人力資源管理的核心與績效評估

■人力資源管理的核心與績效評估

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《經(jīng)理人》

人力資源管理的核心

《經(jīng)理人》譚定雄（2001.T2期）

一件微不足道的小事，或者是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生,銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你與你的公

司。

盡管人力資源管理者采取了各類各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開"選人，育人，用人，留人”的管理核心.

一選人

＞通行的招聘程序

我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：公布招聘廣告,收集應(yīng)聘鸚，對應(yīng)聘資料初選,約見面試,

填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的箋試（專業(yè)知識(shí)，外語）、性向心理測試題,與技能測試,人力資源部與用人單

位的面試，背景調(diào)查，錄用試用。

＞展示你的實(shí)力與形象

展示本公司實(shí)力與形象的設(shè)計(jì)是絕對不能馬虎的，"酒好不怕巷子深"的時(shí)代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量

他們馬上加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素養(yǎng)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象

的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

收集應(yīng)聘資料的途徑,可能是內(nèi)部,或者外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。

對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，幽考核傳呼小姐，會(huì)涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)

涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計(jì)算機(jī)水平是必不可少的吧？對每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有全面的崗位標(biāo)準(zhǔn)或者工作說明書。

人力架構(gòu)與編制，也是你決定人力補(bǔ)充的根據(jù)之一。

在約見面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見.尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全

部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人"，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理

與效率。

＞平常得燒香

選人的另一個(gè)課題包含人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理

者不對當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析與與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會(huì)給公司與個(gè)人都造成缺失的。

二育人

要緊在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。

培訓(xùn)工作已逐步被大多數(shù)公司重視，特別是短期培訓(xùn)，由于立馬能夠收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱之教育與訓(xùn)練,有的

時(shí)候也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（年度與月季周）與長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。

一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包含下列幾個(gè)方面：

1.需求對部門培訓(xùn)申請（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對全公司各職系進(jìn)行需求評估.

2.實(shí)施按新人與在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課,涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知

識(shí)、操作技能，然后按不一致需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便能夠組織師資力量與確定教材

實(shí)施培訓(xùn)。

3.考核分理論知識(shí)與上任后表現(xiàn)兩部分,考核成績應(yīng)當(dāng)公布，必要時(shí)可頒發(fā)證書。

4.應(yīng)用根據(jù)考核成績作出崗位資格與任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大與豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。

三用人

＞職業(yè)規(guī)劃

關(guān)于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后,對新人進(jìn)行一次考核評估,同時(shí)跟

他進(jìn)行一次正式的交流:公司對他的期望，對他的個(gè)人進(jìn)展計(jì)劃的安排，比如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，能夠享受的

待遇，需要得到什么幫助等,并定期檢查進(jìn)度與評估效果，協(xié)助其達(dá)成.

＞女性抬頭

二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。因此，人力資源管理者在選人用人時(shí)務(wù)必懈棄性別偏見。

＞內(nèi)部提升

我一直主張公司的大部分職位空缺都使用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強(qiáng)有力的凝聚力與激勵(lì)員工制造業(yè)績方面起

到了不可低估的作用，也使一些奉獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺(tái)，我們努力制造雙贏的結(jié)果。

＞別太快說"不"

我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時(shí)候，不管出于什么用意，會(huì)有人向你提出不合你意的看法。作為上

司的你，是滿腦子"順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說"不"？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”

的項(xiàng)目給卜屬去“試一試”：假如他的辦法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多制造性.假如他的

辦法錯(cuò)了，他會(huì)在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮自己的辦法；假如他有意搗亂，也能夠心服口服。

別太早、太快說"不"，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的制造性，豈不是得不償失？

記住，不管你是對是錯(cuò),太多爭辯都會(huì)傷害融洽的合作氣氛,矛盾與對抗便由此喃

＞并非小事

位高俸厚、受人仰慕的你，曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手

推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個(gè)順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機(jī)的早晨向迎面而過的員工順口問聲早

嗎？

別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或者是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作,令他們感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的

努力來回報(bào)你與你的公司.最起碼，關(guān)于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不可能錯(cuò)的。

＞考核考評

用人歷來主張唯賢，"人盡其才，物盡其用"是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制

度。考核應(yīng)做到"公平、公正、公開"，考核是手段而非目的，因此，考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的與要求，

才能盡力去爭取實(shí)現(xiàn)。

趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動(dòng)半步，趕驢人因此在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜，這驢子便跟

著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。因此，如何得到蘿卜與能得到如何的蘿卜關(guān)于員工來講是很重要的。

考核較宜使用兩級(jí)或者三級(jí)考評，如上對下,下對上,平級(jí)考核,或者由考核小組完成.考核的內(nèi)容要全面，“德、能、

勤、績、體"立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重?？己私Y(jié)果能夠在公司的專門的公告欄公布，員工能夠?qū)?/p>

核結(jié)果提出異議。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是能夠量化的，才能夠讓人心服口服。

＞末位淘汰制

有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的.因此，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，關(guān)于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，

末位淘汰制也許是一個(gè)好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或者年度累積超過幾次的員工，予以強(qiáng)制淘汰，讓素養(yǎng)差的人合理流失，

而公司整體素養(yǎng)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。

四留人

＞既來之，則安之

所謂"既來之，則安之”.新人招聘來了，就要想辦法安撫他們,讓他們產(chǎn)生歸屬感與敬業(yè)熱情，假如任其自生自滅，對

雙方都是一種缺失。人人都在叫“以人為本"的口號(hào)，但是又有多少人真正做得到呢？

＞忽視溝通的悲劇

管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時(shí)間是用在人際溝通上的。

在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱"溝通不好”，這個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。特別是現(xiàn)代

科技的進(jìn)展，部分公司時(shí)興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)搞定，人與人之間的面對面交流的機(jī)會(huì)越來越少，真不可想象，假如有一

天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn).網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變我們的生活，因此，人力資源

管理者應(yīng)制造足夠的溝通機(jī)會(huì)，比如茶會(huì)，舞會(huì)，傾聽會(huì)，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。

同時(shí)，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時(shí)調(diào)解潤與，避免關(guān)系惡化造成不必要

的人員流失。

＞福利仍是要緊的留人機(jī)制

福利，始終是現(xiàn)階段最要緊的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包含:文娛康樂,圖書報(bào)刊,醫(yī)療保健，保險(xiǎn),公積金,勞動(dòng)保

護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù),無息借款，年終獎(jiǎng)金,春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。

此外，情感留人，健康的競爭機(jī)制與用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，與諧的環(huán)境，融洽的人際，

舒心的工作，自我滿足與價(jià)值的表達(dá)，都足以抵抗好多外界的誘惑。

人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源管理為(人力資源舞會(huì))，在這個(gè)上，人人以愉悅的心情，與諧的步

伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，制造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，

將這個(gè)推向更高潮。

儂口腔步與職業(yè)生涯

《經(jīng)理人》孫楓(2001.05)

編者按：

在五彩斑斕的職業(yè)生涯中,如何走向成功并達(dá)到事業(yè)的頂峰至關(guān)重要.本期推出的由深圳市商業(yè)銀行行長孫楓所作的《蹺步與職業(yè)生涯》一文，

一方面展現(xiàn)了作者"不積腔步，無以至千里"的人生睿智，另一方面對將要涉足或者正在拼搏職場的人們亮出了最實(shí)在的法寶：確信并用彳亍動(dòng)打造

自己，在一步一個(gè)腳印中，把握成功的真諦，認(rèn)識(shí)并重塑自我.

