行穩(wěn)致遠(yuǎn)：姜建清管理思想探究

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

行穩(wěn)致遠(yuǎn)：姜建清管理思想探究/沈磊，徐小龍著.--北京：企業(yè)

管理出版社，2022.2

（改變世界：中國杰出企業(yè)家研究系列叢書/蘇勇主編）

ISBN978-7-5164-2523-7

Ⅰ.①行…Ⅱ.①沈…②徐…Ⅲ.①姜建清－企業(yè)管理－思想

評論②銀行管理－研究－中國Ⅳ.①F272②F832.1

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第244089號

書名：行穩(wěn)致遠(yuǎn)：姜建清管理思想探究

書號：ISBN978-7-5164-2523-7

作者：沈磊徐小龍

責(zé)任編輯：尤穎宋可力

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)銷：新華書店

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號

郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

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電話：編輯部（010）68701638發(fā)行部（010）68701816

印刷：河北寶昌佳彩印刷有限公司

版次：2022年2月第1版

印次：2022年2月第1次印刷

開本：710mm×1000mm1/16

印張：12.5印張

字?jǐn)?shù)：150千字

定價：58.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

改變世界中國杰出企業(yè)家研究系列叢書編委會

主編：蘇勇

主任：黃麗華蘇勇秦朔

委員：汪鈞李萌娟

朱韶民趙海龍

叢書總序

在中國現(xiàn)代化進程中，企業(yè)家是處于改革開放最前列的一個重要

群體。他們率先感受到市場經(jīng)濟大潮和全球化競爭的嚴(yán)峻，以自己的

智慧和膽識，帶領(lǐng)日益強大的中國企業(yè)在世界舞臺上一展身手，用自

己的思想和行動改變著這個社會，改變著這個世界。

1911年，管理學(xué)發(fā)展史上的奠基之作《科學(xué)管理原理》（The

PrinciplesofScientificManagement）出版發(fā)行，標(biāo)志著管理學(xué)作

為一門學(xué)科的誕生，它使管理從一種簡單的實務(wù)行為上升為一門科學(xué)

理論。在此后約100年中，管理學(xué)領(lǐng)域幾乎是西方世界一統(tǒng)天下。以美

國管理學(xué)者為代表的西方管理學(xué)界，創(chuàng)造了諸多管理學(xué)理論和方法，

為管理學(xué)科做出了巨大貢獻(xiàn)。這一貢獻(xiàn)雖然功不可沒，有其一定的歷

史合理性，但也存在諸多缺陷。因為管理除了有其科學(xué)屬性，還具備

文化屬性。管理思想和行為不僅是一種科學(xué)，同時也是一種文化。在

多元的世界文化體系中，不能只有一種聲音。

管理的文化屬性主要體現(xiàn)在兩個方面。

第一，管理是一種文化的積累，任何一個國家或組織的管理理論

和管理方式都非憑空產(chǎn)生，都有一個文化延續(xù)和發(fā)展的過程。當(dāng)今的

任何一種管理思想都有先前文化成果的積淀。

第二，現(xiàn)實組織中采用的任何管理方法或手段，無不受到該組織

所賴以存在的社會文化環(huán)境影響，因而會留下深刻的社會文化烙印。

任何組織都是社會的一個細(xì)胞，組織的生存、發(fā)展不能脫離社會大環(huán)

境，再好的管理思想和方法，只有在適合它的社會和文化環(huán)境中，才

能發(fā)揮有效作用。這也充分體現(xiàn)出管理活動和思想有其文化依存性。

就這一點而言，任何管理活動都不能忽視文化的作用，不能忽視管理

者及組織的文化差異性。

既然我們承認(rèn)管理是一種文化，管理活動有其客觀的文化依存

性，管理的有效性要充分考慮管理者和被管理者及所在組織的社會文

化情境，那么，我們就既要承認(rèn)西方管理學(xué)思想有其重要的科學(xué)性和

規(guī)范性，在企業(yè)發(fā)展過程中起著非常重要的作用，呈現(xiàn)出其獨特魅

力；同時也要認(rèn)識到，東方社會和組織雖然表現(xiàn)形式不同，但也應(yīng)當(dāng)

