麥肯錫業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方法論及流程規(guī)劃案例

麥肯錫業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方法論及流程規(guī)劃案例項(xiàng)目實(shí)施方法之流程框架-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4)梳理-方法介紹：具體流程(5級(jí))建模項(xiàng)目實(shí)施方法之主數(shù)據(jù)案例流程框架的意義與關(guān)鍵要素好的流程框架的關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：如流程模塊之間有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒(méi)有交集反映業(yè)務(wù)邏輯：價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開(kāi)展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義對(duì)業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點(diǎn)、并幫助定義運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對(duì)組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即先定義“干什么”、再定義“由誰(shuí)干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對(duì)IT：對(duì)IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程流程模塊(1-4級(jí)流程)

具體流程(5級(jí)流程)目的特點(diǎn)組成流程框架，指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置作為行動(dòng)手冊(cè)，具體指導(dǎo)日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)程對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：流程模塊有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系，而全覆蓋沒(méi)有交集反映業(yè)務(wù)邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責(zé)劃分，但有指導(dǎo)意義具有流程業(yè)務(wù)目的、輸入、輸出、關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點(diǎn)、業(yè)務(wù)邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問(wèn)題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰(shuí)來(lái)干、什么時(shí)候干、用什么干”的問(wèn)題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級(jí)的流程模塊之下本身是一個(gè)流程圖，具有具體的工作過(guò)程與職責(zé)定義按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立蘑菇+五級(jí)流程體系塊：業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動(dòng)（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）段：運(yùn)作模式流程運(yùn)營(yíng)模式層面的業(yè)務(wù)子流程，因業(yè)務(wù)場(chǎng)景不同而差異化線(xiàn)：工作流描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過(guò)程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點(diǎn)：業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊(cè)基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶(hù)在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范1級(jí)流程2級(jí)流程4級(jí)流程5級(jí)流程售后支持財(cái)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃客戶(hù)規(guī)劃銷(xiāo)售執(zhí)行市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶(hù)維護(hù)銷(xiāo)售執(zhí)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)確認(rèn)與激勵(lì)價(jià)格審批競(jìng)標(biāo)管理合同管理商機(jī)管理訂單管理渠道銷(xiāo)售支持渠道管理商機(jī)管理確認(rèn)商機(jī)競(jìng)爭(zhēng)分析分配商機(jī)跟蹤商機(jī)關(guān)閉商機(jī)鏈：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程主干示例3級(jí)流程流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級(jí)流程優(yōu)點(diǎn)能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對(duì)原有流程體系進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過(guò)底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立

體系結(jié)構(gòu)項(xiàng)目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的選擇。設(shè)計(jì)切合業(yè)務(wù)模式的流程框架(1-4級(jí)流程模塊)：三步法7業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式銷(xiāo)售路徑客戶(hù)細(xì)分銷(xiāo)售模式產(chǎn)品類(lèi)別業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶(hù)細(xì)分、銷(xiāo)售路徑、銷(xiāo)售模式與產(chǎn)品類(lèi)型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨(dú)特業(yè)務(wù)場(chǎng)景和模式綜合各業(yè)務(wù)場(chǎng)景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到4級(jí)流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)級(jí)）針對(duì)不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計(jì)沿行業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開(kāi)發(fā)、渠道績(jī)效管理終端客戶(hù)直銷(xiāo)：產(chǎn)品定價(jià)與溢價(jià)管理123梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)渠道企業(yè)客戶(hù)(B2B)個(gè)人消費(fèi)者(B2C)直銷(xiāo)(OEM/企業(yè)客戶(hù)直銷(xiāo))渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場(chǎng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)商機(jī)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)商機(jī)驅(qū)動(dòng)典型業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式B2C家電渠道分銷(xiāo)B2B家電渠道分銷(xiāo)B2B家電直銷(xiāo)零部件B2B零部件渠道分銷(xiāo)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷(xiāo)最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場(chǎng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷(xiāo)B2B代工家電及零部件直銷(xiāo)產(chǎn)品類(lèi)型銷(xiāo)售模式客戶(hù)細(xì)分銷(xiāo)售路徑iiiiiiviacedbf關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度示例1蘑菇+的模式該如何劃分？業(yè)務(wù)來(lái)源己方開(kāi)發(fā)商O(píng)EM業(yè)務(wù)制造/經(jīng)銷(xiāo)/零售商誰(shuí)來(lái)提供服務(wù)？提供什么服務(wù)？提供給誰(shuí)？服務(wù)提供自有品牌業(yè)務(wù)用戶(hù)(個(gè)人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線(xiàn)產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務(wù)渠道商服務(wù)內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)安裝配件更換、原廠(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)協(xié)作/信息互通服務(wù)咨詢(xún)、維修1、危機(jī)事件處理2蘑菇+的模式該如何劃分？梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)1核心業(yè)務(wù)模式與場(chǎng)景分析主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景報(bào)價(jià)方式訂單模式客戶(hù)分級(jí)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議大客戶(hù)

(集團(tuán)型客戶(hù))普通客戶(hù)業(yè)務(wù)模式下場(chǎng)景區(qū)分維度什么類(lèi)型客戶(hù)？怎么達(dá)成銷(xiāo)售？怎么下單？大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售大客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售普通客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售普通客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售普通客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售123456B2B自有品牌直銷(xiāo)B2C自有品牌零售經(jīng)銷(xiāo)自有品牌銷(xiāo)司經(jīng)銷(xiāo)B2B代理/經(jīng)銷(xiāo)商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線(xiàn)上零售B2C自有品牌線(xiàn)下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷(xiāo)bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷(xiāo)f核心業(yè)務(wù)模式示例核心業(yè)務(wù)模式與場(chǎng)景分析B2B自有品牌直銷(xiāo)B2C自有品牌

零售經(jīng)銷(xiāo)自有品牌代理經(jīng)銷(xiāo)B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷(xiāo)g核心業(yè)務(wù)模式主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景×大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售大客戶(hù)代理

合同訂單銷(xiāo)售普通客戶(hù)

競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售普通客戶(hù)

競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售普通客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售如：總部工程團(tuán)購(gòu)（融和創(chuàng)）如定制包銷(xiāo)機(jī)如零售分銷(xiāo)如一次性工程