當(dāng)我站在講臺(tái)上，看到自愿前來的聽眾們熱烈的反響時(shí)，我才真正感受到對每個(gè)人職業(yè)生涯的意義.

※確信自己與信心

首先務(wù)必是確信自己,才能制造出自己的價(jià)值。記得好像是鍬德羅的一句話，能夠說毫無疑義的詮釋了它的全部含意：

"有情感，而且是有大的情感才能使靈魂達(dá)到偉大成就。"要善于學(xué)會(huì)與自己對話，遍覽心靈。用一種完全放松的態(tài)度自問自

萱。問什么？問自己是否具有追求，我的人生追求是什么。假如沒有追求，為什么會(huì)沒有。問自己是否具有一點(diǎn)點(diǎn)朝著自己個(gè)

人的歸宿而努力奮斗。自我奮斗沒什么不好，人人都沒有自我奮斗，這個(gè)世界將是寂寥無限，不妨一直問下去，從中體悟出特

殊的感受，有些可能成為終身受益的圭臬.

當(dāng)然，確信自己需要信心，但信心并不是與生俱來的，信心也需要塑造。主觀上給予積極樂觀的想象或者暗示以悲觀消極

認(rèn)定，往往會(huì)能動(dòng)地產(chǎn)生相應(yīng)的不一致結(jié)果。生而為人，就務(wù)必有自己的誓言，要有足夠的信心說自己能行。千萬不可心懷我

不如人的消極悲觀的暗示。馬太效應(yīng)在此也非常清晰有力，人所擁有的事業(yè)的成功，也呈現(xiàn)了強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的態(tài)勢.沒

有成功的欲望，何來成功的驅(qū)動(dòng)；沒有成功的信心，哪有實(shí)際的行動(dòng).

※用行動(dòng)打造自己

有了確信，有了信心，關(guān)鍵是要從每一個(gè)今天都去開始行動(dòng).只有趕快行動(dòng)，付出努力，才能迅速縮短與目標(biāo)之間的距離,

逐步走向成功。

首先是主動(dòng)性。主動(dòng)性表現(xiàn)在做事總是非常勤力，不計(jì)一時(shí)一地的得失，人也顯得大度，善于與人相處。當(dāng)然，這并不意

味著自己的出位與工作與學(xué)習(xí)如何較人出色，而是表達(dá)在做一些使所有人都會(huì)受益的事：如能承擔(dān)自己份外的責(zé)任,愿意承擔(dān)

一些個(gè)人風(fēng)瞼，舍得吃虧去同意任務(wù)等。這樣自己就可能總是身處團(tuán)體的核心路徑之旁，隨時(shí)出發(fā)去充當(dāng)角色完成任務(wù)。做得

多自然學(xué)得多，學(xué)得多當(dāng)然本領(lǐng)大■

其次是利用網(wǎng)絡(luò)，借用他人經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)。個(gè)人的見識(shí)畢竟有限，背景知識(shí)永遠(yuǎn)是單調(diào)的，況且誰人能明白何時(shí)會(huì)被指

派去干什么，這就要會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)、借用外腦。但網(wǎng)絡(luò)的搭建如同蜜蜂筑巢，是日積月累的工夫。而個(gè)人本身的自我完善才可能

成為網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，信息的尋覓也折射出商品交換的原始動(dòng)機(jī)，人們更樂意與有價(jià)值、有禮貌、有回報(bào)的人分享自己的知

識(shí).

第三是加強(qiáng)自我管理，更要付諸實(shí)踐。有自我管理意識(shí)的人不需要外來的監(jiān)督，他們的神經(jīng)是有彈性的，肌體張馳而有力。

他們明白自己想干什么,將干成什么。他們會(huì)有意識(shí)地選擇自己的伙伴與圈子,想方設(shè)法地把自己的意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。他們總

是力圖盡可能地站在高點(diǎn),使視野更開闊,對自己的領(lǐng)域有更深更廣的懂得。這就培養(yǎng)造就了他們對問題深刻洞察的能力。

第四是多個(gè)角度觀察分析人與事物.啰思天聯(lián)想，猶如一份構(gòu)思慎密的協(xié)議條款，有總括，有細(xì)節(jié)，從主視、俯視、側(cè)視圖

的線條表達(dá)的聯(lián)想中才能完整清晰地熟悉形狀，多層面多方位的觀察才能把握事物的總體.老眼光老經(jīng)驗(yàn)會(huì)誤人以既入拘泥于

成見，新觀察新思維常予人眼光獨(dú)到催發(fā)好戲連臺(tái)。

※做一名優(yōu)秀的"小頭目"

做個(gè)好的"小頭目"并不簡單。在一個(gè)團(tuán)體中或者受臨時(shí)指派或者被私下公認(rèn)，都是要點(diǎn)本領(lǐng)的，特別是明了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的

內(nèi)在含義是什么.優(yōu)秀的“小頭目”，

首先需要足夠的個(gè)人魅力，足以吸引他人與之伴行，懂得關(guān)心伙伴，懂得與人合作。魅力是一種感召，絕對不一致于壓力。

其次需要足夠的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)與水準(zhǔn)，在群體中個(gè)人的知識(shí)只能作為一種補(bǔ)充，不一致的方面大家是輪番坐莊的。事實(shí)上更重要的

1，"小頭目”愿意出頭擔(dān)當(dāng)重任。他們具有一定的耐受力，由于眾目睽睽之下的領(lǐng)跑人會(huì)被人攆得心力憔悴精疲力竭。

復(fù)雜的工作只能由團(tuán)隊(duì)去管理，許多情況下工作無法進(jìn)展，問題常常出在團(tuán)隊(duì)的協(xié)同上。優(yōu)秀的"小頭目”具有協(xié)調(diào)好團(tuán)

隊(duì)、促使大家意見一致的能力，這種組織才能絕對是與他們完整的表達(dá)才能聯(lián)系在一起的。哈巴狗光明白怎么"汪汪"，老黃

牛埋頭于吭哧拉車。個(gè)人的組織與表達(dá)常常使人感受到環(huán)境的氣氛、工作的興趣，他們會(huì)巧妙地傳遞自己的信息，懂得如何以

最吸引人的方式表現(xiàn)他們的東西，使用通曉的詞匯設(shè)法讓自己的故事迷人精彩。他們會(huì)充分尊重同伙中的每一員，認(rèn)真聽取每

個(gè)人的觀點(diǎn)，確保任務(wù)公平分配。

※使自己的追求看得見摸得著

個(gè)人與社會(huì)聯(lián)系的過程，個(gè)人畢生工作的各個(gè)環(huán)節(jié)的總與，構(gòu)成了自己的職業(yè)生涯。因此，身位絕不是一次就能夠全部得

