商業(yè)分析工具之羅蘭貝格戰(zhàn)略分析工具兩份資料

戰(zhàn)略分析內容與工具1. 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析主要對企業(yè)所處的經濟、政策、法律等方面的變化對彩電行業(yè)所造成的影響作研究分析內容資料來源行業(yè)協會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(chinainfobank)專業(yè)網站(家電網等)國研網專業(yè)調查報告……對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經濟技術政策/法律分析重點是與彩電行業(yè)相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內容與彩電行業(yè)的相關因素人口技術生態(tài)文化政策/法規(guī)經濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產業(yè)技術變化競爭產業(yè)技術變化向產業(yè)技術變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向對高科技術產業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經濟發(fā)展人口數量家庭戶數人口年齡結構分析框架(以彩電行業(yè)為例)具體的分析應逐步掌握并發(fā)展二維因素的分析方法，并應盡可能地進行量化、進口出口進口產品沖擊關稅降低影響累計市場份額價格`整機元器件降低進口整機價格，提高其競爭力降低國內整機進入國際市場壁壘降低整機成本降低元器件進入國際市場壁壘進口高端產品價格降低使其市場份額增加舉例2. 市場分析市場分析的目的是識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅分析內容資料來源市場總量變化各產品的容量及結構變化各地區(qū)的容量及結構變化各消費群的容量及結構變化消費者購機考慮因素及購機動機的變化消費者購買行為的變化剪報Internet中國資訊網(chinainfobank)專業(yè)網站中怡康、賽諾調查報告專項調查報告IMI市場形態(tài)研究行業(yè)協會電子工業(yè)部市場分析(1)：市場總量分析分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標出其年均增長率從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導入期還是成長期，或是成熟期及衰退期一般而言，成長期蘊含機遇，此時應以快速市場占領，擴展分銷渠道為主要對策而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業(yè)應以市場細分，以及產品差別策略為主要對策年份市場

容量年均3%年均10%市場分析(2)：產品結構變化產品結構變化主要描述各產品細分市場的結構性變化一般而言，成長中的細分市場蘊含機會，而衰退中的細分市場蘊藏威脅產品劃分可以采用下述標準尺寸彩管功能...分析方法注釋產品3產品2產品1市場

份額市場

份額市場

份額市場分析(3)：地區(qū)結構變化地區(qū)結構變化主要描述各地區(qū)市場的份額變化一般而言，成長中的市場蘊含機會，而衰退中的市場蘊藏威脅地區(qū)劃分可以采用下述標準大區(qū)省分析方法注釋地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)4市場

份額市場

份額市場

份額市場

份額市場分析(4)：消費群結構變化消費群結構變化主要描述各細分市場的結構性變化一般而言，擴大中的消費群蘊含機會而衰退中的消費群蘊藏威脅消費群劃分可以采用下述標準年齡特征(初次購機，換機，一戶多機)場合(農村家電普及，新婚購機)性質(家庭用戶，工程用戶)分析方法(舉例)注釋消費群3消費群2消費群1市場分析(5)：購買動機及考慮因素分析方法注釋主要分析消費者在選購產品時各考慮因素的重要性變化情況在當前時點上(2000年)排在前3位的因素就構成了產品在市場上的關鍵成功因素成長中考慮因素對企業(yè)形成機遇，而衰退中的因素對企業(yè)造成威脅百分比1997199819992000品牌造形音響質量市場分析(6)：購買行為分析方法(以彩電為例)注釋購買行為分析目的是分析消費者在產品選購的各環(huán)節(jié)其重要影響因素并進而識別出關鍵成功因素購買行為信息搜集品牌選擇最終購買影響因素關鍵因素識別報紙、媒體廣告親友、鄰居口碑逛商場市場比較促銷員介紹促銷形象建立賣點訴求賣場建設促銷員培訓促銷形式3. 行業(yè)分析行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等分析內容資料來源行業(yè)協會中怡康、賽諾專業(yè)期刊集中度分析價值鏈分析成功要素分析產品生命周期分析產品創(chuàng)新分析價格-市場份額分析行業(yè)分析(1)：集中度分析分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩(wěn)定，領導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計市場份額19971998199920001996行業(yè)前10名行業(yè)前5名行業(yè)分析(1)：集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向散點市場塊狀同質化市場團狀異質化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領導品牌部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結構部分行業(yè)“黑馬”以其特色產品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段舉例行業(yè)分析(2)：價值鏈分析分析方法(以彩電為例)注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應將其經營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點?%12整機生產整機銷售售后服務3?%?%