項(xiàng)目采購(gòu)如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷(xiāo)如長(zhǎng)期代工如電商經(jīng)銷(xiāo)/代銷(xiāo)~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷(xiāo)司經(jīng)銷(xiāo)e~9%銷(xiāo)售公司分銷(xiāo)<1%如銷(xiāo)售公司工程團(tuán)購(gòu)大客戶(hù)(集團(tuán)型)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議普通客戶(hù)123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與管理層次鏈兩個(gè)角度，甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程2產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)售后支持供應(yīng)鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設(shè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理層次鏈如：財(cái)務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計(jì)，IT，戰(zhàn)略等如：市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場(chǎng)規(guī)劃、客戶(hù)規(guī)劃、銷(xiāo)售規(guī)劃如：市場(chǎng)推廣執(zhí)行、客戶(hù)維護(hù)、銷(xiāo)售執(zhí)行如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：計(jì)劃、尋源采購(gòu)、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、零部件管理示例L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）2流程模塊描述績(jī)效評(píng)估L4流程員工績(jī)效考評(píng)方案員工績(jī)效評(píng)估實(shí)施員工考評(píng)員工激勵(lì)/約束員工績(jī)效結(jié)果應(yīng)用員工績(jī)效面談考核KPI績(jī)效計(jì)劃制定率績(jī)效協(xié)議簽訂率績(jī)效評(píng)估結(jié)果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對(duì)應(yīng)職能部門(mén)XX公司績(jī)效面談覆蓋率績(jī)效面談滿(mǎn)意度人力資源部人力資源部人力資源部營(yíng)運(yùn)與人力資源部L3流程示例L4級(jí)流程模塊具體信息員工考評(píng)示例2三級(jí)流程四級(jí)流程業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注員工個(gè)人和組織的未來(lái)發(fā)展，通過(guò)挖掘和發(fā)展員工潛能來(lái)提升個(gè)體績(jī)效，進(jìn)而持續(xù)提升組織的整體效能。部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)崗位描述績(jī)效考評(píng)方案績(jī)效考評(píng)結(jié)果職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定績(jī)效管理方案（干部績(jī)效、其他員工績(jī)效等方案）實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作（制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)分、等級(jí)評(píng)定等）升遷管理績(jī)效評(píng)估員工考評(píng)員工激勵(lì)與約束績(jī)效考評(píng)模式針對(duì)不同類(lèi)別員工制定高層干部中層干部基層MPA類(lèi)員工辦公室O輔員工其他O類(lèi)員工5級(jí)模塊列表績(jī)效等級(jí)在每個(gè)部門(mén)均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名稱(chēng)流程編號(hào)業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入流程在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)命名描述輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號(hào)對(duì)流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié)流程運(yùn)行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運(yùn)行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作流程執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行邏輯判斷所依賴(lài)的規(guī)則承載流程運(yùn)行的后臺(tái)IT系統(tǒng)2L4級(jí)流程要素（報(bào)銷(xiāo)流程示例）2業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財(cái)務(wù)規(guī)定，完成對(duì)員工因公務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的合理費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用明細(xì)(如:金額、發(fā)生日期、地點(diǎn)，等)相關(guān)票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報(bào)銷(xiāo)審批結(jié)果報(bào)銷(xiāo)支付提交報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理審批提交報(bào)銷(xiāo)憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報(bào)銷(xiāo)規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付示例L4流程清單示例2示例L4流程串接-建立業(yè)務(wù)視圖集成業(yè)務(wù)視圖是業(yè)務(wù)和IT分析的作戰(zhàn)地圖總體業(yè)務(wù)視圖以管理訴求與業(yè)務(wù)痛點(diǎn)為主線(xiàn)進(jìn)行跨領(lǐng)域端到端流程串接直觀(guān)展現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)活動(dòng)全景突出業(yè)務(wù)主線(xiàn)，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)聯(lián)關(guān)系聚焦業(yè)務(wù)主線(xiàn)流程拉通清晰展示業(yè)務(wù)銜接、邊界幫助業(yè)務(wù)斷點(diǎn)和影響分析促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提升分析基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的IT功能和邊界分析IT方案建立業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)分析識(shí)別流程斷點(diǎn)數(shù)據(jù)方案L4流程串接–場(chǎng)景分析1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應(yīng)商備料與產(chǎn)線(xiàn)配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉(cāng)補(bǔ)貨與產(chǎn)線(xiàn)配送工單送貨通知外租倉(cāng)領(lǐng)料單完工入庫(kù)單領(lǐng)料單中轉(zhuǎn)單送貨單1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應(yīng)商備料與產(chǎn)線(xiàn)配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉(cāng)補(bǔ)貨與產(chǎn)線(xiàn)配送工單送貨通知外租倉(cāng)領(lǐng)料單完工入庫(kù)單領(lǐng)料單中轉(zhuǎn)單送貨單項(xiàng)目機(jī)會(huì)DIFAE-DWFC申請(qǐng)F(tuán)C評(píng)審采購(gòu)訂單價(jià)格輸出申請(qǐng)報(bào)價(jià)處理入庫(kù)處理處庫(kù)處理詢(xún)價(jià)處理Sales-DW系統(tǒng)：項(xiàng)目和訂單的關(guān)聯(lián)缺失，無(wú)法構(gòu)建項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈；業(yè)務(wù)：項(xiàng)目管理和基于項(xiàng)目過(guò)程業(yè)務(wù)信息缺失；1.1項(xiàng)目線(xiàn)1.2Forecast線(xiàn)1.4訂單線(xiàn)1.3項(xiàng)目關(guān)聯(lián)訂單線(xiàn)1.5采購(gòu)線(xiàn)1.6客戶(hù)詢(xún)價(jià)線(xiàn)系統(tǒng)：FC、FC審批、采購(gòu)之間信息未實(shí)行關(guān)聯(lián)；業(yè)務(wù)：FC業(yè)務(wù)過(guò)程中銷(xiāo)售、市場(chǎng)、采購(gòu)三者之間缺失清晰的責(zé)、權(quán)制度；系統(tǒng)：SAP中SO到OA中OQ價(jià)格匹配缺失；業(yè)務(wù)：系統(tǒng)：采購(gòu)評(píng)審缺失無(wú)，采購(gòu)與PMSC價(jià)格控制；業(yè)務(wù)：示例1示例2示例分析業(yè)務(wù)場(chǎng)景a.業(yè)務(wù)流程b.業(yè)務(wù)場(chǎng)景清單EPF場(chǎng)景EPF