到的，而是在一生的努力中獲得。個(gè)人向所服務(wù)的組織提供自己的能力與業(yè)績，并在此過程中增長才干，得到知識(shí)，積存經(jīng)驗(yàn),

建立人際關(guān)系;與此同時(shí)，又從組織與社會(huì)與大眾那里得到認(rèn)可，獲取聲譽(yù)。顯然，這個(gè)過程是漸進(jìn)的，每一天的腳步，每一

次的成功，都能夠激發(fā)個(gè)人不斷努力去邁到新的職業(yè)目標(biāo)。

在強(qiáng)調(diào)個(gè)人積極付出的同時(shí)，不要忘了職業(yè)生涯的每一次積存與成功，又都是從組織提供的經(jīng)驗(yàn)與環(huán)境中進(jìn)展出來的。許

多人一旦離開他曾服務(wù)的組織，離開由組織提供的舞臺(tái)，沒有了聚光燈的照射與一定高度的平臺(tái)，觀眾看不到角色，角色的魅

力就不復(fù)存在了。

在這種互動(dòng)互信中,雙方都是贏家，各自從對方的付出中得到收益，成功以后的喜悅告訴大家還有進(jìn)一步合作的可能?！?/p>

人看到了組織中存在的新機(jī)會(huì)，組織體會(huì)到個(gè)人的進(jìn)展意愿與能力潛質(zhì)。

職業(yè)生涯的每一個(gè)過程，每一次經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)帶來對自我能力的新認(rèn)識(shí)，都會(huì)導(dǎo)致自己重塑個(gè)人的職業(yè)抱負(fù)。為此，要善于

給自己樹立階段性的目標(biāo),這樣能夠化大為小,化抽象為具體,使自己的追求看得見摸得著。

階段性的漸進(jìn)給人以信心,予己以機(jī)會(huì),調(diào)整修補(bǔ)生gig路,充實(shí)膨脹職業(yè)目標(biāo).在一次次的微不足道的重塑中得到的是

進(jìn)步、是進(jìn)展、是自我價(jià)值的確信。

※成功的“真諦”

職業(yè)生涯的基石是真誠、實(shí)在，成功實(shí)際上是一種積存。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實(shí)在的人、勤快的人。他們

不可能被煩雜的人際關(guān)系弄得心'神游移，不可能被浮光掠影的成就擾得六神無主。他們保持純真善良的心性，不管是晨光升起

還是暮日西沉，滾滾紅塵中永遠(yuǎn)都能夠看到衣著光鮮燦爛笑臉的職業(yè)人士，以堅(jiān)定平與的心態(tài)面對通向目標(biāo)的每一天。由于真

誠，因此博得別人的信賴與支持。你怎么對別人，別人就怎么對待你。由于實(shí)在，因此才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的

過程中不斷地感受痛苦，使人成熟。由于勤快，鍛煉了心智與體能，機(jī)會(huì)與緣份就隨之伴生，而且又特別容易獲得別人的好感。

事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報(bào)，聰明的人首先必定是有心人。不管在什么崗位，哪怕是毫不起

眼的工作，都應(yīng)該用心去做到最好。哪怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善于從枯燥中尋找樂趣，做至舊新月異，從改變中

找到創(chuàng)新。有心的人才會(huì)去尋找客戶對自己的期望，并把這種要求變成自己的行動(dòng)。用心的人才會(huì)不斷努力，設(shè)法將自己的才

干提升，扮演一個(gè)別人難以替代的角色，一個(gè)單位離不了的人。

做事要不怕吃虧,要實(shí)干,自我價(jià)值的祛碼就是不斷地付出。事實(shí)上，投機(jī)取巧成得了一時(shí)，成不了一世，的確沒有唾手

可得的利益。實(shí)干是態(tài)度問題，巧干是方法問題，兩者相得益彰。往常我有個(gè)剛剛大專畢業(yè)參加工作的姓羅的同事，出身農(nóng)民

家庭。小羅最大的特點(diǎn)就是勤奮實(shí)干，舍得吃苦。隨之的結(jié)果就是自身能力與水平的迅速提高，在單位里開始顯得比同時(shí)來的

本科生、研究生都重要。他的成長過程中呈現(xiàn)了事物的規(guī)律，做得越多，見得越多，本領(lǐng)越大；鍛煉越多，吃虧越多，能力越

強(qiáng)。十多年過去了，小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個(gè)腳印，三十多歲就走上了相當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

埋怨是成功的大敵，要想生活對你微笑,你先得對生活微笑。要不怕挫折，學(xué)會(huì)不埋怨，這個(gè)世界并不一致情弱者，人們

對沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥，迸發(fā)的流光不同意任何的猶豫與彷徨。不良的心理只會(huì)像粥狀動(dòng)脈血管阻滯血流一樣，成

為前進(jìn)道路上的阻擋。

當(dāng)然，不怕挫折意味著善于堅(jiān)持，許多情況的成功往往在于堅(jiān)持最后一下的努力之中。很難想象，假如在實(shí)驗(yàn)的665次

失敗時(shí)就喪失信心，會(huì)有666粉的誕生？得到100分，還是由于有99分的基礎(chǔ)。

※新的職業(yè)觀

所有的人都開始感受到新世紀(jì)的職業(yè)觀。由于信息技術(shù)進(jìn)展的重大突破，技術(shù)正在迅速地改變?nèi)祟愋畔⒔粨Q的方式，信息

傳遞的速度大大提高。對我們每個(gè)人而言，自己的職業(yè)生涯與前途命運(yùn)都在受到這種變化的制約。那種追求安穩(wěn)、從一而終、

依靠社會(huì)、消極等待的心態(tài)已經(jīng)完全不符合潮流，幾十年一貫制的職業(yè)計(jì)劃必定成為博物館的收藏品。

在新世紀(jì)這樣一個(gè)快速變化的時(shí)代，非傳統(tǒng)的創(chuàng)新做法常常會(huì)取勝。已經(jīng)習(xí)慣了自由職業(yè)的人士認(rèn)為安穩(wěn)的職業(yè)令人感到

厭倦。大企業(yè)做人，小企業(yè)做事，為小公司的創(chuàng)立進(jìn)展作出奉獻(xiàn)的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作滿意度與更高

的收入。

不要輕言放棄，在職業(yè)生涯的艱難困苦的搏斗里有著喜悅與歡欣。敢于走進(jìn)職場，善于游刃職場。永懷信心，保持激情，

用自己的毅力與勤奮，終身學(xué)習(xí)，終身進(jìn)取，終身提高，只有成長才更有能力應(yīng)付新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境.