?%?%

?%行業(yè)分析(3)：關鍵成功要素分析注釋行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)關鍵成功因素分析方法技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產品成本產品質量資金政策關系生產能力人力資源技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產品成本產品質量資金政府關系生產能力人力資源總分行業(yè)分析(4)：產品生命周期分析分析方法(舉例)注釋產品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內主要產品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據一般采用市場接受程度和銷售成長等指標處于投入期的產品其機會與威脅并存成功回報高，但潛在風險也大處于成長期的產品，一般蘊含機會，企業(yè)應加大市場投入處于成熟期的產品機會不太，企業(yè)應以鞏固市場地位為主處于衰退期的產品蘊含威脅，企業(yè)應停止投入，抽取利潤成長期成熟期衰退期導入期球形背投純平超平行業(yè)分析(5)：產品創(chuàng)新分析方法注釋產品創(chuàng)新分析要求企業(yè)將本行業(yè)歷年在產品各組成要素上的創(chuàng)新作一跟蹤分析在填寫了分析框架之后，企業(yè)可以橫向，直觀地分析出業(yè)內創(chuàng)新主要集中在產品要素中的哪些方面，并采取主動策略來引導創(chuàng)新同時，縱向分析可以揭示歷年產品的創(chuàng)新程度，分析出歷年創(chuàng)新的主要重點，并推測出其未來發(fā)展趨勢外觀1997199819992000趨勢造型顏色顯示…...行業(yè)分析(6)：價格-市場份額曲線分析行業(yè)價格/市場份額分析注釋根據不同價格所占有的市場份額情況，我們可以畫出價格曲線圖價格曲線圖直觀地反映了不同價格段所具有的市場份額價格曲線還能描述某一產品降價或對手降價其可能的市場份額提升幅度4. 競爭分析競爭分析主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術、財務等各方面作對比分析內容資料來源市場對比渠道對比技術對比實力與策略對比財務對比行業(yè)協會剪報中怡康、賽諾市場研究報告專業(yè)雜志Internet中國資訊網(chinainfobank)專業(yè)網站IMI市場形態(tài)研究公司訪談專項調查報告競爭分析(1)：市場分析總體份額對比分析各產品市場份額對比企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

份額市場

份額企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

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份額識別出擴張中的企業(yè)以及衰退中的企業(yè)識別出競爭企業(yè)主要在哪個產品市場中居于優(yōu)勢，哪個市場中居于劣勢競爭分析(1)：市場分析分產品市場份額變動分析地區(qū)份額對比企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

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份額企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

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份額識別出在單個產品市場里各競爭企業(yè)的份額變動趨勢識別出競爭對手的優(yōu)勢地區(qū)及劣勢地區(qū)例如：21”彩電產品市場競爭分析(1)：市場分析各地區(qū)份額變動分析消費群份額分析企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

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份額企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

份額市場

份額識別出競爭對手在各地區(qū)的份額變動識別出競爭者在哪個消費群占據優(yōu)勢，

在哪個消費群居于劣勢例如：河南省競爭分析(1)：市場分析消費群份額變動分析選購因素對比分析企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)1市場

份額市場

份額市場

份額例如：工程購機市場識別出競爭者在單個消費群中的份額變動趨勢識別出競爭對手在消費者選購因素中的

強勢環(huán)節(jié)和弱勢環(huán)節(jié)權重12345評分顏色品牌外觀質量服務競爭分析(1)：市場分析市場成功要素對比分析識別出在市場成功各要素中競爭對手的優(yōu)劣對比12345評分廣告宣傳賣場建設促銷員素質促銷形式競爭分析(2)：渠道分析總體鋪貨對比各渠道鋪貨對比網點覆蓋率網點覆蓋率1997199819992000企業(yè)1企業(yè)2識別出競爭對手在網點覆蓋上的變動企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3識別出競爭對手在各網點類型中網點覆蓋的強勢環(huán)節(jié)和劣勢環(huán)節(jié)百貨店家電連鎖超市競爭分析(2)：渠道分析網點利用率地區(qū)對比分析渠道激勵分析(單個網點平均年出貨量)企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3識別出在各地區(qū)競爭對手的網點利用率對比地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3識別出在渠道激勵方面競爭對手的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和弱勢環(huán)節(jié)權重12345評分鋪貨批零價差促銷…返利毛利廣告支持...零售商批發(fā)商............企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)2競爭分析(3)：產品/技術創(chuàng)新分析新品推廣對比分析產品創(chuàng)新對比分析199819992000企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)N...識別出歷年競爭對手新品推廣的活躍程度企業(yè)2企業(yè)3外觀功能造型...識別出競爭對手產品創(chuàng)新的主要重點和做法企業(yè)1競爭分析(3)：產品/技術創(chuàng)新分析技術創(chuàng)新對比分析銷售結構對比分析企業(yè)2企業(yè)3顯示材料IC...識別出競爭對手技術創(chuàng)新的重點環(huán)節(jié)企業(yè)1<19901990-1995>1995

