強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)控管理的幾點(diǎn)思考

強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)控管理的幾點(diǎn)思考強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)控管理的幾點(diǎn)思索

為有效防范金融風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)銀行越來越重視內(nèi)控管理，不斷完善內(nèi)部掌握措施，加強(qiáng)自我監(jiān)督與糾偏力度，強(qiáng)化制度執(zhí)行力建設(shè)，整體內(nèi)控管理水平得以不斷提升，但仍存在不容忽視的缺陷與不足，成為阻礙業(yè)務(wù)穩(wěn)健進(jìn)展的掣肘。

一、存在問題

(一)激烈的外部競爭環(huán)境導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。

面對瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境，銀行業(yè)界時刻上演攻堅(jiān)戰(zhàn)、保衛(wèi)戰(zhàn)，進(jìn)展壓力不斷膨脹的同時，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也相伴而生。一些銀行尤其是基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)，迫于考核壓力或受利益驅(qū)動，重進(jìn)展、輕內(nèi)控的思想與現(xiàn)象依舊不同程度存在，致使許多內(nèi)控措施落實(shí)不到位、規(guī)章制度執(zhí)行打折扣，埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。突出表現(xiàn)在：片面以擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模為戰(zhàn)略重點(diǎn)，為獵取較高的資產(chǎn)收益和資產(chǎn)增長速度，隨便放寬條件發(fā)放貸款，使資金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)加大;為占據(jù)并擴(kuò)大市場份額，在預(yù)備不夠充分的前提下，急于迎合市場推出金融新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，過度推崇創(chuàng)新卻放松監(jiān)管，不知不覺中又注入新的風(fēng)險(xiǎn)源。

(二)內(nèi)掌握度建設(shè)與業(yè)務(wù)進(jìn)展不相適應(yīng)。

一是技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)掌握相對滯后。隨著計(jì)算機(jī)在金融企業(yè)的廣泛使用，科技水平的不斷提升與技術(shù)管理相對薄弱的沖突日漸突顯，一些生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的建設(shè)尚未完全跟上業(yè)務(wù)進(jìn)展的步伐。如在會計(jì)核算手段日趨高效化、科技化的同時，原有的會計(jì)內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制已不適應(yīng)新興業(yè)務(wù)進(jìn)展的要求，相應(yīng)的會計(jì)電算化內(nèi)控措施沒有準(zhǔn)時配套，形成了部分掌握領(lǐng)域的空白點(diǎn)。二是制度防范風(fēng)險(xiǎn)消失盲點(diǎn)。順應(yīng)市場變化與需求推動，很多新興業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，如開辦國際業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)、保函業(yè)務(wù)及各類代收付業(yè)務(wù)等。一些新業(yè)務(wù)在進(jìn)展初期往往無章可循或是風(fēng)控措施不健全，導(dǎo)致消失制度上的掌握盲點(diǎn)，加大風(fēng)險(xiǎn)防范難度。三是制度執(zhí)行沒有落實(shí)到位?，F(xiàn)在銀行的制度不行謂不多，不行謂不全，有的甚至完善到近乎"完善'的地步，但制度執(zhí)行的力度和效果卻不容樂觀。有些業(yè)務(wù)管理部門，在制度管理上只顧發(fā)文不抓落實(shí)，遇到詳細(xì)問題，敏捷性講得多，原則性講得少，以種種"理由'加以變通。一些基層行甚至視內(nèi)掌握度為業(yè)務(wù)進(jìn)展的絆腳石，自我監(jiān)控與糾偏的力度不足，防微杜漸作用效果不明顯。

(三)人力資源配置不適應(yīng)內(nèi)控管理要求。

產(chǎn)品推陳出新、業(yè)務(wù)迅猛進(jìn)展，在不斷增加業(yè)務(wù)量與工作強(qiáng)度的同時，基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)掌握力度也在不斷弱化。部分銀行人力資源配置還停留在定編定崗的舊模式上，往往消失增加了業(yè)務(wù)品種，相關(guān)崗位卻未準(zhǔn)時進(jìn)行合理的人員調(diào)配，客觀上造成混崗操作、一人多崗等現(xiàn)象，使得崗位制約與相互牽制的掌握機(jī)制消失缺失，不行避開產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)和管理漏洞。受網(wǎng)點(diǎn)人員老化、柜員配備不足、人員工資費(fèi)用偏少等現(xiàn)實(shí)問題的影響，基層機(jī)構(gòu)管理層忙于跑業(yè)務(wù)、爭績效，自身基礎(chǔ)管理不精細(xì)、不到位等現(xiàn)象也漸漸凸顯。

