(lài)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，表達(dá)了社會(huì)上相當(dāng)一部分人士的擔(dān)憂。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，素有“郎監(jiān)管”之稱(chēng)的香港中文大學(xué)教授、長(zhǎng)江商學(xué)院首席教授郎咸平始終對(duì)德隆的運(yùn)營(yíng)模式持激烈批評(píng)態(tài)度,他多次指出：德隆問(wèn)題的原因在于，德隆通過(guò)類(lèi)金融控股公司，結(jié)合產(chǎn)業(yè)與金融資本的發(fā)展模式和多元化經(jīng)營(yíng)策略的失誤。而資金鏈條的緊張是其發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)策略的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是德隆問(wèn)題爆發(fā)的催化劑而已。

德隆事件，其累及范圍之廣，涉及行業(yè)之多，社會(huì)破壞力之巨，國(guó)際影響之大，在中國(guó)改革20余年歷史上，都是空前的。德隆事件是我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中舉足輕重的重大變故，其產(chǎn)生的深刻的歷史背景、復(fù)雜的社會(huì)條件、從盛極一時(shí)到迅速敗亡的演變軌跡、德隆現(xiàn)象對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的影響以及給予政府、企業(yè)界和公眾的啟示等，都應(yīng)引起全社會(huì)、特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)界的高度關(guān)注和深入的討論與反思。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)研究存在著“錯(cuò)位”現(xiàn)象，其中多數(shù)研究停留在對(duì)于成功企業(yè)的案例總結(jié)上，起著為企業(yè)“鳴鑼開(kāi)道”、“保駕護(hù)航”的作用。迄今我們看到的盛極而衰的企業(yè)背后，大多可以看到過(guò)去一些專(zhuān)家、學(xué)者的正面點(diǎn)評(píng)、大加贊揚(yáng)的身影。這種“錯(cuò)位”現(xiàn)象主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是較粗放，真正對(duì)企業(yè)在不同發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展水平上的發(fā)展特點(diǎn)、運(yùn)行規(guī)律以及與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用關(guān)系進(jìn)行深入研究的很鮮見(jiàn)，而簡(jiǎn)單地引經(jīng)據(jù)典、評(píng)點(diǎn)贊頌的較多；二是功利性，有些企業(yè)借助“名人效應(yīng)”，出巨資邀請(qǐng)專(zhuān)家、學(xué)者著書(shū)立說(shuō)，樹(shù)碑立傳。當(dāng)經(jīng)濟(jì)理論研究蒙上功利色彩的時(shí)候，很難再保持研究成果的客觀水準(zhǔn)，更無(wú)法嚴(yán)肅地進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)研究；三是滯后，與美國(guó)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)者的實(shí)證研究不同，目前我們一些專(zhuān)家、學(xué)者側(cè)重于對(duì)于企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的描述、歸納與總結(jié)，而較少依據(jù)經(jīng)濟(jì)理論、能夠獲得的數(shù)據(jù)資料以及對(duì)于現(xiàn)狀的考察做出審慎的評(píng)估和前景預(yù)測(cè)，從而提供極具經(jīng)濟(jì)價(jià)值的研究成果；四是浮躁。基于社會(huì)基本面的普遍心態(tài)，目前就企業(yè)經(jīng)濟(jì)研究而言，缺乏具有理論深度、規(guī)律把握和具有實(shí)踐指導(dǎo)意義的研究成果，這與我們的管理研究學(xué)者很少能真正深入到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)層面中去有關(guān)。

筆者認(rèn)為，以德隆現(xiàn)象的研究為例，全社會(huì)、特別是企業(yè)經(jīng)濟(jì)的研究學(xué)者,應(yīng)該自尊、自愛(ài)、自重，更多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，高度關(guān)注和重視對(duì)于企業(yè)的研究。而我國(guó)目前社會(huì)科學(xué)研究，哲學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、傳播學(xué)等以及經(jīng)濟(jì)理論研究的滯后，遲早要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展支付不菲的代價(jià)。

三．從三株、巨人到德隆——中國(guó)企業(yè)大起大落的相同軌跡

“先天不足”是民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)基本經(jīng)濟(jì)特征，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不僅總體上運(yùn)營(yíng)管理水平很低，資產(chǎn)的總體質(zhì)量也較差。許多民營(yíng)企業(yè)設(shè)立之初就不規(guī)范，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、融資貸款、設(shè)法避稅、轉(zhuǎn)移利潤(rùn)、資金騰挪、逃避風(fēng)險(xiǎn)等需要，形成了機(jī)構(gòu)眾多、資本虛置、股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂、債權(quán)債務(wù)關(guān)系復(fù)雜等制約企業(yè)發(fā)展、導(dǎo)致衰敗危機(jī)的問(wèn)題。

筆者曾經(jīng)深入考察過(guò)一些在當(dāng)?shù)剌^有影響的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，發(fā)覺(jué)基本上具有相同的發(fā)展脈絡(luò)。一般都是以同一筆資金，根據(jù)某種需要，輾轉(zhuǎn)注冊(cè)成立了數(shù)家企業(yè)，形成一個(gè)集團(tuán)的架構(gòu)。然后，在開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，利用這些企業(yè)的不實(shí)虛置資產(chǎn)和業(yè)績(jī)，以抵押、擔(dān)保，甚至重復(fù)抵押等方式進(jìn)行融資套現(xiàn)，支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。而在如此循環(huán)往復(fù)的過(guò)程中，發(fā)生的融資成本和管理成本不斷吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流，又必須不斷以新的更大的資金融入維持還本付息和資金消耗。在這樣的惡性循環(huán)中，除非經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)；或是遭遇某個(gè)偶然的成功機(jī)遇，獲得巨額的經(jīng)營(yíng)回報(bào)；或者得到持續(xù)的資本支持，否則很難長(zhǎng)期維持下去。正如《財(cái)經(jīng)周刊》撰文指出的：中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，是在靠銀行的輸血維持著表面的繁榮，其本身是缺乏造血功能的。一旦銀行停止輸血，企業(yè)的結(jié)局就是衰亡。

