工程EPC總承包項目風(fēng)險管理流程

工程EPC總承包項目風(fēng)險管理流程1.1風(fēng)險識別．風(fēng)險識別是根據(jù)風(fēng)險的來源等特征對風(fēng)險因素進行統(tǒng)計，并對風(fēng)險的各種影響因素分類，最后匯編成冊。風(fēng)險識別工作由控制部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。(1)風(fēng)險識別范圍和原則要求>全面地了解總承包項目面臨的各類風(fēng)險事件及其可能發(fā)生的概率和損失的嚴(yán)重程度。>了解各種風(fēng)險發(fā)生后果的詳細(xì)狀況。>綜合項目的實際情況和財務(wù)承受能力，選擇效果最佳、經(jīng)費最少的識別方法，及時而清晰地為項目經(jīng)理提供完整的決策信息。>風(fēng)險的識別必須是一個連續(xù)動態(tài)的過程。(2)風(fēng)險識別程序>各部門填寫“風(fēng)險源排查表”和“初步風(fēng)險清單”，報控制部?？刂撇拷M織相關(guān)人員對上報的“風(fēng)險源排查表”和“初步風(fēng)險清單”進行核查、評審。>風(fēng)險識別最終建立“風(fēng)險目錄摘要”，風(fēng)險管理工程師將項目可能面臨的風(fēng)險匯總并排列出輕重緩急。EPC總承包商常遇見的風(fēng)險如表15-1所示。表1.1EPC總承包商的風(fēng)險風(fēng)險來源風(fēng)險因素國有化、沒收和征用。社會管理風(fēng)氣不正，如權(quán)力部門腐敗等政治方面政策多變，如與總承包項目相關(guān)的法律和規(guī)章的變化等法制不健全面臨經(jīng)濟制裁與禁運對外關(guān)系反常強烈的排外情緒耜付倚鉺’通貨膨脹或緊縮匯率、利率變動幅度大留易巨額逆差環(huán)經(jīng)濟國際市場價格競爭力差境方面市場動蕩，如商品價格不穩(wěn)定等風(fēng)繹濟結(jié)構(gòu)不合理，如經(jīng)濟單一等險國內(nèi)繹濟形勢惡化倚鋅繁鶯繹濟基礎(chǔ)薄弱橙咨環(huán)堵惡劣，如投機充斥等商務(wù)I而目橙咨方向偏差，如投資決策錯誤，投資收益低下等I幣目產(chǎn)品或服各在市場上沒有競爭力方面項目所存地區(qū)貿(mào)易保護主義當(dāng)抽侖、Ip的高破產(chǎn)率宗教勢力強社會社會治安著方面料會道德敗壞它化素質(zhì)低下惡鬻的自然條件，如洪水、地震、火災(zāi)、臺風(fēng)、雷電等不可抗拒自然力等自然每雜的T稗地質(zhì)條件，不明的水文氣象條件惡劣的氣候方面惡劣的現(xiàn)場條件，施工現(xiàn)場條件變化旆_廣對環(huán)墻的影響設(shè)計設(shè)計內(nèi)容不全，設(shè)計缺陷、錯誤和遺漏規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)耒老慮士lbl盾條件、施工可行性方面T蘿設(shè)計未達到先進性指標(biāo)技T夢流；}旱不合理、技術(shù)不完善，未考慮操作安全性、質(zhì)量要求術(shù)風(fēng)險采購方面不善于掌握采購機會物資供應(yīng)渠道單一設(shè)計和采購不能很好銜接票IjJ幻和施T銜接不當(dāng)施工諦TT蘿落后方面工人和技術(shù)人員違反操作規(guī)程不合理的施工技術(shù)和方案施工安全措施不當(dāng)施工機具、設(shè)備、機械裝置失靈應(yīng)用新技術(shù)新方案的失敗未考慮場地情況沒有后備方案決策信息處理不當(dāng)中介與代理不能滿足預(yù)期要求階段投標(biāo)報價策略錯誤工程管理：跨國項目管理經(jīng)驗不足；不善于用科學(xué)方法管理工程，拖延工期；材料浪費；施工質(zhì)量不合格導(dǎo)致返工；項目管理技術(shù)落后；資源分配不匹配：施工組織不得法；完工交接不暢等。組織計劃：各類項目計劃制定不夠科學(xué)合理，缺乏操作性或指導(dǎo)性；實施中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，與現(xiàn)場脫節(jié)或頻繁變動；工程變更管理控制不力等。管理風(fēng)險組織及協(xié)調(diào)：項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的不合理匹配導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難；由于業(yè)主和有關(guān)方面的協(xié)調(diào)不足而導(dǎo)致的風(fēng)險：EPC總承包商內(nèi)部協(xié)調(diào)不足；后方不能及時支持和滿足前方一線作業(yè)需求等。締約與履行階人員管理：與業(yè)主配合不到位；EPC總承包商內(nèi)部一般工人、技術(shù)人員、管理人員的素質(zhì)不高、知識與技能不足；團隊合作和人員激勵不當(dāng)，不能調(diào)動人員的積極性，人工效力得不到有效發(fā)揮；不能隨時辦理人員進場退場手續(xù)；對勞務(wù)人員管理方法欠妥等。