份額

份額

份額對企業(yè)在不同時期推出產品占目前銷售的結構作對比分析可以揭示出競爭對手產品組合的健康程序，以及可能的產品老化現象競爭分析(4)：競爭實力與策略分析行業(yè)成功要素地比分析產品組合分析分析競爭對手對各成功要素上的競爭實力對比權重12345評分技術品牌資金政府關系質量成本…銷售/利潤對比識別出競爭對手主要的銷售來源和主要利潤來源產品

1產品

2產品

3產品

4總計產品

1產品

2產品

3產品

4總計企業(yè)1企業(yè)2競爭分析(4)：競爭實力與策略分析競爭者描述生產布局發(fā)展策略組織體系管理模式價值鏈分布機會與威脅優(yōu)勢與劣勢競爭分析(5)：財務對比分析償債能力對比分析盈利能力對比分析企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3競爭對手償債能力及安全性對比流動比率速動比率資產負債率企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3競爭對手盈利能力的對比資產利潤率銷售利潤凈資產收益率競爭分析(5)：財務對比分析營運能力對比分析企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3企

業(yè)1企

業(yè)2企

業(yè)3不同企業(yè)營運能力對比存貨周期資產周轉期5. 渠道分析渠道分析將重點對渠道演變以及渠道激勵因素進行分析分析內容資料來源網點演變分析渠道激勵分析中怡康、賽諾調查報告銷售部渠道分析網點分析渠道激勵分析網點3網點2網點1市場

份額市場

份額市場

份額識別出分銷網點中的重點渠道以及新興渠道識別出對各類經銷商進行激勵的重點環(huán)節(jié)12345權重鋪貨批零價差促銷…返利毛利廣告支持...零售商批發(fā)商6. 原料供應分析原料供應分析將對關鍵部件的行業(yè)動態(tài)及其價格趨勢進行分析分析內容資料來源行業(yè)動態(tài)分析機會威脅價格走勢分析剪報Internet中國資訊網(chinainfobank)專業(yè)網站采購部原料供應分析(1)定義與描述(可修改)各類別的部件值保關注的關鍵零部件關鍵原材料的定義與識別成本占整機成本10%以上對整機行業(yè)有影響和控制力的部件采購周期>1.5個月的部件產能<需求，供應商實力很強的部件大成本部件戰(zhàn)略部件長周期部件緊缺部件原材料供應分析(2)行業(yè)動態(tài)分析價格走勢分析關鍵原材料分析行業(yè)動態(tài)機會威脅關鍵部件

1關鍵部件

2關鍵部件

3平均下降？%預期下降

？%預期下

降？%7. 技術分析技術分析將重點分析行業(yè)技術創(chuàng)新趨勢，以及技術創(chuàng)新對企業(yè)所形成的機會與威脅分析內容資料來源技術創(chuàng)新歷史及趨勢分析重點創(chuàng)新分析技術創(chuàng)新影響分析技術創(chuàng)新程度分析行業(yè)協會R&D部門剪報專業(yè)雜志Internet中國資訊網(chinainfobank)專業(yè)網站行業(yè)專家重點監(jiān)控區(qū)域技術分析(1)技術創(chuàng)新歷史及趨勢分析重點創(chuàng)新分析識別技術創(chuàng)新的重點領域以及各類技術的創(chuàng)新狀況及創(chuàng)新趨勢識別值得監(jiān)控的重點創(chuàng)新領域低慢快高創(chuàng)新速度市場接受程度顯示1997199819992000趨勢材料IC工藝技術分析(2)機會/威脅分析技術發(fā)展階段分析機會區(qū) 威脅區(qū)明確各項創(chuàng)新對現有創(chuàng)新的互補/替代特征對于市場接受程度較高的互補型創(chuàng)新可以視為機會對于市場接受程度較高的替代型創(chuàng)新可以視為威脅互補型慢快替代型市場接受程度通過對某一技術所處的不同階段分析，我們可以明確對不同技術所應采取的不同對策此外，我們還可以明確技術跟蹤、新品開發(fā)和產品投入的重點及方向顯示萌芽嘗試擴散IC材料...技術跟蹤加快產品開發(fā)提升產品投入8. 銷售分析銷售分析將從市場、渠道、產品和技術創(chuàng)新等多角度對企業(yè)進行評估分析內容資料來源市場分析總體銷售成長分析分產品銷售成長分析細分市場分析地區(qū)市場分析渠道分析渠道利用分析渠道鋪貨分析產品分析銷售分布分析型號分析技術創(chuàng)新分析銷售數據中怡康、賽諾調查報告財務數據研討會消費群分析消費選購因素分析市場成功因素分析營銷投入分析渠道激勵分析客戶分析利潤分布分析生命周期分析銷售分析(1)：市場分析總體銷售成長分析分產品銷售成長分析產品3產品2產品1識別企業(yè)銷售成長情況以及驅動銷售成長的主要產品行業(yè)曲線分析企業(yè)銷售成長性，并結合整個行業(yè)的銷售成長情況判別企業(yè)銷售成長的健康程度企業(yè)曲線銷售分析(1)：市場分析各產品細分市場分析各地區(qū)市場分析明確資源優(yōu)于投放的重點地區(qū)，并明確資源在各地之間分配的優(yōu)先順序明確值得資源優(yōu)先投放的重點產品，并明確資源在各產品之間分配的優(yōu)先順序低高市場容量低高所占的市場份額平均純平超平背投球型重點改進區(qū)域次重點改進區(qū)域維持區(qū)域維持區(qū)域低高市場容量低高所占的市場份額平均廣東四川寧夏新疆重點改進區(qū)域次重點改進區(qū)域維持區(qū)域維持區(qū)域平均平均青海銷售分析(1)：市場分析各消費群分析消費選購因素分析識別值得重點改進的消費選購要素明確值得資源重點投資的消費群以及資源投放先后順序低高市場容量低高所占的市場份額平均新婚普及用戶一戶多機工程購機重點改進區(qū)域次重點改進區(qū)域維持區(qū)域維持區(qū)域低高權重劣優(yōu)對比實力平均品牌口碑技術重點改進區(qū)域次重點改進區(qū)域維持區(qū)域維持區(qū)域平均平均質量外觀銷售分析(1)：市場分析市場成功因素分析營銷投入分析識別資源應該優(yōu)先投放的重點區(qū)域，協調資源