在實踐中總結(jié)、概括和提煉出自己獨特的管理思想。我們應(yīng)當(dāng)看到，

長期以來，東方社會的企業(yè)管理中也一定存在一系列發(fā)揮著卓有成效

作用的、獨特的管理思想。

本叢書的撰寫、出版正是基于這樣一個目的。

2014年秋，由復(fù)旦管理學(xué)獎勵基金會聯(lián)合上海第一財經(jīng)傳媒有限

公司、復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院，隆重啟動了“改變世界：中國杰出

企業(yè)家管理思想訪談錄”項目。該項目計劃用5年時間，訪談50位優(yōu)秀

的中國杰出企業(yè)家。這些企業(yè)家在中國改革開放大潮中，投身于社會

主義市場經(jīng)濟的汪洋大海，奮力拼搏，砥礪前行，用自己的智慧、毅

力和辛勞，為中國經(jīng)濟和社會發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，同時也產(chǎn)生了豐

富的管理思想。

在該項目的實施過程中，我們希望認(rèn)真了解每一位杰出企業(yè)家精

彩的管理實踐，深入剖析其深邃的管理思想，系統(tǒng)總結(jié)其獨樹一幟的

管理理論。該項目的主要成果有四個。一是將每一季訪談企業(yè)家的對

話實錄匯編成書，命名為《改變世界：中國杰出企業(yè)家管理思想精

粹》，目前已經(jīng)出版6本簡體字版，并在中國臺灣出版2本繁體字版，

該書原汁原味地反映企業(yè)家的管理理念和思想。二是拍攝、制作并發(fā)

行企業(yè)家電視系列專題片，通過第一財經(jīng)電視頻道及騰訊視頻等媒體

平臺向全社會播出，截至2021年12月，已經(jīng)播出45集。三是如今呈現(xiàn)

在讀者面前的“改變世界：中國杰出企業(yè)家研究系列叢書”。我們組

建了由全國多所大學(xué)管理學(xué)教授、博士領(lǐng)銜的多支一對一研究團隊。

研究團隊在訪談之前認(rèn)真研讀相關(guān)資料，撰寫出企業(yè)大事記和對企業(yè)

家詳細(xì)的訪談提綱。同時，深入企業(yè)調(diào)研訪談，認(rèn)真研讀各項素材，

并廣泛搜集關(guān)于該企業(yè)的各種資料，在此基礎(chǔ)上與團隊合作，反復(fù)研

究、提煉和聚焦企業(yè)最核心，同時又最具有東方特色的管理思想和智

慧，數(shù)易其稿，提供給讀者一份基于豐富實踐和成功經(jīng)驗的具有東方

特色管理思想的盛宴，為世界管理學(xué)貢獻(xiàn)中國智慧。四是我們結(jié)合訪

談研究，撰寫了多篇管理學(xué)案例。

誠如生物需要有多樣性一樣，管理學(xué)的發(fā)展同樣需要多視角的研

究。只有打破西方管理學(xué)理論一統(tǒng)天下的局面，管理學(xué)才能獲得健康

發(fā)展。而經(jīng)歷40多年改革開放歷程的中國企業(yè)，也迫切需要在契合中

國企業(yè)實際的管理學(xué)理論引領(lǐng)下，以更加科學(xué)和實事求是的態(tài)度，認(rèn)

真思考和探討東西方管理思想的融合，并有效指導(dǎo)企業(yè)的管理實踐。

中國企業(yè)正以其日新月異的新姿態(tài)，昂首闊步走向世界經(jīng)濟舞

臺。愿我們的工作，為中國企業(yè)助力，為中國管理學(xué)發(fā)展助力。

教授博士生導(dǎo)師叢書主編

復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院院長

中國企業(yè)管理研究會副會長

2021年冬于復(fù)旦大學(xué)

前言

領(lǐng)導(dǎo)力的有效性=個人特質(zhì)×績效結(jié)果

——戴維·尤里奇

2018年6月，曾被巴菲特贊譽為“美國商界的象征”的通用電氣

（GE）最終還是被剔除出道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)，這也意味著道瓊斯工

業(yè)平均指數(shù)早期12只成分股中唯一還沒有被踢出的GE公司，在該指數(shù)

