成都地產(chǎn)物品采購流程及管理規(guī)劃模板

成全部萬科地產(chǎn)物品采購步驟及管理要求前言編制本要求目標在于為企業(yè)部品采購提供簡明實用、可備查、可供參考操作程序資料。本要求關(guān)鍵內(nèi)容：總包協(xié)議中甲供材料、三方供貨材料、甲限（乙供）材料劃分；甲供材料和三方供貨協(xié)議管理要求及操作程序；甲限材料管理要求及操作程序；三方施工協(xié)議確定部品管理要求和操作程序；其中包含部品定板定樣、供貨商（材料施工單位）選擇、部品招標程序、定標程序、部品協(xié)議管理、部品到現(xiàn)場后管理要求、結(jié)算依據(jù)等相關(guān)內(nèi)容。本要求撰寫為部品小組依據(jù)實際操作近十二個月來工作總結(jié)和歸納，其中結(jié)合了城花項目經(jīng)理部和企業(yè)成本管理部及設(shè)計部良好提議，但因撰寫人員水平有限，請各位領(lǐng)導及同事批評指正，以使本手冊不停得已完善，愈加好地為企業(yè)科學化、規(guī)范化管理服務(wù)。成全部萬科房地產(chǎn)城花項目經(jīng)理部10月9日甲供、乙供和三方供貨材料劃分一：屬甲供范圍材料：門碰、門鎖、櫥柜、熱水器等；甲供材料及設(shè)備應(yīng)提前二十四小時通知乙方，貨物到工地現(xiàn)場后，乙方應(yīng)安排卸貨地點并在2小時內(nèi)組織驗收,逾期未驗收，視為驗收合格，對應(yīng)保管責任由乙方負擔；甲供材料和設(shè)備在結(jié)算時直接扣除其材料設(shè)備費用，不計其管理費和利潤等其它費用；其中櫥柜和熱水器屬甲方指定分包工程相關(guān)材料部品；相關(guān)甲供材料及三方供貨協(xié)議采購要求見附件1。二：屬三方供貨協(xié)議范圍材料：潔具及其五金配件、水龍頭、配電箱柜、給水管材及管件、開關(guān)插座、墻地磚、電纜、母線槽等；三方供貨協(xié)議中材料采購保管費要求百分比為：通常材料3％，三材2.5%,安裝材料1.5%70％支付給總包方；另支付和總包方0.5%作為質(zhì)量驗收、保修總協(xié)調(diào)費用。三：屬乙供范圍材料：水泥、鋼材、原木、石材、屋面彩瓦、杜拉纖維、聚苯板、內(nèi)墻涂料、防水粉、室內(nèi)燈具、水泵、風機、水箱、線槽、電線管、排水管、消防材料及設(shè)備、輕質(zhì)隔板、各類閥門、廚衛(wèi)吊板、鋼管、鋼筋砼管、成品煙道、屋頂天窗、防水材料、陽臺雨棚等；相關(guān)限價材料管理見附件2《限價材料管理要求》。四：屬三方施工協(xié)議范圍材料：鐵花欄桿、戶內(nèi)門、進戶門、雨水天溝、外墻涂料、鋁合金門窗、單元門等；相關(guān)三方施工協(xié)議材料管理要求見附件3。附件1甲供材料及三方供貨材料管理要求甲供材料及三方供貨材料指為緩沖總包單位資金壓力，確?？偘匠邪秶鷥?nèi)材料及設(shè)備立即到及所采購部品質(zhì)量，處理甲乙雙方對限價材料價格爭議，由甲方直接支付貨款，由總包方負責工程量統(tǒng)計、提交訂貨數(shù)量并督促供貨商按時到貨、驗收、保管材料。1、部品小組在成本管理部給定成本控制價范圍內(nèi)尋求可提供對應(yīng)產(chǎn)品供貨商（包括生產(chǎn)廠家、代理商、分銷商）；依據(jù)搜集到供給商所提供產(chǎn)品資料提交設(shè)計部，以初選符合設(shè)計要求產(chǎn)品；在設(shè)計部初選產(chǎn)品基礎(chǔ)上對可提供該產(chǎn)品供給商組織考察，考察組員由部品小組組員、成本管理部、設(shè)計部共同組成，并由該項部品責任人填寫《供貨商考察匯報》見附表一，考察人員會簽；以上程序見附件1.1《確定可采取供貨商程序》由該部品責任人在HYPERLINK.com上撰寫招標書，標書送和已考察過供貨商及和集團各地產(chǎn)企業(yè)有過良好合作關(guān)系供貨商。