L4串接L5流程業(yè)務(wù)運(yùn)作現(xiàn)狀b.詳細(xì)場(chǎng)景梳理c.提煉主場(chǎng)景業(yè)務(wù)視圖其他場(chǎng)景流程視圖家用：銷(xiāo)司代理分銷(xiāo)–年度協(xié)議+訂單家用：銷(xiāo)司工程團(tuán)購(gòu)-項(xiàng)目合同+訂單a.業(yè)務(wù)流集成高階視圖……設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)視圖流程拉通–斷點(diǎn)分析a.BI識(shí)別及設(shè)計(jì)b.數(shù)據(jù)斷點(diǎn)分析數(shù)據(jù)CRUD分析數(shù)據(jù)流分析斷點(diǎn)分析業(yè)務(wù)主線(xiàn)分析BI識(shí)別關(guān)鍵BI業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)c.驗(yàn)證關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及差距分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)L1-L4流程框架示例資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析示例L1-L4流程框架的使用-業(yè)務(wù)成熟度分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析有流程，但成熟度不高，但需要優(yōu)化流程很成熟沒(méi)有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依賴(lài)分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析一般依賴(lài)強(qiáng)依賴(lài)無(wú)需系統(tǒng)支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指導(dǎo)組織架構(gòu)建設(shè)和分工資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析示例業(yè)務(wù)流程的IT系統(tǒng)支撐優(yōu)先級(jí)分析L1-L4流程框架的使用-指導(dǎo)IT規(guī)劃業(yè)務(wù)對(duì)IT依賴(lài)度流程改善對(duì)提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小成熟流程流程缺失/與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異大，且對(duì)業(yè)務(wù)影響大流程成熟度低高低供需平衡供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)生產(chǎn)品質(zhì)管理合同管理生產(chǎn)基地布局規(guī)劃成品物流布局規(guī)劃工廠(chǎng)物流布局規(guī)劃供應(yīng)布局規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃尋源認(rèn)證采購(gòu)價(jià)格管理采購(gòu)執(zhí)行供應(yīng)商考評(píng)采購(gòu)質(zhì)量管理生產(chǎn)管理庫(kù)存管控與產(chǎn)成品交付倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)物流管理高分步提升重點(diǎn)固化非重點(diǎn)ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下，分解出差異化的流程模塊3訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理渠道管理定價(jià)和溢價(jià)管理渠道激勵(lì)管理呼叫中心服務(wù)訂單到收款計(jì)劃到交付問(wèn)題到解決訂單交付機(jī)會(huì)到項(xiàng)目項(xiàng)目到訂單訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視企業(yè)客戶(hù)商機(jī)及批價(jià)管理直銷(xiāo)激勵(lì)管理訂單交付直銷(xiāo)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程示例客戶(hù)生命周期管理差異化領(lǐng)域B2C業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，聚焦開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，推動(dòng)渠道銷(xiāo)售增長(zhǎng)B2B業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，關(guān)注企業(yè)客戶(hù)的商機(jī)進(jìn)程和特價(jià)審批，并制定相應(yīng)的客戶(hù)銷(xiāo)售規(guī)劃差異化說(shuō)明分銷(xiāo)根據(jù)銷(xiāo)售通路的不同，部署相應(yīng)激勵(lì)管理機(jī)制“訂單到收款”、“計(jì)劃到交付”、“問(wèn)題到解決”，在二級(jí)流程層面上，兩個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景差別不大供應(yīng)鏈計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)備貨退貨管理供應(yīng)鏈計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)備貨退貨管理上門(mén)服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)呼叫中心服務(wù)上門(mén)服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市af二級(jí)一級(jí)示例4級(jí)流程(流程模塊)可進(jìn)一步細(xì)化至5級(jí)流程(流程圖)–實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)勞動(dòng)力計(jì)劃組織體系設(shè)計(jì)外部招聘招聘臨時(shí)員工招聘薪酬/福利計(jì)劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評(píng)員工激勵(lì)與約束培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理和執(zhí)行員工考評(píng)制定績(jī)效管理方案實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作升遷管理1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)5級(jí)流程圖建模的目的–通過(guò)流程圖模型，降低現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性，展示業(yè)務(wù)特性模型模型是現(xiàn)實(shí)的映像它只顯示與解決給定問(wèn)題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動(dòng)就可以用于類(lèi)似的流程必須采用簡(jiǎn)單易懂的表示方式5級(jí)流程圖建模的方法–通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化符號(hào)和規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述建模方法是一種經(jīng)過(guò)明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個(gè)人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來(lái)獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，無(wú)論執(zhí)行者是誰(shuí)（如，蛋糕的味道相同）操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個(gè)周末烘培蛋糕）側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機(jī)、搟面杖或烤盤(pán)等用過(guò)的材料）建模方法5級(jí)流程圖建模的核心–通過(guò)5個(gè)維度準(zhǔn)確描述具體流程活動(dòng)時(shí)間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結(jié)果活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間/順序組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人按角色進(jìn)行活動(dòng)維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個(gè)活動(dòng)的工具載體，如某個(gè)IT系統(tǒng)，或通過(guò)手動(dòng)進(jìn)行（包括電子郵件，傳真，電話(huà)等）具體程度5級(jí)流程圖建模－畫(huà)流程圖的步驟思考落筆檢驗(yàn)咨詢(xún)流程專(zhuān)家－由于流程專(zhuān)家對(duì)管理和設(shè)計(jì)流程非常熟悉，可以考慮在討論時(shí)直接手畫(huà)流程并請(qǐng)專(zhuān)家確認(rèn)確定邊界－流程從何處開(kāi)始何處結(jié)束？確定流程參與者－這個(gè)流程會(huì)涉及到哪些人？確認(rèn)步驟－哪些動(dòng)作需要先做，哪些后做，誰(shuí)來(lái)做？確定判斷點(diǎn)－有沒(méi)有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個(gè)方式？用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫(huà)一個(gè)初始的流程，包括泳道和動(dòng)作標(biāo)記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒(méi)有遺漏可能性？與專(zhuān)家交流，查看流程是否完整5級(jí)流程圖建模－流程圖示說(shuō)明描述代表流程的開(kāi)始或結(jié)束執(zhí)行時(shí)生成的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)文檔標(biāo)明了活動(dòng)和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運(yùn)行流程中的一個(gè)點(diǎn)，在此處，由“是或否”的決定來(lái)影響接下來(lái)的活動(dòng)（見(jiàn)“相關(guān)箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。右上角方形中代表在一個(gè)流程的活動(dòng)/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動(dòng)”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱(chēng)流程開(kāi)始&結(jié)束文檔箭頭決定外部流程手動(dòng)/系統(tǒng)活動(dòng)活動(dòng)/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。圖示XXXXXXXXXX開(kāi)始/結(jié)束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動(dòng)泳道5級(jí)流程圖建模－畫(huà)出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個(gè)流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域流程參與者可以是一個(gè)人，一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)機(jī)構(gòu)5級(jí)流程圖建模－加入流程標(biāo)記員工經(jīng)理行政10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)開(kāi)始開(kāi)始流程標(biāo)記沿著泳道圖開(kāi)始畫(huà)流程，用箭頭表示先后順序每個(gè)流程都有一個(gè)編號(hào)并盡量以一個(gè)動(dòng)詞開(kāi)始40申請(qǐng)符合要求？不符合符合60

提交審批通過(guò)的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)30

收到報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)員工經(jīng)理行政開(kāi)始50通知員工當(dāng)一個(gè)流程需要一個(gè)決策判斷時(shí)，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記畫(huà)出判斷之后的所有可能性5級(jí)流程圖建模－加入流程標(biāo)記5級(jí)流程圖建模－報(bào)銷(xiāo)流程10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)30

收到報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單60提交審批通過(guò)的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單符合不符合40

申請(qǐng)符合

要求？70收到報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單80存檔90支付報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)50通知員工100通知員工報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)手動(dòng)結(jié)束結(jié)束員工領(lǐng)導(dǎo)行政描述每個(gè)流程步驟是由系統(tǒng)還是手動(dòng)完成的結(jié)束流程標(biāo)記5級(jí)流程圖建模－流程圖檢查事項(xiàng)移除所有沒(méi)有被涉及到的泳道確保流程有一個(gè)起始點(diǎn)，有一個(gè)終點(diǎn)檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項(xiàng)，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認(rèn)流程5級(jí)流程圖建模－第五級(jí)流程圖詳細(xì)說(shuō)明示例5級(jí)流程圖建模－畫(huà)出泳道和主要參與者誰(shuí)負(fù)責(zé)（R=Responsible）,即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)執(zhí)行此活動(dòng)、解決問(wèn)題誰(shuí)批準(zhǔn)（A=Accountable）,即對(duì)活動(dòng)負(fù)全責(zé)的角色咨詢(xún)誰(shuí)（C=Consulted）,擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員通知誰(shuí)(I=Informed),應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢(xún)、征求意見(jiàn)項(xiàng)目實(shí)施方法之流程框架項(xiàng)目實(shí)施方法之主數(shù)據(jù)-主數(shù)據(jù)關(guān)鍵概念-詳細(xì)的工作方法與模板3）案例什么是主數(shù)據(jù)緩慢變化頻繁變化周期變化1.變更頻率主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)描述業(yè)務(wù)對(duì)象的特征，在業(yè)務(wù)發(fā)生中相對(duì)靜止不變?cè)谄髽I(yè)范圍內(nèi)需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和共享的高價(jià)值的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)描述企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài)和行為，在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建立在主數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，主數(shù)據(jù)必須存在并加以正確維護(hù)，才能保證交易數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性按不同維度統(tǒng)計(jì)分析業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)，輔助績(jī)效評(píng)估和經(jīng)營(yíng)管理決策主數(shù)據(jù)的口徑統(tǒng)一是滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管控和決策分析的必要前提2.使用特征3.示例物料、產(chǎn)品、客戶(hù)、供應(yīng)商、會(huì)計(jì)科目、組織合同、采購(gòu)訂單、銷(xiāo)售訂單、會(huì)計(jì)憑證、人員薪資資金經(jīng)營(yíng)分析表、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金周期表、標(biāo)桿分析表、集團(tuán)盈利分析報(bào)表主數(shù)據(jù)的屬性、分類(lèi)和架構(gòu)