中長達(dá)111年的成分股歷史終將結(jié)束。

GE的案例再次提示我們，如果你觀察的時間足夠長，現(xiàn)實中能夠

逃脫“成功者詛咒”的企業(yè)寥寥無幾?；蛟S正如《商業(yè)周刊》在多年

前所說的，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一書中提到的企業(yè)有1/3幾

乎隨著該書的出版而銷聲匿跡。我們分析、評價一個企業(yè)或企業(yè)家實

際上總是不可避免戴著有色眼鏡——從自己所謂的衡量標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，而

這種標(biāo)準(zhǔn)往往因人而異，總是站在某一個歷史階段、某個角度去觀

察。因此，當(dāng)我們接受姜建清管理思想提煉和總結(jié)的任務(wù)時，更多是

忐忑而不是興奮，因為姜建清執(zhí)掌期間一直強調(diào)的是“金融

業(yè)‘?！邽橥?，金融家俱樂部尊重的是馬拉松冠軍”。

預(yù)測未來的最好方式就是創(chuàng)造未來。所以，我們認(rèn)為即便戴著有

色眼鏡，我們的總結(jié)和提煉至少也能給管理的實踐者提供某種啟發(fā)。

正如“創(chuàng)新沙皇”克萊頓·克里斯滕森教授指出的，“管理人員采取

的每項行動及制訂的每項計劃，都基于記憶深處的某項理論或推論，

這個理論或推論使他們期望自己所采取的行動能夠產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)

果”。對于企業(yè)管理的實踐者，成功的商業(yè)案例和管理者的思想仍然

具有非常重要的指導(dǎo)和借鑒意義，只要他們能夠在心里不斷地提醒自

己不要“過度自信”——過去正確的，未來未必依舊正確，應(yīng)該“與

時俱進”。而“與時俱進”正是姜建清重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)之一。

既然要分析姜建清的管理思想，我們首先必須要明確自己的研究

視角和研究方法。密西根大學(xué)教授、“現(xiàn)代人力資源管理之父”戴維

·尤里奇在《可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力：卓越領(lǐng)導(dǎo)者知行合一的7項法則》一書中

認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的確需要具備某些特質(zhì)，但領(lǐng)導(dǎo)力也意味著要達(dá)成某個

結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和績效結(jié)果缺一不可，正是兩者之間的互動

關(guān)系——個人特質(zhì)是導(dǎo)致績效結(jié)果的原因，而績效結(jié)果是個人特質(zhì)產(chǎn)

生的結(jié)果，造就了真正的領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)力的有效性=個人特質(zhì)×績效結(jié)

果）。因而，我們在探究姜建清的管理思想時，正是基于這樣一個公

式。

生于1953年的姜建清，17歲匯入了上山下鄉(xiāng)的洪流之中，在江西

農(nóng)村務(wù)農(nóng)，后來又到河南一個煤礦工作了三年。1979年，姜建清正式

進入銀行業(yè)，邊工作邊學(xué)習(xí)，直至獲得博士學(xué)位，歷任中國工商銀行

上海市分行行長、中國工商銀行行長、中國工商銀行股份有限公司董

事長、中國—中東歐金融控股有限公司董事長，兼任中國人民銀行貨

幣政策委員會委員、中國金融學(xué)會副會長、中國城市金融學(xué)會會長、

上海交通大學(xué)教授和博士生導(dǎo)師、中歐國際工商學(xué)院下屬陸家嘴國際

金融研究院院長、教授。在其成長經(jīng)歷中，我們看到了姜建清超前思

考、持續(xù)學(xué)習(xí)、與時俱進、擁抱變化、審慎穩(wěn)健、變革創(chuàng)新等個人特

質(zhì)，以及銀行現(xiàn)代化、信息化、國際化等經(jīng)營管理思想。其在執(zhí)掌中

國工商銀行期間所取得的績效也是有目共睹的。姜建清帶領(lǐng)中國工商

銀行順利完成股份制改造、境內(nèi)外同時上市，實現(xiàn)了從國有獨立銀行

向股份制上市銀行的轉(zhuǎn)變，從國內(nèi)銀行向全球化銀行的轉(zhuǎn)變，從相對

比較簡單的以存放匯業(yè)務(wù)為主的銀行向綜合化、多元化的金融服務(wù)機

構(gòu)的轉(zhuǎn)變，并且一躍成為全球領(lǐng)先大銀行，一級資本、存款及總資產(chǎn)