根據(jù)企業(yè)組織行為的“相對(duì)效果理論”，企業(yè)在成長(zhǎng)初期為生存而采取的許多急功近利的行為，必然成為在某一階段、某一時(shí)點(diǎn)、某種環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的障礙和危機(jī)誘發(fā)因素，這是符合辯證法和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的。筆者調(diào)研的某企業(yè)，前幾年引進(jìn)外商創(chuàng)辦合資企業(yè)，為了提高中方資產(chǎn)價(jià)值和投資比例，將土地和建筑物價(jià)值高估，曾作為招商引資的經(jīng)驗(yàn)。但時(shí)隔兩年，企業(yè)重組改制中設(shè)計(jì)MBO方案，對(duì)于當(dāng)初作價(jià)較高并已經(jīng)進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記的這部分資產(chǎn)，已經(jīng)無(wú)法再回復(fù)它原有的價(jià)值形態(tài)，造成改制進(jìn)程受阻的局面。

我們?cè)诜治鲋袊?guó)由盛至衰的企業(yè)案例過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)同樣的規(guī)律。一個(gè)生動(dòng)的案例就是德隆“老三股”的托盤(pán)，為了護(hù)住德隆系的資金盤(pán)面，避免股價(jià)大幅縮水，在連續(xù)幾年的股市低迷中，德隆的“三架馬車(chē)”始終維持在較高價(jià)位，雖然支撐了德隆以資產(chǎn)、股票抵押、質(zhì)押進(jìn)行融資的大局，但同時(shí)卻成為揮之不去、欲罷不能，必須以極高的代價(jià)償付的無(wú)底洞，最終成為崩盤(pán)的導(dǎo)火索。

在近年不斷倒下以及一些早已風(fēng)光不在、勉強(qiáng)維持的企業(yè)中，我們同樣可以觀察到共同的規(guī)律。筆者針對(duì)德隆、巨人、三株三家企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)作了一個(gè)基本情況的比較：

表一：三家企業(yè)基本情況比較

表二：三家企業(yè)基本結(jié)構(gòu)比較

從以上兩個(gè)表所作的比較可以看出如下問(wèn)題：

1．德隆的生存期間最長(zhǎng)、規(guī)模最大、坍塌最快；而三株生存時(shí)間最短、規(guī)模最小、衰亡最緩慢。

2．三家企業(yè)失敗的導(dǎo)火線都是現(xiàn)金流，失敗的根源都在于快速擴(kuò)張。

3．德隆做的是高端行業(yè)，巨人做的是中端行業(yè)，三株做的是低端行業(yè),而高端行業(yè)具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。

4．德隆的管理團(tuán)隊(duì)是以海歸派為主的精英團(tuán)隊(duì)，運(yùn)做手筆大、理想氛圍濃、具有挑戰(zhàn)規(guī)則的膽略；巨人是以大學(xué)生為主的知識(shí)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)欲強(qiáng)烈，但底蘊(yùn)不足；三株是以各地營(yíng)銷(xiāo)人員組成的團(tuán)隊(duì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不一，成分復(fù)雜，管理薄弱。

5．由于以上因素相互作用、相互影響的因素，三株失敗的原因是市場(chǎng)失控；巨人是投資失控；而德隆是全面失控。

盡管關(guān)于德隆，人們能夠歷數(shù)其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)概念：產(chǎn)業(yè)整合，全球并購(gòu)，資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變，等等。但從上面的分析比較，以及逐漸被披露的德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢(qián)等許多黑幕，我們可以看出，德隆畢竟沒(méi)有超越“草莽”民企的舊臼。用一位政府官員的話來(lái)講：德隆的模式，最獨(dú)特的地方不過(guò)是德隆一直在大規(guī)模高成本地融資，以錢(qián)開(kāi)路。這種模式必然是成也是錢(qián)，敗也是錢(qián)。

四．從中國(guó)“頂尖的商業(yè)領(lǐng)袖”看中國(guó)企業(yè)目前的實(shí)際發(fā)展水平

2004年1月，“2004?中國(guó)新視角”搜狐年度高峰論壇在北京隆重召開(kāi)，在媒介報(bào)導(dǎo)中，為應(yīng)邀出席論壇的中國(guó)企業(yè)家們冠以輝煌的頭銜“中國(guó)最頂尖的商業(yè)領(lǐng)袖”。這不僅屬于傳媒的“媒介事件”操作手段，實(shí)際上相當(dāng)程度地反映了對(duì)于中國(guó)企業(yè)實(shí)際發(fā)展水平的錯(cuò)誤估價(jià)以及浮躁心態(tài)。

德隆的“蹣跚學(xué)步”

無(wú)論是德隆的決策者自己，還是“德隆模式”的研究學(xué)者，都反復(fù)標(biāo)榜德隆獨(dú)特的戰(zhàn)略思維、卓越的運(yùn)作技巧和強(qiáng)大的執(zhí)行能力。德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司首席執(zhí)行官唐萬(wàn)新說(shuō)：“德隆的理念很簡(jiǎn)單，就是借助中國(guó)資本市場(chǎng)的力量，對(duì)沒(méi)有形成高度壟斷的行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)重組。”一位學(xué)者歸納了德隆資本運(yùn)營(yíng)的三大特征：一是充分利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行廣泛融資；二是利用強(qiáng)大的融資能力通過(guò)一級(jí)半市場(chǎng)以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購(gòu)上市公司；三是以并購(gòu)后的上市公司為核心充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的融資功能，對(duì)其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全球范圍的大規(guī)模整合，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略投資體系。

可以看出，德隆所謂“產(chǎn)業(yè)整合”的全部運(yùn)作都是圍繞著“融資——并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）——再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）”的螺旋式循環(huán)進(jìn)行的。綜觀自1992年至今德隆飛速膨脹的歷史，無(wú)一不貫穿了這一主線，而所謂的“產(chǎn)業(yè)整合”僅僅是瘋狂并購(gòu)擴(kuò)張的代名詞，沒(méi)有注重以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革、價(jià)值提升和社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造為基礎(chǔ)，而這恰恰是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)社會(huì)的價(jià)值和相互依存關(guān)系之所在。

筆者認(rèn)為，在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出GE對(duì)德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、GE的多元化產(chǎn)業(yè)模式、GE的擴(kuò)張戰(zhàn)略、GE的國(guó)際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡。這一點(diǎn)，不僅僅是由于在德隆以高昂代價(jià)吸納的以“海歸派”為主的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)（其中包括原GE中國(guó)區(qū)總經(jīng)理），更重要的是表現(xiàn)出德隆發(fā)育期的不成熟與漸入青春期的迷茫。