在各地區(qū)之間更合理的分配低高市場容量低高單臺市場投入費用(廣告、促銷)平均資源優(yōu)先投放平均廣告宣傳賣場建設促銷員素質主要問題現狀描述促銷形式識別值得改進的市場/銷售工作重點資源轉移銷售分析(2)：渠道分析渠道利用分析渠道鋪貨分析識別應加大投入，加快鋪貨力度的重點渠道低高渠道銷售比重低高渠道鋪貨指數平均重點改進渠道平均識別應該加大投入，加強滲透力度的重點渠道低高渠道銷售比重低高在渠道中的份額平均重點改進渠道平均銷售分析(2)：渠道分析渠道激勵分析客戶分析識別急待提升的渠道激勵因素，并改革相應的銷售政策主要

問題鋪貨批零價差…返利價差...零售商批發(fā)商12345評分A類B類C類明確不同類型客戶所占的銷售比重，

并從中明確重點客戶客戶類型銷售銷售分析(3)：產品分析銷售分布分析利潤分布分析產品1產品2產品3識別不同類別產品的利潤貢獻產品1產品2產品3識別不同類別產品的銷售貢獻產品數量利潤產品數量銷售銷售分析(3)：產品分析產品型號分析生命周期分析識別不同型號產品的銷售貢獻，明確

產品線重組的可能性及方向型號數量銷售貢獻1020其它成長期成熟期衰退期投入期高檔中檔低檔明確各檔次產品線所處的不同生命周期分析各檔次產品組合的健康程度高檔市場無優(yōu)勢，有問題的組合正常低檔市場優(yōu)勢將逐步消除，有問題的組合銷售分析(3)：產品分析生命周期-銷售分析生命周期-利潤分析不同生命周期的產品銷售貢獻不同生命周期的產品利潤貢獻分析企業(yè)利潤貢獻的健康程度，

并預測企業(yè)未來的利潤走勢總計成長期成熟期衰退期投入期分析企業(yè)銷售貢獻的健康程度，

并預測企業(yè)未來的銷售走勢總計成長期成熟期衰退期投入期銷售分析(4)：技術創(chuàng)新分析產品創(chuàng)新分析技術創(chuàng)新分析識別對企業(yè)造成機會/威脅，但同時企業(yè)缺乏應對能力的技術創(chuàng)新，并明確改進重點對比在某一產品創(chuàng)新領域中市場創(chuàng)新速度以及我方創(chuàng)新速度明確產品創(chuàng)新的改進方向低高市場創(chuàng)新速度低高我方創(chuàng)新速度平均造型功能顏色其它重點改進區(qū)域威脅機會技術性質劣優(yōu)我方實力100HZ芯片罩光純平重點提升區(qū)域重點改進區(qū)域平均9. 財務分析財務分析將從企業(yè)盈利能力、償債能力和營運能力三個角度進行分析內容資料來源盈利能力分析利潤率分析凈資產收益率分析償債能力分析資產負債率分析速動比率分析營運能力分析存貨周轉分析凈資產周轉分析財務數據財務分析各項財務指標分析方法注釋用于對比的財務指標可以是銷售收入P/E值利潤每股收益盈利能力指標(銷售利潤率等)營運能力指標(存貨周轉等)償債能力指標(速動比率等)根據財務指標的變動，并結合企業(yè)政策調整的影響分析，來判定企業(yè)財務狀況的健康情況10. 企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進行綜合分析，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力分析內容資料來源行業(yè)重要性分析企業(yè)擁有程度分析行業(yè)重要性—企業(yè)擁有程度綜合分析各項資源與能力優(yōu)劣勢分析研討會企業(yè)資源與能力分析(1)分析方法注釋關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量企業(yè)資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關