屬性分類(lèi)架構(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)象本身固有的不可缺少的性質(zhì)，通常用來(lái)表示數(shù)據(jù)的特征。例如描述供應(yīng)商主數(shù)據(jù)時(shí)，供應(yīng)商的編碼、公司名稱(chēng)、地址、聯(lián)系電話(huà)等示例：指業(yè)務(wù)對(duì)象實(shí)體的層級(jí)、從屬和歸并關(guān)系，可以存在多種不同的架構(gòu)，例如組織的管理架構(gòu)和法定架構(gòu)示例：分類(lèi)是一種特殊的屬性，主要滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)計(jì)分析的不同用途，例如可以根據(jù)渠道類(lèi)型、營(yíng)銷(xiāo)模式、市場(chǎng)劃分等進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)示例：一級(jí)渠道全國(guó)連鎖超市地方連鎖電子商務(wù)電視導(dǎo)購(gòu)專(zhuān)賣(mài)店工程渠道其他渠道主數(shù)據(jù)的質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)唯一性同一系統(tǒng)內(nèi)、不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)是否一致完整性所有信息、屬性是否按照系統(tǒng)和業(yè)務(wù)規(guī)則完整填寫(xiě)準(zhǔn)確性數(shù)據(jù)信息是否符合客觀(guān)現(xiàn)實(shí)、企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯、滿(mǎn)足企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范時(shí)效性數(shù)據(jù)的狀態(tài)是否及時(shí)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、信息系統(tǒng)中反映存在數(shù)據(jù)重碼、冗余存在數(shù)據(jù)公共屬性的內(nèi)容差異存在有空值、重復(fù)、業(yè)務(wù)描述不準(zhǔn)確、不完整等情況數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一編碼和口徑，各事業(yè)部、各部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)需求各自制定標(biāo)準(zhǔn)和格式，不能有效共享和統(tǒng)計(jì)分析例如，客戶(hù)的注銷(xiāo)狀態(tài)不能及時(shí)更新到各個(gè)使用客戶(hù)信息的應(yīng)用系統(tǒng)，造成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主數(shù)據(jù)管理的原則和目標(biāo)為決策支持提供一致完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)全生命周期管理、準(zhǔn)確和及時(shí)地滿(mǎn)足業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理需求規(guī)范的主數(shù)據(jù)管理范圍明確的主數(shù)據(jù)擁有者整合的流程和信息共享有效的技術(shù)手段支持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、唯一性數(shù)據(jù)信息的一致性、時(shí)效性主數(shù)據(jù)整體工作思路工作思路說(shuō)明主數(shù)據(jù)工作成果直接服務(wù)于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的建設(shè)主數(shù)據(jù)項(xiàng)目是蘑菇+信息重構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)工作之一本工作的產(chǎn)出在深度上能夠直接服務(wù)于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的梳理，加速各項(xiàng)工作的推進(jìn)以公司級(jí)管理和分析需求為牽引主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、屬性、分類(lèi)等設(shè)計(jì)均需要從公司級(jí)的管理與統(tǒng)計(jì)分析需求出發(fā)，加以規(guī)范，確保數(shù)據(jù)的唯一性、一致性和口徑的統(tǒng)一性面向系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，以主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范為核心推進(jìn)各項(xiàng)設(shè)計(jì)本工作具有面向數(shù)據(jù)、技術(shù)性較強(qiáng)的特點(diǎn)，圍繞應(yīng)用系統(tǒng)以及相關(guān)主數(shù)據(jù)開(kāi)展現(xiàn)狀分析和方案設(shè)計(jì)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范是所有設(shè)計(jì)的核心與基礎(chǔ)，一方面支持主數(shù)據(jù)組織、流程和系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計(jì)，另一方面為其他系統(tǒng)建設(shè)提供數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作方法模板化、指導(dǎo)現(xiàn)狀分析和方案設(shè)計(jì)依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)和工作思路，將工作方法固化在一系列的工作模板中，用于指導(dǎo)和監(jiān)督現(xiàn)狀分析與方案設(shè)計(jì)的開(kāi)展，提高工作成效主要工作內(nèi)容與目標(biāo)2.構(gòu)建主數(shù)據(jù)管理流程與治理機(jī)制3.規(guī)劃主數(shù)據(jù)框架模型和實(shí)施路徑1.制定主數(shù)據(jù)信息標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范4.制訂歷史數(shù)據(jù)遷移轉(zhuǎn)換方案5.規(guī)劃主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)制定主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則、命名規(guī)范和屬性規(guī)范，建立蘑菇+未來(lái)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域和信息系統(tǒng)建設(shè)所需的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)明確主數(shù)據(jù)的分類(lèi)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足蘑菇+統(tǒng)計(jì)分析建立主數(shù)據(jù)屬性在企業(yè)價(jià)值鏈中的流轉(zhuǎn)和變化的生命周期建立公司有效的主數(shù)據(jù)管控體系和質(zhì)量檢查機(jī)制制定主數(shù)據(jù)的實(shí)施路徑、明確各類(lèi)主數(shù)據(jù)實(shí)施的先后次序制定主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)與其他項(xiàng)目的協(xié)同規(guī)劃明確數(shù)據(jù)遷移的基本原則、方法和工具理清目前蘑菇+各類(lèi)主數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型，制定數(shù)據(jù)清洗、整合的方案規(guī)劃主數(shù)據(jù)技術(shù)平臺(tái)的選擇、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)架構(gòu)和系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃主數(shù)據(jù)將圍繞管理模式、管理體系和實(shí)施方案而展開(kāi)管理模式管理體系識(shí)別主數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理模式平臺(tái)選型實(shí)施路徑數(shù)據(jù)遷移主數(shù)據(jù)管理體系管理平臺(tái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理制度管理流程管理組織數(shù)據(jù)所有者定義項(xiàng)目實(shí)施方法之流程框架項(xiàng)目實(shí)施方法之主數(shù)據(jù)3）案例-管理流程優(yōu)化-19個(gè)核心管理流程及展開(kāi)

總公司職能部門(mén)

核心管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部2財(cái)務(wù)部1審計(jì)法務(wù)部3辦公室企業(yè)管理部建設(shè)管理部安全環(huán)保部投資發(fā)展部31?

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃）2?

年度發(fā)展規(guī)劃（用于指導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定）3?

法人治理結(jié)構(gòu)年度預(yù)算管理資金管理4?5?6?

年度人力資源規(guī)劃7?

人才招聘管理8?