我們應(yīng)該向GE學(xué)習(xí)什麼？

以1999年上?！柏?cái)富全球論壇”為標(biāo)志，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始了思維的躁動(dòng)?！白龃笞鰪?qiáng)”、“走出國(guó)門(mén)”、“與國(guó)際接軌”、“國(guó)際化戰(zhàn)略”、“沖擊５００強(qiáng)”等成為許多企業(yè)的雄心壯志和奮斗目標(biāo)，甚至一些地方政府也將此作為培育經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的指標(biāo)。曾幾何時(shí)，對(duì)于中國(guó)許多頗具規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，GE是我們頂禮膜拜的對(duì)象，杰克?韋爾奇的思想是我國(guó)企業(yè)家的圣經(jīng)，我國(guó)某些企業(yè)總想從GE那里找到成長(zhǎng)的捷徑和解脫困境的現(xiàn)成答案，并由此演義出一些令人啼笑皆非的案例。

案例一：

1999年，在《99＇財(cái)富全球論壇》對(duì)話會(huì)上，我國(guó)某著名企業(yè)家向杰克?韋爾奇請(qǐng)教，GE之所以發(fā)展到今天，最重要的原因是什麼？杰克?韋爾奇思忖了一下，回答：保持10%的淘汰率。這位企業(yè)家回到工廠，立即將韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)付諸實(shí)踐，要求企業(yè)各級(jí)管理部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)提出本單位的10%按比例的年度淘汰計(jì)劃，并逐級(jí)上報(bào)?？墒?，這種西施效顰的硬性模仿產(chǎn)生了許多負(fù)面影響，一些部門(mén)人員精練，但也必須按比例四舍五入申報(bào)淘汰指標(biāo)，造成員工心態(tài)不穩(wěn)。一些人員較少且員工優(yōu)秀的部門(mén)實(shí)在無(wú)法貫徹，主管無(wú)奈將自己列入淘汰對(duì)象上報(bào)。

案例二：

2000年，某擬上市股份公司，總資產(chǎn)規(guī)模只有1﹒1億元人民幣，凈資產(chǎn)為6000萬(wàn)元，正在上市輔導(dǎo)期間，公司研究制訂未來(lái)3——5年發(fā)展戰(zhàn)略，董事長(zhǎng)受“做大做強(qiáng)”概念沖動(dòng)的影響，力主將企業(yè)5年資產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為50億元人民幣，后經(jīng)咨詢顧問(wèn)的反復(fù)論證才遏制這種非理性沖動(dòng)。

案例三：

某市一家民營(yíng)制造企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模約4億元人民幣，年產(chǎn)值2億元。依靠技術(shù)創(chuàng)新不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模升級(jí)，已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)有影響的企業(yè)，企業(yè)管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)，市場(chǎng)前景光明。當(dāng)?shù)卣鄬?duì)這家企業(yè)寄予厚望，期望在短期內(nèi)“做大做強(qiáng)”，對(duì)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，要求企業(yè)5年內(nèi)做到100億元的市場(chǎng)規(guī)模，后經(jīng)企業(yè)多方設(shè)法，才勉強(qiáng)降到50億元。

以上三個(gè)都是真實(shí)案例，并非杜撰。在我們企業(yè)家和政府官員的強(qiáng)烈的求知欲望以外，更多的，是對(duì)于現(xiàn)階段社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)特征、我國(guó)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展水平以及國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀的認(rèn)知貧乏，以及由此引發(fā)的非理性思維和盲目沖動(dòng)。

那麼，我們究竟應(yīng)該向GE學(xué)習(xí)些什麼呢？

GE首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇說(shuō)道：“我們并不稱(chēng)自己是世界管理思想的開(kāi)創(chuàng)者，但我們敢稱(chēng)自己是最渴望追求偉大點(diǎn)子的人。不論這些點(diǎn)子的來(lái)源如何，只要是好點(diǎn)子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點(diǎn)子。”在這里，杰克?韋爾奇提出了兩個(gè)中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該深省的問(wèn)題：一是成功的企業(yè)一定是管理思想的開(kāi)創(chuàng)者；二是GE追求和廣納博收的是好的和新的“點(diǎn)子”而不是模仿照搬別人的經(jīng)驗(yàn)。

改革開(kāi)放以來(lái)，以政府為主導(dǎo)，樹(shù)立了許多優(yōu)秀企業(yè)的樣板，作為全國(guó)學(xué)習(xí)仿效的典范。從80年代初學(xué)習(xí)海鹽襯衫總廠到近年來(lái)國(guó)有企業(yè)學(xué)邯鋼、學(xué)海爾，希望按照同一模式造就一批成功的企業(yè)群體，從而提升中國(guó)的總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)發(fā)展水平。這不僅僅是違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法，而且缺乏對(duì)于經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)戰(zhàn)略的基本了解。任一經(jīng)濟(jì)單元對(duì)于市場(chǎng)的適應(yīng)區(qū)間和競(jìng)爭(zhēng)力的本源在于其與其他經(jīng)濟(jì)單元的適應(yīng)性差異，以及這種差異在需求平面上的分布，這就是差異化競(jìng)爭(zhēng)的意義。我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“差異化”對(duì)于戰(zhàn)略決策和競(jìng)爭(zhēng)能力的重要意義，并據(jù)此研究企業(yè)的戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)定位。一味模仿其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，跟在別人后面拷貝模版，照抄照搬，是一定要失敗的。

關(guān)于GE與德隆戰(zhàn)略擴(kuò)張模式的比較

盡管關(guān)于德隆的失敗有各種各樣的分析，但筆者認(rèn)為，德隆失敗的根本原因在于缺乏正確且明晰的全面、完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。一般說(shuō)，擴(kuò)張戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體或階段性戰(zhàn)略而制訂并實(shí)施的局部戰(zhàn)略，這種局部戰(zhàn)略需要具備或服從幾個(gè)基本要求：

1．服從總體或階段性戰(zhàn)略的目標(biāo)并成為其中的一個(gè)戰(zhàn)略單元；

2．享受和運(yùn)作總體資源規(guī)劃中的戰(zhàn)略配置；

3．保持在總體戰(zhàn)略或階段性戰(zhàn)略框架內(nèi)與其他戰(zhàn)略單元之間的協(xié)調(diào)與配合；

4．構(gòu)筑為實(shí)施總體戰(zhàn)略或階段性戰(zhàn)略所需要的資源生態(tài)環(huán)境；

5．創(chuàng)造增強(qiáng)總體戰(zhàn)略地位的成熟價(jià)值。

考察德隆近年的擴(kuò)張曲線，幾乎都是以融資、收購(gòu)，再融資、再收購(gòu)，控制具有融資造血功能的產(chǎn)業(yè)為中心的急功近利經(jīng)營(yíng)行為，而擴(kuò)張速度之快，根本無(wú)法踏踏實(shí)實(shí)做好一個(gè)企業(yè)。最嚴(yán)重的是，上述所列擴(kuò)張戰(zhàn)略應(yīng)服從于整體戰(zhàn)略的幾項(xiàng)基本要求都未能體現(xiàn)，呈現(xiàn)規(guī)模失控、不擇手段地緩解短線資金饑渴的敗落局面。