如何避免績效管理中的誤區(qū)

《經(jīng)理人》施能目（2001.07）

在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場猛烈競爭的同時(shí)，又需要為中國入世后可能帶來的巨

大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同時(shí)，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手盡管在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻

沒有幾人。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長的角色,下屬也只是被動(dòng)的跟隨，致使自己沒有更多的時(shí)間，來思索企業(yè)未來進(jìn)展的

戰(zhàn)略。

以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時(shí)也解釋了人力資源管理近期迅

速"火起來”的現(xiàn)象。

人力資源管理所至至:的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績效管理體系.薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績效管理則是

目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的情況。

X績效管理的要緊理念

績效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對個(gè)人績效的評估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的但是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，

引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開始，以至個(gè)別部門或者事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)

候，管理者務(wù)必把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會(huì)有所偏離，對企業(yè)

戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

另外，在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，流程中要緊操縱點(diǎn)的考核也務(wù)必同時(shí)考慮。由于在作業(yè)的過程當(dāng)中，假如只顧著結(jié)果

的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會(huì)不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的進(jìn)展.

在績效管理體系中，關(guān)鍵績效指標(biāo)的運(yùn)用相當(dāng)普遍。要緊的原因是取其容易懂得，客觀并可量化的特點(diǎn)。事實(shí)上，關(guān)鍵績

效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程外,

決定關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠使用，還要通過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、能夠量化等特性。

上述所提及的測試要緊有3個(gè)：

（1）指標(biāo)的特性測試（2）成本，質(zhì)量與時(shí)間（）的平衡測試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測試。

指標(biāo)的特性測試要緊針對下列八個(gè)方面：

*指標(biāo)是否容易懂得

*被考核者是否關(guān)于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)牟倏v能力

*指標(biāo)是否能夠?qū)嵤?/p>

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否能夠衡量

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否能夠以低成本獲取

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致

*指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致

的平衡測試要緊是確保在上述測試后，整個(gè)指標(biāo)體系在成本（）、質(zhì)量（）與時(shí)間（）三方面的平衡，不可能出現(xiàn)過分側(cè)

重于某一方面.

相互關(guān)系是最后一個(gè)測試，要緊是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或者正關(guān)系。假如有任1可負(fù)關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對指標(biāo)做

出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

舉個(gè)簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費(fèi)用指標(biāo)，在通常的情況下，銷售收入與銷售費(fèi)用是成正比的；但

作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費(fèi)用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個(gè)指標(biāo)放在一起，會(huì)對

銷售人員造成混淆努力跑銷售的話，則確信會(huì)突破銷售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費(fèi)用與銷售收入的百分比,

則兩者之間的關(guān)系會(huì)變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費(fèi)用的同時(shí)，亦可確保指標(biāo)之間不可能相互矛盾。

績效管理體系與全面預(yù)算

目前，有大部分的管理者對全面預(yù)算的概念僅僅止于財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)亦以為財(cái)務(wù)預(yù)算的制定是財(cái)務(wù)部的工作。實(shí)際上，整

個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略與計(jì)劃均會(huì)表達(dá)在財(cái)務(wù)預(yù)算上.財(cái)務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預(yù)測，它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算，從而

產(chǎn)生的費(fèi)用與成本預(yù)算，需要配套的固定資產(chǎn)采購預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。

假如光有預(yù)算的制定,而缺乏預(yù)算的監(jiān)控,整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。事

實(shí)上，績效管理體系的執(zhí)行是能夠有效地對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，由于績效管理體系中目標(biāo)值的來源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由

此可見，績效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度。

由于上述原因，假如要做好績效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過定期的考核，提高員工關(guān)于預(yù)算的嚴(yán)肅

性，同時(shí)確保企業(yè)的進(jìn)展方向緊緊跟隨著計(jì)劃來走。

平衡分?jǐn)?shù)卡的應(yīng)用

平衡分?jǐn)?shù)卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期,在商業(yè)界應(yīng)用的時(shí)間不算很長。平衡分?jǐn)?shù)卡的

要緊目的是在包容各個(gè)要緊考核指標(biāo)的同時(shí),通過權(quán)重的調(diào)整,突出考核的重點(diǎn)所在,從而影響個(gè)人的行為。

權(quán)重的制定要緊是考慮當(dāng)期進(jìn)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。譬如，對銷售人員的考核,通常都會(huì)包含銷售額與回款率。對一家剛起步的

企業(yè)，其進(jìn)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴(kuò)大市場份額，而關(guān)于流淌資金的占用能夠暫時(shí)讓利給客戶。這樣關(guān)于銷售人員的考核，大部分

的權(quán)重確信落在銷售額上。到這家企業(yè)的進(jìn)展?fàn)顩r比較穩(wěn)固的時(shí)候，為了進(jìn)一步降低成本以增加競爭力，流淌資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)

會(huì)變得更為重要。因此關(guān)于銷售人員的考核重心，會(huì)向回款率作出傾斜。

理論上，平衡分?jǐn)?shù)卡是一種非常有效的管理工具.但是目前大部分中國企業(yè)都是處于競爭猛烈的市場中，汰弱留強(qiáng)的情況

非常普遍；再加上平衡分?jǐn)?shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)管理者來說還是一個(gè)新的概念。因此，關(guān)于一些在內(nèi)部管理及市場等方面還不

是很成淤的企業(yè)，通常不建議使用平衡分?jǐn)?shù)卡，而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等與必需完成的任務(wù)，以避免在管理上可能造成的

混亂情況.

個(gè)人的績效管理

盡管關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)眾多，但是關(guān)于個(gè)人的績效考核，卻未必每個(gè)崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如很多

企業(yè)關(guān)于員工的考核都有下列的指標(biāo)：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測試中有幾項(xiàng)是過不了關(guān)的，比如它不可量化

（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算出完成率，

必需要首先把所交付的任務(wù)一記下來，再看看哪一項(xiàng)已經(jīng)完成）等等。

實(shí)際上，通常的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績效指標(biāo):部門的負(fù)責(zé)人、銷售人員與項(xiàng)目組員。除此以外，別的崗位通常比

較難以找到適用的指標(biāo)。

那么關(guān)于個(gè)人的績效考核應(yīng)該怎么做？企業(yè)能夠考慮下列兩個(gè)做法：

1.比較簡單的辦法，是由上級(jí)與下級(jí)直接的溝通，在互動(dòng)的情況下，定下下屬未來一年的進(jìn)展重點(diǎn)及要完成的任務(wù)。

這方法的優(yōu)點(diǎn)是，被評估者的充分參與使其更容易同意評估的方法；缺點(diǎn)是在企業(yè)里沒有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似

的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。

2.用統(tǒng)一的能力模型框架（），對每個(gè)崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進(jìn)行

考核。

此方法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)I:匕較復(fù)雜，操作的成本也相對較高；其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一，同時(shí)亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)

助其在招聘及培訓(xùn)時(shí)尋找所需要的技能。

相配套的激勵(lì)體系

一個(gè)設(shè)計(jì)再好的績效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵(lì)體系，以鼓勵(lì)及懲處表現(xiàn)好與壞的員工。激勵(lì)的手法眾多，要緊視

企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。

值得討論的是近年來比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國的一個(gè)調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵(lì)手法的企業(yè)，其運(yùn)營效果是

比其它沒有期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)較好的。

員工期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)很多：

*減少企業(yè)在工資成本上的開支；

*由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，無形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；

*通過操縱期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達(dá)到長期挽留員工的目的等.