(四)內(nèi)部監(jiān)督制約作用未能有效發(fā)揮。

金融企業(yè)業(yè)務(wù)主管部門既是業(yè)務(wù)活動的組織者，又是業(yè)務(wù)經(jīng)營監(jiān)督的責(zé)任者，"自我監(jiān)督'的力度與效果難以得到保證。實(shí)際操作中，為促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展，業(yè)務(wù)管理部門往往注意抓業(yè)務(wù)拓展，而相對忽視業(yè)務(wù)監(jiān)督。加上部分商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)主管部門相互之間管理界線不清、監(jiān)控職責(zé)不明，要不齊抓共管，要不相互推諉，難以形成協(xié)調(diào)、有效的監(jiān)管合力。甚至有的業(yè)務(wù)主管部分過多地將監(jiān)控責(zé)任推給內(nèi)控合規(guī)部門，未能切實(shí)履行條線盡職監(jiān)督職責(zé)。而合規(guī)管理部門因獨(dú)立性相對缺失，往往難以無所顧及地使用監(jiān)管手腕，再加上部分檢查人員素養(yǎng)不高、原則性不強(qiáng)，使監(jiān)督檢查難以達(dá)到預(yù)期效果。在監(jiān)督檢查成果利用與違規(guī)行為治理上，各級行也存在對糾偏熟悉不到位的問題，片面就問題訂正談?wù)模?zé)任追究落實(shí)不到位，各類違規(guī)行為屢查屢犯、屢禁不止的難題得不到根本性的解決。

二、成因分析

(一)內(nèi)控觀念存在偏差。

在實(shí)際工作中，部分銀行從業(yè)人員認(rèn)為內(nèi)控管理就是各種規(guī)章制度的排列與匯總，未熟悉到內(nèi)控管理是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)機(jī)制。這種熟悉上的偏差，反映在銀行業(yè)經(jīng)營管理過程中，對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)習(xí)慣性實(shí)行事后補(bǔ)救的方法。管理層面雖然也借助系統(tǒng)管理平臺進(jìn)行推動、督促，然而,各級行充分認(rèn)同、全員參加風(fēng)險(xiǎn)掌握難以達(dá)到共識，以預(yù)防為主的內(nèi)控格局短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)。此外，觀念上的偏差必定導(dǎo)致業(yè)務(wù)開拓與制度建設(shè)缺乏同步性，特殊是新業(yè)務(wù)的開展缺乏必要的制度保障，加之新業(yè)務(wù)的監(jiān)管人才匱乏，使各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行與落實(shí)日趨困難。

(二)制度建設(shè)存在"滯后'。

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的推出本應(yīng)堅(jiān)持"內(nèi)控優(yōu)先'的原則，然而，面對激烈的同業(yè)競爭，一些銀行的一些新產(chǎn)品推出較快，相應(yīng)的配套管理方法和操作規(guī)程卻相對"滯后'，導(dǎo)致消失管理斷層甚至是掌握空白。如惠農(nóng)卡自助循環(huán)貸款業(yè)務(wù)，循環(huán)貸款的期限為三年，貸款到期后，辦理收回再貸，客戶可以在自助循環(huán)機(jī)上自行操作完成，對客戶再次用信其貸款用途是否有變化、農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營狀況是否符合準(zhǔn)入條件、資金使用是否合規(guī)等問題，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行監(jiān)督，缺乏明晰的管理措施與制度約束。又如，近年來銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)展較快，但風(fēng)險(xiǎn)評估、制度掌握未準(zhǔn)時跟上，缺乏系統(tǒng)的流程和風(fēng)險(xiǎn)檢查、掌握方法和措施，甚至個別地方已消失影響銀行聲譽(yù)的大事發(fā)生。

(三)激勵約束機(jī)制缺位。

從對銀行的基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)檢查實(shí)踐和調(diào)查狀況來看，雖然商業(yè)銀行各級機(jī)構(gòu)落實(shí)了監(jiān)管要求，將風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)指標(biāo)納入考核體系，但考核導(dǎo)向離合規(guī)經(jīng)營的目標(biāo)仍存在偏差，表現(xiàn)為"三重三輕'：一是重業(yè)績、輕合規(guī)，對經(jīng)營行核心考核指標(biāo)仍側(cè)重于業(yè)務(wù)經(jīng)營與進(jìn)展指標(biāo)，合規(guī)考核權(quán)重較低，且合規(guī)指標(biāo)設(shè)置達(dá)不到科學(xué)、量化的考核要求，合規(guī)考核成效不明顯。二是重短期、輕長期，對基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的工作支配簡潔化、數(shù)字化，缺少中長期的業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，注意眼前利益較多，注意長期進(jìn)展較少，導(dǎo)致基層網(wǎng)點(diǎn)片面追求以規(guī)模和數(shù)量擴(kuò)張為特征的業(yè)務(wù)進(jìn)展，忽視員工行為管控、基礎(chǔ)管理等可持續(xù)進(jìn)展指標(biāo)。三是重約束、輕激勵，管理行對轄屬機(jī)構(gòu)、各級行對員工的業(yè)績評定與工作考核以逆向約束為主、正向激勵不足，往往是違規(guī)行為被揭露或風(fēng)險(xiǎn)已形成，往往會賜予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處理或行政懲罰，但對于合規(guī)經(jīng)營有效、基礎(chǔ)管理到位的行為，缺乏明確的嘉獎與表彰措施。