段物資管理：原材料、半成品、成品或設(shè)備供貨不足或拖延；數(shù)量差錯或質(zhì)量規(guī)格有問題；特殊材料和新材料的使用問題；過度損耗和浪費；施工設(shè)備供應(yīng)不足，類型不配套，選型不當(dāng)；安裝失誤；不懂得資金的時間價值等。合同管理：合同條款缺陷把握不夠，如簽訂不平等條款，定義不準(zhǔn)確，合同條款遺漏或含糊不清，未吃透合同條款就急欲簽約，簽約人動機不純：合同表達有誤；工程變更、違約；缺乏常識和經(jīng)驗，不善于隨機應(yīng)變；對對方的各種圖謀不能及時識別；對索賠、避稅、調(diào)值及利用風(fēng)險和防范風(fēng)險缺乏應(yīng)有的知識和策略等。財務(wù)管理：不善理財；籌款、收款不及時；不能很好的保護保函等。其它：對外詢價知識經(jīng)驗缺乏；對分包商的管理沒有經(jīng)驗；對HSE認(rèn)識不足、措施不力等。國內(nèi)工程和涉外工程的總承包項目風(fēng)險各有所側(cè)重，重點和概率不一。國內(nèi)工程的核心風(fēng)險有自然方面、財務(wù)管理等。涉外工程的核心風(fēng)險有采購管理、合同管理等。1.2風(fēng)險評價風(fēng)險評價是對總承包項目各階段風(fēng)險因素可能造成的影響進行定性、定量分析，并估算出各種風(fēng)險發(fā)生的概率及其可能導(dǎo)致的損失大小，找到項目的關(guān)鍵風(fēng)險，為重點處理這些風(fēng)險提供科學(xué)依據(jù)，以保障工程的順利進行。(1)風(fēng)險評價職責(zé)>風(fēng)險評價工作由控制部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。控制部負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員對各部門上報的“風(fēng)險評價報告”進行核查、評審、匯總，再提交項目經(jīng)理審批。>職業(yè)健康安全管理評價由HSE部組織進行并上報控制部。>總承包項目施工過程的風(fēng)險評價工作，由施工部組織相關(guān)部門和分包商在施工前根據(jù)作業(yè)規(guī)模、風(fēng)險程度完成“風(fēng)險評價報告”并上報控制部。>其他各部門完成相應(yīng)的風(fēng)險評價任務(wù)并將“風(fēng)險評價報告”上報控制部。(2)風(fēng)險評價程序>各部門組織各自人員，依據(jù)法律法規(guī)要求、合同規(guī)定、集團公司方針目標(biāo)及其企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，提出判別準(zhǔn)則。>對已確定或已識別的風(fēng)險進行分類和整理，并將每類風(fēng)險按潛在可能性、影響范圍、可能發(fā)生時間和后果嚴(yán)重性等進行確認(rèn)。對全部確認(rèn)的風(fēng)險事件進行綜合分析計算和評價，確定評價項目的風(fēng)險等級等。>最終形成項目“風(fēng)險評價報告”。具體評價程序如圖15-1所示。1.3風(fēng)險響應(yīng)風(fēng)險響應(yīng)指為減少或消除風(fēng)險因素而制定方案，決定采取對策的過程。風(fēng)險響應(yīng)貫穿于項目控制的全過程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結(jié)果。(1)項目前期在項目前期控制部要編制“風(fēng)險管理計劃”，并報項目經(jīng)理審批。風(fēng)險管理計劃是對項目風(fēng)險管理的內(nèi)容、方法與步驟作出安排與說明，用于指導(dǎo)總承包項目的風(fēng)險管理工作，主要包括以下內(nèi)容：>風(fēng)險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源；>風(fēng)險管理小組人員崗位和職責(zé)：>風(fēng)險管理的費用；>實施風(fēng)險管理過程的頻率和時間；>風(fēng)險報告格式和內(nèi)容要求；>風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案、替代方案的內(nèi)容和格式。(2)項目實施階段風(fēng)險發(fā)生時執(zhí)行應(yīng)急預(yù)案，必要時執(zhí)行替代方案。及時采取措施以控制風(fēng)險的影響，降低損失。同時，必須保證項目的順利實施，如迅速恢復(fù)生產(chǎn)，按原計劃保證完成預(yù)定的目標(biāo)，防止項目中斷和成本超支。具體風(fēng)險響應(yīng)程序如圖1.2所示。(3)風(fēng)險應(yīng)對策略1)公平的風(fēng)險分配風(fēng)險的分配與權(quán)利的分配是相關(guān)聯(lián)的。如果業(yè)主和EPC總承包商之間有一個清楚的風(fēng)險分配，這樣的分配既有利于減小合同風(fēng)險又可以提高總承包企業(yè)業(yè)績。