等多項指標(biāo)的全球排名數(shù)年蟬聯(lián)第一。當(dāng)然，我們分析的著眼點是姜

建清在此過程中的具體管理實踐。

然而，我們也發(fā)現(xiàn)，姜建清的個人特質(zhì)和工商銀行組織績效結(jié)果

之間很難用戴維·尤里奇的簡單數(shù)學(xué)公式來表示，而是存在著投資大

師查理·芒格在《窮查理寶典》中所說的各種因素湊在一起創(chuàng)造的合

奏效應(yīng)或飛輪效應(yīng)，而非某幾個因素驅(qū)動的結(jié)果?？陀^上來講，姜建

清掌舵中國工商銀行的16年間，我國改革開放和經(jīng)濟高速發(fā)展，為國

有銀行股改上市和治理結(jié)構(gòu)的市場化改造營造了寬松而有利的外部環(huán)

境，也為國有銀行的國際化和全球化發(fā)展創(chuàng)造了機遇。這也正是姜建

清在面對美國前財政部長保爾森的評價時，不以銀行家自居，稱自己

只是銀行的管理者的原因。

正如馬可·奧勒留在《沉思錄》中所說的，“所有你聽見的都只

是觀點，不是事實；所有你看見的都只是視角，而不是真相?！北緯?/p>

試圖全面挖掘姜建清的個人管理思想與其領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果之間的相互關(guān)系，

但這僅僅是我們的觀點和視角，不代表事實和真相。

第一章學(xué)習(xí)型企業(yè)家

必須做到與時俱進

不要忘記審慎、穩(wěn)健

只是一個銀行管理者

第二章順勢而變的股份制改造

確立股份制改造目標(biāo)

跨過不良資產(chǎn)這道坎

治理“常青藤”貸款

完成財務(wù)重組

建立現(xiàn)代公司治理架構(gòu)

對戰(zhàn)略投資者引資與引智相結(jié)合

開創(chuàng)A+H股同步發(fā)行先河

上市后實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

把銀行做“優(yōu)”做“強”

第三章漸進式的管理變革

借用大禹治水模式去壞賬

對分支機構(gòu)管理實施變革

用信息技術(shù)提升銀行管理

從數(shù)據(jù)倉庫到大數(shù)據(jù)管理

構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險防控體系

第四章鼠標(biāo)與磚頭的戰(zhàn)爭

金融發(fā)展離不開科技推動

美國訪學(xué)激發(fā)的思考和研究

來自美國金融業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗

科技助推中國銀行業(yè)的發(fā)展

工商銀行改革發(fā)展華彩樂章中的最強音

實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先到國際領(lǐng)先的新跨越

第五章金融科技的“工商銀行印記”

金融和科技深度融合的新階段

金融科技沒有改變金融的本質(zhì)功能

金融業(yè)要因需而變和因勢而變

從銀行信息化向信息化銀行轉(zhuǎn)型

用大數(shù)據(jù)技術(shù)打造信息競爭力

第六章跟隨客戶“走出去”

從企業(yè)走出去到銀行走出去

多種因素綜合驅(qū)動跨國銀行發(fā)展

“審時度勢、跟隨客戶”的國際化戰(zhàn)略

工商銀行與非洲標(biāo)準(zhǔn)銀行的聯(lián)姻

并購過程就像兩個人談戀愛

“不沉默”的董事會成員

第七章打造世界的工商銀行

工商銀行特色的全球化發(fā)展之路

經(jīng)濟新常態(tài)下的跨國發(fā)展新契機

建設(shè)國際一流全球化綜合性大型金融集團

第八章企業(yè)家與學(xué)者

改革者與創(chuàng)新者

學(xué)者型的企業(yè)家

企業(yè)家型的學(xué)者

第一章學(xué)習(xí)型企業(yè)家

2017年4月13日，姜建清從中國—中東歐基金臨時租住的寫字樓辦

公室的落地窗望出去，北京的天氣多云尚有些霧霾，天空有點昏黃，

陽光并沒有那么刺眼。想想秘書剛剛進來告知下午復(fù)旦大學(xué)東方管理

研究院院長蘇勇教授訪談和錄像的事宜都已經(jīng)安排妥當(dāng)，姜建清顯得

若有所思。一向行事低調(diào)的姜建清近一年來很少“拋頭露面”，接受

媒體采訪也并不是自己樂于做的事情。但是，捱不過復(fù)旦管理學(xué)獎勵

基金會、上海第一財經(jīng)傳媒，以及復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院多次誠摯

的邀請，姜建清最終還是接受了這次訪談。畢竟，自己對于學(xué)校和學(xué)

