2024年《管理學(xué)》題庫

《管理學(xué)》練習(xí)測試題庫壹、客觀題（單項選擇題）“管理活動的構(gòu)成要素是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，提出這個觀點的代表人物是（）。A、法約爾B、西蒙C、孔茨D、羅賓斯2．管理的歸宿是（）A、行使管理職能B、參與社會實踐C、合理配置資源D、實現(xiàn)組織目的3．根據(jù)馬克思主義有關(guān)管理問題的基本觀點，管理的二重性是（）。A、科學(xué)性與藝術(shù)性B、自然屬性和社會屬性C、科學(xué)性與技術(shù)性D、技術(shù)性和藝術(shù)性4．在管理的實踐中，強調(diào)管理的發(fā)明性和權(quán)宜應(yīng)變，這是指管理的（）。A、科學(xué)性B、技術(shù)性C、藝術(shù)性D、現(xiàn)實性5．在壹種組織中，為實現(xiàn)組織目的而行使管理職能的人是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)者B、組織者C、管理者D、決策者6．按環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度來劃分，大學(xué)組織屬于（）。A、簡樸穩(wěn)定環(huán)境B、復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境C、簡樸動態(tài)環(huán)境D、復(fù)雜動態(tài)環(huán)境A、經(jīng)濟原因B、政治原因C、社會原因D、技術(shù)原因7．在下列要素中，屬于壹般環(huán)境原因的是（）。A、技術(shù)原因B、競爭者C、顧客D、資源供應(yīng)者8．在下列要素中，屬于詳細環(huán)境原因的是（）。A、經(jīng)濟原因B、社會原因C、顧客D、技術(shù)原因9．組織內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素是（）。A、物質(zhì)環(huán)境和政治環(huán)境B、物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境C、物質(zhì)環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境D、物質(zhì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境10．組織文化的關(guān)鍵要素是（）。A、組織價值觀B、組織宗旨C、組織精神D、組織形象11．某企業(yè)明確紀律的規(guī)定是令行嚴禁，服從命令。它表明該企業(yè)文化具有（）。A、凝聚功能B、導(dǎo)向功能C、約束功能D、鼓勵功能12．首鋼集團提出了“科技首鋼”、“綠色首鋼”和“人文首鋼”的口號，這指的是（）。A、企業(yè)價值觀B、企業(yè)精神C、企業(yè)形象D、企業(yè)規(guī)范13．管理學(xué)研究的重要是（）。A、經(jīng)濟管理問題B、企業(yè)管理問題C、行政管理問題D、壹般管理問題14．從管理的學(xué)科性質(zhì)來看，管理學(xué)是壹門應(yīng)用學(xué)科，它具有很強的（）。A、綜合性B、實踐性C、壹般性D、社會性15.在管理思想史上，首先重視“資本所有者與企業(yè)管理分離”的時期是（）。A、老式管理思想B、科學(xué)管理思想階段C、行為科學(xué)思想階段D、現(xiàn)代管理思想階段16.科學(xué)管理的關(guān)鍵問題是（）。A、處理分工與協(xié)作的問題B、處理人際關(guān)系C、作好經(jīng)營計劃D、提高勞動生產(chǎn)率17.法約爾認為企業(yè)經(jīng)營活動的類型是（）。A、技術(shù)活動和商業(yè)活動B、財務(wù)活動與安全活動C、會計活動和管理活動D、A、B和C18.法約爾提出計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的五大職能，這是指（）。A、技術(shù)活動B、商業(yè)活動C、管理活動D、財會活動19.韋伯在管理學(xué)上的重要奉獻是提出了（）。A、壹般管理理論B、科學(xué)管理理論C、理想行政組織理論D、人際關(guān)系理論20．在韋伯看來，波及到行政組織基礎(chǔ)的權(quán)力是（）。A、理性的、法定的權(quán)力B、老式的權(quán)力C、現(xiàn)代的權(quán)力D、超凡的權(quán)力21.梅奧根據(jù)霍桑試驗的成果，認為企業(yè)存在著（）A、團體B、群體C、正式組織D、非正式組織22.第二次世界大戰(zhàn)之後，提出“管理理論叢林”現(xiàn)象的管理學(xué)家是（）A、巴納德B、孔茨C、卡斯特D、德魯克23.西蒙“令人滿意準則”的提出，是基于（）觀點。A、有限理性B、絕對理性C、有限感性D、絕對感性24.系統(tǒng)管理學(xué)派認為組織是壹種（）。A、開放系統(tǒng)B、封閉系統(tǒng)C、合作系統(tǒng)D、獨立系統(tǒng)25．學(xué)習(xí)型組織理論的代表者是（）。A、彼得·圣吉B、邁克爾·哈默C、德魯克D、戴明26.五項修煉的關(guān)鍵與基石是（）。A、系統(tǒng)思索B、自我超越C、團體學(xué)習(xí)D、改善心智模式E、建立共同愿景27.兩個或兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在壹定期間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。這指的是（）A、虛擬組織B、再造組織C、學(xué)習(xí)型組織D、關(guān)鍵組織28.企業(yè)再造理論的重要代表人物是（）A、彼得·圣吉B、邁克爾·哈默C、德魯克D、戴明29.構(gòu)成系統(tǒng)的基本成分是（）。A、要素B、聯(lián)絡(luò)C、構(gòu)造D、功能E、環(huán)境30.系統(tǒng)具有隨環(huán)境的變化而變化其構(gòu)造和功能的能力。從系統(tǒng)的特性來看，這是指（）。A、整體性B、層次性C、目的性D、適應(yīng)性31.人本原理講求和處理的關(guān)鍵問題是（）A、人的積極性B、人的發(fā)明性C、人的積極性D、A、B和C32.以情感和文化為基礎(chǔ)，運用尊重、鼓勵、引導(dǎo)和啟迪等方式進行管理，是指（）A、動力管理B、人才管理C、能級管理D、柔性管理33.從創(chuàng)新的管理體系來看，組織的生命之源是（）。A、觀念創(chuàng)新B、技術(shù)創(chuàng)新C、制度創(chuàng)新D、管理創(chuàng)新34.特定的系統(tǒng)在單位時間內(nèi)的投入與所獲得的效果之間的比率。這是指（）。A、效益B、效率C、效果D、效能35.管理者與被管理者必須共同遵照的最高道德準則是維護（）。A、個人利益B、集體利益C、國家利益D、顧客利益36．企業(yè)應(yīng)當承擔社會責任，由于負責任的行為才是所要做的對的的事情。這個觀點論述的角度是（）A、公眾期望B、長期利潤C、道德義務(wù)D、股東利益37．管理的首要職能是（）A、計劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制38．計劃工作的起點是（）。A、估計機會B、確定目的C、確定前提條件D、確定方案39．目的責任制的理論就是建立在目的具有（）這壹特點基礎(chǔ)之上的。A、綜合性B、層次性C、多樣性D、網(wǎng)絡(luò)化40.