反觀GE，發(fā)展脈絡(luò)則截然不同。80年代初JackWelch為GE制定了四個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：

1．GE所經(jīng)營(yíng)的每一種產(chǎn)業(yè)，都必須在其相應(yīng)的世界市場(chǎng)上數(shù)一或數(shù)二；

2．GE應(yīng)能將其全部資源，集中于它認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)方面；

3．公司傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)必須徹底改變，大幅度提高高技術(shù)和服務(wù)業(yè)在全部公司產(chǎn)業(yè)中的比重；

4．要實(shí)現(xiàn)高于美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）增長(zhǎng)率的發(fā)展速度。

而為了實(shí)施這些戰(zhàn)略目標(biāo)，JackWelch采取了完善的戰(zhàn)略執(zhí)行手段，其中，通過(guò)關(guān)、售、買(mǎi)、并等資本運(yùn)作手段，實(shí)現(xiàn)圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是重要的一環(huán)。1986年，GE一舉完成了美國(guó)非石油業(yè)的最大兼并案，以64億美元的價(jià)格，收購(gòu)了有名的RCA公司。兼并一年后，GE成功地使自己的資產(chǎn)負(fù)債率下降到29%，積聚了20多億美元現(xiàn)金，具備了實(shí)施下一個(gè)收購(gòu)行為的能力。

1987年，GE已經(jīng)擁有從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到、發(fā)電設(shè)備、工業(yè)自動(dòng)化、工業(yè)材料、銀行、傳媒等十四個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額400多億美元，純利潤(rùn)30億美元，在美國(guó)最大的500家企業(yè)中位居第三。90年代末，GE連登國(guó)際500強(qiáng)榜首，2002——2003年，GE實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1341億美元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中排名第五。

另外，從股市表現(xiàn)看，GE在國(guó)際資本市場(chǎng)的市值穩(wěn)定地賴(lài)于其無(wú)可匹敵的驕人業(yè)績(jī)，而德隆系“老三股”的股價(jià)完全脫離了實(shí)際價(jià)值，靠龐大的資金運(yùn)作維持堅(jiān)挺不落。

2001年8月8日，新浪網(wǎng)刊登一篇分析文章，代表了有識(shí)之士的擔(dān)憂：一種可能是德隆在長(zhǎng)期的“資本運(yùn)營(yíng)

然而，今天發(fā)生的事恰恰被不幸言中。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授尖銳指出：

“我不認(rèn)為我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家有能力應(yīng)付如此大（德?。┮?guī)模的多元化經(jīng)營(yíng)”，“一個(gè)企業(yè)的毛病不是有沒(méi)有投資機(jī)會(huì)，即使有非常好的投資機(jī)會(huì)，企業(yè)不能精益求精的話，結(jié)果還是悲慘的?！?/p>

“我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是如何成功的？就是找到一個(gè)切入口，找到一個(gè)好的機(jī)會(huì)，突然發(fā)起來(lái)的．管理水平是欠缺的，僅僅憑過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，再加上自己的悟性，就能夠做到這一步（ＧＥ）嗎？”

中國(guó)企業(yè)距離世界有多大差距？

1．技術(shù)水平、專(zhuān)業(yè)化程度及創(chuàng)新能力

德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)是整合中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)。意圖“以短時(shí)間打造世界級(jí)制造企業(yè)集團(tuán)，在競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)快速凸顯的基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)、重組全球產(chǎn)業(yè)分工體系，使中國(guó)能真正成為世界重要的制造業(yè)基地，從而推動(dòng)中國(guó)工業(yè)化的跨越式發(fā)展?！钡?，中國(guó)制造業(yè)的現(xiàn)狀如何？與發(fā)達(dá)國(guó)家相比有多大差距？德隆的“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合”以及重組全球產(chǎn)業(yè)分工體系的藍(lán)圖具有多少可行性？

據(jù)《世界經(jīng)濟(jì)黃皮書(shū)》等資料統(tǒng)計(jì)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)總體上落后20年。其中幾組數(shù)據(jù)發(fā)人深?。?/p>

我國(guó)機(jī)械工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品達(dá)到90年代國(guó)際水平的約占30%，達(dá)到80年代國(guó)際水平的約占40%，達(dá)到60——70年代國(guó)際水平的約占30%；

我國(guó)大中型企業(yè)生產(chǎn)的2000多種主導(dǎo)產(chǎn)品的平均生命周期為10﹒5年，是美國(guó)機(jī)械工業(yè)產(chǎn)品平均生命周期的3﹒5倍；

1995年，美國(guó)制造業(yè)的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率已達(dá)到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的52%，而我國(guó)1997年僅為5﹒9%；

美國(guó)、日本、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化水平為75%——95%，而我國(guó)僅為15%——30%；

按市場(chǎng)份額計(jì)算的機(jī)械工業(yè)市場(chǎng)集中化指數(shù)，美國(guó)為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國(guó)僅為7﹒5%。

中國(guó)制造業(yè)是世界制造生產(chǎn)鏈中的重要一環(huán)，但中國(guó)只是一個(gè)“車(chē)間”，還遠(yuǎn)未成為“世界工廠”，這是參加今年博鰲亞洲論壇年會(huì)的企業(yè)家、專(zhuān)家學(xué)者的一致看法。

2002年中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值為1﹒27萬(wàn)億美元，居世界第六位，僅占全球GDP的百分之三點(diǎn)七，為美國(guó)的百分之十一點(diǎn)五，為日本的百分之二十多。

從總量上來(lái)看，中國(guó)的制造業(yè)產(chǎn)值僅占全球市場(chǎng)的５％，而日本所占的比重是１５％，美國(guó)是２０％。

聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織總干事卡洛斯?馬加里尼奧斯說(shuō)，中國(guó)已經(jīng)日漸成為世界重要的工業(yè)品生產(chǎn)和供應(yīng)基地。但中國(guó)由“制造大國(guó)”向“制造強(qiáng)國(guó)”轉(zhuǎn)變，仍需一段艱苦過(guò)程。

