如何識別有人領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才

很多人自以為懂得如何識別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。他們往往看那些顯而易見的特質(zhì)和技能，比如分析能力、人格魅力、表達(dá)能力以及對成功的渴望。這些要素的確很重要，但并不代表有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。我們必須觀察他們的決策、實(shí)際篕以及行為方式，這些才能真正表明是否具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。通過觀察他們的決策方式、行動(dòng)方式以及行為方式進(jìn)行識別：他追求的目標(biāo)是什么？是想擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，還是只滿足于成為個(gè)人貢獻(xiàn)者？他的成就感源于何處？是通過自己努力達(dá)成目標(biāo)，還是愿意激勵(lì)他人，與人協(xié)作共同完成？他對于個(gè)人專長之外的議題是否有興趣？（是否有興趣討論自己不擅長的問題）他是否具有商業(yè)頭腦，懂得如何提升公司盈利？他是否準(zhǔn)確理解直接領(lǐng)導(dǎo)對他的勝任力要求？他如何保證自己持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷成長？他的工作業(yè)績?nèi)绾?，是否非常?yōu)秀？在營造外部環(huán)境以及不斷積極進(jìn)取方面，他是否展現(xiàn)出強(qiáng)烈的追求？在就任新的崗位時(shí)，他是總帶著自己的原班人馬，還是喜歡與新的團(tuán)隊(duì)合作，結(jié)識更多背景各異、能力超群的人？他對領(lǐng)導(dǎo)工作是真心熱愛，還是只是說說而已？他的追求目標(biāo)是好高騖遠(yuǎn)，還是腳踏實(shí)地？他是否勇于接受挑戰(zhàn)，愿意處理日益復(fù)雜的困難局面，并能把偶爾的失敗當(dāng)成絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會？否有一套行之有效的辦法，幫助自己持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷掌握新的技能，不斷磨礪自己的意志品質(zhì)，逐步實(shí)現(xiàn)自己的夢想？阻礙因子目光短淺，過于關(guān)注目前的結(jié)果或技術(shù)專長，希望立竿見影?？偸亲哉J(rèn)自己比他人聰明，這是與樂于學(xué)習(xí)相違背的，這種傲慢的思想會阻礙新知識的獲得i能夠耐心各正確的聆聽他人的思想見解。而這種表現(xiàn)與理解他人截然相悖的，這種表現(xiàn)使他們看上去缺少自我控制、情緒低落、易怒和自我為中心等等，而這些表現(xiàn)都是情感不成熟的具體表現(xiàn)。其二太多所謂的“優(yōu)秀”物質(zhì)可能會產(chǎn)生不良結(jié)果。比如，太過于親和可能會導(dǎo)致該員導(dǎo)致思想缺乏深度以及缺少戰(zhàn)略眼光；太過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成就會導(dǎo)致該員工缺少團(tuán)隊(duì)合作精神太過于聰明和思維活躍會導(dǎo)致該員工很難贏得別人的信任和支持有太過于關(guān)注高標(biāo)準(zhǔn)以及完美化會導(dǎo)耗時(shí)費(fèi)力、效率低下太過于事事個(gè)人追求優(yōu)秀，會忽略別人的成就，使別人籠罩在自己的陰影中受到冷落。而組織也可能成為職業(yè)生涯發(fā)展的陰礙因素，這常常是由未及時(shí)指出員工缺點(diǎn)所致。主要包括：放任主義錯(cuò)誤、輪崗的錯(cuò)誤、彼得原理、頻繁晉升的錯(cuò)誤九大阻礙因素，如過度自信、過度依賴、過度展現(xiàn)、過度封閉、自我中心等。潛質(zhì)變優(yōu)質(zhì)：人崗匹配合適的崗位上首先：將崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)清晰地辦公室出來，任職標(biāo)準(zhǔn)常包括：為確保員工勝任崗位工作，它所要求的知識和技能是什么？經(jīng)驗(yàn)有哪些？素質(zhì)要求是什么？