術(shù)研究活動一直都是大力支持和積極參與。同時，作為上海人，他也

與這座城市有著不解的淵源。當(dāng)然，還有一個更深層次的原因，自從

2016年5月份卸任工商銀行董事長一職后，關(guān)于自己的報道也不時出現(xiàn)

在報紙雜志上，雖然他沒有太在意，這次接受復(fù)旦的訪談，也算自己

對各種報道的一次正面回應(yīng)，對媒體稱之為自己“下半場”的一次公

開展望。

必須做到與時俱進

蔡元培在1910年年初撰寫的《中國倫理學(xué)史》中，針對清朝末年

中國思想文化界抱殘守缺、故步自封的局面，通過中西文化對比，指

出“故西洋學(xué)說則與時俱進”，并把散見于中國古書中的“與時偕

行”“與時俱化”“與時俱新”等激勵人的說法概括為“與時俱

進”。然而，現(xiàn)代行為經(jīng)濟學(xué)的前景理論認(rèn)為，讓我們歡喜或痛苦的

都是變化，而相對于獲益而言，我們更怕的是損失，因而在面對不確

定性未來的時候，要么“抱殘守缺”，要么“過度自信”，缺乏擁抱

變化的勇氣，這也是大多數(shù)人很難做到“與時俱進”的重要原因之

一。

姜建清的個人成長經(jīng)歷在很大程度上恰恰體現(xiàn)了“與時偕行”

“與時俱化”“與時俱新”的“與時俱進”精神?！拔矣?969年從上

海靜安區(qū)的成都二中畢業(yè)”，雖然已經(jīng)過去50年了，姜建清如今依然

清楚地記得當(dāng)時初中畢業(yè)時的情景，“當(dāng)時正趕上上山下鄉(xiāng)，我們都

到了農(nóng)村。其實，中國像我們同年齡的那一代年輕人都有著差不多的

經(jīng)歷?！?970年，年僅17歲的姜建清加入上山下鄉(xiāng)的洪流之中，被分

配到江西省廣昌縣插隊。“火車換汽車、汽車換汽車，我記得坐了好

幾天的車，一直到了深山老林，然后開始了農(nóng)民的生活。那時的我在

農(nóng)村干了不少工作，先是當(dāng)過教師，之后農(nóng)業(yè)學(xué)大寨的時候，我在農(nóng)

業(yè)學(xué)大寨工作組工作了幾年。后來，我哥大學(xué)畢業(yè)分配到河南一家煤

礦工作，說有一個機會可以招工。當(dāng)時我在江西農(nóng)村，看不到什么機

會，覺得將來很難養(yǎng)家糊口，剛好碰到這么個機會，就跑到河南變成

了一個煤礦工人?！苯ㄇ寤貞浀?，“再之后，干了兩年多，正好全

國恢復(fù)高考，我從河南回到江西想?yún)⒓痈呖?，卻正巧趕上同學(xué)們都準(zhǔn)

備回城，我也回到了上海?；氐缴虾?，當(dāng)時正好趕上中國人民銀行招

收干部，我去考了，就考進去了，在南京路人民銀行靜安區(qū)辦事處當(dāng)

會計，處理企業(yè)賬務(wù)。工作一兩年后，我又去讀書了，在上海財經(jīng)大

學(xué)讀書，畢業(yè)以后又考上了上海交大的研究生，之后一直在銀行里工

作。其實，我進入銀行是非常偶然的機會，怎么也沒想到自己最后會

在銀行工作。我當(dāng)時對銀行唯一的認(rèn)知就是那時候銀行有儲蓄所，可

以拿錢去儲蓄。可是，當(dāng)時我父母的那點錢生活都不夠，家里根本沒

條件拿錢到銀行去儲蓄。這就是我對銀行的第一感覺。但是到了銀行

工作以后，隨著不斷地學(xué)習(xí)和在銀行里職務(wù)的不斷提升，我慢慢地領(lǐng)