另外，從技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新能力來(lái)看，我們與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距更為明顯。有專(zhuān)家指出，同跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力顯得十分單薄。從行業(yè)分析可知，我國(guó)的轎車(chē)工業(yè)目前不具備獨(dú)立開(kāi)發(fā)新車(chē)型的能力，發(fā)動(dòng)機(jī)的多氣門(mén)技術(shù)、底盤(pán)中的自動(dòng)變速箱、電子儀表、自動(dòng)導(dǎo)航等基本是空白或處于起步階段；電子行業(yè)中的大規(guī)模集成電路，目前發(fā)達(dá)國(guó)家電子元器件的片式化率高達(dá)70％，全世界平均水平也在40％，而我國(guó)片式化率不到10％。世界500強(qiáng)用于研究與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用占全球研發(fā)費(fèi)用的65％以上，平均每個(gè)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用占其銷(xiāo)售額的10％－20％。20年前，GE的研發(fā)中心就擁有1200名科學(xué)家、工程師和技術(shù)專(zhuān)家，還雇用800多名各類(lèi)科技人員，占用12棟大樓，每年投入15000個(gè)研究項(xiàng)目。80年代中期，GE每年投入的研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)100多億美元（包括政府項(xiàng)目），占年銷(xiāo)售額的10%以上。資料顯示，GE1986年獲得美國(guó)專(zhuān)利的發(fā)明達(dá)1014項(xiàng)，居美國(guó)及世界首位。而如今中國(guó)大中型工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的比重只有1．4％左右。技術(shù)上的差距比規(guī)模上的差距更可怕，沒(méi)有獨(dú)占性技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)是很難在市場(chǎng)上生存壯大的，如果技術(shù)無(wú)法趕上世界水平，中國(guó)企業(yè)追趕跨國(guó)公司只能是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)。

2．企業(yè)規(guī)模

2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)平均資產(chǎn)規(guī)模只有世界500強(qiáng)的6.46%；2003年世界500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)總額為４６．４９萬(wàn)億美元，中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)只相當(dāng)于7．11％。2002年我國(guó)500強(qiáng)平均營(yíng)業(yè)收入只有世界企業(yè)500強(qiáng)的5.26%；2003年，世界500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入為13．73萬(wàn)億美元，而中國(guó)僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)的６．１２％。從利潤(rùn)水平看，2003年世界500強(qiáng)企業(yè)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1335億美元，平均利潤(rùn)為3．7億美元，而中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)年共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)423億美元，只相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)的32％。2003年美國(guó)花旗集團(tuán)一家企業(yè)的利潤(rùn)就達(dá)153億美元，相當(dāng)于中國(guó)500強(qiáng)全部企業(yè)利潤(rùn)的36％。從勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)看，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的平均人均營(yíng)業(yè)收入、人均利潤(rùn)、人均資產(chǎn)，分別只有世界企業(yè)500強(qiáng)的12.95%、29.62%和1.57%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球最大的一家藥業(yè)公司一個(gè)季度的利潤(rùn)就超過(guò)中國(guó)30家最大藥業(yè)企業(yè)的年收入總和。

3．管理水平

我國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在管理水平上存在巨大差異，有人形象地舉例：是三歲小孩與泰森之間的對(duì)話，但這正是我國(guó)只有二十幾年日漸開(kāi)放的初級(jí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫(xiě)照。一個(gè)鮮明的例子就是當(dāng)今世界上來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的任何管理理論和管理思想都能在中國(guó)找到市場(chǎng)。從日本的管理、美國(guó)的管理、歐洲的管理、香港的管理、臺(tái)灣的管理；從戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、公司治理、成本預(yù)算控制、人力資源、企業(yè)文化到IT信息管理；從哈佛管理理論到GE管理模式，我國(guó)的理論工作者、企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人一概如饑似渴地學(xué)習(xí)、消化。幾乎所有的管理著作都能幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)冊(cè)地售出。

如果我們認(rèn)真考察發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的管理案例，就不難了解我國(guó)企業(yè)的管理差距。早在上世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理就已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃?，與經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理理論的研究成果相比，重視實(shí)證研究傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)期投資、資本分析、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)管理、預(yù)算控制、成本管理、物流經(jīng)濟(jì)等等涉及到企業(yè)管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都投入了大量的研究，搭建管理模型，進(jìn)行線性和非線性的量化實(shí)證分析，極大地提高了美國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)效率，增強(qiáng)了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為中心的現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使得美國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得了新的發(fā)展動(dòng)力。與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，美國(guó)社會(huì)科學(xué)的研究，例如管理心理學(xué)、組織行為學(xué)、傳播學(xué)等等的研究成果對(duì)于美國(guó)企業(yè)管理水平的提高，也起了重要作用。

反觀近年來(lái)我國(guó)以三株、飛龍、亞細(xì)亞、瀛海威、秦池、南德、巨人、實(shí)達(dá)、托普、三九、德隆等企業(yè)為代表的大起大落失敗過(guò)程，基本上體現(xiàn)了我國(guó)幾個(gè)不同階段以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為主的企業(yè)管理水平，彰顯了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育初期的粗放原始特征，與發(fā)達(dá)國(guó)家的成功企業(yè)相比，確實(shí)存在較大差距。

筆者認(rèn)為，在中國(guó)由興盛走向衰落的企業(yè)中，70%以上并非是垮于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是受制于先天存在或者后天形成的自身因素。特別是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，多數(shù)在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)乃至初具規(guī)模的過(guò)程中，會(huì)遺留體制上、資本鏈條上、公司戰(zhàn)略上、治理結(jié)構(gòu)上、管理機(jī)制上、人才構(gòu)成上，以及其他方面的發(fā)展障礙或隱患，需要在新的發(fā)展過(guò)程中，以發(fā)展的成果或通過(guò)重組、剝離、運(yùn)作等手段來(lái)支付或消化由歷史遺留問(wèn)題形成的階段成本、替代成本、遞延成本。而當(dāng)企業(yè)依靠創(chuàng)業(yè)者的聰明、魄力、社會(huì)資源、商業(yè)本能和偶然機(jī)遇的相互作用完成初始資本積累或者積淀了一定的發(fā)展基礎(chǔ)，將要步入新的發(fā)展階段的時(shí)候，如果不能把握發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的均衡，無(wú)法有效配置和利用資源，不注重提高資本的運(yùn)作能力和運(yùn)作水平，就會(huì)繼續(xù)不斷地產(chǎn)生和形成新的致命誘因，導(dǎo)致許多企業(yè)在成長(zhǎng)的“青春期”或在快速膨脹的過(guò)程中夭折。