標書中產(chǎn)品數(shù)量由成本管理部提供，產(chǎn)品性能描述由設(shè)計部提供。以上程序見附件1.2《招標書審批程序》填寫《部品定標推行表》見附表二，由部品小組責任人召集相關(guān)部品定標會，招投標領(lǐng)導小組形成會簽意見。部品招投標小組組員包含：企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)副總經(jīng)理、企業(yè)總經(jīng)理助理、項目總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、項目部總經(jīng)理、項目部副總經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、部品小組責任人、部品小組專業(yè)工程師；招投標小組領(lǐng)導人為企業(yè)總經(jīng)理。所采購部品金額在＿＿萬元以下時由項目經(jīng)理部確定定標意見，其招投領(lǐng)導小組組員包含：項目總經(jīng)理、項目副總經(jīng)理、項目總經(jīng)理助理、設(shè)計主管、成本主管、專業(yè)工程師、部品小組工程師；招投標小組領(lǐng)導人為項目總經(jīng)理。標書撰寫人確定協(xié)議，并負責報審批程序《協(xié)議審批表》見附表三。若是三方供貨協(xié)議在交和總包單位及供貨商簽字蓋章前應(yīng)交和《協(xié)議審批表》中確定相關(guān)領(lǐng)導審批。審批過協(xié)議交總辦文檔管理員，本企業(yè)留貳份原件，總辦和財務(wù)各一份；總辦文檔管理員編號并復(fù)印和成本及項目經(jīng)理部各一份。第5－7條參見附件1.3《部品定標及協(xié)議管理程序》。甲供和三方協(xié)議確定部品由項目經(jīng)理部工區(qū)責任人在所需部品進場20天前要求總包單位報送，并經(jīng)成本管理部審核后交和該項部品專題責任人。甲供和三方供貨協(xié)議確定部品在施工過程中該項部品專題責任人建立三方供貨及甲供材料領(lǐng)用統(tǒng)計（見附表四），施工完成后需填寫《三方協(xié)議及甲供材料領(lǐng)用量表》見附表五。甲供和三方供貨協(xié)議部品施工過程管理和施工后結(jié)算參見附件1.4《甲供和三方施工協(xié)議部品管理程序》。附件1.1確定可采取供貨商程序淘汰供貨商留作備用供貨商可采取供貨商部品小組專題責任人填寫考察匯報將供貨商分類部品小組組織考察（項目經(jīng)理部、成本部、設(shè)計部）設(shè)計部在提供產(chǎn)品基礎(chǔ)上初選成本管理部確定部品成本控制價部品小組尋求對應(yīng)產(chǎn)品供給商淘汰供貨商留作備用供貨商可采取供貨商部品小組專題責任人填寫考察匯報將供貨商分類部品小組組織考察（項目經(jīng)理部、成本部、設(shè)計部）設(shè)計部在提供產(chǎn)品基礎(chǔ)上初選成本管理部確定部品成本控制價部品小組尋求對應(yīng)產(chǎn)品供給商附件1.2招標書審批程序設(shè)計部提供招標產(chǎn)品性能描述成本管理部提供設(shè)計部提供招標產(chǎn)品性能描述成本管理部提供招標產(chǎn)品數(shù)量部品小組專題責任人網(wǎng)上撰寫招標書，標書擬發(fā)送和《可采取供貨商》及和各地產(chǎn)企業(yè)有過合作關(guān)系供貨商部品小組專題責任人網(wǎng)上撰寫招標書，標書擬發(fā)送和《可采取供貨商》及和各地產(chǎn)企業(yè)有過合作關(guān)系供貨商經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站用W經