員工績(jī)效管理年度薪酬調(diào)整9?1?0

人才晉升及梯隊(duì)管理1?1

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1?2

風(fēng)險(xiǎn)年度審查和考核1?3

投資管理（股權(quán)投資）1?4

融資管理1?5

辦公會(huì)議流程（三會(huì)）1?6

事業(yè)部、子公司業(yè)績(jī)考核1?7

資產(chǎn)管理流程（土地資產(chǎn)、固定資產(chǎn)管理）1?8

建設(shè)項(xiàng)目管理（事前、事中、事后閉環(huán)管理）1?9

安全環(huán)保管理（定期巡查、緊急事故處理）資產(chǎn)管理部建立保障制度-理順管理流程為提高對(duì)核心要素的管控，確保重要管理流暢高效，建議對(duì)總部職能部門(mén)梳理或建立共19個(gè)關(guān)鍵管理流程

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建議集團(tuán)全面梳理建立關(guān)鍵管理流程，提高對(duì)核心要素的管控，確保重要管理流暢高效（1/5）建立保障制度-理順管理流程現(xiàn)有制度匯編和流程是否已涵蓋，集團(tuán)已有且完備的管理流程建議保留，這里將重點(diǎn)梳理集團(tuán)已有但不完善以及缺失的流程資金管理涉及流程較多，沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)應(yīng)的二級(jí)流程，由財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)細(xì)化資金管理的子流程核心管理流程負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃1是否已有1 描述制定公司未來(lái)3-5年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和管理辦法每年年終根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)情況和行業(yè)趨勢(shì)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析，并制定下一年的發(fā)展規(guī)劃流程主責(zé)部門(mén)由戰(zhàn)略部牽頭，各職能部門(mén)參與配合，報(bào)管委會(huì)審批由企業(yè)管理部和戰(zhàn)略部 ?

團(tuán)隊(duì)牽頭，各職能部門(mén)參與配合，報(bào)董事會(huì)審批年度發(fā)展規(guī)劃2團(tuán)隊(duì)確定委派董事、監(jiān)事人員，組織董事、?監(jiān)事培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)技能提升，明確董事、監(jiān)事表達(dá)意見(jiàn)的決策流程由戰(zhàn)略部牽頭，各職能部門(mén)參與配合，報(bào)董事長(zhǎng)辦公會(huì)審批法人治理結(jié)構(gòu)3財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)根據(jù)年度戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定 ?下一年的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行，保證達(dá)成公司成本及利潤(rùn)目標(biāo)由財(cái)務(wù)部牽頭，各職能部門(mén)參與配合年度預(yù)算管理4統(tǒng)籌集團(tuán)資金管理，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度與運(yùn)作，提升集團(tuán)資金使用效益，審核付款、貸款、收款等申請(qǐng)報(bào)告財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)（未來(lái)可能由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)），定期向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)5

資金管理2

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建議集團(tuán)全面梳理建立關(guān)鍵管理流程，提高對(duì)核心要素的管控，確保重要管理流暢高效（2/5）建立保障制度-理順管理流程人才招聘管理7員工績(jī)效管理8年度薪酬管理9明確當(dāng)年員工的晉升、人職匹配等，按需更新年度選拔晉升標(biāo)準(zhǔn)、人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法等人才晉升理10

及梯隊(duì)管核心管理流程是否已有 描述根據(jù)年度戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按需更新公司人員編制及崗位職責(zé)等，明確各職能人力資源缺口和需求、人員培訓(xùn)計(jì)劃，形成年度規(guī)劃基于人力資源規(guī)劃，明確人才缺口，更新各級(jí)員工招聘錄用標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行細(xì)則，完成人員招聘制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，指導(dǎo)協(xié)助各部門(mén)完成績(jī)效考評(píng)，匯總并形成報(bào)告上報(bào)制定薪酬體系，結(jié)合員工考核結(jié)果制定當(dāng)年薪酬管理辦法并落實(shí)執(zhí)行年度人力資源規(guī)劃6流程主責(zé)部門(mén) 負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)人力資源部牽頭，職 ?

人力資源團(tuán)能部門(mén)配合，報(bào)董事 隊(duì)長(zhǎng)辦公會(huì)審批人力資源部牽頭，職 ?

人力資源團(tuán)能部門(mén)配合，報(bào)董事 隊(duì)長(zhǎng)辦公會(huì)審批人力資源部牽頭，子 ?

人力資源團(tuán)公司人力資源部配合， 隊(duì)各職能部門(mén)參與人力資源部牽頭，子 ?

人力資源團(tuán)公司人力資源部配合， 隊(duì)各職能部門(mén)參與人力資源部牽頭，子 ?

人力資源團(tuán)公司人力資源部配合， 隊(duì)各職能部門(mén)參與

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建議集團(tuán)全面梳理建立關(guān)鍵管理流程，提高對(duì)核心要素的管控，確保重要管理流暢高效（3/5）建立保障制度-理順管理流程設(shè)置公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，指導(dǎo)子公司并監(jiān)測(cè)其風(fēng)險(xiǎn)狀況變化，制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核標(biāo)準(zhǔn)并落實(shí)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)審計(jì)法務(wù)部牽頭，相關(guān)職能部門(mén)和子公司配合風(fēng)險(xiǎn)年度核12

審查和考核心管理流程是否已有 描述制定公司年度風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，明確核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和應(yīng)對(duì)方案，監(jiān)督落實(shí)執(zhí)行負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)流程主責(zé)部門(mén)審計(jì)法務(wù)部牽頭，相關(guān)職能部門(mén)和子公司配合1111

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目進(jìn)行審核，推動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)，確保公司實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)根據(jù)投資評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)具體投資方案進(jìn)行可行性論證風(fēng)控團(tuán)隊(duì)投資發(fā)展部牽頭，戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部配合，各職能部門(mén)參與，投資發(fā)展部和相關(guān)職能部門(mén)配合文件提交，戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)進(jìn)行管理和決策13

投資管理

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建議集團(tuán)全面梳理建立關(guān)鍵管理流程，提高對(duì)核心要素的管控，確保重要管理流暢高效（4/5）建立保障制度-理順管理流程根據(jù)各事業(yè)部、子公司的特點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)可量化的業(yè)績(jī)考核流程和KPI，客觀(guān)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)事業(yè)部、績(jī)考核16

子公司業(yè)企業(yè)管理部牽頭，各職能部門(mén)和子公司參與根據(jù)財(cái)務(wù)部、資管部提供的公司資產(chǎn)情況制定年度融資方案，確定融資模式，由公司經(jīng)營(yíng)層批準(zhǔn)開(kāi)展對(duì)外融資具體工作（會(huì)議、洽談等）14

融資管理是否核心管理流程

已有

描述流程主責(zé)部門(mén)投資發(fā)展部牽頭、財(cái)務(wù)部、審計(jì)法務(wù)部配合，其他相關(guān)職能部門(mén)參與負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織與籌備，確保各項(xiàng)重要會(huì)議順利召開(kāi)整理會(huì)議材料，出具會(huì)議備忘錄、會(huì)議紀(jì)要等對(duì)會(huì)議確定事項(xiàng)進(jìn)行責(zé)任分解細(xì)化，并督促相關(guān)部門(mén)和子公司完成相關(guān)事項(xiàng)團(tuán)隊(duì)辦公室負(fù)責(zé)，其他職能部門(mén)參與會(huì)議議程設(shè)計(jì)（董董事長(zhǎng)辦公會(huì)議、總經(jīng)理辦公會(huì)議）15

事會(huì)例會(huì)、

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建議集團(tuán)全面梳理建立關(guān)鍵管理流程，提高對(duì)核心要素的管控，確保重要管理流暢高效（5/5）建立保障制度-理順管理流程17

資產(chǎn)管理制定年度安全生產(chǎn)建設(shè)、質(zhì)量保障、環(huán)保規(guī)章制度和管理辦法，監(jiān)督執(zhí)行定期組織多種方式的檢查，對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行審查，確保整治到位處理安全事故，進(jìn)行定性和調(diào)查，通過(guò)會(huì)議研究制定解決安全事故措施，監(jiān)督執(zhí)行并上報(bào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題涉及的人和事給出具體處理意見(jiàn)和建議，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行討論團(tuán)隊(duì)安全環(huán)保部牽頭，各職能部門(mén)配合管理19

安全環(huán)保核心管理流程是否已有 描述統(tǒng)一管理公司的資產(chǎn)（土地資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等），提高資產(chǎn)使用效益流程主責(zé)部門(mén) 負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)管理部牽頭，各職 ?