無(wú)論是對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；是尚在醞釀重組改制的國(guó)有企業(yè)、科研院所、公用事業(yè)單位，還是中小民營(yíng)企業(yè)；每跨入一個(gè)新的發(fā)展階段，對(duì)企業(yè)的理性和內(nèi)涵的要求會(huì)相應(yīng)更高、更系統(tǒng)、更嚴(yán)謹(jǐn)、更縝密。這集中表現(xiàn)在企業(yè)的明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略以及與該戰(zhàn)略的實(shí)施相關(guān)的各項(xiàng)基本管理要素上。

我們必須正視一個(gè)現(xiàn)實(shí)，中國(guó)企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)管理尚處于比較初級(jí)的水平，我國(guó)產(chǎn)業(yè)的總體質(zhì)量較低，特別是民營(yíng)企業(yè)，這是由我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境所決定的。事實(shí)上，研究任何國(guó)家的企業(yè)發(fā)展水平，都不可能超越當(dāng)時(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的歷史背景。倘若從上世紀(jì)80年代中旬算起，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革畢竟只有二十幾年的歷史，真正提出并建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系僅僅十幾年。期望在這樣短的歷史瞬間跨越發(fā)達(dá)國(guó)際數(shù)百年資本發(fā)展的歷史，造就一批成熟的企業(yè)和成功企業(yè)家，向在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下具有上百年歷史的跨國(guó)公司發(fā)起沖擊，明顯是帶有浪漫色彩的想法。

4．企業(yè)成熟程度

據(jù)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，全球每天有超過(guò)2200家新企業(yè)開(kāi)張，而失敗率在70%以上。2000年，全球有176家，總資產(chǎn)超過(guò)950億美元的上市企業(yè)破產(chǎn)；2001年，全球有超過(guò)257家，總資產(chǎn)超過(guò)2580億美元的上市公司破產(chǎn)；2002年1季度，有67家曾排名500強(qiáng)的企業(yè)宣布破產(chǎn)。

而據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的97%，而平均壽命只有7歲，其中約有70%的企業(yè)存活時(shí)間不超過(guò)5年。

我國(guó)企業(yè)的成熟企業(yè)的成熟程度也令人擔(dān)憂：

沒(méi)有清晰、全面、系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略體系

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有真正的戰(zhàn)略體系，更為嚴(yán)重的是企業(yè)決策者沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)，基本上仍然是依靠自身的聰明才智、膽略氣魄和商業(yè)天分，本能地把握企業(yè)方向。其中，關(guān)于戰(zhàn)略的誤區(qū)有幾種形式：一是因非市場(chǎng)正常因素造成企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)戰(zhàn)略被忽略；二是企業(yè)戰(zhàn)略的制訂流于形式，止于書(shū)面，束之高閣；三是企業(yè)戰(zhàn)略的制訂僅為報(bào)送給上級(jí)主管部門(mén)以彰顯業(yè)績(jī)；四是企業(yè)指派內(nèi)部職能部門(mén)起草戰(zhàn)略，缺乏對(duì)于較高層面的理解和把握，擬訂的戰(zhàn)略缺乏指導(dǎo)意義,時(shí)效性與可操作性；五是企業(yè)戰(zhàn)略僅為少數(shù)管理人員了解，沒(méi)有成為舉公司一致的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)；六是沒(méi)有戰(zhàn)略管理。這一切，形成了我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略可有可無(wú)、紙上談兵和虛置現(xiàn)象。

缺乏完善有效的公司治理

良好、有效的公司治理是中國(guó)企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。筆者在為某上市公司進(jìn)行管理層培訓(xùn)時(shí)談到了九個(gè)問(wèn)題：

1．治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是中國(guó)企業(yè)努力的長(zhǎng)期目標(biāo)

2．良好的治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本保證

3．治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵要素之一

4．治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)服從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

5．治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系準(zhǔn)則

6．治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是利益格局的不斷調(diào)整過(guò)程

7．所有企業(yè)都存在治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題

8．我國(guó)目前政府主導(dǎo)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)界定不清

公司治理結(jié)構(gòu)的建立和完善是全球課題

但是，多數(shù)企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)建立完善的治理結(jié)構(gòu)，恐怕還有很長(zhǎng)的路要走。最關(guān)鍵的在于企業(yè)家必須克服對(duì)于自我約束和置身于制度之內(nèi)的思維障礙，完成一次甚至數(shù)次“鳳凰涅磐”的脫胎換骨的超越過(guò)程。

適宜的外部資源生態(tài)環(huán)境需要構(gòu)建

所謂“適宜”，是指符合企業(yè)階段性發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的要求；所謂“外部資源生態(tài)環(huán)境”是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件。既包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，制度與法律環(huán)境；也包括市場(chǎng)、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者、合作伙伴、利益相關(guān)者等。

企業(yè)要獲得健康的發(fā)展，必須營(yíng)造一個(gè)良好外部資源環(huán)境，與企業(yè)內(nèi)部的資源環(huán)境共同作用為和諧的生態(tài)鏈條。無(wú)論是巨人集團(tuán)還是德隆都未能理性地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，巨人集團(tuán)的創(chuàng)始人史玉柱在失敗以后才意識(shí)到維系銀企關(guān)系的重要；而德隆則絲毫未發(fā)覺(jué)依靠地下錢(qián)莊高價(jià)圈錢(qián)實(shí)際上構(gòu)筑了極端惡劣的資源環(huán)境，并破壞了企業(yè)內(nèi)外部生態(tài)的和諧，最終自食其果。不具備健康靈活有效的管理體系l

少有穩(wěn)定的現(xiàn)金流l

管理團(tuán)隊(duì)的卓越穩(wěn)定乏善可陳l

一致的價(jià)值觀和文化認(rèn)同度較低l

上面這四個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是打造一個(gè)健康友好的企業(yè)內(nèi)部資源生態(tài)微觀環(huán)境，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境下資源的最優(yōu)化配置。對(duì)于一個(gè)成功企業(yè)而言，上述任何一個(gè)方面都是至關(guān)重要的。并且，無(wú)論是管理體系、現(xiàn)金流、管理團(tuán)隊(duì)還是以共享價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化，都是以其他條件的存在互為前提、互相影響和作用的。l

