預(yù)算、資源、考核管理體系構(gòu)建與實(shí)踐

預(yù)算、資源、考核管理體系構(gòu)建與實(shí)踐一、引言

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，對(duì)管理的精細(xì)化和體系化要求日益提升。預(yù)算、資源、績(jī)效管理成為其主要手段?！叭灰惑w”指將預(yù)算目標(biāo)、資源配置和業(yè)績(jī)考核三個(gè)方面系統(tǒng)化、一體化同步管理，有效輸出經(jīng)營(yíng)成果的閉環(huán)管理體系。實(shí)質(zhì)是要形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，資源高效配置的管理體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)高設(shè)定、資源高配置、任務(wù)高完成、考核高得分的閉環(huán)管理。三位一體管理體系要素，即預(yù)算目標(biāo)的合理設(shè)定、資源配置的效益導(dǎo)向、業(yè)績(jī)考核的兌現(xiàn)激勵(lì)?；谶@三個(gè)要素，要輸出不斷提升的經(jīng)營(yíng)成果，核心是要做好兩個(gè)方面的機(jī)制保障：一是將三個(gè)要素作為完全的閉環(huán)來(lái)管理，采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行構(gòu)建，不可分割獨(dú)立設(shè)定；二是將三個(gè)要素同步考慮同步制定規(guī)則，不可為了預(yù)算而預(yù)算，資源、考核必須同步進(jìn)行構(gòu)建。

本文以XX公司為樣本，探討預(yù)算、資源和業(yè)績(jī)考核三位一體管理體系的構(gòu)建方法和路徑。

二、三位一體管理體系構(gòu)建

（一）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定

預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定必須服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，必須與目標(biāo)定位相匹配。為了反映預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定結(jié)果，需要選擇1~2項(xiàng)最能代表目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)，常用的預(yù)算指標(biāo)有收入（用R表示，下同）、市場(chǎng)份額、用戶規(guī)模等，具體要根據(jù)公司實(shí)際情況和行業(yè)規(guī)律來(lái)確定。

假設(shè)公司選擇的預(yù)算指標(biāo)是收入R，為引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標(biāo)。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本收入目標(biāo)R0、挑戰(zhàn)目標(biāo)R2，R0與R2之間的收入間隔范圍根據(jù)公司目標(biāo)要求和難度來(lái)確定。一般來(lái)說(shuō)，R0要保證公司基本目標(biāo)的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標(biāo)完成，其業(yè)績(jī)薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的來(lái)自于R2增量，若目標(biāo)完成，其業(yè)績(jī)薪酬會(huì)有一個(gè)較大幅度地增長(zhǎng)。具體的收入建模思路為：（1）評(píng)估影響收入增長(zhǎng)的主要因素；（2）找出能夠反映該因素的具體指標(biāo)；（3）確定各因素的影響權(quán)重；（4）建立模型，測(cè)算數(shù)據(jù)。如，根據(jù)上述思路建立以下收入模型：Ri=ΣKjSj（i=1,2,…n,j=1,2,…n），Ri表示某公司的收入，Kj為Sj的影響權(quán)重，Sj為影響收入增長(zhǎng)的指標(biāo)。在確定各因素的影響權(quán)重Kj時(shí)可以采用專家評(píng)估法，同時(shí)要用歷史數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證權(quán)重的合理性；具體指標(biāo)Sj的選擇要參考行業(yè)通用衡量指標(biāo)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算出與收入相關(guān)性系數(shù)最高的指標(biāo)。

