第1章 工程項目管理的發(fā)展

1現(xiàn)代工程項目管理第1章工程項目管理的發(fā)展1.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.2我國項目管理的發(fā)展歷程與發(fā)展趨勢231.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.1國際工程項目管理的發(fā)展歷程第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。如，北極星導(dǎo)彈計劃、原子彈曼哈頓計劃等，其推動了現(xiàn)代項目管理學(xué)科的發(fā)展與形成?？偠灾?，項目管理在其發(fā)展過程中主要經(jīng)歷了三個階段，如圖1-1所示。圖1-1項目管理發(fā)展的三個階段41.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.1國際工程項目管理的發(fā)展歷程第一階段：項目管理實踐階段。該階段的主要目標(biāo)是完成既定任務(wù)，并未形成系統(tǒng)方法與計劃，也未形成有效的科學(xué)管理手段與操作技術(shù)規(guī)范，典型的項目如埃及金字塔、古羅馬的供水渠、中國的長城等。第二階段：傳統(tǒng)項目管理階段。在一階段的重點是利用項目管理的技術(shù)，以保證項目時間、質(zhì)量和成本三大目標(biāo)的最優(yōu)實現(xiàn)。例如，科學(xué)利用關(guān)鍵路線法和計劃評審技術(shù)優(yōu)化進度計劃，確保美國軍事計劃以及阿波羅登月計劃的成功管理。第三階段：現(xiàn)代項目管理階段，是項目管理發(fā)展的成熟階段。此階段是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，進一步擴大了管理范圍和應(yīng)用領(lǐng)域，開始與其他學(xué)科的融通交叉，不斷促進多學(xué)科的發(fā)展，本階段項目管理關(guān)注面向市場和競爭，此外，也引入了人本管理及柔性管理的思想，重點以項目管理知識體系中包含的內(nèi)容作為指導(dǎo)，進行全面、全過程和全方位發(fā)展，以實現(xiàn)利益相關(guān)者的目標(biāo)。51.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向工程項目管理及其模式的含義：工程項目管理是按客觀的經(jīng)濟規(guī)律，對工程項目的整個過程進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的一種系統(tǒng)性的管理活動。從內(nèi)容上看，工程項目管理是指工程項目從立項、可行性研究、設(shè)計、施工到竣工投產(chǎn)的全過程管理。從本質(zhì)上看，工程項目管理是對企業(yè)進行固定資產(chǎn)投資的最基本依據(jù)，為對企業(yè)進行投資的一種管理方式。工程項目管理模式就是把被管理的對象看作一個系統(tǒng)，用某種組織與管理方法，來保證該系統(tǒng)的正常運行，從而保證其目的的達成。工程項目管理發(fā)展的趨勢:最近幾年國際上比較先進的工程公司，如美國柏克德工程公司、西班牙ACS集團、基威特公司等，為滿足項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，已經(jīng)開始探索并提出了適應(yīng)大型化、一體化趨勢發(fā)展的建設(shè)項目的工程項目管理方式。61.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向一、

傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）傳統(tǒng)的項目管理模式為設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式，主要是以業(yè)主、建筑師/工程師和承包商為參與方。這種管理模式被廣泛運用于全球各地，其中，亞洲銀行的貸款項目、世界銀行和以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目都采用這種模式。它最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須以設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式依次進行，并且后一個階段的開始依靠于前一個階段的結(jié)束。優(yōu)點：具有較高的通用性；可自由選擇顧問、設(shè)計和監(jiān)理單位；各參與方對合同文本的熟悉程度，有利于合同管理、控制風(fēng)險和降低投資成本。缺點：在向業(yè)主交付前，必須經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計和施工三道工序，工期較長；物業(yè)公司經(jīng)營成本高，前期投資大；在修改過程中，可能會產(chǎn)生更多的索賠額。71.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向二、