資源的運(yùn)作能力和效率較差

最近，“企業(yè)執(zhí)行力”的問(wèn)題引起了廣泛的關(guān)注，許多企業(yè)高層管理人員認(rèn)為“執(zhí)行力”是企業(yè)決策能否貫徹實(shí)施的主要因素。實(shí)際上，從更大范圍和更高層面上看，“執(zhí)行力”不僅僅是某種決策意志的實(shí)施效率，而反映了整個(gè)企業(yè)資源的運(yùn)作能力，既包括了管理和經(jīng)營(yíng)行為的縱向垂直貫徹，也包括了橫向平行協(xié)調(diào)，還包括了不同層面之間的交叉互動(dòng)關(guān)系。因此，資源運(yùn)作能力和效率是企業(yè)成熟的標(biāo)志之一。

評(píng)估一家企業(yè)的成熟程度，可以使用“階梯管理”理論。“階梯管理”理論將企業(yè)的管理水準(zhǔn)劃分為表象管理、結(jié)構(gòu)管理、環(huán)境管理、相關(guān)性管理等四個(gè)層面，表現(xiàn)了一般企業(yè)在不同階段、不同規(guī)模、不同發(fā)展水平上管理的訴求、手段和效果。“階梯管理”理論體現(xiàn)了在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中管理思維和管理行為不斷進(jìn)化、提升的階梯過(guò)程。這一理論認(rèn)為，企業(yè)管理由低級(jí)向高級(jí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的“升級(jí)”過(guò)程，它反映了企業(yè)從“發(fā)育期”、“青春期”到“成熟期”的不斷進(jìn)化，也反映了企業(yè)由小到大、由簡(jiǎn)單管理到復(fù)雜管理、由初級(jí)境界到高級(jí)境界的本質(zhì)變化。

根據(jù)對(duì)于我國(guó)企業(yè)的分析，眾多的小企業(yè)尚處于“表象管理”階段，很難與“現(xiàn)代企業(yè)管理”相提并論；大多數(shù)大中型企業(yè)相當(dāng)于“結(jié)構(gòu)管理”的水平，雖處于比較低的粗放型管理水平，但提升管理的空間很大；只有少數(shù)企業(yè)接近“環(huán)境管理”的水平，能夠站在較高的宏觀戰(zhàn)略角度，審視和把握企業(yè)內(nèi)外部資源環(huán)境的協(xié)調(diào)關(guān)系，保證企業(yè)的航船在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪中不偏離航向。但是,接近于“相關(guān)性管理”水平的企業(yè)近乎鳳毛麟角。即如郎咸平教授所指出的，要做到GE那樣，需要長(zhǎng)期積淀形成的極高的管理智慧、管理水平和運(yùn)做能力，我們目前還望塵莫及。這真實(shí)地說(shuō)明了我國(guó)企業(yè)的不成熟程度。

五．德隆現(xiàn)象給中國(guó)企業(yè)的反思

德隆是一個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本擴(kuò)張神話的終結(jié)，是一種在特定社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)運(yùn)作模式的終結(jié)，筆者希望，也是一個(gè)蒙昧經(jīng)濟(jì)時(shí)代的終結(jié)。

德隆現(xiàn)象給予中國(guó)企業(yè)家太多的啟示和反思。筆者只想指出以下幾點(diǎn)：

1．德隆現(xiàn)象的發(fā)生、發(fā)展和結(jié)局絕非偶然，是我國(guó)不完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、不健全的法制環(huán)境、尚未建立的社會(huì)誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)監(jiān)督體系，以及20多年來(lái)沒(méi)有完成的在新的社會(huì)條件下對(duì)于不同社會(huì)階層、不同利益集團(tuán)的利益重新分配、利益關(guān)系重新調(diào)整和按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求重新確定社會(huì)關(guān)系規(guī)則的必然結(jié)果。在政府主導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)全社會(huì)、特別是企業(yè)界的共同努力，加大對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的綜合治理力度，建立和完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則，強(qiáng)化對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和交易程序的監(jiān)管，按照國(guó)際慣例制訂社會(huì)商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)并建立相應(yīng)的社會(huì)約束體系，是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的必由之路。

2．盡管我國(guó)目前出現(xiàn)一些很優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，但我國(guó)企業(yè)總體上還處于發(fā)育期，運(yùn)營(yíng)管理水平普遍較低，這是由我國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律、人文、教育程度決定并受到總體環(huán)境和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約的。各級(jí)政府、社會(huì)各界必須對(duì)此有客觀、清醒的認(rèn)識(shí)，才能避免浮躁與盲目，增加憂患意識(shí)與危機(jī)感，把握發(fā)展機(jī)遇，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

3．提升我國(guó)企業(yè)管理水平的首要任務(wù)是增強(qiáng)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略重要性的理解和認(rèn)識(shí)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究考察，筆者認(rèn)為，企業(yè)的成功基于兩個(gè)充分必要條件：一是企業(yè)的發(fā)展水平必須與發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)；二是必須使企業(yè)所擁有的各種資源不斷保持在有效的配置狀態(tài)。而這些，都是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略管理要解決的問(wèn)題。因此，如果說(shuō)企業(yè)形成的第一波成功與積累除創(chuàng)業(yè)者的魄力、眼光和商業(yè)本能，還依賴(lài)某些偶然機(jī)遇外；那麼，保持企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展則必須遵循更多的理性，更多的睿智、更深邃的思考和更具水準(zhǔn)的企業(yè)資源運(yùn)作能力。

4．正確審視在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)企業(yè)不同階段的發(fā)展定位。從經(jīng)濟(jì)形態(tài)上看，企業(yè)一般可以劃分為三種形態(tài)：一是主導(dǎo)型企業(yè)，即行業(yè)領(lǐng)袖，屬于無(wú)論在市場(chǎng)規(guī)模、資金、技術(shù)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)能力、行業(yè)影響都處于中心位置并具有舉足輕重地位的企業(yè)，例如我國(guó)鋼鐵行業(yè)的寶鋼、鞍鋼、武鋼等；汽車(chē)行業(yè)的上海大眾、長(zhǎng)春一汽等。二是附著型企業(yè)，即圍繞著主導(dǎo)型企業(yè)而形成的產(chǎn)業(yè)鏈條，依附核心企業(yè)并在產(chǎn)業(yè)鏈條中的某些環(huán)節(jié)持久地具有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三是離散型自由企業(yè)，是指除以上兩種類(lèi)型以外的大量的自主經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)大多以小型企業(yè)和社會(huì)服務(wù)行業(yè)為主。