由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理體系改革的時(shí)候，必需考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)

變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。因此，在考慮一個(gè)集成化的績效管理體系時(shí)，轉(zhuǎn)變促

成是不可缺的少的考慮因素。

批判的迷宮

《經(jīng)理人》王育琨(2001.09)

人要守得住自己的原則，不能把所有的批判都當(dāng)成了指路器.

一個(gè)人專注于一點(diǎn)，用比他人更多的心血，長久地思考一個(gè)問題的癥結(jié)與解決方案，就必定得出一些有別于他人的辦法。

思想從來都是在不斷更新著的。新思想是無視廣泛的聯(lián)系而生發(fā)的辦法，它一經(jīng)產(chǎn)生，通常都帶有離經(jīng)叛道的性質(zhì)。越是有創(chuàng)

意的思想，起初越幾近于荒誕。不荒誕不足以出新。新的辦法要落到實(shí)處，就要仰仗批判。思想的果實(shí)靠批判豐滿。

X思想的果實(shí)

猶如物理實(shí)驗(yàn)的假說，新辦法的生成都得經(jīng)歷過一個(gè)反復(fù)的自我批判與重來的過程。摯愛新辦法的人，往往最富有自我批

判精神，喜歡把它百煉成金。而對新辦法無所謂的人，卻最不愿意進(jìn)行自我批判，從而也最缺乏敬業(yè)精神。

不管自我批判多么嚴(yán)厲，都無法完全擺脫一己的局限。這時(shí)，傾聽反對意見，就成為新辦法出世的必要環(huán)節(jié)了。你認(rèn)真聽，

批判在那里；你避而不聽，批判還是在那里。區(qū)別是你是否了然。聽進(jìn)去了，你就有可能調(diào)整與完善你的認(rèn)識(shí)；聽不進(jìn)去，你

就可能失去了一次提高自己的契機(jī)。

X尋找自己的誤區(qū)

批判使人清醒，對手給人目標(biāo).高手需要的是對手，而非應(yīng)聲蟲。只知順著領(lǐng)導(dǎo)講話，不是愛護(hù)領(lǐng)導(dǎo)，而是要陷領(lǐng)導(dǎo)于不

義。不管善意批判還是惡意批判，批判萬歲。一個(gè)人聽不到批判意見，就接近了荒謬。

乾隆在位60多年，前期能見微知著，英明果斷，后期卻重用權(quán)臣與坤，罷免忠臣，近于昏陵,為什么？由于他沒有

先前強(qiáng)健的意志力與廣泛的信息渠道了。

自負(fù)的人聽不到批判。對他人的批判，總是能找到1000條理由去否定，連帶著還要貶損對方的人格.除非對摯愛的人，

沒有人會(huì)反復(fù)花精力去找不痛快。當(dāng)一個(gè)人聽不到批判意見時(shí)就要警醒了?，F(xiàn)代社會(huì)變化如此之快，人人都有誤區(qū)。找不到自

己的誤區(qū)，就會(huì)停滯不前，就是開始潦倒的信號(hào)。

事實(shí)上，惡意批判也展示了一種特定的思維角度，往往更能切中要害。對你來說，重要的是明白你還能在什么方面需要改

進(jìn)，如何才能修正不足，真正的威脅在哪里等等。惡意批判好過虛假奉承。虛假奉承恰似大麻，剛吸進(jìn)去很舒服，時(shí)間長了卻

要奪命。一些居心叵測者,為了打倒你，先把好事都堆到你身上，為你營造一貫正確的氛圍，培養(yǎng)你的驕橫之氣。慢慢地再來

培植周邊的不滿情緒，時(shí)機(jī)成熟后一腳踹掉你。如今，你想不進(jìn)入圈套都難。冷眼看歷史，少有被批判整倒的人，多的是被奉

承掏空的人。幾千年前，荀子曾宣告："非我而當(dāng)者，吾師也；是我而當(dāng)者，吾友也；諂諛我者，吾賊也。"可謂力透紙背。

X面臨的問題

反過來看，批判發(fā)起者也要講求批判的實(shí)效，講求通道的選擇。有些管理者會(huì)批判人，即使猛烈，也容易被同意；有些管

理者卻拙于此道，即使批判得都對，仍不易被認(rèn)可。提起任何一個(gè)問題，他都說過多次，不見實(shí)效只說是員工的素養(yǎng)低。如何

使批判更有效，這是每一個(gè)負(fù)責(zé)的管理者都面臨的問題。

派愛心無價(jià)

對一個(gè)高層管理者來說，首先自己務(wù)必立得住，務(wù)必握有正義，還要嚴(yán)以律己.自己還做不到，就在那里要求別人，你的

批判就很難奏效。比如，一個(gè)平常大肆揮霍的總經(jīng)理，別說近萬的大開支，甚至一、二十元錢的日用品費(fèi)用也在公司報(bào)銷，怎

么去管束員工操縱成本？一個(gè)不曾做好T牛具體情況的管理者，怎么去督導(dǎo)員工負(fù)責(zé)地做好情況？管理者保護(hù)正義還務(wù)必公平，

即以公開透明的原則，對待所有的人與事。

其次，你是否具有愛心。正義與仁愛畢竟哪個(gè)是第一位的，說不清。自以為握有正義就可行遍天下的人，沒有不碰壁的。

批判是否被人同意，很重要的一個(gè)因素是你是否具有愛心。歷史上有很多大的倒退，始作俑者不是那些惡人，反倒是那些自以

為掌握了正義就無所顧忌的人。左右他們的不是對蒼生的愛，而是青史留名的沖動(dòng)。西方最前衛(wèi)的管理學(xué)實(shí)踐，把管理者定義

為精神教練或者牧師，不是沒有根據(jù)的。缺乏愛心做不了成功的精神教練與牧師。

X漂亮形式

有了正義與爰心，還不一定使你的批判為人同意。

你是否對受批判者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能從對方的角度去把握情況的前因后果？是否能關(guān)照他的人格與

自尊？你是否一貫誠懇一語中的？在這里，得有點(diǎn)“格物致知”的基本功.有些高層管理者，不放過任^一個(gè)機(jī)會(huì)去顯示自己，

在本沒有體系的地方強(qiáng)行構(gòu)造體系。信息量最大的話本來就一句，他偏要在那里旁征博引，以強(qiáng)化批判的說服力.結(jié)果常常自

己迷失在體系的迷宮中。這樣，非但沒有實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化的目的，反而弱化了本來很有力度的見地。聽這種人宣講猶如受刑，由于他

楞要糟蹋你的時(shí)間、殘害你的生命。這樣的人談判最是無力。在看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬛?，追求的只是形式上的漂亮，卻把重要的東

西放到了一邊.