建筑工程管理方式（CM模式）又稱階段發(fā)包方式，指的是業(yè)主聘請有經(jīng)驗的顧問（CM經(jīng)理）來從事項目的管理工作，從項目啟動階段開始，就對設(shè)計和施工的全過程進行管理。這種模式的特點主要是：由項目總承包單位及業(yè)主委派的項目經(jīng)理及工程技術(shù)人員組成的聯(lián)合體，對項目的策劃、設(shè)計及施工進行統(tǒng)一的組織與管理；在部分分項（單項）工程設(shè)計工作結(jié)束后，可以將部分分包給一個承包人，對其進行投標(biāo)；在不設(shè)總包商的情況下，每項分包商均由業(yè)主與總包商單獨訂立承包合同。優(yōu)點：能從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付用戶縮短工程時間，從而節(jié)省建設(shè)投資，使業(yè)主可得到的利益最大化。缺點：由于分項招標(biāo)將造成項目總成本過高，所以需要進行分析和對比，對分項招標(biāo)項目的數(shù)量進行研究，并選擇最佳的節(jié)點。81.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向三、

代理型CM模式在這種模式下，CM方一般為具有豐富經(jīng)驗專業(yè)施工CM單位或業(yè)主的咨詢單位。業(yè)主要與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，并分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。與全過程工程項目管理不同的是，CM單位與設(shè)計單位之間是一種協(xié)調(diào)關(guān)系，這種關(guān)系體現(xiàn)在CM單位無法向設(shè)計單位發(fā)布指令，而只能提出一些合理的建議。此外，CM單位與多個施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位之間也是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。91.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向四、

非代理型CM模式該模式又稱為風(fēng)險型CM模式，屬其屬于管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。通常情況下中業(yè)主并不會與施工單位簽訂工程項目施工合同，但在與某些專業(yè)性較強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備以及少數(shù)施工單位和設(shè)備、材料供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位意見簽訂的合同，不僅包括CM的服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容，并對項目設(shè)施進行協(xié)議管理。業(yè)主簽訂CM合同，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式，更多的是確定計價原則和方式，而非明確的具體數(shù)據(jù)。采用非代理型CM模式時，業(yè)主無法獲得工程項目具體價格，使其存在較大的風(fēng)險。因此，業(yè)主需要在CM合同中提前確定工程總費用和CM費的“最高總價”，并且在合同條款中規(guī)定：若實際總費用超出“最高總價”，由CM單位承擔(dān)超出部分；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。101.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向五、

設(shè)計—建造方式（DB模式）與交鑰匙方式（TK模式）設(shè)計─建造方式（Design-Build）為項目原則確定之后，由業(yè)主指定一個獨立的單位承擔(dān)工程的設(shè)計和建設(shè)，承包商除了承擔(dān)設(shè)計期間的費用外，還可以通過競標(biāo)的方式來挑選分包商，也可以由自己來進行設(shè)計和建設(shè)。交鑰匙方式（Turn-Key）是一種特殊的設(shè)計─建造方式，承包商應(yīng)該向業(yè)主提供包括項目可行性研究、土地購買、設(shè)計、融資、施工直到竣工移交給業(yè)主的完整服務(wù)。在項目實施過程中，維持單一的合同責(zé)任，并在項目開始階段提前考慮施工因素，從而減少因設(shè)計錯誤、疏忽造成的變更，從而降低管理成本，同時也可以降低業(yè)主的索賠。但是，由于業(yè)主沒有足夠的監(jiān)督權(quán)，也沒有足夠的權(quán)力去決定建造師/工程師的人選，所以，業(yè)主在項目中往往扮演著一個監(jiān)督者的角色，在項目的設(shè)計過程中，業(yè)主的利益很有可能會影響到項目的設(shè)計。111.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向六、

建造─運營─移交方式（BOT模式）建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT模式。上世紀(jì)80年代，BOT模式在國外出現(xiàn)，它是一種以民間資本為依托的政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目進行融資、施工，或?qū)⒒A(chǔ)設(shè)施國有項目民營化，政府對其國內(nèi)的基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)營市場進行了公開，并且批準(zhǔn)了項目公司。項目公司的主要任務(wù)是籌集資金并組織施工，完工之后，項目的運營和貸款的還款都由項目公司來承擔(dān)，在合同到期之后，項目公司將會移交給政府。BOT方式能夠緩解東道主國家外債壓力，同時解決籌備資金短缺的問題。這種模式要求工程承建方具備很強的經(jīng)濟實力（如大財團），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。121.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向七、