依據(jù)收入模型計(jì)算確定不同的預(yù)算目標(biāo)后，需要“人”或“公司”來(lái)承接該目標(biāo)，一般可以采取兩種模式：目標(biāo)認(rèn)購(gòu)和競(jìng)標(biāo)承包。目標(biāo)認(rèn)購(gòu)指設(shè)定不同的收入目標(biāo)（如R0、R2）促使認(rèn)購(gòu)責(zé)任主體主動(dòng)選擇高目標(biāo)的過(guò)程，適用于公司的核心業(yè)務(wù)或不適宜對(duì)外公開競(jìng)標(biāo)的業(yè)務(wù)，認(rèn)購(gòu)人一般為公司內(nèi)部人員，且認(rèn)購(gòu)人員一般有一定的條件限制。競(jìng)標(biāo)承包指在公司內(nèi)外公開預(yù)算目標(biāo)，采用模擬招標(biāo)的方式確定責(zé)任主體的過(guò)程，適用于市場(chǎng)、核算相對(duì)獨(dú)立可以采用承包方式的業(yè)務(wù)，競(jìng)標(biāo)人一般為公司內(nèi)部和外部人員，對(duì)競(jìng)標(biāo)人的限制條件相對(duì)減少。公司要根據(jù)實(shí)際情況區(qū)隔不同的單位或業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別選擇不同的模式來(lái)確定合適的目標(biāo)責(zé)任主體。

（二）資源配置

資源配置要考慮行業(yè)特點(diǎn)，根據(jù)公司集約化程度合理確定集約資源與分配資源的結(jié)構(gòu)和比例。一般資源配置的過(guò)程和結(jié)果要體現(xiàn)以下關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）資源配置要與分段式預(yù)算目標(biāo)掛鉤。R0與R2的資源配置要體現(xiàn)差異性，如R2的資源配置比例會(huì)有跳躍式增長(zhǎng)，以充分體現(xiàn)目標(biāo)高認(rèn)購(gòu)、資源高配置導(dǎo)向。

（2）資源要向效益好、發(fā)展快的地域或業(yè)務(wù)傾斜。

公司的業(yè)務(wù)或單位具有一定的差異性，要將有限的資源分配到效益相對(duì)較好或能夠快速發(fā)展成長(zhǎng)的單位或業(yè)務(wù)。

資源配置的效益導(dǎo)向可以有效激勵(lì)公司的持久發(fā)展。

（3）資源配置要體現(xiàn)市場(chǎng)發(fā)展導(dǎo)向。資源配置目的是促使市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)張，資源分配要體現(xiàn)公司預(yù)期達(dá)到的市場(chǎng)目標(biāo)。如處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，資源分配主要考慮增量收入（預(yù)算目標(biāo)-去年完成）因素，以增量收入的比例計(jì)算資源配置的比例，以期望其能快速成長(zhǎng)獲得更多的增量收入，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模的快速擴(kuò)張。

根據(jù)XX公司經(jīng)驗(yàn)，資源配置基本模型如圖：

基本模型以收入基數(shù)S為分界點(diǎn)，區(qū)分存量收入與增量收入，分段計(jì)算確定資源配置金額。其中基本配置比例為能夠反映資源與預(yù)算目標(biāo)之間關(guān)系的常用指標(biāo)，如成本占收比；調(diào)節(jié)系數(shù)為效益調(diào)整系數(shù)，效益好、發(fā)展快的單位調(diào)節(jié)系數(shù)要高。R0、R2為設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)；A、B、C為分段增量收入的成本配置比例，一般與基本配置指標(biāo)一致；四者之間的關(guān)系要滿足：基本配置比例

上述模型為資源配置最基本的配置思路，較好地反映了資源配置的主要關(guān)鍵點(diǎn)。公司可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步擴(kuò)展，如計(jì)算增量收入的成本配置時(shí)，在A、B、C的基礎(chǔ)上可以區(qū)分不同單位的類別制定不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，以滿足不同單位的個(gè)性化資源配置需求等。

（三）業(yè)績(jī)考核

按照考核的時(shí)點(diǎn)不同，實(shí)踐中業(yè)績(jī)考核可以分為過(guò)程考核和結(jié)果考核。過(guò)程考核是為了保證完成年度預(yù)算目標(biāo)，在月度/雙月/季度/半年度時(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核，一般選擇與經(jīng)營(yíng)發(fā)展直接相關(guān)的、便于統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)，更注重考核的時(shí)效性，以適時(shí)作出經(jīng)營(yíng)決策；結(jié)果考核是在年度結(jié)束時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，一般以最終結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)過(guò)程的關(guān)注較少。過(guò)程考核與結(jié)果考核相輔相成，公司可根據(jù)自身情況選擇使用。