團(tuán)隊(duì)能部門(mén)配合 風(fēng)控團(tuán)隊(duì)管理18

建設(shè)項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目事前（計(jì)劃管理）、事中（招投標(biāo)）、事后的管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理部牽頭，各職能部門(mén)配合

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58

我們建議使用RACI

模型來(lái)定義和明確管理流程中各個(gè)角色及其相關(guān)責(zé)任執(zhí)行負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色或部門(mén)，具體負(fù)責(zé)操控項(xiàng)目、解決問(wèn)題角色 定義 備注審批對(duì)任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色/機(jī)構(gòu)，只有經(jīng)其同意或簽署之后，項(xiàng)目才能得以進(jìn)行審核/咨詢(xún)審核某個(gè)活動(dòng)/項(xiàng)目；或者提供相應(yīng)的意見(jiàn)/建議（無(wú)審批權(quán)）、提交相關(guān)材料通知應(yīng)被告知活動(dòng)結(jié)果/進(jìn)度，以便于其開(kāi)展自己的工作RACI通常只有一個(gè)部門(mén)作為主要負(fù)責(zé)部門(mén)

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59如果太多決策需要審批，則此處可能成為流程的瓶頸應(yīng)該通過(guò)“雙向溝通”提供建議和意見(jiàn)必須說(shuō)明是常規(guī)性動(dòng)作還是僅在某些特定情況下發(fā)生的動(dòng)作溝通往往是“單向”的，而且通常是在任務(wù)完成的時(shí)候

戰(zhàn)略閉環(huán)的打造需要四個(gè)環(huán)節(jié)總部職責(zé)：制定戰(zhàn)略規(guī)劃：參考子業(yè)務(wù)意見(jiàn)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解戰(zhàn)略目標(biāo)作為子業(yè)務(wù)/總部部門(mén)的年度計(jì)劃輸入平臺(tái)公司職責(zé)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：根據(jù)戰(zhàn)略要求制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，簽署“業(yè)績(jī)合同”，需通過(guò)集團(tuán)總部審批戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略落地推進(jìn)戰(zhàn)略考核戰(zhàn)略方向研究總部職責(zé)：戰(zhàn)略監(jiān)督：參與戰(zhàn)略關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)討論，確保計(jì)劃與目標(biāo)一致平臺(tái)公司職責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略：對(duì)照戰(zhàn)略目標(biāo)履行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部職責(zé)：戰(zhàn)略研究：根據(jù)宏觀(guān)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀制定制勝的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（可按業(yè)務(wù)細(xì)分小組）業(yè)務(wù)協(xié)作研究：研究集團(tuán)板塊協(xié)作潛在效益及可行性總部職責(zé)：戰(zhàn)略考核：根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施效果，提出改進(jìn)建議，同時(shí)優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃制度或完善管控流程平臺(tái)公司職責(zé)戰(zhàn)略反饋：反思戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，總結(jié)優(yōu)/缺點(diǎn)；對(duì)戰(zhàn)略部工作做出反饋AB建立保障制度

–

理順管理流程3.1

優(yōu)化戰(zhàn)略管控流程，強(qiáng)化戰(zhàn)略前期的“業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)”、中期的“戰(zhàn)略推進(jìn)”和后期的“戰(zhàn)略考核”，打造“戰(zhàn)略閉環(huán)”

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601

外部專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的參與程度視具體情況而定RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)戰(zhàn)略落地推進(jìn)戰(zhàn)略方向研究監(jiān)督考核調(diào)整關(guān)鍵成果戰(zhàn)略研究報(bào)告子公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定篩選、提煉后的業(yè) 集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃務(wù)板塊戰(zhàn)略建議進(jìn)展評(píng)估報(bào)告AB部、子公司、各職能層面配合戰(zhàn)略部門(mén)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供意見(jiàn)外部專(zhuān)家1職能部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃部其他部門(mén)各業(yè)務(wù)板塊提供本業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)市場(chǎng)動(dòng)向和戰(zhàn)略建議董事會(huì)C?

發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，回顧計(jì)劃執(zhí)行情況C?

審批戰(zhàn)略方向和議題或戰(zhàn)略調(diào)整建議C?

提供行業(yè)洞見(jiàn)和整體戰(zhàn)略建議R?

調(diào)研、收集整理未來(lái)政策和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)綜合領(lǐng)導(dǎo)層建議的議題和經(jīng)營(yíng)層上報(bào)的戰(zhàn)略問(wèn)題，展開(kāi)研究，確定戰(zhàn)略方向R?C?R?

進(jìn)行戰(zhàn)略方向分析，起草戰(zhàn)略規(guī)劃分解集團(tuán)戰(zhàn)略到各事業(yè)R?R?C?R 與各 R?

結(jié)合與各業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)板塊部門(mén) 負(fù)責(zé)人的討論 討論結(jié)果，戰(zhàn)略 完成公司制定

戰(zhàn)略初稿并提交審議R

將戰(zhàn)略細(xì)化以后分配給相關(guān)部門(mén)、子公司，指導(dǎo)各子公司制定其發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)行審批C?

就戰(zhàn)略規(guī)劃部的戰(zhàn)略規(guī)劃方案提供具體意見(jiàn)和建議?C

監(jiān)督實(shí)施?C

指導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定?R

組織定期評(píng)估，監(jiān)督實(shí)施情況?A

審議決定是否通過(guò)整體戰(zhàn)略建立保障制度-理順管理流程3.1

公司總體中長(zhǎng)期（3-5年）戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖

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61提供行業(yè)洞見(jiàn)和整體戰(zhàn)略建議輸出公司年度發(fā)展規(guī)劃，作為制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的輸入公司年度發(fā)展方向公司年度發(fā)展規(guī)劃初稿持續(xù)進(jìn)行審議年度發(fā)展規(guī)劃通過(guò)未通過(guò)A?C

審批年度發(fā)展方向和調(diào)整建議RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)董事會(huì)確定公司年度發(fā)展規(guī)劃初步制定公司發(fā)展規(guī)劃整理各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展規(guī)劃明確年度發(fā)展方向上年10月-11月11月11-12月12月?R

根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃R?

基于公司整體3-5年長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，分解到每一年的發(fā)展規(guī)劃R?

收集整理當(dāng)年政策和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，和各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展建議?R

根據(jù)當(dāng)年市場(chǎng)狀況和各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展情況，明確是否需要對(duì)當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整?R

與各業(yè)務(wù)板塊討論發(fā)展規(guī)劃調(diào)整?R

結(jié)合與總部相關(guān)部門(mén)和各業(yè)務(wù)板塊的討論結(jié)果，完成公司年度發(fā)展規(guī)劃的初稿?R

將初稿提交審議?C

就年度發(fā)展規(guī)劃制定提供意見(jiàn)和建議各業(yè)務(wù)板塊C?

回顧上一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況C?