人世間每一個(gè)事象都是立體的，不要從一個(gè)橫斷面直接得出不可動(dòng)搖的推斷。從不一致角度看批判，有全然不一致的感悟

與結(jié)論。對一個(gè)還要往前走的人來說，他務(wù)必還能聽到并聽進(jìn)批判.當(dāng)然，人要守得住自己的原則，不能把所有的批判都當(dāng)成

了指路器。那樣，你跟著所有的批判轉(zhuǎn)圈圈，將無所適從，最后一事無成。

您會(huì)有效授權(quán)嗎？

《經(jīng)理人》文/柏陽(2001.12)

現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了驚奇的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙,往往從早忙到晚,節(jié)假日也不休息.而員工的責(zé)任心好象

越來越差，缺乏工作激情，整個(gè)企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們是否具有考慮過，當(dāng)自己忙只是來的時(shí)候,

是不是做了許多下屬該做的情況。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬進(jìn)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何

進(jìn)行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個(gè)突出的難題。

X如何授權(quán)

▲授權(quán)80%的工作

通過對主管的工作盤點(diǎn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是能夠授權(quán)的。

他只需做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)與前途的20%的工作即可。具體包含:企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)、人事的獎(jiǎng)?wù)鲬蜋?quán)、進(jìn)展與

培養(yǎng)部屬等。

其它能夠授權(quán)的80%的工作要緊有:日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、能夠代表其身份出席的工作、

通常客戶接待等等。因此，作為一個(gè)主管在授權(quán)時(shí)，務(wù)必對自己職位職責(zé)有一個(gè)明確,按照責(zé)任大小

把工作分類排隊(duì),自己只做最重要的工件行了,其它的都能夠授權(quán).

需要著重說明的是：不管授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。假如管理者把責(zé)任都下放的話，那

只能說他是退位而不是放權(quán).各級(jí)主管在此常犯的錯(cuò)誤就是：授權(quán)時(shí)他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了，當(dāng)部屬無法完成指派

的任務(wù)時(shí)，他會(huì)將失敗的責(zé)任推卸給下屬.授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。

▲量其能，授其權(quán)

根據(jù)員工能力大小與知識(shí)水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會(huì)貽誤大事。企業(yè)能

夠通過績效評估、素養(yǎng)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯次授權(quán)方式。

1、制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工,可使用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作,同時(shí)對他們的

行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督檢查,促使他們盡快熟悉工作過程與技能。主管這時(shí)是指導(dǎo)者身份，只需對部屬進(jìn)行詳加指教即可。

2、彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗(yàn)，但技能欠缺時(shí),這時(shí)就能夠采取彈性授權(quán)制,不定時(shí)交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性

工作,同時(shí)給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?主管這是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教,讓部屬盡快成長起來。

3、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)與技能時(shí)，這類員工通常是公司的中層骨干。主管可

將非常重要工作交給他做,如重要項(xiàng)目的談判、公司最要緊客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管如今就擺脫了具體

指導(dǎo)階段，成了員工的堅(jiān)強(qiáng)支持者。

4、充分授權(quán)：實(shí)施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工(通常是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的對象),對這類員工，只需把任務(wù)交給他，

就能夠信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管如今只需握住韁繩,別讓其跑偏軌道就行了。

授權(quán)的這四個(gè)階段是從低到高，依次遞進(jìn)的。由于員工的能力、素養(yǎng)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到

充分授權(quán)的只是一小部分員工。

▲系統(tǒng)授權(quán)方式

許多主管在授權(quán)時(shí)，通常拍拍下屬的肩膀說："工作交給你了，好好干。“沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支

持，往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠(yuǎn)。

系統(tǒng)授權(quán)，通常包含：

1、明確授權(quán)確定：務(wù)必向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo),說明授權(quán)范圍與限度,任務(wù)截止日期與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),與你期望

的成果,目標(biāo)要盡可能量化,切實(shí)可行。實(shí)踐說明：在授權(quán)時(shí)，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式,讓部屬參與目標(biāo)制定；至于完

成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授

權(quán)。

2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變與組織資源的重新整合，因此授權(quán)時(shí)務(wù)必給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財(cái).物、

信息等的權(quán)利。要弄清晰完成這項(xiàng)任務(wù)的條件是什么，涉及什么部門、人員,這些條件什么授權(quán)者可自己制造，什么由主管局

書面協(xié)調(diào)。這時(shí)需要主管向有關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指標(biāo)他們大力配合。

3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘與竅門，作為主管人員或者許早已駕輕就熟，但授權(quán)者務(wù)

必苦苦摸索。主管在授權(quán)時(shí)就需要面授機(jī)宜，向部屬講述完成任務(wù)經(jīng)常使用的方法、程度、重點(diǎn)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示與

此項(xiàng)工作的最終目的等等。

派授權(quán)操縱

授權(quán)不是棄權(quán)，主管從此能夠撒手不管了。授出權(quán)利不加以操縱，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。

有效的授權(quán)操縱是績效最后完成的強(qiáng)有力保障。

1、目標(biāo)操縱

A、要根據(jù)工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程操縱，假如目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。

B、建立定期報(bào)告制度，同意委派的員工務(wù)必定期向上級(jí)主管報(bào)告工作進(jìn)展情況，對工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說明，保證

授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進(jìn)。

2、態(tài)度支持

對許多主管來說，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯(cuò)

誤抱有寬容態(tài)度.盡量不干涉下屬的具體工作,讓部屬不再有授權(quán)就是操縱的感受，這是對部屬最大的信任。

3、獎(jiǎng)懲措施

A、當(dāng)部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進(jìn)時(shí),主管一定要適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),對其出色部分予以充分確信,對不足部分提出意見與

指導(dǎo),再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),部屬的工作得到助推，干勁就會(huì)更足。

B、授權(quán)撤回，當(dāng)下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原先軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重缺失時(shí)，或者部屬能力太低，根本無法完成任務(wù)

時(shí)，主管這時(shí)應(yīng)立即停止授權(quán),以免造成更大工作缺失。

派授權(quán)評估

授權(quán)總是在一定時(shí)間內(nèi)生效，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達(dá)成了預(yù)期效果；假如是，應(yīng)當(dāng)予以確信與推廣.假如沒

能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進(jìn)行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。

通常的評估手段，有下列幾種：

1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：假如在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；假如被授權(quán)人

愁眉不展，滿懷懊惱時(shí)，授權(quán)就有可能是不成功的；只是，需要對其中原因進(jìn)行具體分析，斟情對待。

A、受權(quán)人能力不足或者對授權(quán)任務(wù)根本無意愿；

B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，由于能力出色被連連授以重任而不堪負(fù)重；

C、授權(quán)沒能與績效、獎(jiǎng)懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿.