業(yè)績(jī)考核要達(dá)到真正的激勵(lì)約束作用，一般要滿足以下條件：考核要與預(yù)算制定、資源配置保持同步，制定目標(biāo)的同時(shí)要考慮考核體系的配套；建立考核的校正機(jī)制，考核結(jié)果要與預(yù)算目標(biāo)認(rèn)購(gòu)（或承包）相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)責(zé)任主體認(rèn)購(gòu)且完成高目標(biāo)；考核指標(biāo)的設(shè)定要少而精，發(fā)展導(dǎo)向和效益導(dǎo)向要清晰；考核計(jì)分要有一定的差異性，得分差異要能夠體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)完成的差異。

具體業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)定需根據(jù)公司歷史經(jīng)驗(yàn)和管理體系來(lái)確定，其中，關(guān)鍵要做好業(yè)績(jī)考核體系的同步性和校正機(jī)制，真正形成閉環(huán)管理。三位一體管理體系之所以強(qiáng)調(diào)閉環(huán)管理的重要性，是因?yàn)榭己酥笜?biāo)的合理設(shè)定可以更好地牽引預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)購(gòu)（或承包），可以更好地激勵(lì)責(zé)任主體完成認(rèn)購(gòu)（或承包）目標(biāo)。示例如下：假設(shè)某公司認(rèn)購(gòu)（或承包）的預(yù)算目標(biāo)為R，最后實(shí)際完成為R’，則業(yè)績(jī)考核計(jì)算得分見表（2）：

若實(shí)際完成R’＜R0，則考核得分須滿足：a＞d＞g；

若實(shí)際完成R0≤R’＜R2，則考核得分須滿足：e＞b＞h；

若實(shí)際完成R’≥R2，則考核得分須滿足：t＞f＞c；

同時(shí)，實(shí)際完成R’在不同區(qū)間的最高得分須滿足：t＞e＞a。

根據(jù)上述考核得分的關(guān)系可以促使責(zé)任主體根據(jù)自身實(shí)際能力選擇合適的預(yù)算目標(biāo)，自身能力與預(yù)算目標(biāo)偏離越大，得分越低。通過(guò)考核指標(biāo)的校正機(jī)制，一方面可以防止預(yù)算目標(biāo)認(rèn)購(gòu)（或承包）與實(shí)際的較大偏差，另一方面可以鼓勵(lì)責(zé)任主體認(rèn)購(gòu)（或承包）高目標(biāo)，完成高目標(biāo)，獲得高分，從而形成真正的閉環(huán)管理。

三、三位一體管理體系實(shí)踐效果

XX公司通過(guò)不斷摸索，目前已基本形成完整的三位一體管理體系。實(shí)踐效果明顯，一方面，有力支撐了公司的規(guī)模發(fā)展和價(jià)值提升。公司2024—2024年連續(xù)三年收入平均增長(zhǎng)率高于行業(yè)平均增幅；利潤(rùn)總額平均增長(zhǎng)率高于行業(yè)增長(zhǎng)幅度；經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）連續(xù)三年平均增長(zhǎng)率超過(guò)10%，公司市場(chǎng)規(guī)模和企業(yè)價(jià)值得以持續(xù)提升。另一方面，可以使制定的預(yù)算更加符合實(shí)際，預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率不斷提升，可以更好地指導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展。公司2024年和2024年收入預(yù)算執(zhí)行率，成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率分別超過(guò)100%；利潤(rùn)均超額完成預(yù)算目標(biāo)，且差異率逐年縮小。

三位一體管理體系是一個(gè)逐步優(yōu)化動(dòng)態(tài)更新的探索過(guò)程。隨著全面深化改革的推進(jìn)和市場(chǎng)化程度的提升，可以通過(guò)后續(xù)的實(shí)踐總結(jié)和體