盡管從較長(zhǎng)的發(fā)展期間和整體戰(zhàn)略看，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)不會(huì)一成不變，但是在設(shè)定某一階段性發(fā)展目標(biāo)定位時(shí)，則必須明確企業(yè)采取哪一種發(fā)展形式。

5．穩(wěn)穩(wěn)奠定在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

如果將企業(yè)的成長(zhǎng)劃分為四個(gè)階段，則如下表所示：

考察部分國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的成長(zhǎng)周期，大致可以分為四個(gè)階段，第一階段是產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段，這一階段的主要特征是企業(yè)主要以較薄弱的資本從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定規(guī)模，產(chǎn)生了剩余資源，受資本增值的自然屬性的支配，必然產(chǎn)生系統(tǒng)資源整合的需求。當(dāng)整合后的資本價(jià)值經(jīng)過(guò)提升，創(chuàng)造了新的剩余資源時(shí)，又必然產(chǎn)生繼續(xù)實(shí)行資本擴(kuò)張的內(nèi)在要求，直至成為不斷擴(kuò)大的產(chǎn)融結(jié)合的邊界模糊的經(jīng)濟(jì)巨人。值得注意的是，企業(yè)后一經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)一定是以前一形態(tài)的階段完成為前提的，而后一形態(tài)可能存在許多種不同的選擇，我們這里僅僅假設(shè)了一種選擇形態(tài)而已。但是，伴隨著企業(yè)發(fā)展的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)向另一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)化的過(guò)程，必須存在較長(zhǎng)的調(diào)整時(shí)期，一方面鞏固已形成經(jīng)濟(jì)形態(tài)的基礎(chǔ)，另一方面積蓄新的發(fā)展勢(shì)能。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，追求增值是資本的自然屬性。然而在我國(guó)企業(yè)發(fā)展中，人性對(duì)于利益的欲望遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了資本的自然屬性，因此，才大量出現(xiàn)與資本分離的以人的主觀意志為中心的投機(jī)運(yùn)作。中國(guó)企業(yè)要打造百年品牌，一定不能急功近利，為眼前的利益而犧牲未來(lái)的發(fā)展，必須穩(wěn)穩(wěn)地奠定在行業(yè)內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

6．審慎投資，控制規(guī)模和速度。這涉及到兩個(gè)相關(guān)問(wèn)題。首先，是擴(kuò)大再生產(chǎn)，或者是對(duì)外投資的量化分析、論證、決策、實(shí)施等必須審慎。這是我國(guó)無(wú)論政府、國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，過(guò)度的投資和重復(fù)建設(shè)造成社會(huì)資源的大量浪費(fèi)。2003年“非典”期間對(duì)于“消殺類(lèi)產(chǎn)品”的盲目擴(kuò)產(chǎn)使大批企業(yè)飽嘗惡果。其次，企業(yè)必須注意控制發(fā)展的規(guī)模和速度，如果企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平嚴(yán)重失衡，必然畸形發(fā)展，造成嚴(yán)重后果。再次，企業(yè)多元化的背后是資本的利益驅(qū)動(dòng)。避免資源過(guò)剩或閑置，追逐收益最大化是資本的本能。但是我國(guó)某些企業(yè)家常常不去關(guān)注資本的不同性質(zhì)，不區(qū)分資源剩余和借貸資本之間的本質(zhì)區(qū)別，以賭徒的心態(tài)進(jìn)行資本游戲，大多以慘敗收?qǐng)?。德隆的?wèn)題如同其他民營(yíng)企業(yè)一樣，在于金融資本是債務(wù)資本，而不是自有資源的過(guò)?；蜷e置。

德隆的過(guò)度擴(kuò)張形似人字的一撇，而金融資本的存在類(lèi)似右邊一捺，左右兩邊建立在市場(chǎng)健全機(jī)制和誠(chéng)信基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不存在，一旦金融資本的支撐條件發(fā)生變化，勢(shì)必造成產(chǎn)業(yè)資本的傾斜或顛覆。加之中國(guó)企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)水平較低，快速成功的企業(yè)能持續(xù)存活的很少。

7．關(guān)注財(cái)務(wù)成本與金融風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)普遍缺乏財(cái)務(wù)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)防范和危機(jī)處理機(jī)制，近年來(lái)，幾乎所有出現(xiàn)重大變故的企業(yè)案例都證實(shí)了這一點(diǎn)。特別是我國(guó)目前正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制剛剛建立，配套的社會(huì)服務(wù)監(jiān)督體系尚未完全建立，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本面不斷作出調(diào)整，企業(yè)生存的社會(huì)環(huán)境不確定因素很多，在這樣的內(nèi)外部形勢(shì)下，企業(yè)建立財(cái)務(wù)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)防范和危機(jī)處理機(jī)制更成為亟待解決的問(wèn)題?；仡櫼幌伦越衲?月份以來(lái)德隆的迅速衰亡過(guò)程，以及長(zhǎng)期以來(lái)德隆雖危機(jī)日益深重但卻遲遲猶疑不決的歷史，更使我們認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題的迫切性。

8．克服功利，有所為有所不為。通過(guò)多個(gè)案例的實(shí)證研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)行為都存在兩種相對(duì)并存趨向：一是無(wú)論如何設(shè)計(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為（包括經(jīng)營(yíng)決策、投資行為、管理行為、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略等等）都包含正負(fù)兩方面效應(yīng)，不存在靜態(tài)的絕對(duì)正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為。正確的決策實(shí)際上是一種趨利避害的階段性動(dòng)態(tài)選擇，我們稱(chēng)之為企業(yè)組織行為中的“相對(duì)效果理論”。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)防范即是對(duì)于決策實(shí)施內(nèi)階段風(fēng)險(xiǎn)因素的管理、監(jiān)控、預(yù)警以及外階段的作用和影響評(píng)估；二是企業(yè)的任何決策和經(jīng)營(yíng)行為都必然對(duì)外部的經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境形態(tài)發(fā)生作用和影響。這種作用和影響的力度、頻率、范圍、結(jié)果以及對(duì)于企業(yè)的反作用形成對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)