2、授權(quán)的結(jié)果評估：要緊表達(dá)在兩個(gè)方面,效率與業(yè)績.二者都上升時(shí)，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯

改觀，甚至下降時(shí)，說明授權(quán)出了問題。

3、授權(quán)者的自我評估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)進(jìn)展問題時(shí)，授權(quán)就有非凡的意義，假如

授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時(shí)，能夠確信的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。

需要指出的是，授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥,它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計(jì)與晉升政策緊密相連的,其它制度的不配

套，將會(huì)使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估與實(shí)施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。

經(jīng)理人培訓(xùn)師：培訓(xùn)是一種壓力

《經(jīng)理人》文/曾林(2001.12)

統(tǒng)計(jì)說明，44%的員工會(huì)在培訓(xùn)機(jī)會(huì)少的情況下，可能在1年之內(nèi)更換工作。假如我們的企業(yè)不能給員工很好的培訓(xùn)，

員工的工作積極性就會(huì)下降，他會(huì)跳槽，或者者他的產(chǎn)量比、效率，都會(huì)降低。下面我們來傾聽4位知名經(jīng)理人與3位專家

關(guān)于培訓(xùn)的對話。

派員工對最大的評價(jià)是培訓(xùn)

蓮花軟件(中國)有限公司總經(jīng)理劉洪：要談到我們的員工對最大的評價(jià)是什么呢？我相信很多人都會(huì)與我有同樣的看法，

就是我們公司的培訓(xùn)。很多新來的的同事都問我如何在這樣的大公司里成功？我想起往常所說的學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕,

一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學(xué)識(shí)匕徽高，學(xué)歷高，往常有很好的業(yè)績，他就認(rèn)為能夠在大公司了生存或者進(jìn)展，我覺得

并不見得。

在我看來，你對自己的信心，你對自己的進(jìn)展，能否保持一種健康的心態(tài)，關(guān)鍵在于你是否每天都能學(xué)點(diǎn)東西？不管你的

工作壓力有多大，也不管你的生存環(huán)境是順利還是不順利，我覺得只要大家有f學(xué)習(xí)的心態(tài),那就一定會(huì)有機(jī)會(huì)成功。

以為例，我們每年新年的第一天上L要求各個(gè)業(yè)務(wù)部門的各個(gè)員工都要做個(gè)人業(yè)務(wù)的承諾，自己給自己設(shè)定目標(biāo)，

這個(gè)目標(biāo)是非常嚴(yán)肅的，到年底的時(shí)候它直接影響到你的薪水，你職務(wù)的升遷。仁）要求員工做另外一個(gè)計(jì)劃,叫做個(gè)人

技能進(jìn)展。這兩個(gè)計(jì)劃合在一起，我們叫做.這兩個(gè)計(jì)劃就相當(dāng)于一文一武，一張一弛。那么總結(jié)業(yè)務(wù)表現(xiàn)時(shí)，我們要求經(jīng)理

一定要談這個(gè)員工是不是有一個(gè)學(xué)習(xí)的過程,若他沒有任務(wù)到底是什么原因，是他的主觀的不習(xí)慣還是學(xué)習(xí)，當(dāng)然這個(gè)學(xué)習(xí)包

含團(tuán)隊(duì)的磨合,也包含所謂的職業(yè)性的學(xué)習(xí)，像如何交流，如何注重別人的情緒等。我相信企業(yè)有了這樣的一張一弛就能保持

平衡的進(jìn)展。

X只使用人，不培訓(xùn)人

北京大學(xué)國際項(xiàng)目外方負(fù)責(zé)人、哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)博士楊壯:我有一個(gè)很大的困惑，就是在中國有很多人才，但沒有得

到培訓(xùn)，他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒有進(jìn)行培訓(xùn)，那么他沒有感到他在這個(gè)企業(yè)呆下去，能學(xué)到東西，覺得在這個(gè)地方值。

人事部的總經(jīng)理周京前幾天來講課也講這個(gè)問題，就是的員工走了又回來了，而且有些人的工資還比往常低了，回來只是由于

有一個(gè)受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而我們的很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓(xùn)人。因此好人才用到一定時(shí)候就精疲力盡了，最后

就離開這個(gè)企業(yè)。

我們講學(xué)習(xí)很重要，學(xué)習(xí)型企業(yè)，但很多學(xué)習(xí)型企業(yè)都沒有把學(xué)習(xí)與人力資源的培訓(xùn)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來?；隋X

但沒有達(dá)到原先預(yù)期的目標(biāo).具體舉一個(gè)案例，比如說朗訊，還有一些其它的公司，他們存在許多問題，但他們培訓(xùn)很好，像

還有大學(xué)。培訓(xùn)沒有與企業(yè)結(jié)合在一起，單純搞培訓(xùn)，把戰(zhàn)略忽視了，本身也達(dá)不到目標(biāo)。北大班里有好幾個(gè)的人，我們就問

他們：有大學(xué)，你干嘛還來學(xué)習(xí)？他們說大學(xué)培訓(xùn)的是很具體的很具體的業(yè)務(wù)，需要什么就進(jìn)行什么的培訓(xùn)。而讀，所同意的

是一種教育、一種思維、一種觀念與理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的，這兩種是互補(bǔ)的，不是沖突的。

X企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)變成了負(fù)債

郭陽道，著名培訓(xùn)講師，曾任可口可樂臺(tái)灣及北京地區(qū)總經(jīng)理:從今年底我們接觸的企業(yè)來看，由于不是像這樣大的規(guī)模、

有系統(tǒng)，但這些企業(yè)已經(jīng)開始重視培訓(xùn)，而且還外包，他們要提供一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，有一筆預(yù)算，全年度的來進(jìn)行。往常很多

企業(yè)對西餐還不熟悉的時(shí)候，也是看看哪一個(gè)好，然后到處去嘗試一下。現(xiàn)在都很清晰應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，不是人到餓的

時(shí)候才去隨便點(diǎn)些東西，否則員工是看不到自己的成長是跟公司的成長一起連在一起的。

像很多公司，招人來的時(shí)候都通過一套系統(tǒng)程序，確信都是招好的人進(jìn)來，但是為什么工作了幾年之后就說這個(gè)人不勝任,

事實(shí)上真正的問題就是你是否具有給他進(jìn)展，盡管公司提供一些機(jī)會(huì)給他，但是還要有些輔助的。這個(gè)人往常是企業(yè)最珍貴的