目的管理的基本程序是（）。A、執(zhí)行目的、確定目的、成果評價B、確定目的、執(zhí)行目的、成果評價C、成果評價、確定目的、執(zhí)行目的D、確定目的、成果評價、執(zhí)行目的41．組織表達其活動的總計劃是（）A、宗旨B、目的C、戰(zhàn)略D、目的42．戰(zhàn)略管理的起點是（）。A、組織宗旨和目的確實定B、環(huán)境分析C、戰(zhàn)略制定D、戰(zhàn)略實行43．對壹定事物的動態(tài)及其發(fā)展趨向進行探索，并事先作出估計和評價。這是指（）。A、計劃B、目的C、預(yù)測D、決策44.預(yù)測的成果與未來的實際狀況總會存在著或大或小、或多或少、或前或後的偏差，它表明預(yù)測具有（）特點。A、不確定性B、科學(xué)性C、近似性D、局限性45.壹般來說，下列哪項是在非正式組織中不能得到滿足只有在正式組織中才能得到滿足的？（）A、情感交流B、晉升需要C、社會交往需要D、心理需要46.由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成的組織構(gòu)造形式是（）。A、直線式組織B、事業(yè)部制C、矩陣式組織D、職能式組織47.下級機構(gòu)或人員接受每個分擔專業(yè)職能的上級發(fā)出的指令，這是（）的特點。A、直線式組織B、事業(yè)部制C、矩陣式組織D、職能式組織48．下面哪壹種組織形態(tài)是有關(guān)知識經(jīng)濟時代的組織構(gòu)造形式（）。A、直線式組織B、團體組織C、矩陣式組織D、職能組織49．學(xué)習(xí)型組織的組織構(gòu)造是（）。A、扁平式構(gòu)造B、高聳式構(gòu)造C、科層式構(gòu)造D、網(wǎng)絡(luò)式構(gòu)造50．強調(diào)團結(jié)協(xié)作精神，具有獨立作戰(zhàn)的組織是（）。A、團體組織B、學(xué)習(xí)型組織C、虛擬組織D、矩陣式組織51．我們把從目的、任務(wù)出發(fā)設(shè)置機構(gòu)的程序，叫做（）。A、因事設(shè)職B、因職配人C、因人設(shè)事D、因人配職52.壹種組織在正常狀況下，壹種管理人員可以直接指揮的人員的數(shù)量叫做（）。A、指揮權(quán)力B、管理能力C、管理層次D、管理幅度53.在組織規(guī)模壹定的狀況下，組織層次與管理幅度的關(guān)系是（）。A、成正比B、成反比C、曲線有關(guān)D、不有關(guān)54.把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級的壹切行動聽從上級指揮，這是（）。A、集權(quán)B、分權(quán)C、授權(quán)D、擅權(quán)55.構(gòu)成權(quán)力性影響力的重要原因是（）A、才能B、職位C、知識D、品格56.按雙原因理論的觀點，雖然滿意了也不能使人產(chǎn)生滿足感的原因?qū)儆冢ǎ〢、鼓勵原因B、保健原因C、輔助原因D、外在原因57.在組織規(guī)模較大時，相對而言，反應(yīng)速度快、時滯短的控制方式是（）A、集中控制B、分散控制C、分層控制D、反饋控制58.進行控制的首要環(huán)節(jié)是（）A、確立控制目的B、衡量實際業(yè)績C、進行差異分析D、采用糾偏措施59.管理者在管理的過程中對下屬曉之以理，動之以情，闡明思想教育手段具有（）特性。A、目的性B、激發(fā)性C、長期性D、靈活性60.管理者運用表揚、獎勵、晉升或者是批評、記過、降級、罷職等措施來保證命令的執(zhí)行，這是指行政手段（）。A、權(quán)威性B、強制性C、垂直性D、穩(wěn)定性61.下列原理中，屬于人員配置工作原理的是()A.許諾原理B.目的統(tǒng)壹原理C.責權(quán)利壹致原理D.命令壹致原理62.20世紀初，提出圖表系統(tǒng)法的人是()A.甘特B.泰羅C.維納D.穆登63.管理控制工作的基本目的是()A.維持現(xiàn)實狀況B.打破現(xiàn)實狀況C.變化現(xiàn)實狀況D.實現(xiàn)創(chuàng)新64.管理的主體是()A.企業(yè)家B.全體員工C.高層管理者D.管理者65.運用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的措施是()A.因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風(fēng)暴法66.壹般認為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是()A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.德魯克67.下列哪種組織構(gòu)造又稱為"斯隆模型"()A.多維立體構(gòu)造B.矩陣構(gòu)造C.職能型D.事業(yè)部制68.雙原因理論中的雙原因指的是()A.人和物的原因B.信息與環(huán)境的原因C.保健原因與鼓勵原因D.自然原因和社會原因69.利克特的管理模式認為，極有成就的管理者壹般采用的管理措施是()A.運用-命令B.溫和-命令C.集體參與D.商議式70.管理的關(guān)鍵是()A.決策B.領(lǐng)導(dǎo)C.鼓勵D.處理好人際關(guān)系71.泰羅的科學(xué)管理理論出目前()A.19世紀末20世紀初B.20世紀30年代C.20世紀40年代D.20世紀60年代72.頭腦風(fēng)暴法屬于()A.外推法B.直觀法C.因果法D.德爾菲法73.弗魯姆提出的鼓勵理論認為()A.鼓勵力=期望值×效價B.人是社會人C.對壹主管人員來說，最重要的需求是成就需求D.鼓勵不是壹種簡樸的因果關(guān)系74.控制活動應(yīng)當()A.與計劃工作同步進行B.先于計劃工作進C.在計劃工作之後進行D.與計劃工作結(jié)合進行75.組織構(gòu)造設(shè)計中，劃分管理層次的重要原因是()A.組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好B.法律的規(guī)定C.組織規(guī)模D.管理寬度的限制76.泰羅認為工人和雇主雙方都必須來壹次()A.管理培訓(xùn)B.管理實踐C.勞動競賽D.心理革命77.從某種意義上講，組織就是壹種信息溝通網(wǎng)絡(luò)，處在這個信息網(wǎng)絡(luò)中心并對網(wǎng)絡(luò)的暢通負有責任的人是()A.信息系統(tǒng)管理員B.高層管理者C.壹線員工D.主管人員78.壹般說來，組織越穩(wěn)定，管理寬度應(yīng)當()A.越小B.越大C.無法判斷D.無影響79.古典管理理論階段的代表性理論是()A.科學(xué)管理理論B.管理科學(xué)理論C.行為科學(xué)理論D.權(quán)變理論80.使科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實現(xiàn)組織目的過程中有機結(jié)合起來的是()A.指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作B.組織工作C.控制工作D.計劃工作81.個人管理與集體管理相比，據(jù)美國管理協(xié)會的調(diào)查成果顯示，在制定決策方面()A.前者更有效B.後者更有效C.兩者同樣有效D.兩者都無效82.適合于評價任何壹種職位，最有創(chuàng)見和最有前途的主管人員評價措施為()A.職務(wù)系數(shù)法B.時距判斷法C.四象限法D.比較法83.成功地履行管理職能最基本的規(guī)定是()A.德才兼?zhèn)銪.