會到‘銀行是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心’這句話的深刻意義?！彪m然姜建清的

談話中多次提及“正好”，然而，姜建清成長總是能夠“與時俱

進”。

對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，能否做到“與時俱進”則主要體現(xiàn)在面

對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠不斷改變思路，全面更新自

己，而不是沉溺于過去的經(jīng)驗和輝煌之中。同時，在別人尚未覺察之

前，領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠捕捉到外部環(huán)境變化的端倪，洞察先機，從而能

夠先發(fā)制人、順應(yīng)變化，繼而實現(xiàn)變中求勝。那么，一個領(lǐng)導(dǎo)者如何

能夠洞徹先機且自我更新呢？除了需要開放的心態(tài)，更重要的是如饑

似渴地廣泛閱讀，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)——向客戶學(xué)習(xí)、向競爭對手學(xué)

習(xí)、向不同行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。上山下鄉(xiāng)的特殊經(jīng)歷讓姜建清除了具有某

種不斷向上的韌勁和毅力，也讓他能夠面對外部變化始終保持開放的

心態(tài)，持續(xù)不斷、如饑似渴地學(xué)習(xí)，進而做到主動出擊，求勝于未

知。1979年，已經(jīng)26歲的姜建清回到上海，開始進入銀行系統(tǒng)工作。

他一邊工作，一邊抓緊時間學(xué)習(xí)。1984年，他從上海財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，

之后又在上海交通大學(xué)攻讀碩士學(xué)位。1997年，姜建清又獲得上海交

通大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位。1995年，他在任工商銀行上海分行副行長期

間，還去美國哥倫比亞大學(xué)進修過一段時間。正是這段在美國白天學(xué)

習(xí)和參觀，晚上思考和總結(jié)的求學(xué)經(jīng)歷，讓他對銀行信息化方面有了

更多的感悟?！拔矣X得銀行在發(fā)展的過程中必須與時俱進。其實，從

銀行自身來看，銀行的功能是在不斷變化的，內(nèi)涵和外延也不斷在擴

大，一步一步從傳統(tǒng)支付中介到融資中介和信息中介。如今銀行服務(wù)

的范圍越來越廣，也是適應(yīng)外界競爭的壓力和市場需求、不斷調(diào)整自

己的結(jié)果?？纯雌髽I(yè)有什么需要，銀行能夠提供什么樣的金融服

務(wù)?！苯ㄇ鍙娬{(diào)，“講到科技，從近幾十年來說，所有的金融創(chuàng)新

背后都有科技的身影。工商銀行實際上也是中國在金融科技領(lǐng)域走得

最快的。20世紀(jì)80年代的時候，上海工商銀行最早使用微機，南京路

一條街就開始擁有網(wǎng)點，還不是取款機，是聯(lián)網(wǎng)的小型計算機。90年

代的時候從小型機慢慢走向中型機、大型機。到90年代末，開始了數(shù)