鍵因素舉例行業(yè)關鍵成功要素分析企業(yè)資源與能力分析(3)資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術…改進方式優(yōu)劣緊密的技術跟蹤較長的開發(fā)周期較差的成本控制企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術品牌市場推廣質量政府關系物流生產成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術領先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關系快速的物流服務、低成本滿足需要的生產能力、靈活的生產方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質的人力資源舉例市場營銷分析工具使用一、PEST分析模型PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。政治Political經濟Economic技術Technological社會SocialPESTEL分析模型即是在PEST模型的基礎上，加上環(huán)境因素(Environmental)，法律因素(Legal)。一、PEST分析模型政治Political(華潤的企業(yè)背景)經濟Economic（中國經濟的持續(xù)發(fā)展對啤酒行業(yè)而言機遇與挑戰(zhàn)并存，以河南為例，人口過億，但人均年消費量很低，市場潛力巨大）技術Technological（啤酒行業(yè)的同質化和消費習慣口味的培養(yǎng)，科學技術的發(fā)展導致產品同質化趨勢越來越明顯，消費口味的培養(yǎng)——十年前每個地方的消費者都覺得本地的啤酒好喝，習慣。）社會Social（除了企業(yè)自身利益，還要兼顧三個利益——股東利益、員工利益、社會利益）二、ADP模型

營銷的直接目的是促進客戶達成交易并保持穩(wěn)定，那么什么因素影響了交易的達成呢？根據行為學理論及可口可樂著名的3A理論，影響交易的主要三大因素：客戶的態(tài)度（對產品的相對喜好程度）-----------------A（Attitude)目標---交易---產品的獲得難度（渠道因素）-----------D(Distribution，這里意指渠道能力，即分銷度、終端表現、渠道滿意度)獲得產品的代價（價格因素）-----------------------------P(Price)三、4C，從顧客角度出發(fā)的營銷戰(zhàn)略

4C理論是由美國營銷專家勞朋特教授1990年提出顧客customer成本cost便利convenient溝通communication與消費者站在一起——“力波”啤酒

力波啤酒曾是上海最受歡迎的本土啤酒之一。

1996年三得利登陸上海后，力波因為營銷手段落后、口味不佳，在三得利的進攻中陣地屢屢失陷，還曾因攻擊三得利水源質量，被三得利告上法庭，即丟了官司，更丟了市場。

2001年開始，力波啤酒開始了自己的抗爭歷程，力波創(chuàng)作的廣告歌曲《喜歡上海的理由》，很快風靡上海，在廣告歌的推動下，力波的銷量迅速回升。

2002年6月亞洲太平洋釀酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改變產品瓶體；力波還利用韓日世界杯的機會，和眾多飯店聯盟，推廣看足球、喝力波的營銷活動。世界杯之后，力波繼續(xù)和餐館終端聯盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。

點評：力波啤酒正是因為對本土意識的巧妙利用、連續(xù)不斷發(fā)動的創(chuàng)新推廣方式，以及這些活動在改變消費者消費行為、提升銷量、增加品牌美譽度等方面的良好效果。力波的成功，體現了地方情節(jié)在啤酒、香煙等產品消費上的重要作用，盡管已有很多啤酒作為地方品牌存在，卻極少有啤酒主動打上地方標簽；立波的成功為啤酒、香煙等產品如何巧妙利用地方情緒提供了最好的案例。力波和餐飲終端聯合推進的策略，則反映了終端在營銷戰(zhàn)中的地位的不斷上升。四、4P，從生產者角度出發(fā)的營銷戰(zhàn)略4P理論由杰瑞麥卡錫教授于1960年在其出版的《營銷學》中提出該理論產品product

價格price

渠道place

促銷promotion以關系營銷為核心的4R理論：關聯relation反應reaction關系relationship回報reciporcation宜家對4P營銷策略的運用