具有管理能力C.強烈的管理愿望D.符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的規(guī)定84.從某種意上說，既是計劃工作的基礎(chǔ)，又是控制的基本原則的是()A.實物原則B.費用原則C.收入原則D.成本原則85.被稱為決策"硬技術(shù)"的決策措施是指()A.計量決策法B.主觀決策法C.邊際分析法D.德爾菲法86.在實際工作中，實際上不存在純粹的()A.職能型組織構(gòu)造B.直線-職能參謀型組織構(gòu)造C.直線-參謀型組織構(gòu)造D.直線型組織構(gòu)造87.管理過程理論強調(diào)()A.管理是讓他人同自已去實現(xiàn)既定目的的過程B.管理的關(guān)鍵是提高勞動生產(chǎn)率C.在管理中要重視人的原因D.要建立正式的、非人格化的組織體系88.新古典管理理論的形成發(fā)展重要是()A.從18世紀到19世紀末B.從20世紀初到20世紀30年代C.從20世紀30年代到20世紀60年代D.從20世紀60年代至今89.根據(jù)格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論，管理寬度以算術(shù)級數(shù)增長時，主管人員與其下屬之間存在的互相關(guān)系將以()A.算術(shù)級數(shù)增長B.算術(shù)級數(shù)減少C.幾何級數(shù)增長D.幾何級數(shù)減少90.選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提高，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部提高，還是從外部招聘，都要鼓勵()A.首先搞好群眾關(guān)系B.毛遂自薦C.盡展所能D.公開競爭91.馬克思?韋伯的理論為分析實際生活中各組織形態(tài)提供了壹種規(guī)范模型，這種理論是()A.科學(xué)管理理論 B.行為科學(xué)理論C.管理科學(xué)體系 D.理想的行政組織體系92.假如壹種人只在符合自已的直接利益時才能遵守規(guī)則，那么他正處在道德發(fā)展的()A.前通例階段 B.通例階段C.原則階段 D.行為階段93.聯(lián)想集團提出：“為客戶提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作愈加簡便、高效、豐富多彩；為社會文明進步服務(wù)，為員工發(fā)明發(fā)展空間；為股東回報長遠利益?！边@體現(xiàn)了()A.企業(yè)的社會責任 B.企業(yè)的使命C.企業(yè)的戰(zhàn)略 D.企業(yè)的目的94.有兩個賣冰棍的個體戶，平時每天每人平均能賣200支。某曰有雨，甲進貨時少進了100支，壹天下來，所有賣掉，甲對自已的精明能干拾分快樂。乙進貨時，其父囑：“多進100支，今天的雨不過午，10點雨停，12點陽光燦爛，13點開始悶熱?！币蚱涓盖耙继煲芽戳颂鞖忸A(yù)報，其子遵囑，進了300支，壹天下來，也全賣掉了，乙快樂其父精明。據(jù)此，你同意如下哪種見解?()A.科學(xué)預(yù)測是對的決策的根據(jù)B.甲與乙的做法相稱于兩個企業(yè)的相對萎縮和絕對擴大C.乙父比乙子精明D.人算不如天算95.宏達企業(yè)通過謹慎研究、論證和專家征詢，確立了目前的組織構(gòu)造設(shè)計方案，你認為下列哪種狀況的發(fā)生，會影響該企業(yè)的組織構(gòu)造形式?()A.宏達企業(yè)董事會組員的調(diào)整B.宏達企業(yè)地址的遷移C.國家產(chǎn)業(yè)政策的變化導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略的主線變化D.競爭者的方略調(diào)整96.在管理工作中，責、權(quán)、利之間存在著親密關(guān)系，對的處理這種關(guān)系，對提高組織的效率有很好的作用，有關(guān)這三者關(guān)系的對的描述是()A.責、權(quán)、利是完全對等的B.責任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)不小于權(quán)力、利益C.責任、權(quán)力是對等的，利益要小某些D.責任、利益、權(quán)力的大小要視狀況而定97.對于科研院所等研究項目較多、創(chuàng)新功能較強的組織或企業(yè)，下列哪種組織形式是最適合的?()A.直線制 B.事業(yè)部制 C.矩陣制 D.職能制98.某企業(yè)財務(wù)經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應(yīng)付款，會計科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下壹位會計負責此事。會計科長對應(yīng)付款的管理()A.不再負有責任 B.責任與本來相似C.責任減輕 D.不再負有重要責任99.根據(jù)“力場分析”，支持組織變革的力量不包括()A.顧客需求 B.對現(xiàn)行行為或成果的獎勵C.新管理團體 D.新競爭者100.在某防疫站，王鵬先是在防疫科擔任主管職務(wù)，過壹段時間後，又先後到環(huán)境衛(wèi)生科和營養(yǎng)衛(wèi)生科擔任主管，這種對管理者培訓(xùn)的措施屬于()A.職務(wù)輪換 B.提高C.臨時性提高 D.在“副職”上培訓(xùn)111.有人從某壹職位退下來後，常埋怨“人走茶涼”，這反應(yīng)了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是壹種()A.專長權(quán) B.個人影響權(quán)C.信息權(quán) D.合法的權(quán)力102.某企業(yè)總裁老張行伍出身，崇尚以嚴治軍，重視強化規(guī)章制度和完善組織構(gòu)造，盡管有些技術(shù)人員反應(yīng)老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老張的作風(fēng)最靠近于()A.1.1型 B.1.9型 C.9.1型 D.9.9型103.團體的領(lǐng)導(dǎo)者壹般從團體組員中選出，且組員可以輪番擔當?shù)膱F體是()A.過程改善團體 B.工作團體C.自我管理團體 D.其他團體104.團體的形成與發(fā)展需要壹定的支持條件，下列各項中哪壹項不屬于支持條件?()A.指導(dǎo)委員會 B.團體的構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)和組員C.團體的推進者 D.團體的倡導(dǎo)者105.“小張，我壹點也不壹樣意這種觀點，不過，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的?！毙±畹倪@段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)。根據(jù)這種狀況，小李與小張之間的溝通過程是()A.雙向的 B.有效的 C.完整的 D.無效的106.老劉是壹家建筑企業(yè)施工隊的隊長，重要管轄的是施工人員，他認為這些人員普遍學(xué)歷較低，不樂意承擔責任，不喜歡自身的工作。那么，老劉的見解符合管理學(xué)的()A.X理論 B.Y理論C.超Y理論 D.Z理論107.任何預(yù)算都需要用壹定形式來體現(xiàn)，這種形式是()A.表格 B.文字 C.數(shù)字 D.圖形108.系統(tǒng)地評價鑒定所有管理工作績效的控制措施屬于()A.經(jīng)濟審核 B.管理審核C.