據(jù)大集中，提出了數(shù)據(jù)庫的概念。工商銀行就是這樣一步一步發(fā)展起

來的?！?/p>

難能可貴的是，“作為從基層一步步走上來的領(lǐng)導(dǎo)，姜建清有著

多年豐富的金融工作經(jīng)驗。同時，作為管理學(xué)博士、中國金融學(xué)會副

會長，他又具有很高的理論素養(yǎng)，出版和發(fā)表了許多金融學(xué)術(shù)著作和

文章”，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授鄧榮霖這樣評價姜建清。姜建清最

早發(fā)表的一篇文章寫于1984年，刊于《上海金融研究》，主要探討金

融人才培養(yǎng)問題。此后發(fā)表的文章涉及商業(yè)銀行經(jīng)營管理、金融改

革、貨幣政策等金融諸多領(lǐng)域。從1984年至今，姜建清除了出版《海

外金融風(fēng)潮評析》《金融風(fēng)潮深思錄》《美國銀行業(yè)的科技革命》

《金融高科技的發(fā)展及其深層影響研究》《商業(yè)銀行國際化：環(huán)境與

體制》《國際商業(yè)銀行監(jiān)管環(huán)境與體制》《走向國際：從跨國銀行看

中國銀行業(yè)國際化》《銀行轉(zhuǎn)型與收益結(jié)構(gòu)研究》《近代中國外商銀

行史》《銀行足跡：親歷金融改革的思考》《世界金融百年滄桑記憶

①》等著作外，還主持編修并出版了《近代中國銀行業(yè)機構(gòu)人名大辭

典》《中國工商銀行史》，并在《金融研究》《財經(jīng)界》《財經(jīng)》

《銀行家》《中國金融》《上海金融》《金融論壇》等經(jīng)濟金融類期

刊上發(fā)表專業(yè)學(xué)術(shù)論文上百篇。如今的姜建清依舊筆耕不輟，《世界

金融百年滄桑記憶②》《世界金融百年滄桑記憶③》分別在2019年、

2020年出版。正是因為對銀行業(yè)的經(jīng)營管理、金融改革發(fā)展及中外金

融史等有著深入、獨到的研究，姜建清才能夠以史為鑒、追本溯源，

認(rèn)真復(fù)盤不同金融企業(yè)的榮辱興衰，把握能夠引發(fā)銀行業(yè)變化的內(nèi)外

部關(guān)鍵動因，進而在風(fēng)云變幻的經(jīng)濟環(huán)境中既不焦躁激進，也不畏手

畏腳，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

不要忘記審慎、穩(wěn)健

戰(zhàn)略管理大師C.K.普瑞哈拉德曾說過，對于組織而言，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)

乎希望、變革與未來。不管是“企業(yè)的企業(yè)家”，還是“企業(yè)家的企

業(yè)”，企業(yè)家的才能，或者領(lǐng)導(dǎo)力，對于組織發(fā)展的重要性是毋庸置

疑的。它能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造潛能和工作的熱情，為員工的行動指明

方向，促進員工齊心協(xié)力創(chuàng)造卓越的績效。強大的領(lǐng)導(dǎo)力能夠推動企

業(yè)蒸蒸日上，而領(lǐng)導(dǎo)力水平低下則會使企業(yè)江河日下，直至走向破產(chǎn)

清算。特別是知識經(jīng)濟的到來，全球資本流動帶來的資本泛濫，使領(lǐng)

導(dǎo)力成為判斷一家公司未來的頭號指標(biāo)。未來領(lǐng)導(dǎo)人才的數(shù)量需求將

越來越大，大多數(shù)企業(yè)不得不面對日趨嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的問題。

全球最具影響力的實戰(zhàn)型管理大師、CEO教練拉姆·查蘭教授研究發(fā)

現(xiàn)，真正能贏得未來的領(lǐng)導(dǎo)者都具備以下五項能力：時刻警覺和洞察

變化、改變心態(tài)變中求勝、拓展思路面向未來、引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、

駕馭組織靈活調(diào)整。在管理的具體實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該密切追蹤那些

不受陳規(guī)舊俗束縛、善于跨界整合、敢于開創(chuàng)先河的人；克服對當(dāng)前

核心競爭力的迷戀和對關(guān)鍵崗位落伍領(lǐng)導(dǎo)人的情感羈絆，勇于調(diào)整心

態(tài)，主動出擊，大力借助數(shù)字技術(shù)，真正聚焦客戶體驗；建立高效執(zhí)

行機制、關(guān)鍵決策機制，以及新老業(yè)務(wù)管理機制三大組織機制，靈活

駕馭企業(yè)轉(zhuǎn)型。

理論的抽象總結(jié)往往引發(fā)具體實踐操作的困難性，在現(xiàn)實中，企

業(yè)家不能忽略具體企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜性和獨特性，因而也涉及企業(yè)