項目承包模式（ProjectManagementContractor）在PMC模式中，由業(yè)主委托工程項目管理公司為其提供全程或多個階段的管理與服務(wù)。PMC模式因其在工程設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等各階段的分工及責(zé)任而更具靈活性?？偟膩碚f，PMC有三種基本應(yīng)用模式：業(yè)主委托PMC承包商進行工程項目管理，選擇設(shè)計單位、供貨商、施工承包商，并簽訂設(shè)計合同、供貨合同和施工合同。業(yè)主與PMC承包商簽署項目管理合同。業(yè)主以指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、供貨商（或其中的部分）、施工承包商，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、供貨合同和施工合同。業(yè)主與PMC承包商簽署項目管理合同，PMC承包商不承擔(dān)設(shè)計工作，但有權(quán)自行選擇施工承包商和供貨商，并簽訂施工合同和供貨合同。131.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向八、

設(shè)計—采購—建造模式（EPC模式）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式又稱為設(shè)計施工一體化模式。自上個世紀(jì)八十年代開始，這種模式就得到了建筑項目業(yè)主們的普遍認(rèn)同，并且在世界范圍內(nèi)得到了越來越多的運用。四個特征：1.傳統(tǒng)承包模式中，主要的工程設(shè)備與物資采購由總承包方負(fù)責(zé)，而部分重大的、特別的物資的采購權(quán)則業(yè)主保留。而EPC強調(diào)了總承包企業(yè)對建筑材料、工程設(shè)備擁有絕對的采購權(quán)，使得總承包企業(yè)在這種方式下承擔(dān)了最大的風(fēng)險。2.EPC模式下，承包商的承包范圍包括設(shè)計以及承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險。在FIDIC條款有相關(guān)規(guī)定：即業(yè)主承擔(dān)“一個有經(jīng)驗的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力作用”的風(fēng)險。這類風(fēng)險在EPC模式中也由承包商承擔(dān)，很大程度上增加了承包商在工程實施過程中的風(fēng)險。141.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向八、

設(shè)計—采購—建造模式（EPC模式）3.在EPC模式下，由企業(yè)自身或委派業(yè)主代表進行管理工程，業(yè)主則不需要聘請工程師管理工程。EPC合同中相關(guān)條件規(guī)定，若委派業(yè)主代表管理工程，則業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表。4.在EPC模式中，業(yè)主通常不介入項目的經(jīng)營活動，項目施工中的風(fēng)險主要是由承包人來承擔(dān)，而業(yè)主則把主要精力放在竣工驗收上。但是，如果委派了業(yè)主代表，就會出現(xiàn)不同的情況。在現(xiàn)實生活中，業(yè)主會委派特定的工程項目管理公司作為合同代表，對建設(shè)工程的設(shè)計、采購以及施工展開全面的嚴(yán)格管理。EPC合同與固定總價合同相似，而EPC模式通常適合于工期長、技術(shù)復(fù)雜度高的大型項目。在工程總承包中，由于成本的變動，業(yè)主通常不會同意承包人進行價格調(diào)整。151.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向九、