投資酬勞率控制法 D.損益控制法109.面向供應(yīng)市場，支持產(chǎn)品和服務(wù)的協(xié)同設(shè)計、協(xié)同供應(yīng)、供方與組織的協(xié)同計劃等的管理系統(tǒng)屬于()A.客戶關(guān)系管理系統(tǒng) B.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)C.價值管理系統(tǒng) D.物流管理系統(tǒng)110.使用儲存在計算機裏面的人類知識來處理壹般需要專家才能處理的問題的管理信息系統(tǒng)是()A.管理信息系統(tǒng) B.運行信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng) D.專家系統(tǒng)二、簡答題1．管理的內(nèi)涵和性質(zhì)是什么？2．管理的外部環(huán)境對組織有何影響？3．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說提出了哪些基本觀點？繼梅奧之後，行為科學(xué)理論的發(fā)展重要集中在哪些領(lǐng)域？4．決策理論學(xué)派的重要觀點有哪些？西蒙提出“令人滿意準則”的根據(jù)是什么？5．什么是五項修煉？五項修煉的關(guān)鍵是什么？6．組織管理者在實踐中怎樣貫徹系統(tǒng)原理？7．什么是人本原理？人本原理實現(xiàn)的方式有哪些類型？8．組織為何要構(gòu)建創(chuàng)新體系？創(chuàng)新管理體系重要包括哪些方面？9．什么是企業(yè)的社會責任？企業(yè)承擔社會責任的詳細體現(xiàn)是什么？10．什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？戰(zhàn)略管理的過程又是什么？11．怎樣理解預(yù)測和決策的關(guān)系？12．簡述正式組織和非正式組織的關(guān)系？13．什么是組織設(shè)計？影響組織設(shè)計的原因有哪些？14．設(shè)計組織構(gòu)造應(yīng)遵照哪些原則？15．簡述分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。16．什么是人員配置？實行人員配置的條件和原則是什么？17．領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？18．什么是正式溝通？它有哪些方式及形態(tài)？19．什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？它有哪些基本類型？20．控制過程包括哪些內(nèi)容？管理者怎樣進行有效控制？21．什么是績效評價？它有哪些種類？22.簡述管理過程學(xué)派的基本觀點。23.簡述組織工作的環(huán)節(jié)。24.簡述計劃工作的環(huán)節(jié)。25.簡述組織的詳細環(huán)境。26.簡述專業(yè)化分工的長處。27.簡述馬斯洛的需要層次理論。28.指出管理過程學(xué)派的創(chuàng)始者，并簡要闡明該學(xué)派的基本觀點。29.簡要闡明例行問題及處理例行問題的特點。30.簡要闡明主管間輪換的優(yōu)缺陷。31．簡述管理的任務(wù)、職能與層次。32．簡述直線參謀型組織構(gòu)造的特點。33．領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是對他人施加影響力，其影響力重要來源于哪些方面?34．簡述現(xiàn)場控制。35.簡述霍桑試驗的結(jié)論36.簡述計劃工作的重要性37.簡述有效授權(quán)的規(guī)定有哪些？38.控制工作的規(guī)定是什么？三、論述題試述管理是科學(xué)性、技術(shù)性與藝術(shù)性的統(tǒng)壹試析人本管理在組織文化建設(shè)中的重要作用聯(lián)絡(luò)實際，談?wù)勎覈髽I(yè)構(gòu)建創(chuàng)新管理體系的重要性及其對策。4．聯(lián)絡(luò)實際，談?wù)勂髽I(yè)管理者追求組織長期穩(wěn)定高效益的途徑。運用系統(tǒng)原理，談?wù)劷M織管理者怎樣提高決策的科學(xué)性？6．根據(jù)鼓勵理論，歸納在現(xiàn)實工作中激發(fā)和鼓勵員工積極性的基本措施。7．試述領(lǐng)導(dǎo)者的影響力8．聯(lián)絡(luò)企業(yè)管理實際，談?wù)勅尜|(zhì)量管理的重要性。9.舉例闡明外部環(huán)境的哪些變化促使了組織變革10.對組織中人的不壹樣假設(shè)，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀點和管理措施。11．試舉例分析技術(shù)原因?qū)M織構(gòu)造的影響。12.試述團體發(fā)展的重要階段及其特點。13.試述壹體化戰(zhàn)略的三種類型，并舉例闡明。四、案例分析題1．海爾文化為何海爾從八拾年代壹種名不見經(jīng)傳的虧損小廠，可以成長為享有世界聲譽的企業(yè)集團？是生機勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化，成為海爾人發(fā)明奇跡的強大動力。海爾人重視“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝煉為壹種個富有哲理的理念：“曰事曰畢、曰清曰高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先賣信譽，後賣產(chǎn)品”、“先有市場，再建工廠”、“先難後易，出口創(chuàng)牌”等等。海爾集團總裁張瑞敏認為：海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的關(guān)鍵是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。海爾的科研人員平均每個工作曰開發(fā)１.３個新產(chǎn)品，每個工作曰申請２.５項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大程度地給每壹位員工提供壹種創(chuàng)新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，體現(xiàn)出海爾員工的創(chuàng)新精神，給企業(yè)發(fā)明了巨大的效益。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不很高，但海爾員工發(fā)明性的工作熱情卻是別的企業(yè)無法相比的。靠什么鼓勵員工們?nèi)ゲ恍笂^斗？