合理的風(fēng)險分配對降低一些特殊工程的交易成本來說也很有效。風(fēng)險分配的原則如下：>責(zé)、權(quán)、利的平衡；>風(fēng)險分配給容易控制的一方；>對于難以預(yù)計的風(fēng)險，應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；>應(yīng)符合國際工程慣例。2)風(fēng)險應(yīng)對手段應(yīng)對風(fēng)險可從三方面考慮：改變風(fēng)險后果的性質(zhì)、風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險后果的大小。風(fēng)險應(yīng)對手段如下：>風(fēng)險回避：放棄或中止某項活動，或?qū)σ恍┠繕?biāo)放松要求。當(dāng)風(fēng)險可能導(dǎo)致?lián)p失頻率和損失幅度極高，且對此風(fēng)險有足夠的認(rèn)識時，這種策略才有意義。>風(fēng)險轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方身上。風(fēng)險轉(zhuǎn)移有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移三種形式。>風(fēng)險削減：設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可接收的臨界值。>風(fēng)險自留：由EPC總承包商自己來承擔(dān)風(fēng)險。這一方法主要運用于控制那些風(fēng)險損失較小、其它風(fēng)險控制方法均不可行、EPC總承包商能夠承擔(dān)的風(fēng)險。>風(fēng)險利用~EPC總承包商可以利用風(fēng)險事件獲得損失補償，甚至獲利。3)在項目不同階段的應(yīng)用>合同談判前：風(fēng)險回避手段表現(xiàn)為主動放棄該項目或改變項目目標(biāo)。風(fēng)險削減手段表現(xiàn)為組建聯(lián)營體等。>合同談判階段：風(fēng)險回避手段表現(xiàn)為通過修改、補充合同中的有關(guān)規(guī)定或條款來解決，還可能通過增設(shè)保值條款、增設(shè)風(fēng)險合同條款、增設(shè)有關(guān)支付條款來解決等。風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段表現(xiàn)為財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移(如免責(zé)約定、保證合同)，保險。>合同實施階段：風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段表現(xiàn)為控制型非保險轉(zhuǎn)移，如分包等。風(fēng)險削減手段表現(xiàn)為嚴(yán)格控制由于設(shè)計引起的變更等。風(fēng)險自留手段表現(xiàn)為EPC總承包商通過建立內(nèi)部意外損失基金、從外部取得應(yīng)急貸款或特別貸款等基金籌措方式對自留風(fēng)險進行處理等。風(fēng)險利用手段表現(xiàn)為索賠、通過市場調(diào)劑外匯、賺取外匯差價等。對于項目中出現(xiàn)的進度管理的風(fēng)險，要及時對進度計劃進行調(diào)整和優(yōu)化以應(yīng)對，具體內(nèi)容參見本手冊11．3節(jié)相關(guān)內(nèi)容。工程變更引起的費用管理的風(fēng)險，通過加強費用控制以應(yīng)對，具體內(nèi)容參見本手冊12．3節(jié)相關(guān)內(nèi)容。1.4風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控就是跟蹤己識別風(fēng)險、監(jiān)視剩余風(fēng)險和識別新風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評估風(fēng)險響應(yīng)有效性的過程。風(fēng)險監(jiān)控工作由控制部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。(1)風(fēng)險監(jiān)控的范圍和原則>全面監(jiān)控各類風(fēng)險的原有狀態(tài)改變與否，并做出趨勢分析。>風(fēng)險監(jiān)控涉及到選擇替代對策、應(yīng)急預(yù)案、采取糾正措施，或修改項目風(fēng)險管理計劃。>持續(xù)開展風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險響應(yīng)，包括風(fēng)險監(jiān)測在內(nèi)的整個風(fēng)險管理過程。(2)風(fēng)險監(jiān)控程序>總承包項目風(fēng)險監(jiān)控的內(nèi)容主要包括：持續(xù)開展總承包項目風(fēng)險的識別和度量；監(jiān)控項目潛在風(fēng)險的發(fā)展；追蹤項目風(fēng)險