宜家給自己的產品定位是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這一產品定位決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家低價格策略貫穿于從產品設計到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇管理、物流設計、賣場管理的整個流程。宜家的渠道策略表現在宜家賣場的成功上，如今，宜家已不僅是一個家具品牌，也是一個家具賣場品牌，在消費者的心中，用宜家已經象吃麥當勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象征。在促銷方面，宜家通過對于環(huán)保的重視來提升企業(yè)形象，這一措施為宜家贏得了良好的社會聲譽和品牌形象。五、顧客讓渡價值模型顧客讓渡價值顧客總價值顧客總成本產品價值形象價值人員價值服務價值貨幣成本心理成本精力成本時間成本六、SWOT矩陣分析

SWOT分析在企業(yè)戰(zhàn)略領域中廣泛運用

優(yōu)勢strengths劣勢weaknesses機會opportunities威脅threats沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析

優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。

機會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

威脅－所有競爭對手的趕超目標。（家樂福、樂購、麥德龍、711…）

耐克SWOT分析

優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）

機會－產品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國際貿易。（反壟斷法、匯率、關稅及出口退稅等問題）七、波特五力模型（行業(yè)結構分析）五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。

供應商——雪花啤酒目前是統(tǒng)一采購，減少成本；（國內啤酒花，已被四川藍劍及嘉士伯壟斷）購買者——終端費用提升，特別是大型酒店、超市、夜店等；潛在競爭者——白酒、紅酒、王老吉等；替代品——啤兒茶爽等；行業(yè)內競爭者——青島、百威、哈啤、山城等。

雪花啤酒的五力模型分析

七、波特五力模型（行業(yè)結構分析）八、馬斯洛需求層次論

在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。

從需求層次論分析“富士康十連跳”

富士康員工的自殺有點蹊蹺：勞工工作強度并不比某些“血汗工廠”高，工作環(huán)境也比普通工廠好，更不用說生存條件、福利待遇，更是比普通的工廠好很多。對此，富士康高層給出了讓人啼笑皆非的答案--風水問題。于是請來了五臺山的高僧，做起了法事！結果，就在法事還沒有收場的時候，第八跳出現了！

生存對員工基本不成問題(很多媒體報道富士康員工吃得飽、穿得暖、洗得干凈)，甚至從收入上說，富士康的員工福利待遇要高于同類工廠(否則不會有那么多的人樂意進富士康打工)。因此，可以明確地知道，富士康員工的基本生理需求是滿足了。

既然富士康的員工在基本生理需求上已經得到了滿足，那按照馬斯洛的分析，員工會開始安全需求的追求上。網上搜一下，富士康保安打罵員工，甚至強奸女員工的新聞漫天飛。于是，問題就開始逐漸浮現出來了。富士康員工的人身安全存在問題。這個結論似乎并不令多數人滿意：畢竟我們是和諧社會，富士康在這個大環(huán)境下，保安打罵的對象也只能是一小撮調皮搗蛋份子，對于富士康的多數人來說，人身安全還是非常有保證的。

那姑且認為富士康的員工安全需求已經得到了滿足，我們繼續(xù)探求富士康員工下一個層次需求是否得的滿足。新聞報道：富士康員工工友不允許相互講話，同一宿舍的員工長久相互不認識！這次，我們總算逮住了問題的一角---富士康員工的社交需求更不無法得到滿足。

至此，富士康員工的自殺率為什么高于同類工廠的問題，我們基本上已經明朗：同類工廠的員工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到滿足，員工們整體掙扎在生存線上，滿腦袋考慮的是如何多掙錢，讓一家老小生存下去的問題；而在富士康，各種福利待遇優(yōu)厚，員工甚至員工的家人衣食無憂，于是，員工開始社交的追求，但在這個需求層次上，富士康恰恰做了一個硬質的水泥天花板(禁止工友相互交談)，多數的富士康員工在這個天花板上撞得頭破血流。不幸的是，偶然的一個跳樓自殺事件出現了。心理學家說過，自殺事件在群體中具有傳染和"拷貝"的現象！于是，二跳、三跳、四跳……接二連三地出現了。九、BCG波士頓矩陣

高市場增長率

低低相對市場份額高

問題

明星

瘦狗

金牛十、GE矩陣

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。

GE矩陣應用

（1）確定戰(zhàn)略業(yè)務單位，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務單位進行內外部環(huán)境分析。根據企業(yè)的實際情況，或依據產品（包括服務），或依據地域，對企業(yè)的業(yè)務進行劃分，形成戰(zhàn)略業(yè)務單位，并根據針對每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位進行內外部環(huán)境分析。（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業(yè)競爭力的主要評價指標，及每一個指標所占的權重。市場吸引力和企業(yè)競爭力的評價指標沒有通用標準，必須根據企業(yè)所處的行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)競爭狀況進行確定。但是從總體上講，市場吸引力主要由行業(yè)的發(fā)展?jié)摿陀芰Q定，企業(yè)競爭力主要由企業(yè)的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。確定評價指標的同時還必須確定每個評價指標的權重。