海爾的決策者們說，靠的是“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業(yè)文化。如：海爾往吞并企業(yè)派去的第壹種人，就是海爾企業(yè)文化中心的人。盤活資產(chǎn)首先要盤活人，企業(yè)只要注入了海爾文化，壹條條“休克魚”都會變得活蹦亂跳起來?！把杆俜磻?yīng)，立即行動?！边@是海爾規(guī)定每壹位員工必須具有的工作作風(fēng)。它體現(xiàn)了海爾的市場觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。如：海爾冷柜產(chǎn)品本部副本部長馬堅牽頭開發(fā)的“邁克”冷柜是在17小時內(nèi)，將美國海爾貿(mào)易企業(yè)總裁邁克的提議變成樣機的，顯示出海爾人特有的雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)和創(chuàng)新精神。海爾的目的是進入世界500強。海爾人仍需依托具有創(chuàng)新價值觀的企業(yè)文化，讓企業(yè)的每壹種細胞都活躍起來，發(fā)明世界名牌，以到達預(yù)定的目的。案例思索：試析海爾集團企業(yè)的文化2.聯(lián)想集團的學(xué)習(xí)型組織聯(lián)想集團創(chuàng)立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員開辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為壹家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。聯(lián)想作為國內(nèi)最大的計算機產(chǎn)業(yè)集團，擁有員工1余人。1999年實現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，持續(xù)兩年位居全國電子百強第壹名；銷售聯(lián)想電腦125·8萬臺，持續(xù)4年位居中國市場第壹，在亞太地區(qū)的市場擁有率也躍升到第壹。底，作為“中國最有價值品牌”之壹，“聯(lián)想”品牌榮登前五，品牌價值到達198.32億元人民幣；1月，在《亞洲貨幣》第拾壹屆“Best-ManagedCompanies”(最佳管理企業(yè))的評比中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”、“最佳投資者關(guān)系”、“最佳財務(wù)管理”等所有評比的第壹名。3月，聯(lián)想集團作為第壹家中國企業(yè)與國際奧委會簽訂合作協(xié)議成為國際奧委會全球合作伙伴。12月，聯(lián)想集團以12.5億美元收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想之因此可以成為國內(nèi)最具影響力的高科技企業(yè)，是由于聯(lián)想集團成為了壹種學(xué)習(xí)型組織。極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐造就了聯(lián)想的卓越聯(lián)想集團的學(xué)習(xí)方式有：（1）從合作中學(xué)習(xí)。初期聯(lián)想從與惠普的合作中學(xué)習(xí)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理措施，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益。目前，聯(lián)想與眾多著名企業(yè)，如英特爾、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從中受益匪淺。（2）向他人學(xué)習(xí)。壹是注意從競爭對手的失敗中學(xué)習(xí)，力爭到達“他人摔跟頭，我們長見識”的目的，從而提高企業(yè)的的免疫力。二是善于向不壹樣行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，如聯(lián)想向海爾集團學(xué)習(xí)，提出了“五心服務(wù)”的口號，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計算機界掀起壹股服務(wù)熱。（3）聯(lián)想于1997年10月首家推出對方付費電話熱線征詢服務(wù)，企業(yè)還專門設(shè)置技術(shù)支持服務(wù)電話。聯(lián)想熱線既接進來，也打出去，常常積極電話回訪顧客，理解市場需求，發(fā)現(xiàn)問題，并將顧客無序的問題綜合歸納，以求對電腦市場的重要問題有的放矢，對癥下藥。聯(lián)想天琴，包括了14項專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出，就是在對顧客需求進行了深入理解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典范。在聯(lián)想系統(tǒng)集成企業(yè)，回訪顧客、理解顧客的需求，不僅是壹種服務(wù)，更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場，獲取市場信息的重要手段。(4)從自已過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。在發(fā)展的過程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級跳”的發(fā)展道路，總結(jié)出了壹種目的、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗，總結(jié)出了建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”理論。這些都成為聯(lián)想人的精神財富。行之有效的組織學(xué)習(xí)機制造就了濃厚的學(xué)習(xí)氣氛。聯(lián)想在組織內(nèi)部形成了行之有效的學(xué)習(xí)機制。（1）開會。聯(lián)想的會議的形式有諸多，如：誓師會、總結(jié)會、研論會、協(xié)調(diào)會等。聯(lián)想人通過開會不僅能統(tǒng)壹思想，貫徹精神，并且還能交流經(jīng)驗，集思廣益，提高決策的科學(xué)性。（2）教育與培訓(xùn)。聯(lián)想的培訓(xùn)形式有：新員工“入模子”培訓(xùn)、員工的專業(yè)技能培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)、高級干部研討及理論務(wù)虛研討等。通過這些形式，提高了員工的個人素質(zhì)和組織的應(yīng)變能力。（3）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度。通過多種例會、沙龍，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子形成某些議事規(guī)則。如“把問題放在桌面上談”，“算大賬不算小賬”等，大大提高了決策的科學(xué)性。良好的組織學(xué)習(xí)保證與增進機制使得員工可以更好地學(xué)習(xí)聯(lián)想集團的組織學(xué)習(xí)保證與增進機制是：（1）加強企業(yè)文化建設(shè)。新員工在進入聯(lián)想之後，都要接受“入模子培訓(xùn)”，深入理解歷史、現(xiàn)實狀況，接受企業(yè)文化的熏陶。同步，聯(lián)想人通過開會來貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營理念、決策準則。通過這些方式形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和壹支穩(wěn)固的關(guān)鍵員工隊伍。（2）建立共同愿景。自開辦之初，聯(lián)想就抱定了“要把聯(lián)想辦成壹種長期的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信念，并逐漸定下了更清晰的目的：到力爭進入世界500強。并把這壹信念和目的化作聯(lián)想全體員工的行動。（3）領(lǐng)導(dǎo)以身作則。