提供本業(yè)務(wù)板塊市場(chǎng)動(dòng)向和發(fā)展建議關(guān)鍵成果C?外部專(zhuān)家職能部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部建立保障制度-理順管理流程3.2

基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，每年可滾動(dòng)更新公司總體發(fā)展規(guī)劃?R

制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各板塊市場(chǎng)研究?C

配合戰(zhàn)略規(guī)劃部制定年度發(fā)展規(guī)劃

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62報(bào)告首發(fā)于“董事會(huì)關(guān)鍵成果最終審批通過(guò)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過(guò)戰(zhàn)略可行性和財(cái)務(wù)可行性審核的板塊年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初步編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核各板塊年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各板塊提交年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃最終審批通過(guò)的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿未通過(guò)未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)各業(yè)務(wù)板塊審批公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核財(cái)務(wù)可行性通過(guò)審核是否根據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)分解各板塊年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并匯總各業(yè)務(wù)板塊上報(bào)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過(guò)C?

編制各板塊年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃C?

審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿的可行性?R

和相關(guān)板塊共同對(duì)部分條目做出相應(yīng)修改和調(diào)整R? 整合業(yè)務(wù)板塊年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?C

為修改后的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供意見(jiàn)/建議?I

下達(dá)最終審批通過(guò)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃AR?A

與公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)匹配A上年12月12月-今年1月1月1-2月職能部門(mén)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部企業(yè)管理部建立保障制度-理順管理流程3.2

并基于更新的發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃輸入公司年度發(fā)展規(guī)劃，作為制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)

|

63

董事會(huì)子公司董事、監(jiān)事提名人選和任命申請(qǐng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵成果審核任命申請(qǐng)，進(jìn)行決策A視情況而定子公司董事、監(jiān)事任命申請(qǐng)子公司董事、監(jiān)事任命決策 決策反饋視情況而定 3個(gè)工作日內(nèi)對(duì)董事、監(jiān)事任命做 反饋相關(guān)決策進(jìn)展出決策戰(zhàn)略規(guī)劃部?C

收集并審核子公司董事、監(jiān)事任命申請(qǐng)C?

整理并反饋相關(guān)決策子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)?R

提出子公司董事、監(jiān)事人選任命申請(qǐng)?I

被告知相關(guān)決策，進(jìn)行相關(guān)安排3.3總公司對(duì)一級(jí)子公司法人治理管控流程圖（1/2）供討論建立保障制度-理順管理流程注：二級(jí)子公司董事、監(jiān)事任命由一級(jí)子公司董事會(huì)決策，僅需報(bào)備集團(tuán)總部如果外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，通常關(guān)系留在總部，同時(shí)每2~3年財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)進(jìn)行輪崗，以保持獨(dú)立性不通過(guò)

|

64通過(guò)

公司領(lǐng)導(dǎo)班子關(guān)鍵提議關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵成果相關(guān)進(jìn)度報(bào)告提議決策3個(gè)工作日內(nèi)視情況而定A

審批關(guān)鍵信息和議題，進(jìn)行管理決策3個(gè)工作日內(nèi)重大事項(xiàng)或關(guān)鍵會(huì)議議題提議對(duì)信息或議題評(píng)估決策決策反饋戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤并監(jiān)控相關(guān)進(jìn)展，整理進(jìn)度報(bào)告?C

收集并研究重大事項(xiàng)信息或關(guān)鍵會(huì)議議題，征求并匯總總部職能部門(mén)意見(jiàn)，組織會(huì)議，提交領(lǐng)導(dǎo)班子審批C?外派董事、監(jiān)事子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)R?參與關(guān)鍵會(huì)議討論或重大事項(xiàng)決策，代表集團(tuán)發(fā)表意見(jiàn)?R

整理重要信息或會(huì)議議題，并提交集團(tuán)總部審批?R

匯報(bào)相關(guān)進(jìn)度?C

提供重大事項(xiàng)信息或關(guān)鍵會(huì)議議題供討論建立保障制度-理順管理流程3.3總公司對(duì)一級(jí)子公司法人治理管控流程圖（2/2）

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65通過(guò)

板塊年度預(yù)算最終審批通過(guò)的公司年度預(yù)算經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略可行性和財(cái)務(wù)可行性審核的的板塊年度預(yù)算公司年度預(yù)算初稿審批公司年度預(yù)算初步編制公司年度預(yù)算各板塊年度預(yù)算審批各板塊提交年度預(yù)算董事會(huì)職能部門(mén)財(cái)務(wù)部各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃部關(guān)鍵成果1月1-2月2月2-3月對(duì)部分條目做出相應(yīng)修改和調(diào)整通過(guò)通過(guò)未通過(guò)未通過(guò)被告知最終預(yù)算方案通過(guò)未通過(guò)RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)A

審議公司年度預(yù)算A

審核預(yù)算是否與公司戰(zhàn)略相匹配A

審核財(cái)務(wù)可行性?R

根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制板塊年度預(yù)算?R

在整合各板塊預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制公司年度預(yù)算C?

提供年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確保預(yù)算和業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致R?

和相關(guān)板塊共同對(duì)部分條目做出相應(yīng)修改和調(diào)整?I

被告知最終預(yù)算方案C??I建立保障制度-理順管理流程3.4

公司年度預(yù)算編制和審批流程圖示意，以財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)為主

|

66

重要成果領(lǐng)導(dǎo)班子總部人力資源部各部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)通過(guò)人才需求計(jì)劃錄用人員名單招聘計(jì)劃和實(shí)施方案招聘擬錄用名單當(dāng)年年初當(dāng)年3-4月上一年11-12月編制規(guī)劃方案審批規(guī)劃方案并發(fā)文提出需求A

審核被告知年度人力資源規(guī)劃?R

設(shè)計(jì)規(guī)劃內(nèi)容框架?R

組織內(nèi) ?R

分析評(píng) ?R

確定發(fā)部調(diào)研 價(jià) 展策略訪(fǎng)談 人力資 與措施，源現(xiàn)狀 編制規(guī)劃草案?R

收集匯總各部門(mén)反饋，修訂草案?R

發(fā)文，并按照規(guī)劃組織實(shí)施?R

提出人力資源需求?R

規(guī)劃草案征求各部門(mén)意見(jiàn)A

審批?I建立保障制度-理順管理流程3.6年度人力資源規(guī)劃流程RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)待人力團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

|

67

提報(bào)并審核招聘需求制定招聘方案人員聘用招聘實(shí)施重要成果每年7月每年8、9月每年10月第二年7月應(yīng)屆生需求計(jì)劃錄用人員名單招聘計(jì)劃和實(shí)施方案招聘擬錄用名單總經(jīng)理辦公會(huì)總部人力資源部各用人單位通過(guò)R?

編制或修改應(yīng)屆生需求計(jì)劃R?

提報(bào)招聘需求信息，包括崗位、專(zhuān)業(yè)、人數(shù)、性別等未通過(guò)R?