合伙模式合伙模式是指基于業(yè)主和施工單位之間的相互信任和資源共享而形成的一種長期或短期的合作關(guān)系。這種模式通過綜合考慮各方的利益，確定了工程建設(shè)項目共同的目標(biāo)；利用組建工作小組的方式，可以讓工作小組能夠及時、有效地進行交流、溝通，從而避免糾紛、訴訟等情況。在實施項目的過程中，雙方可以互相配合，高效地將各種問題解決掉，還可以對工程風(fēng)險和相關(guān)費用進行共同承擔(dān)，從而確保參與各方的目標(biāo)和利益都可以得到有效地實現(xiàn)。合伙協(xié)議指業(yè)主與施工單位、建設(shè)工程參與各方共同簽訂的協(xié)同，其包含業(yè)主、總包商、設(shè)計單位、分包商、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。主要是針對工程變更管理、安全管理、爭議和索賠管理等問題，以及建設(shè)工程的時間、成本、質(zhì)量三大問題做出相應(yīng)規(guī)定。161.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向九、合伙模式合伙模式具有以下特征：1.合伙模式中的參與人必須是完全自愿，并且在認(rèn)識上要一致，采取合作與信任的方式，一起承擔(dān)風(fēng)險與相關(guān)成本，并解決問題與糾紛。2.合伙模式中，參與方必須分享企業(yè)重要信息在內(nèi)的各種資源，以確保能及時、方便地將項目的設(shè)計、投資、進度和質(zhì)量等信息進行傳遞，以此獲得參與方的認(rèn)可、支持和決策。在工程合同簽訂后，經(jīng)建設(shè)工程的參與各方討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議不會對項目各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)明確的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系造成改變，參與各方仍要切實履行有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容。171.1國際工程項目管理的發(fā)展歷史1.1.2國際工程項目管理的發(fā)展趨向九、合伙模式適用條件：對業(yè)主而言，合伙模式適用于有長期投資活動的工程，如重要的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程、房地產(chǎn)集群開發(fā)項目等。這類長期且連續(xù)性的項目為業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等各參與方提供了長期合作的基礎(chǔ)，有助于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間理解與信任，因此，簽訂長期的合伙協(xié)議對會帶來較好的效果。18我國項目管理起源于20世紀(jì)60年代華羅庚“統(tǒng)籌法”的推廣。隨著統(tǒng)籌法的不斷推廣與廣泛應(yīng)用，現(xiàn)代項目管理學(xué)科逐漸形成。除此之外，“兩彈一星”研制中推行的系統(tǒng)工程理論與方法也為我國現(xiàn)代項目管理體系的形成奠定了堅實的基礎(chǔ)。我國項目管理的發(fā)展主要經(jīng)歷了四個階段。

1.2我國項目管理的發(fā)展歷程與發(fā)展趨勢1.2.1我國項目管理的發(fā)展歷程1.項目管理方法的產(chǎn)生和引進2.現(xiàn)代項目管理體系的引進與推廣3.項目管理專業(yè)學(xué)會及協(xié)會的成立4.項目管理的培訓(xùn)、普及與應(yīng)用圖1-2中國項目管理發(fā)展的四個階段19一、

項目管理方法的產(chǎn)生和引進20世紀(jì)60年代初期，華羅庚結(jié)合我國“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導(dǎo)思想，將引進的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)命名為“統(tǒng)籌法”，并帶領(lǐng)團隊將“統(tǒng)籌”思想引入重點工程項目，對該方法進行推廣應(yīng)用，獲得良好的經(jīng)濟效益。因此，華羅庚推廣的“統(tǒng)籌法”是我國項目管理學(xué)科發(fā)展的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代，現(xiàn)代化管理方法在我國的大規(guī)模推廣進一步提高了“統(tǒng)籌法”在項目管理過程中的應(yīng)用程度。此時，項目管理已經(jīng)積淀了科學(xué)系統(tǒng)的方法，其主要應(yīng)用于國防和建筑領(lǐng)域，強調(diào)項目在進度、費用與質(zhì)量三個核心目標(biāo)上的實現(xiàn)。1.2我國項目管理的發(fā)展歷程與發(fā)展趨勢1.2.1我國項目管理的發(fā)展歷程20二、

現(xiàn)代項目管理體系的引進與推廣20世紀(jì)80年代，在魯布革水電站引水系統(tǒng)工程的建設(shè)過程中，日本大成建設(shè)株式會社運用項目管理方法對工程實施過程進行了有效的管理，使得該工程的投資總額降低了40%，大幅度縮短了工期，取得了令人矚目的成果，對我國投資建設(shè)領(lǐng)域造成了巨大沖擊。基于魯布革水電站引水系統(tǒng)工程相關(guān)建設(shè)經(jīng)驗，國家計劃委員會、建設(shè)部等有關(guān)部門于1987年聯(lián)合發(fā)出通知，遴選一批試點企業(yè)和建設(shè)單位，對項目管理施工法進行應(yīng)用推廣并逐步建立項目經(jīng)理認(rèn)證制度。1991年，建設(shè)部提出把試點工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革，全面推行項目管理和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，取得了顯著成果。1.2我國項目管理的發(fā)展歷程與發(fā)展趨勢1.2.1我國項目管理的發(fā)展歷程21三、

項目管理專業(yè)學(xué)會及協(xié)會的成立1991年6月，在西北工業(yè)大學(xué)等單位的倡導(dǎo)下，我國第一個項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織——中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會項目管理研究委員會（ProjectMana