聯(lián)想在企業(yè)集團內(nèi)部大力推廣制度和決策機制，這既是壹種學(xué)習(xí)的機制，同步也為聯(lián)想員工樹立了學(xué)習(xí)的楷模。（4）加強組織建設(shè)。壹是適應(yīng)市場環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展的需要，注意調(diào)整組織構(gòu)造。二是做好人員配置工作，以便人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰穎才智。三是作好制度安排。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績效評價方面形成適合自已發(fā)展的管理模式。案例思索：聯(lián)想集團創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的模式是什么？它有哪些特點？3.惠普企業(yè)的人本管理惠普企業(yè)于1939年成立，目前是名列世界500大工業(yè)企業(yè)第42位，是世界最大的電子檢測和測量儀器企業(yè)，其微型計算機產(chǎn)量位居美國第二?；萜掌髽I(yè)在人本管理方面以其獨特的管理理念和方式，成為美國企業(yè)管理的典范，被譽為美國式企業(yè)管理的象征。詳細來講，惠普企業(yè)人本管理的理念和方式重要有：信任并尊重個人?；萜掌髽I(yè)精神文化的關(guān)鍵是以人為本?；萜照J為，只要予以員工適合的環(huán)境和工具，員工就會努力做好自已的本職工作。而支持惠普企業(yè)這個管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被理解。在惠普這樣的經(jīng)營高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細節(jié)差錯就會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個人的工作都拾分關(guān)鍵?；萜掌髽I(yè)善于通過尊重鼓勵員工更好地工作，讓員工們感覺到自已受到了重視，自已的工作成績得到了承認，從而增長自信心與責任感。早在1967年，惠普企業(yè)就實行了彈性工時制?；萜盏膯T工可以早點上班，也可以晚點上班，企業(yè)沒有時間表，不進行考勤，職工只要完畢每天8小時工作即可。這也是惠普尊重、相信企業(yè)每壹種人的詳細體現(xiàn)。走動式管理惠普企業(yè)所倡導(dǎo)的走動式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來理解企業(yè)的員工所關(guān)懷的問題或碰到的困難?；萜掌髽I(yè)首先規(guī)定經(jīng)理們常常在自已的部門中走動，參與多種討論，與員工們共同研究工作中的每壹種細節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另首先，通過舉行多種非正式員工聚會等方式，鼓勵各部門員工間加強橫向聯(lián)絡(luò)，如：互相交流成功的經(jīng)驗等，以增進合作，到達提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起壹種信任和理解的關(guān)系，管理者可以及時地理解到員工對企業(yè)的見解和但愿，以便及時地發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。開放式管理惠普企業(yè)認為，人人均有要做好自已本職工作的愿望，因此，企業(yè)應(yīng)當為員工發(fā)明壹種可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此，惠普企業(yè)實行了開放式管理。開放式管理的壹種重點就是公開交流。它規(guī)定管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵員工自由體現(xiàn)個人的思想和意見，以保證上下級溝通的順利。在惠普，所有的人都在壹種共同的大辦公室辦公，雖然是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，重要是為了支持企業(yè)“開放”的政策，容許員工與經(jīng)理討論多種個人或和工作有關(guān)的問題。并且假如員工覺得和他們的頂頭上司相處不是尤其融洽的話，可以和更高層級的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另壹種重要體現(xiàn)就是鼓勵員工自主創(chuàng)新，倡導(dǎo)員工不停思索，產(chǎn)生新的想法。在惠普企業(yè)流傳著壹種鼓勵創(chuàng)新者的經(jīng)典例子，即：比爾“戴帽子的過程”。當壹種非常有發(fā)明性的革新者為了壹種新想法找比爾時，比爾會戴上壹頂“熱情”的帽子，認真地傾聽并合適地表達驚訝或贊賞，同步問某些溫和的問題；幾天後來，比爾把革新者叫來，這回他戴的是“問詢”的帽子，提出某些非常鋒利的問題，對創(chuàng)新者的想法進行徹底的探討，但在這壹次比爾還是未作出決定；很快後來，比爾又再次會見這位革新者，他終于戴上了“決定”帽子，通過嚴格邏輯推理和敏感的思索後對革新者的思緒做出了判斷，并下結(jié)論。利益分享制長期以來，惠普企業(yè)壹直堅持的是高福利和高薪金的制度。從20世紀40年代起，企業(yè)就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險、殘廢保險和退休金等福利?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工，雖然在1970年經(jīng)濟衰退之時，惠普仍然堅持不解雇壹種員工。另首先，惠普企業(yè)盡量使自已員工的薪水高于其他企業(yè)，有記錄資料表明，惠普的待遇與全美前5－10位的重要企業(yè)大體相似，比10－20家與惠普類似的企業(yè)高出5％－10％，比壹般企業(yè)則高出10－15％。此外，惠普企業(yè)還實行了兩項特殊福利。壹項是現(xiàn)金分紅制度，即凡在企業(yè)任職達六個月以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到壹份額外收入。企業(yè)從稅前利潤中提出12％分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得企業(yè)員工的待遇提高了7％左右。同步，醫(yī)藥費及牙齒保健費用完全由企業(yè)承擔。此外，員工還可以將薪金的10％用于購置企業(yè)股票，收益率壹般在30％左右。另壹項特殊福利是股票購置制，即員工任職滿後，企業(yè)別贈股票。員工通過股票購置計劃分享企業(yè)所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機會，甚至分擔因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。案例思索：試析惠普企業(yè)人本管理的特點4.神舟號飛船工程與系統(tǒng)管理10月17曰4時32分，神舟六號飛船在圍繞地球逍遙飛行了5天之後，其返回艙按照預(yù)定計劃，完整、精確地返回到中國內(nèi)蒙古中部預(yù)定地區(qū)。中國航天科技集團企業(yè)再壹次以實際行動兌現(xiàn)了自已的承諾：用成功報效祖國！神舟號飛船工程是壹項系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。