制定招聘計(jì)劃和實(shí)施方案，包括擬定招聘院校對(duì)象、招聘路線(xiàn)、招聘團(tuán)隊(duì)、時(shí)間、預(yù)算R

審核資料對(duì)應(yīng)聘者實(shí)施面試及評(píng)價(jià)人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)審批聘用名單通過(guò)通過(guò)通過(guò)未通過(guò)審核體R

組織校園宣 R講會(huì)/參加專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)I

被告知錄用結(jié)果R

公示，發(fā)聘用通知R

通知錄用人員辦理手續(xù)R

制定定崗定薪方案審批應(yīng)A

屆生需求計(jì)劃審批招A

聘實(shí)施方案未通過(guò)A

審批錄用結(jié)果AA

檢結(jié)果人力 R

初步資源 確定部進(jìn) 聘用行初 者名試 單通過(guò)審批聘用名單A未通過(guò)審批招A

聘實(shí)施方案未通過(guò)未通過(guò)1

社會(huì)公開(kāi)招聘、總部員工招聘、干部人才招聘、公益類(lèi)/商業(yè)類(lèi)子公司員工招聘等流程見(jiàn)附錄RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)待人力團(tuán)隊(duì)匯報(bào)建立保障制度-理順管理流程3.7應(yīng)屆畢業(yè)生招聘流程1（全公司）

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68

提報(bào)并審核招聘需求制定招聘方案人員聘用招聘實(shí)施重要成果每季度初當(dāng)季度當(dāng)季度當(dāng)季度人才需求計(jì)劃錄用人員名單招聘計(jì)劃和實(shí)施方案招聘擬錄用名單總經(jīng)理辦公會(huì)各部門(mén)評(píng)審小組招 招聘辦聘 公室工 （總部作 人力資領(lǐng) 源部）導(dǎo)小組通過(guò)?R

編制或修改人才聘用計(jì)劃?R

提報(bào)招聘需求信息，包括崗位、名額、任職資格等制定招聘計(jì)劃和實(shí)施方案未通過(guò)審批招聘實(shí)施方案未通過(guò)通過(guò)?RR

發(fā)布招聘信息R

報(bào)名與資格審查人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)未通過(guò)通過(guò)審核體通過(guò)定薪方案審批錄用結(jié)果通過(guò)未通過(guò)R

對(duì)應(yīng)聘者實(shí)施面試并評(píng)價(jià)I

被告知錄用結(jié)果R

公示并通知體檢R

通知錄用人員辦理手續(xù)R

制定定崗A審批人才聘用計(jì)劃A審批

A“一票否決”權(quán)A

檢結(jié)果R

按比例 R及要求 提出確定面 擬錄試人員 用人并組織 選面試ARAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)待人力團(tuán)隊(duì)匯報(bào)建立保障制度-理順管理流程3.7

公開(kāi)招聘流程（總部員工）

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69

績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用與完善績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用階段性輔導(dǎo)及改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估結(jié)果上一年11-12月每季度/年度每季度/年度當(dāng)年底至下年初公司高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部各部門(mén)審批績(jī)效計(jì)劃審批績(jī)效通過(guò)未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)考核評(píng)估重要成果導(dǎo)者進(jìn)行定期檢查、反饋和輔導(dǎo)，監(jiān)控績(jī)效實(shí)施情況，幫助被輔導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)記表并存檔基于績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)入薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等流程?R部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)面談或非面談方式反饋給員工AI

員工與直線(xiàn)上級(jí)進(jìn)行溝通，確認(rèn)個(gè)人年度績(jī)效計(jì)劃?R

跟蹤各部門(mén)績(jī)效達(dá)成情況與分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績(jī)效溝通，必要時(shí)可調(diào)整目標(biāo)?R

將部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃?R

擬定制定績(jī)效計(jì)劃通知，并下發(fā)至各部門(mén)?R

匯總考核分?jǐn)?shù)及登?R

由直接上級(jí)對(duì)被輔A

考核結(jié)果建立保障制度-理順管理流程3.8員工績(jī)效管理流程RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)待人力團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

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70

擬定人員調(diào)薪草案最終審批通過(guò)的公司年度預(yù)算多方溝通調(diào)整人員調(diào)薪方案公司年度預(yù)算初稿董事長(zhǎng)辦公會(huì)職能部門(mén)預(yù)調(diào)薪員工所在部門(mén)財(cái)務(wù)部人力資源部關(guān)鍵成果3月4-5月5月底調(diào)薪方案通過(guò)未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)A

審批人員A

審核薪酬調(diào)整總額是否在預(yù)算范圍內(nèi)C? 提出審核意見(jiàn)I?

被告知最終調(diào)薪方案?C

與各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通部門(mén)人員調(diào)薪情況總經(jīng)理辦公會(huì)?R

根據(jù)考核結(jié)果與公司調(diào)薪方案，擬定人員調(diào)薪草案?R

對(duì)部分人員薪酬調(diào)整做出相應(yīng)修改和調(diào)整?R

修訂人員調(diào)薪預(yù)案?R

負(fù)責(zé)調(diào)整員工薪酬水平擬定年度人員調(diào)薪草案人員薪酬調(diào)整方案修改審批員工調(diào)薪方案建立保障制度-理順管理流程3.9公司員工年度薪酬調(diào)整流程圖RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)待人力團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

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71

擬定人員調(diào)薪草案最終審批通過(guò)的公司年度預(yù)算多方溝通調(diào)整人員調(diào)薪方案公司年度預(yù)算初稿董事長(zhǎng)辦公會(huì)人力資源部員工員工所在部門(mén)3月4-5月5月底調(diào)薪方案通過(guò)RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)A

審批人員A

初步審核晉升員工是否滿(mǎn)足晉升硬性條件?R

擬定本年度員工晉升方案（含晉升職數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)），并組建員工晉升評(píng)估小組?I

被告知晉升及對(duì)應(yīng)薪酬調(diào)整情況?R

部門(mén)員工向部門(mén)負(fù)責(zé)人提出晉升申請(qǐng)?R

對(duì)本部門(mén)申請(qǐng)晉升員工出局意見(jiàn)，進(jìn)行能力項(xiàng)打分晉升評(píng)估小組晉升方案A

審批員工?C

組織能力述職，擬定推薦晉升名單?R

向全體員工公布晉升方案，并啟動(dòng)年度晉升流程?C

提出審核修改意見(jiàn) 未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)?R

組織擬晉升人員公示，公示通過(guò)后確定晉升人員名單通過(guò)擬定年度人員調(diào)薪草案人員薪酬調(diào)整方案修改審批員工調(diào)薪方案關(guān)鍵成果未通過(guò)建立保障制度-理順管理流程3.10公司員工晉升管理流程圖待人力團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

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72

定期組織梳理流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，可考慮分階段分批實(shí)施流程梳理總部核心業(yè)務(wù)部門(mén)梳理流程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及現(xiàn)有的管控措施梳理業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),以及現(xiàn)有的管控措施經(jīng)營(yíng)層及風(fēng)控執(zhí)行委員會(huì)公司年度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估方案關(guān)鍵成果風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估結(jié)果核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的應(yīng)對(duì)方案階段性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)梳理和管控措施

A

審批風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估方案確定風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)明確風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)梳理流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施審計(jì)法務(wù)部制定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估管理方案，其中明確風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)管理方法，明確風(fēng)險(xiǎn)歸口管理部門(mén)C?總部核心職能部門(mén)子公司R?C?關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)RAIC

矩陣編碼RR

=

負(fù)責(zé) II

=告知AA=決策 CC

=

咨詢(xún)R??A

定期審閱風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估結(jié)果?A

審閱并批示核心風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的應(yīng)對(duì)方案?R

匯總流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，組織開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)映射及分類(lèi)工作?R

組織核心團(tuán)隊(duì)共同制定應(yīng)對(duì)及管控方案建立保障制度-理順管理流程3.11

公司年度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估流程圖11月11-12月上一年10-11月風(fēng)控團(tuán)隊(duì)匯報(bào)

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經(jīng)營(yíng)層及風(fēng)控執(zhí)行委員會(huì)公司年度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估方案關(guān)鍵成果