越到高層級崗位，對經(jīng)難的界定越為復(fù)雜，例如在很多成熟企業(yè)，其高層級管理人員必須有帶過一個(gè)部門、管理過一個(gè)分公司或事業(yè)部、還必須有一個(gè)扭虧為盈的經(jīng)歷才能被提升不對勁特定崗位。素質(zhì)要求是在同一個(gè)崗位上能夠區(qū)別高績效者與一般績效者與一般績效者的行為特征。其次，則針對不同的方面、采用不同的方法對候選人加以量人評估。對于知識和技能評估常借助訪談或上級領(lǐng)導(dǎo)的判斷實(shí)現(xiàn)；素質(zhì)的評估多借測量的工具，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到采用獨(dú)特的視角選拔、儲存高潛質(zhì)人才是企業(yè)成功的重要法寶、并在際實(shí)的企業(yè)管理中身體力行。那么如何實(shí)現(xiàn)對潛質(zhì)的評估呢？3.關(guān)注管理崗位任職者的當(dāng)前績效3.關(guān)注管理崗位任職者的當(dāng)前績效典型方式：企業(yè)CEO與人力資源總監(jiān)、獵頭公司基于目標(biāo)崗位要求與候選人進(jìn)行談話確定候選人對崗位的適應(yīng)性以及個(gè)人阻礙因素的有關(guān)做法評估高層管理人員的信領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)典型方式：將當(dāng)前績效與目標(biāo)要求對比；一線經(jīng)理人員提名；基于素質(zhì)訪談井將結(jié)果與標(biāo)桿數(shù)據(jù)比較進(jìn)行決策。需詳細(xì)考慮成長因素、阻礙因素民及個(gè)人的職業(yè)期望評估從畢業(yè)生到中層管理者的廣泛管理潛質(zhì)典型方式：通過一線經(jīng)理提名測評中心詳細(xì)考核選入在成長因素、阻礙因素表現(xiàn)；重視評估結(jié)果和任用決策之間的關(guān)聯(lián)度。評估入門或低層級的崗位任職者當(dāng)前的績效評估從畢業(yè)生到中層管理者的廣泛管理潛質(zhì)典型方式：通過一線經(jīng)理提名測評中心詳細(xì)考核選入在成長因素、阻礙因素表現(xiàn)；重視評估結(jié)果和任用決策之間的關(guān)聯(lián)度。評估入門或低層級的崗位任職者當(dāng)前的績效典型方式:實(shí)際績效與崗位要求比較強(qiáng)調(diào)被說評估者在關(guān)鍵素質(zhì)及在成長因素和阻礙因素的表現(xiàn)緊迫需求的匹配度長遠(yuǎn)發(fā)展的匹配度輪崗培養(yǎng)模式的動(dòng)作機(jī)制決定采用輪崗培養(yǎng)模式的公司，應(yīng)該建立以下動(dòng)作機(jī)制：不斷調(diào)整識別領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)外部環(huán)境變化帶的人需求的改變。指派領(lǐng)導(dǎo)人才擔(dān)任一連串富有挑戰(zhàn)、令人興奮的職務(wù)，以培養(yǎng)他們未來所需的人領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)兼顧公司目前的需要。嚴(yán)謹(jǐn)、用心地提出反饋，加速人領(lǐng)導(dǎo)人才成長。提高領(lǐng)導(dǎo)人才在公司中的知名度，以加深他和公司的關(guān)系，并使得其他領(lǐng)導(dǎo)者更深入地了解此人。發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀者，對于未能達(dá)標(biāo)者，調(diào)整他們的發(fā)展路徑。定期檢查各級領(lǐng)導(dǎo)人才儲備的數(shù)量與類型，評估當(dāng)前的差距及未來可能的差距。持續(xù)讓董事會了解公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備狀況，讓董事成員接觸公司中高層的領(lǐng)導(dǎo)人才，幫助他們更深入地了解接班人選。人力資源部至少要確保以下幾點(diǎn)：上級領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)人才提供明確的、建設(shè)性的和可行的反饋意見。、上級領(lǐng)導(dǎo)在挑選人才時(shí)，能超越他們自身的業(yè)務(wù)局限，了解更多的候選人。