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站用Word文檔方法交和相關(guān)各部門經(jīng)理審批財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部經(jīng)理成本管理部經(jīng)理項目部總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部經(jīng)理成本管理部經(jīng)理項目部總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)或設(shè)計部經(jīng)理審批意見在1天內(nèi)返該部品專題責任人審批意見在1天內(nèi)返該部品專題責任人按各部門經(jīng)理意見修改后在網(wǎng)上發(fā)送按各部門經(jīng)理意見修改后在網(wǎng)上發(fā)送和材料管理員和企業(yè)分管領(lǐng)導審批材料管理員檢驗是否按部門經(jīng)理要求修改并在網(wǎng)上填寫審核意見材料管理員檢驗是否按部門經(jīng)理要求修改并在網(wǎng)上填寫審核意見企業(yè)材料采購分管領(lǐng)導查看材料管理員審核意見欄，無誤后點擊發(fā)送標書企業(yè)材料采購分管領(lǐng)導查看材料管理員審核意見欄，無誤后點擊發(fā)送標書附件1.3部品定標及協(xié)議管理程序依據(jù)網(wǎng)上招投標情況依據(jù)網(wǎng)上招投標情況部品小組專題責任人撰寫定標推行表部品小組專題責任人撰寫定標推行表定標并會簽，確定部品供貨商定標并會簽，確定部品供貨商部品小組責任人經(jīng)過總辦發(fā)送郵件召集招投標領(lǐng)導小組招開該項部品定標會部品小組責任人經(jīng)過總辦發(fā)送郵件召集招投標領(lǐng)導小組招開該項部品定標會部品專題責任人撰寫協(xié)議，交供貨商簽章后進入企業(yè)審批程序，審批跟蹤由總辦文檔管理負責部品專題責任人撰寫協(xié)議，交供貨商簽章后進入企業(yè)審批程序，審批跟蹤由總辦文檔管理負責總辦文檔管理蓋章、編號并復(fù)印總辦文檔管理蓋章、編號并復(fù)印復(fù)印件部品經(jīng)辦人交和項目經(jīng)理部文檔管理復(fù)印件部品經(jīng)辦人交和項目經(jīng)理部文檔管理交項目經(jīng)理部其它原件及連同協(xié)議審批表復(fù)印件一份成本管理部一份財務(wù)和總辦交項目經(jīng)理部其它原件及連同協(xié)議審批表復(fù)印件一份成本管理部一份財務(wù)和總辦各留一份原件原件由部品經(jīng)辦人返供貨商原件由部品經(jīng)辦人返供貨商附件1.4甲供和三方供貨協(xié)議部品管理程序項目經(jīng)理部工區(qū)責任人督促總包單位提前20天報送部品進場計劃項目經(jīng)理部工區(qū)責任人督促總包單位提前20天報送部品進場計劃部品進場數(shù)量交和成本管理部審批（具體見《部品進場通知單》）部品進場數(shù)量交和成本管理部審批（具體見《部品進場通知單》）部品專題責任人依據(jù)審批過數(shù)量發(fā)材料供貨商以組織備貨部品專題責任人依據(jù)審批過數(shù)量發(fā)材料供貨商以組織備貨供貨商在部品進場提前1天通知總包單位做驗收準備供貨商在部品進場提前1天通知總包單位做驗收準備對于甲供材料由部品專題責任人填寫《部品驗收匯報》（附表六）部品專題責任人會同總包單位一起驗收貨物并填寫《三方供貨及甲供材料一鑒表》對于甲供材料由部品專題責任人填寫《部品驗收匯報》（附表六）部品專題責任人會同總包單位一起驗收貨物并填寫《三方供貨及甲供材料一鑒表》供貨完成后部品專題責任人填寫《三方供貨及甲供材料超領(lǐng)用量表》供貨完成后部品專題責任人填寫《三方供貨及甲供材料超領(lǐng)用量表》將上述表格交總包單位和供貨商確定后返成本管理部，以做結(jié)算。