GE矩陣應用

（3）進行評估打分。根據行業(yè)分析結果，對各戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，并加權求和，得到每一項戰(zhàn)略業(yè)務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。（4）將個戰(zhàn)略單位標在GE矩陣上。根據每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰(zhàn)略業(yè)務單位用圓圈標在GE矩陣上。在標注時，注意圓圈的大小表示戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場總量規(guī)模。有的還可以用扇形反映企業(yè)的市場占有率。（5）對各戰(zhàn)略單位策略進行說明。根據每個戰(zhàn)略業(yè)務單位在GE矩陣上的位置，對各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的發(fā)展戰(zhàn)略指導思想進行系統(tǒng)說明和闡述。十一、BCG三四規(guī)則矩陣

三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業(yè)，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。

在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。十一、BCG三四規(guī)則矩陣十二、安索夫矩陣

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產品／市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。十二、安索夫矩陣

現有產品

新產品

現有市場

新市場

市場滲透

市場開發(fā)

產品延伸

多樣化經營十二、安索夫矩陣1、市場滲透（MarketPenetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。2、市場開發(fā)（MarketDevelopment）——提供現有產品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。3、產品延伸（ProductDevelopment）——推出新產品給現有顧客，采取產品延伸的策略，利用現有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。十二、安索夫矩陣4、多樣化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。5、市場鞏固（Consolidation）——以現有的市場和產品為基礎，以鞏固市場份額為目的，采用產品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與MarketPenetration占據同一格。十三、戰(zhàn)略鐘模型

戰(zhàn)略鐘模型（StrategicClockModel）是由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的，“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

(1)這家企業(yè)的產品和服務的價格比其他公司低；

(2)顧客認為這家企業(yè)的產品和服務具有更高的附加值。十三、戰(zhàn)略鐘模型十三、戰(zhàn)略鐘模型低價低值戰(zhàn)略采用途徑1的企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。低價戰(zhàn)略采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰(zhàn)略。十三、戰(zhàn)略鐘模型混合戰(zhàn)略采用途徑3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。差別化戰(zhàn)略采用途徑4的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。十三、戰(zhàn)略鐘模型集中差別化戰(zhàn)略采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。高價撇脂戰(zhàn)略采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務的附加值。企業(yè)采用這種經營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。十四、STP理論

市場細分（MarketSegmentation）的概念是美國營銷學家溫德爾史密斯(WendedSmith)在1956年最早提出的，此后，美國營銷學家菲利浦科特勒進一步發(fā)展和完善了溫德爾史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論。市場細分（Segmentation）目標市場選擇（Targeting）定位（Positioning）它是戰(zhàn)略營銷的核心內容。美國米勒公司營銷案

在20世紀60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰(zhàn)略。他們首先進行了市場調查。通過調查發(fā)現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發(fā)現，重度飲用者有著以下特征：多是藍領階層；每天看電視3個小時以上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。

重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。結果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。十五、產品定位研究模型

一、目標市場定位

1、目標消費群屬性

…….一、目標市場定位2、消費者行為特征一、目標市場定位3、目標市場的競爭情況二、分析與定位

1、產品的性能

2、產品的外觀與包裝3、產品在產品線中的地位

4、企業(yè)的分銷能力與促銷能力5、企業(yè)的品牌屬性十六、產品生命周期理論娃哈哈，本土飲料產品策略典范

一邊是擁有系統(tǒng)化的優(yōu)勢、正規(guī)軍、科學數據分析的美式王牌機械部隊；一邊是土八路出身的娃哈哈。宗慶后和他的娃哈哈硬是在群雄逐鹿、競爭激烈的飲料業(yè)中脫穎而出。除了可樂仍然屈居兩樂之下，茶還在追趕統(tǒng)一、康師傅，其它產品都名列全國第一或第二。其總產量中國飲料業(yè)1/6。宗慶后熟諳產品生命周期原理，將新品研發(fā)列入企業(yè)發(fā)展核心模塊（市場投入費用、產品研發(fā)費用、培訓費用，是宗慶后的三個絕不能省，他說前者決定娃哈哈的現在，中間的決定娃哈哈的未來幾年，后者決定娃哈哈未來的5年、10年甚至20年）87年兒童營養(yǎng)液——“喝了娃哈哈、吃飯就是香”91年果奶96年純凈水98年非?？蓸贰爸袊俗约旱目蓸贰?1年茶飲料05年營養(yǎng)快線當年銷售8億06年25億06年爽歪歪當年10億同年咖啡可樂北京、新疆搶購一空更有知名國際連鎖超市CEO看到樣品提出要包銷該產品07年富鋅含氧活性礦物質水08年啤兒茶爽——“上課還喝啤酒？”“你out了！”十七、全面質量管理的四個階段PDCA管理循環(huán)是全面質量管理最基本的工作程序。即計劃—執(zhí)行—檢查—處理（plan、do、check、action）。這是美國統(tǒng)計學家戴明（W.E.Deming）發(fā)明的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階段大體可分為八個步驟（見下頁）。