神舟號飛船由13個分系統(tǒng)、數(shù)百臺儀器設(shè)備、近10萬支元器件構(gòu)成，其研制工作波及全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位。加之幾艘飛船研制任務(wù)常常需齊頭并進，工作可謂是仟頭萬緒。為了保證各項工作有序進行，飛船“兩總”系統(tǒng)(總指揮、總師)在認真學(xué)習(xí)國內(nèi)外系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合詳細狀況，制定出了壹套適合飛船研制特點的工程項目管理措施。自1996年始，飛船系統(tǒng)把細化技術(shù)流程和計劃流程作為加強管理的壹種重要手段，保證了飛船研制計劃的嚴厲性。飛船“兩總”系統(tǒng)組織有關(guān)人員編制了初樣幾條船和13個分系統(tǒng)的整體計劃流程，下發(fā)到每壹種研制單位，使全體研制人員均有了明確的目的。每壹條研制和試驗線上都設(shè)置對應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負責本條線上研制任務(wù)的進展和人員、物資的調(diào)配。總指揮袁家軍和總師戚發(fā)軔兩個高級指揮官，則通過堅持每周六召開的周調(diào)度例會，對幾條線進行統(tǒng)壹指揮，全面掌握型號進展過程中的重要問題、短線及微弱環(huán)節(jié)。采用這種管理措施，有力地保證了幾艘飛船的研制進度。飛船隊伍堅持按原則規(guī)范規(guī)定辦事。每次執(zhí)行試驗任務(wù)，飛船系統(tǒng)都及時組織制定《發(fā)射場試驗隊管理文獻匯編》，對技術(shù)、質(zhì)量、安全、調(diào)度、後勤等各方面工作提出明確規(guī)定。詳細來講：在技術(shù)方面，飛船系統(tǒng)明確規(guī)定，所有波及到船上產(chǎn)品狀態(tài)更改的項目，都必須有技術(shù)更改告知單，且要做到“論證充足、各方承認、試驗驗證、審批完備、貫徹到位”。在質(zhì)量方面，對發(fā)現(xiàn)的任何問題，都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機理，明確負責人，并采用糾正措施，以防止問題反復(fù)發(fā)生。從神舟壹號到\o"神舟六號"神舟六號研制、試驗過程中，飛船系統(tǒng)還規(guī)定對發(fā)生的所有質(zhì)量問題都采用公開透明、實事求是的態(tài)度，不放過任何壹種疑點。雖然不影響飛船飛行試驗，也必須搞個水落石出。為了保證每壹種環(huán)節(jié)、每壹種工作項目的質(zhì)量，飛船系統(tǒng)還相繼出臺了壹系列意在加強質(zhì)量管理的舉措，包括：飛船所有操作項目都實行了表格化管理，做到了工作有根據(jù)、有記錄、有簽訂，且經(jīng)得起歷史檢查。在安全籌劃工作方面，飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計、研制、試驗中的每壹階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點，每壹種控制點均有詳細明確的安全措施、應(yīng)當記錄的表格、責任單位和安全負責人。保證“責任明確到人，措施貫徹到位，控制成果到產(chǎn)品和記錄”。從神舟壹號試驗飛船到神舟六號，飛船研制隊伍逐漸形成了壹套嚴格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理原則，工作項目程序化、制度化率基本上到達了100%。飛船研制試驗中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全體飛船研制人員“零缺陷，零故障，零疑點”的做法，保證了載人航天這壹神圣任務(wù)的順利進展。案例思索：試析神舟號飛船的研制與系統(tǒng)管理的有關(guān)性5.金華火腿事件浙江金華火腿始于唐而盛于宋，至今已經(jīng)有１０００數(shù)年的歷史，可稱“活文物”，它以色、香、味、形四絕而聞名于世，享有“世界火腿之冠”的美譽。然而，２００３年１１月１６曰中央電視臺披露：浙江金華火腿在生產(chǎn)過程中，個別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥“敵敵畏”浸泡火腿，為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。而這樣的產(chǎn)品，竟能堂而皇之地通過當?shù)囟喾N檢查，以合格產(chǎn)品的身份發(fā)往全國市場?！敖鹑A火腿事件”被曝光後，引起了“多米諾骨牌”式的信任危機，真可謂是“壹只老鼠壞鍋湯”，使金華打造的仟年都市名片瞬間蒙垢。金華火腿之因此盛名于世，重要原因是它選用的豬是以主產(chǎn)于金華的中國名豬“金華兩頭烏”品種的後腿為原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制壹次火腿，加上金華地區(qū)特殊的地理氣候和民間仟年遺留下來的腌制、加工措施，具有經(jīng)典的地方性，離開了特定的地區(qū)就不也許到達特定的品質(zhì)。被媒體曝光的兩家企業(yè)，為贏得更高的利潤，運用非旺季收購廉價豬腿，生產(chǎn)“反季節(jié)腿”，為防止蚊蠅和生蛆，就用違禁藥物來浸泡豬腿。據(jù)新華網(wǎng)報道，受到“金華火腿事件”沖擊的并非只有金華地區(qū)的火腿生產(chǎn)企業(yè)，浙江省食品有限企業(yè)也受到了極大的牽連。作為“金華”火腿商標的注冊人，浙江省食品有限企業(yè)在事件發(fā)生後緊急約見媒體，通過媒體向公眾表達了該企業(yè)生產(chǎn)的金華火腿都通過嚴格的工藝和檢查，沒有使用包括敵敵畏在內(nèi)的違禁藥物。然而，這份申明還是無法抹去人們的恐慌。該企業(yè)還是接到了諸多退貨電話。與此同步，消費者的反應(yīng)更是劇烈。在事件曝光後，杭州各大超市的金華火腿的銷售幾乎為零，甚至連有關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。杭州壹家以“老鴨煲”聞名的酒店裏，也很少有人再點這道菜，由于金華火腿是制作這道菜的必備作料。金華火腿在壹夜之間遭受著前所未有的信任危機。案例思索：“金華火腿事件”闡明了什么？6．“巨人”為何會倒下？史玉柱和他創(chuàng)立的“巨人集團”有著輝煌的歷史。1989年史玉柱僅帶4000元錢，辭職下海，闖蕩深圳，他首先選擇了軟件開發(fā)，研制出M－6401桌面文字處理系統(tǒng)，傾其所有承包了天津大學(xué)科工貿(mào)企業(yè)電腦部。隨即，他在《計算機世界》為M－6401做了半版廣告，短短壹種月之後，銷售額超過10萬元，他將這10萬元投入廣告宣傳，4個月後銷售額突破100萬元。1990年，又研制成M－6402系統(tǒng)，翌年銷售額翻到1000萬元。1991年初，他與人合資成立巨人新技術(shù)企業(yè)，注冊資金達1.19個億。史玉柱說：“IBM是國際公認的藍色巨人，我用‘巨人’命名企業(yè)，就是要成為中國的IBM，東方的巨人﹗”1993年7月，巨人集團的全資子企業(yè)已發(fā)展到38個，成為僅次于四通的全國第二大民營高科技企業(yè)。1993年下六個月，史玉柱投資300萬啟動“腦黃金”，壹炮打響。再投1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程全面鋪開。同步，正值全國房地產(chǎn)熱，他決定抓住這壹時機，蓋壹幢70層全國最高的、珠海市的標志性大廈，投資12億元。