將上述表格交總包單位和供貨商確定后返成本管理部，以做結(jié)算。附表一供貨商（廠）家考察表部品名稱商家名稱材料名稱辦公地址單位性質(zhì)及資質(zhì)辦公室概況產(chǎn)品性能工程概況廠房及設(shè)備概況考察人員該供給商評定是留作備用、可采取、淘汰招投標領(lǐng)導小組會簽日期：＿＿年＿月＿日附表二部品定標推行表制表單位:工程管理部供貨商供貨商名稱供貨商名稱供貨商名稱報價付款方法生產(chǎn)周期質(zhì)量確保產(chǎn)品特點售后承諾企業(yè)介紹樣板工程定標意見定標意見確定經(jīng)辦人(簽字)項目經(jīng)理部(簽字)成本管理部(簽字)財務(wù)部(簽字)設(shè)計部(簽字)副總經(jīng)理(簽字)總經(jīng)理(簽字)制表時間：＿＿年＿月＿日附表三協(xié)議（協(xié)議）審批表—材料及設(shè)備采購類申報時間： 申報部門： 企業(yè)編號：工程項目名稱簽約單位甲方乙方丙方工程內(nèi)容概要承包范圍工期約定質(zhì)量要求協(xié)議總額付款條件獎罰方法保修約定經(jīng)辦部門意見施工隊選擇理由招投標否□，說明：經(jīng)辦人：是□，資料編號成本分析目標總額估計/包干總額差異總額目標單價估計/包干單價單價差異差異分析及其它署名：經(jīng)理署名：相關(guān)部門成本管理部署名：財務(wù)管理部署名：副總經(jīng)理署名：總經(jīng)理署名：備注附表四三方供貨及甲供材料進場一覽表總包單位部品名稱供貨商名稱所屬協(xié)議預(yù)進數(shù)量實進數(shù)量預(yù)進時間實進時間付款情況總包單位名稱總包單位名稱總包單位名稱總包單位名稱附表五三方供貨及甲供材料超領(lǐng)用量表序號部品名稱單位領(lǐng)用數(shù)量結(jié)算數(shù)量超用數(shù)量訂貨單價超用總價時間附表六驗收匯報物品名稱：存放地點：協(xié)議編號：供貨單位：合同要求數(shù)量：單價：總金額：元規(guī)格及品牌：質(zhì)量等級：其它（交貨時間等）：驗收情況數(shù)量：規(guī)格及品牌：質(zhì)量等級：其它（交貨時間等）：驗收結(jié)果驗收人：驗收日期：年月日附表七：部品進場通知單＿＿＿＿＿＿＿企業(yè)：為確保工程進度，請依據(jù)《協(xié)議名稱》約定，于＿＿年＿＿月＿＿日前，將以下部品送到本企業(yè)工地現(xiàn)場，為配合貴司貨物驗收，本企業(yè)已做好貨物驗收準備及貨物堆場。特此通知，請支持為感！總包單位名稱：簽字：萬科項目經(jīng)理部成本審批意見：部品清單：貨物名稱型號（規(guī)格）數(shù)量備注附件2限價材料管理要求限價材料指由甲方依據(jù)選定樣板、品牌及市場情況在施工過程中依據(jù)實際需要進行實時限價材料，限價中應(yīng)包含：產(chǎn)品、指定供貨商、價格、限價范圍、限價適用時間等（三大材可不指定供貨商）。第一條：限價依據(jù)起源于四個方面：網(wǎng)上招投標：其結(jié)果是限價關(guān)鍵依據(jù)，參考招投標相關(guān)要求實施；企業(yè)價格信息庫；建材信息價下浮一定百分比；詢價。第二條：選擇四種限價方法要求：在條件充許且沒有反復(fù)勞動情況下應(yīng)盡可能采取網(wǎng)上招投標方法，其中應(yīng)注明該材料采購方法為乙供；在市場價格相對穩(wěn)定情況下，若企業(yè)價格信息庫中有最近限價數(shù)據(jù)，則可直接參考使用；若無法參考上述兩種方法確定限價，可參考當?shù)刈罱鼤r期信息價下浮一定百分比后實施；總價低于1萬元人發(fā)幣零星材料或?qū)侏毤医?jīng)營材料因為工期短、用量少可采取詢價方法確定限價。