十七、全面質量管理的四個階段PlanDoCheckactionPDCA案例——減肥PLAN:減肥,計劃一個月內從45KG減到43~44KG左右.(有了明確的期限,一個月,和量化的目標,減掉1~2KG)DO:每天早餐一袋牛奶,午餐保證攝入米飯在2兩左右,晚飯以流食(牛奶,稀飯,湯類等)為主,適當加些蔬菜沙拉.CHECK:每天稱體重,觀察變化,半個月后發(fā)現體重基本沒有變化.原因是平時愛吃零食,而且晚上那頓經?？刂撇蛔?吃的過多.ACTION:針對零食和晚飯飯量的問題,采取嚴格控制零食的食用,不吃高熱量食品,晚飯由于多年來的習慣,吃少會引起胃疼,所以稍微加量,然后增加每周1~2次的羽毛球運動.PDCA案例——劉備三國故事死黨，關云長和張翼德。干了什么事，桃園三結義。然后劉備開始做什么好事啦，自然是東搞搞、西弄弄（DO）3、而這小子時運不佳，不斷碰釘子，還險被將來的死敵曹阿瞞收編為手下。那個灰心啊，那個失意啊。當然啦，劉備也非凡人，好歹也是劉氏宗親十萬八千里的親戚啊。有備而來嘛，立刻做了戰(zhàn)略上的調整(CHECK)4、找了兩干苦力的，還得找個狗頭軍師啊，于是立刻假惺惺的去三顧茅廬，記住，不是三顧茅房?。】恐幻啥_三敲詐的手法把諸葛孔明弄了出來（ACTION）。

1、劉備不是想稱王嗎？別以為他不想，他比誰都想，只是故意裝成一副忠厚老實之相，為了達到這個目的（PLAN）2、他一編草鞋的要怎么做呢？俗話說得好，一個好漢三個幫，馬上找了兩十八、甘特圖

甘特圖，也稱為條狀圖(Barchart)。是在1917年由亨利甘特開發(fā)的，其內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。

甘特圖運用之家務活怎么干

假如拖地、洗碗、擦玻璃干這三樣活，每樣都必須要花30分鐘時間，現有兩位人員A和B供你調配，請問他們干完這三樣活最快要多長時間。怎么調配才最優(yōu)化呢？

案例1：

總用時90分鐘，A洗碗30分鐘，B拖地30分鐘，A再擦玻璃30分鐘。

案例2：

總用時60分鐘，A用30分鐘洗碗，剩下30分鐘，兩個人同時進行，分別把兩個活干完。

案例3（最優(yōu)方案）

總用時45分鐘，A拖地15分鐘，拖了一半跑去洗碗30分鐘。B擦玻璃擦完了30分鐘，再來干A沒拖完的15分鐘地。

十九、木桶理論

木桶的最大盛水量不取決于最長的木板，而取決于最短的那一塊木板，這就是“木桶論”。

二十、推銷方格理論

推銷方格理論，由布萊克與蒙頓教授提出。他們根據銷售人員在銷售過程中對買賣成敗及與顧客的溝通重視程度之間的差別，將銷售人員在銷售中對待顧客與銷售活動的心態(tài)劃分為不同類型。將這些劃分表現在平面直角坐標系中，即形成了推銷方格。推銷方格中顯示了由于推銷員對顧客與銷售關心的不同程度而形成的不同的心理狀態(tài)。二十、推銷方格理論推銷方格中橫坐標表明推銷人員對銷售的關心程度，縱坐標表示對顧客的關心程度。坐標值越大，表示產品程度越高。圖中各個交點代有著不同的推銷心態(tài)，側重標明了具有代表性的5種基本心態(tài)。

二十、推銷方格理論(一)(1,1)型，事不關已型

(1,1)型推銷員對推銷成功與否及顧客感受的關心程度都是最低的。事不關己型的推銷員對本職工作缺乏責任心。主觀上不愿做推銷工作，當一天和尚撞一天鐘；客觀上對工作不滿意。比如，前些年倍受批評的我國商場的服務態(tài)度就是如此。

二十、推銷方格理論