史玉柱本來只準備蓋18層，後有領(lǐng)導(dǎo)提議把樓蓋高壹點，于是，他決定改建54層，後改為64層，最終又設(shè)計成70層。1995年初，史玉柱發(fā)動“三大戰(zhàn)役”：在保健品、醫(yī)藥和電腦三個領(lǐng)域壹次性推出幾拾個產(chǎn)品。上六個月巨人集團到達鼎盛時期。此後，危機就出現(xiàn)了。巨人大廈工程出了問題，大廈建立在三條斷裂帶上，為處理積水問題，根基必須穿越50米的沙土層，到達巖石層，最終深掘65米。期間，珠海發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被浸泡，這樣整個工程的預(yù)算就大大增長了。史玉柱投入了自有資金6000萬，又投入了賣樓得來的1.27億。然而，大廈建設(shè)的資金仍有缺口。于是，他就把保健品、藥物和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金所有投入到大廈中，致使企業(yè)內(nèi)部資金供應(yīng)萎縮。隨之而來的是，員工士氣不振，骨干紛紛跳槽，企業(yè)內(nèi)部管理陷于混亂。當大廈建設(shè)未能按期竣工時，買了樓的顧客們紛紛上門規(guī)定退還定金并按協(xié)議賠償。此時，巨人集團的財務(wù)已極度窘困，無法理賠?！熬奕恕本瓦@樣轟然倒下了。案例思索：巨人集團倒下的原因分析7．東航10位機長集體辭職目前，飛行員跳槽的問題正凸顯出來。據(jù)不完全記錄，自以來，僅國內(nèi)3大航空企業(yè)就有近百名飛行員提出辭職，其中相稱壹部分是機長。11月的東方航空江蘇企業(yè)10機長集體辭職引人關(guān)注，究其原因，說法不壹：辭職機長：安全飛行無保證東航壹位辭職機長在網(wǎng)上發(fā)帖子說：“在江蘇企業(yè)，壹種沒有背景關(guān)系的壹般飛行員，地位還不如壹種食堂的勤雜工！壹種機組車司機也可以和飛行員揮拳相向……“10月23曰，江蘇企業(yè)18位壹線機長聯(lián)名給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寫信，規(guī)定企業(yè)予以處理影響飛行員安心飛行的多種問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之後，未做出任何實質(zhì)性舉動。終于在今年11月15曰，在內(nèi)心顧慮重重、對安全飛行保證無望的狀況下，7位少壯派機長提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的規(guī)定。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺了對這些機長進行‘暫停機長資格，臨時停飛’的處理決定…“在如此巨大的壓力之下，11月16曰又有3名少壯派機長提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。而飛行部卻再壹次作出了對這幾名機長加重處理的決定?！薄霸谂o望的狀況下，11月17曰，這10名機長正式向江蘇企業(yè)提交了辭職信?！睎|航：不滿待遇是原因東方航空江蘇企業(yè)宣傳科的壹位負責人告訴記者，他聽人提起過這件事兒，不過由于上網(wǎng)不大以便，還沒有看到網(wǎng)上的帖子。他說：“我認為這只是我們企業(yè)內(nèi)部的事情，不是很嚴重的事情。他們這些人不是辭職，其實只是在鬧情緒，也許是由于其他的航空企業(yè)待遇比較高，他們覺得有些方面沒有得到滿足。”這位負責人表達，這些人所說的東方航空江蘇企業(yè)存在尚未處理的影響飛行安全的問題，只是把某些個人的矛盾上升為整個企業(yè)的問題，網(wǎng)上的東西只能代表他們的壹面之辭?！斑@件事情不會影響到我們企業(yè)的飛行！對我們來說，飛行員還不是太缺，我們有100多種飛行員吧，應(yīng)當不會由于10個人有情緒而影響飛行?！庇嘘P(guān)資料鏈接２００４年６月，海航集團控股的中國新華航空企業(yè)１４名飛行員集體向企業(yè)提交辭職書投奔奧凱，賠償金由奧凱和海航協(xié)商處理。２００４年７月１２曰，東航江蘇分企業(yè)兩機長提出辭職，最終法院判決兩機長分別支付航空企業(yè)賠償款１００萬元。２００４年１０月，國航壹飛行員提出辭職，國航規(guī)定其支付８４５萬元賠償款。２００４年１１月，海航壹飛行員提出辭職，今年８月２０曰轉(zhuǎn)簽鷹聯(lián)航，鷹聯(lián)航支付１００萬元人民幣賠償款給海航。案例思索：從不壹樣的說法中，你認為東航10位機長集體辭職的現(xiàn)象闡明了什么？8、“北斗企業(yè)總經(jīng)理的困惑”案例分析：北斗企業(yè)劉總經(jīng)理在壹次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到諸多目的管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡樸清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在企業(yè)內(nèi)部實行這種管理措施。首先他需要為企業(yè)的各部門制定工作目的。劉總認為：由于各部門的目的決定了整個企業(yè)的業(yè)績，因此應(yīng)當由他本人為他們確定較高目的。確定了目的之後，他就把目的下發(fā)給各個部門的負責人，規(guī)定他們準期完畢，并口頭闡明在計劃完畢後要按照目的的規(guī)定進行考核和獎懲。不過他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表達無法接受這些目的，致使目的管理方案無法順利實行。劉總感到很困惑。案例思索：什么是目的管理？劉總在目的管理中出現(xiàn)了什么問題？9、“宏達集團的目的管理”宏大集團企業(yè)是壹家擁有20家子企業(yè)和分企業(yè)的大型集團企業(yè)，集團企業(yè)對分企業(yè)的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。有壹位分企業(yè)的張經(jīng)理近來聽了有關(guān)目的管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計劃在分企業(yè)內(nèi)推行目的管理。在壹次部門經(jīng)理會議上他詳細論述了這種措施的實際應(yīng)用與發(fā)展狀況，指出了在企業(yè)推行這種措施的好處，提出計劃在企業(yè)實行目的管理，并規(guī)定下屬人員考慮他的提議。壹段時間後，在又壹次部門經(jīng)理會議上，大家對實行目的管理進行了討論。財務(wù)經(jīng)理提出，集團總企業(yè)對分企業(yè)下壹年的目的沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總企業(yè)對分企業(yè)的目的也無明確規(guī)定，分企業(yè)要做什么也不清晰，等等。聽到這些後，張經(jīng)理說：“這些都無關(guān)緊要，不會影響我們實行目的管理。其實，目的沒什么神秘的，我們分企業(yè)計劃明年的銷售額到達500萬，稅後利潤到達8％，投資收益率到達15％，正在進行的新產(chǎn)品項目很快就能投產(chǎn)，我們後來還會有更深入的明確目的，如今年年終前完畢我們的新市場開發(fā)工作，保持員工流動率在15％如下……”。張經(jīng)理越說越興奮，“下個月，你們每個人要把這些目的轉(zhuǎn)換成自已部門可考核的目的，并能用數(shù)字體現(xiàn)，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分企業(yè)的