第三條：限價管理要求：項目經(jīng)理部在工程項目開工30天前編制《＊＊＊材料采購計劃及＊＊＊限價計劃》提交和部品小組,并報送成本管理部、設(shè)計部。其中要求明確定板定樣時間、標書公布時間、協(xié)議簽定時間（或給出限價通知時間）；成本管理部是限價責任部門，應(yīng)按計劃在接到通知20天內(nèi)完成限價；在招投標方法下應(yīng)確保最少有三家及以上供貨商參與招投標；在詢價方法下，經(jīng)辦人員需填制《材料詢價情況比較表》（附表七），并報成本管理部經(jīng)理審批；限價確定后，經(jīng)辦人員應(yīng)在第一時間填寫《材料限價表》（附表八）發(fā)送和總包單位，并由總包單位內(nèi)業(yè)管理人員簽收確定。甲方完成限價，乙方在收到通知20天內(nèi)末訂貨，以后因材料價格漲落責任由乙方負擔；對于限價材料價格，乙方若認為限價無法接收，應(yīng)在接到《材料限價表》5日內(nèi)書面通知甲方，不然甲方按此價格進入結(jié)算，乙方不得提出價格差異。如經(jīng)甲方證實在市場上能夠按甲方限價購置某種材料，并將此信息反饋和乙方后，乙方仍拒絕購置，該種材料可改為甲供或三方供貨協(xié)議，甲方向乙方收取該材料總價款20％作為違約金，由此造成工期損失由乙方負擔；附表七材料詢價情況比較表工程名稱：填寫時間：部品名稱規(guī)格單位報價單位名稱最終報價最終報價最終報價最終報價經(jīng)辦意見審核意見審核意見由成本管理部經(jīng)理、項目總經(jīng)理審批5萬元以上應(yīng)報企業(yè)管理層審批附表八材料限價單工程名稱：＿＿＿＿＿＿＿編號：＿＿＿＿致施工單位：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿以下材料價格將作為雙方結(jié)算時依據(jù)，請貴企業(yè)立即按要求聯(lián)絡(luò)采購。產(chǎn)品名稱規(guī)格型號產(chǎn)地指定單位單價備注其它說明使用范圍實施時間實施標準供貨說明1、2、3、項目經(jīng)理部：項目總經(jīng)理部簽字日期：年月日附件3三方施工協(xié)議材料管理要求三方施工協(xié)議確定部品是為了確保工程進度及工程質(zhì)量由我方和總包方共同推薦施工單位進行招投標而確定部品施工單位，協(xié)議簽定后由本企業(yè)統(tǒng)一支付總包管理配合費和總包單位，總包單位對分包單位施工進度、施工質(zhì)量、售后服務(wù)進行監(jiān)督。部品小組在成本管理部給定成本控制價范圍內(nèi)尋求可提供對應(yīng)產(chǎn)品并能夠施工部品施工單位；部品小組對可提供該產(chǎn)品供給商組織考察，考察組員由部品小組組員、成本管理部、設(shè)計部共同組成，并由該項部品責任人填寫《供貨商考察匯報》見附表一，考察人員會簽；以上程序見附件1.1《確定可采取供貨商程序》；由該部品責任人在HYPERLINK.com上撰寫招標書，標書送和已考察過供貨商及總包單位推薦部品施工單位（在相同條件下總包單位推薦部品施工單位在定標時優(yōu)先考慮）。標書中產(chǎn)品數(shù)量由成本管理部提供，產(chǎn)品性能描述由設(shè)計部提供。以上程序見附件1.2《招標書審批程序》填寫《部品定標推行表》見附表二，由部品小組責任人召集相關(guān)部品定標會，招投標領(lǐng)導小組形成會簽意見。部品招投標小組組員包含：企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)副總經(jīng)理、企業(yè)總經(jīng)理助理、項目總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、項目部總經(jīng)理、項目部副總經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、部品小組責任人