資產(chǎn)，但假如企業(yè)沒有給他成長的話，他會(huì)變成一個(gè)負(fù)債。若公司每年以25~35%的增長速度，但是人沒有什么成長，由于

他在重復(fù)他過去的知識(shí)的結(jié)構(gòu)。這到底是他個(gè)人的問題還是企業(yè)的問題？

派是解決培訓(xùn)的有效途徑

中國工商銀行教育部電教處副處長張都興：培訓(xùn)只是解決人才素養(yǎng)的一個(gè)方面，解決培訓(xùn)的途徑也有好多，比如說，探討

性的的，還有傳統(tǒng)的上大課，但是在我們的理念中，這些培訓(xùn)的方式?jīng)]有哪個(gè)比哪個(gè)更好，也沒有哪個(gè)比哪個(gè)更差.只是某

些培訓(xùn)的項(xiàng)目、某些培訓(xùn)對象、某些培訓(xùn)課程用哪種方式,或者者從經(jīng)濟(jì)的角度，或者者從方便的角度，更適合。因此從

1999年開始，工商銀行全國系統(tǒng)建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò),我們叫網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程教育,也能夠叫，這個(gè)區(qū)別不是最重要的。我們現(xiàn)在基本

上通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí),我們?nèi)珖?、各個(gè)省的管理層都能夠通過這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從網(wǎng)上學(xué)習(xí)我們的培訓(xùn)課程。

派培訓(xùn)對每個(gè)人都是壓力

思科系統(tǒng)中國公司互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案執(zhí)行經(jīng)理、政府企業(yè)吾陂術(shù)總監(jiān)隋成巖：我們在國內(nèi)宣講與推廣電子學(xué)習(xí)的理念的

時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到把電子學(xué)習(xí)與遠(yuǎn)程教育混同在一起的人。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)很怪的現(xiàn)象，我們一說電子學(xué)習(xí)，對方就說，遠(yuǎn)

程教育我們都搞好多年了，不用談了.事實(shí)上電子學(xué)習(xí)與我們所謂的是不一樣的。我們講的是借助互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)手段，但更重

要的是它是一個(gè)系統(tǒng)。它非常強(qiáng)調(diào)對學(xué)習(xí)的管理，對你學(xué)習(xí)歷史與過程的追蹤與管理.

剛才談到很多培訓(xùn)的時(shí)候，都談到培訓(xùn)很重要，而且員工很喜歡培訓(xùn)I,但事實(shí)上在公司，培訓(xùn)是一種壓力.

公司錢伯斯說：”今天，生活中有兩個(gè)最大的平衡器，一個(gè)是，一個(gè)是."而恰恰是把這兩者結(jié)合起來的一個(gè)東西，來解決

培訓(xùn)的問題。我們現(xiàn)在基本上是超過80%的課程都在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)了.我們有一個(gè)統(tǒng)計(jì)，從費(fèi)用講，第一個(gè)先說費(fèi)用，比較一門

參加老師上課的課程，會(huì)降低4060%。

派培訓(xùn)有4個(gè)階段

金明，著名培訓(xùn)講師，曾任中國區(qū)副總裁、安達(dá)信中國區(qū)總裁：

我們要學(xué)習(xí)T牛情況的時(shí)候，第一個(gè)階段是我們不明白我們不懂一件情況,假如說一個(gè)人不明白我們不懂的情況，就不可

能有興趣、沒有需求去做；企業(yè)也是如此，假如說企業(yè)不明白我們不懂的情況，他就不可能想到培訓(xùn)的重要。在國內(nèi)有許多企

業(yè)，他明白人才重要，可他不明白培訓(xùn)是更重要。

第二階段是你明白廣有些你不懂,人在這個(gè)時(shí)候通常就會(huì)有培訓(xùn)的、求知欲望，我們明白在某些情況下我們不懂的情況，

因此我們就想去學(xué)習(xí)，我們來看企業(yè)也是如此，企業(yè)一旦明白人才重要，而培訓(xùn)是維持人才不斷地更新的，企業(yè)就會(huì)在培訓(xùn)的

方面做投資。

第三個(gè)階段更有意思，是明白我自己已經(jīng)懂了，但是這個(gè)階段通常也是最危險(xiǎn)的階段，由于明白自己懂了、或者者以為自

己懂了，又演變成了半瓶子醋。有些企業(yè)到了這個(gè)階段，它就是為做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，我們看到很多企業(yè)到了這個(gè)階段對員工的

培訓(xùn)就是送員工出去、、變成度假的好機(jī)會(huì)了。

第四階段關(guān)于個(gè)人也是很重要的，就是你不明白你已經(jīng)懂了。企業(yè)通過自己的覺醒能夠不斷地學(xué)習(xí)，由于我們虛心，我們

不明白我們已經(jīng)懂了，我們一直以為自己不懂，明白要不斷地學(xué)習(xí)，也就是我們今天常常提到的學(xué)習(xí)性組織，這是一個(gè)企業(yè)最

終的目標(biāo)。

讓被辭退的人滿意而去

《經(jīng)理人》作者:常云云(2002.01)

吐故納新是自然規(guī)律，有的時(shí)候又是殘酷的現(xiàn)實(shí)。不管你辭退的人有多少，他們?nèi)玑芸刹粷M意，公司都會(huì)繼續(xù)向前進(jìn)展。但

有一點(diǎn)務(wù)必注意，你今天辭退的人不可能憑空消失，他可能就是你未來的客戶、競爭對手，也沒準(zhǔn)哪一天又會(huì)回到你的公司任

職。嚴(yán)格按照書本操作可能對烤紅薯來說是個(gè)好辦法，但在處理人的問題上卻并非明智之舉。

讓被辭退的人一你的下屬滿意而去，并讓公司其它同事、下屬通過這件事而重新評估自己，你務(wù)必在平常就建立一個(gè)

全面的績效評估、考核體系，做到以事實(shí)為根據(jù)，讓對方心理有譜；而對面談過程中的細(xì)節(jié)你也要特別注意，并根據(jù)對象特點(diǎn)，

重新設(shè)計(jì)程序；別忘了，你更重要工作是使其它下屬、同事心服口服。走到他們面前，坦然地面對他們的目光。

派讓他心里有漕

首先，你需要明確辭退員工的三個(gè)原則：

以事實(shí)為根據(jù)，風(fēng)光，堅(jiān)決果斷的立場。

辭退員工要有理由，那種隨便處置員工的經(jīng)理永遠(yuǎn)得不到全心全意為之服務(wù)的下屬。你要先把人力資源部有關(guān)被辭退員工

的效績考核記錄拿過來,列出他什么地方做得不夠滿意，什么事務(wù)做錯(cuò)了，同樣的錯(cuò)誤又犯了幾次。并把簡要紀(jì)錄做成正式的

文件以備案。

有了事實(shí)根據(jù)，你還需要一份人力資源部鑒署的正式辭退通知書,再給自己一點(diǎn)時(shí)間來做情緒準(zhǔn)備，你得平靜地通知下屬

這是最后的決定。

盡管面對這樣的場面