三、對策和建議

針對當(dāng)前內(nèi)控管理中存在的難點(diǎn)與不足，筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下幾個方面治理與完善：

第一，提升"三道防線'監(jiān)督實(shí)力。要充分發(fā)揮"三道防線'的整體作用。業(yè)務(wù)對口部門必需各司其責(zé)、加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)協(xié)作，形成內(nèi)部監(jiān)督合力。經(jīng)營行的對口業(yè)務(wù)部門作為風(fēng)險(xiǎn)防范的第一道防線，在肩負(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)展任務(wù)的同時，也擔(dān)當(dāng)著內(nèi)部掌握和合規(guī)管理的責(zé)任，是業(yè)務(wù)監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范的第一責(zé)任人，要主動識別、評估和掌握業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)時收集、報(bào)告事實(shí)或潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，針對薄弱環(huán)節(jié)有效落實(shí)改進(jìn)措施。作為其次道防線的管理行業(yè)務(wù)主管部門，要針對業(yè)務(wù)掌握的方法、工具、流程，適時開展培訓(xùn)，促進(jìn)內(nèi)部掌握和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的全都性和有效性。要依據(jù)業(yè)務(wù)管控需要及轄屬行執(zhí)行實(shí)際，主要針對業(yè)務(wù)運(yùn)行、規(guī)章制度執(zhí)行及內(nèi)控要求貫徹落實(shí)狀況開展檢查，并督促落實(shí)整改。兼承其次、三道防線的內(nèi)控合規(guī)部門，應(yīng)進(jìn)一步厘清各級機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)部門、各掌握環(huán)節(jié)在內(nèi)部掌握中的職能定位和工作分工，充分發(fā)揮平臺管理與牽頭組織作用，有效匯聚各方管理力氣，形成內(nèi)部監(jiān)督合力。在詳細(xì)監(jiān)督手段上，關(guān)注的重點(diǎn)要逐步從合規(guī)檢查為主向以防范為目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控管理為主轉(zhuǎn)變，切實(shí)關(guān)注管理構(gòu)架、內(nèi)控機(jī)制、業(yè)務(wù)流程中的系統(tǒng)性問題。

其次，重視制度設(shè)計(jì)和體系建設(shè)。通常狀況下，一個完整的商業(yè)銀行內(nèi)掌握度的框架，至少應(yīng)當(dāng)涵蓋以下系統(tǒng)，如授權(quán)管理系統(tǒng)、人事監(jiān)察系統(tǒng)、平安保衛(wèi)系統(tǒng)、財(cái)會核算系統(tǒng)、授信管理系統(tǒng)、資金方案系統(tǒng)、清算風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)、中間業(yè)務(wù)系統(tǒng)、柜員操作服務(wù)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)、合規(guī)管理信息系統(tǒng)等?；鶎有性诮⒆约旱膬?nèi)掌握度體系時，應(yīng)充分考慮統(tǒng)一性和可操作性的問題，既要與上級行的制度建設(shè)協(xié)調(diào)全都，又要結(jié)合自己的特點(diǎn)，制定出詳細(xì)、清楚的業(yè)務(wù)操作流程和崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)崗位、工序間的制約。要使內(nèi)部管理落實(shí)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度之中，同時，在流程建設(shè)時，要將內(nèi)控管理的要求與理念"嵌入'到業(yè)務(wù)流程，使各環(huán)節(jié)的操作與掌握均符合法律法規(guī)和監(jiān)管要求。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時，充分考慮風(fēng)險(xiǎn)掌握的要求，利用人防、機(jī)控等多種手段，加強(qiáng)員工操作行為的管控，確保合規(guī)操作要求的落實(shí)。

第三，著力建立四項(xiàng)機(jī)制，即：內(nèi)控責(zé)任機(jī)制、考核評分機(jī)制、正能激勵機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制。一是建立內(nèi)控管理盡職管理責(zé)任機(jī)制。要明確各級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的內(nèi)控管理職責(zé)，落實(shí)包括各級行長(主任)、部門負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營主管在內(nèi)的三位一體的合規(guī)管理責(zé)任。二是建立內(nèi)控合規(guī)盡職考評機(jī)制，將內(nèi)控合規(guī)盡職工作狀況及其效果納入年度考評，促進(jìn)各級領(lǐng)導(dǎo)和各部門合規(guī)履職，從而推動全員合規(guī)。三是建立合規(guī)管理正向激勵機(jī)制。在全行開展內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)掌握工"爭先創(chuàng)優(yōu)