家個性與企業(yè)所處行業(yè)特征契合的問題。對于某一企業(yè)而言，什么樣

的領(lǐng)導(dǎo)力是否合適，除了參照上面的一般的標(biāo)準(zhǔn)外，還必須考慮這個

企業(yè)所處的行業(yè)特征和發(fā)展趨勢，以及企業(yè)未來預(yù)期的走向等因素。

耶魯大學(xué)陳志武教授指出，金融的核心是跨時間、跨空間的價值交

換。金融業(yè)是一個經(jīng)營和管理風(fēng)險的行業(yè)，因而如何平衡組織的短期

增長與長期發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)者必須處理的兩難問題，這也許說明了如果

金融企業(yè)簡單地模仿“專注、口碑、極致、快”這樣的經(jīng)營模式，最

有可能導(dǎo)致的結(jié)果是“東施效顰”。

“我覺得對于所有的銀行家來說，都應(yīng)該堅持審慎、穩(wěn)健的原

則，這是銀行職業(yè)的特殊要求。拿我們銀行的資產(chǎn)負(fù)債表來說，除了

比較少的資本，更多的是負(fù)債。大多數(shù)的時候資本占整個全部資產(chǎn)的

比重是非常低的，大約占10%，國外有些銀行甚至10%都不到，核心的

一級資本大約也就是4%～6%。您的存款、大家的存款、企業(yè)的存款、

政府機構(gòu)的存款構(gòu)成了我們的資金來源，在銀行的資產(chǎn)負(fù)債表上稱之

為負(fù)債。我們利用這些錢發(fā)放貸款，實現(xiàn)了從儲蓄到投資的轉(zhuǎn)化，支

持了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，這些錢是誰的？是大家的、儲戶的。所

以，銀行履行的是信托的責(zé)任。大家把錢存在這里是相信你，你需要

考慮把錢貸出去后，怎么按時歸還大家的錢，這是一個非常樸素的道

理?！苯ㄇ逭f，“黑格爾說過，人類從歷史上學(xué)到的唯一教訓(xùn)，就

是人類無法從歷史上學(xué)到教訓(xùn)。從十年來國際金融的變化來看，在風(fēng)

平浪靜的時候，人們往往會忘記驚濤駭浪的時刻。此外，追求短暫

的‘繁榮’往往導(dǎo)致繁榮的終結(jié)，自以為‘理性’和‘善意’的行為

往往帶來了相反的效果。只有保持清醒的頭腦，居安思危，以史為

鑒，莫蹈前轍，世界或可以防范或推遲新的金融危機的來臨。商業(yè)銀

行要遵循商業(yè)銀行的規(guī)律辦事，作為商業(yè)銀行的管理者，永遠(yuǎn)不能忘

記審慎、穩(wěn)健?！?/p>

然而，審慎、穩(wěn)健并不是管理者無所作為、縮手縮腳、被動防守

的借口?！般y行在發(fā)展的過程中必須與時俱進”，在堅持審慎、穩(wěn)健

的同時，姜建清是一個主動出擊、引領(lǐng)變革的企業(yè)管理者，“1995年

的時候，美國第一代互聯(lián)網(wǎng)銀行開始推出，當(dāng)時叫第一安全證券銀

行，做完全虛擬的互聯(lián)網(wǎng)銀行。在美國那時候報紙?zhí)焯靾蟮?，銀行成

為21世紀(jì)的‘恐龍’，馬上要不行了，所以互聯(lián)網(wǎng)金融家要打敗磚

頭，這叫鼠標(biāo)打敗磚頭?？萍嫉陌l(fā)展推動了金融創(chuàng)新的發(fā)展，沒有現(xiàn)

代的科技，就沒有現(xiàn)代的銀行。但我不認(rèn)為虛擬銀行、線上銀行能夠

完全取代實體的銀行。當(dāng)時不可能，今后同樣是這樣。怎么把鼠標(biāo)和

磚頭結(jié)合，怎么把線上、線下結(jié)合，各自發(fā)揮它們的優(yōu)勢，優(yōu)勢能夠

互補、互相促進、互相協(xié)調(diào)發(fā)展，我覺得這是中國未來在金融和商業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中必然要尋找的一條路。所以，當(dāng)時回來以后，我就提出

要在上海搞電話銀行中心，實際上那是全國真正意義上第一個center

（中心）。2000年到總行以后，就成立電子銀行部，推動工商銀行網(wǎng)

上銀行發(fā)展。2000年工商銀行電子銀行業(yè)務(wù)在所有業(yè)務(wù)之間的占比僅

為3%，而這個數(shù)字2016年是92%。實際上，工商銀行也是在中國金融科

技領(lǐng)域走得最快的?！苯ㄇ逄貏e強調(diào)，“雖然工商銀行素以穩(wěn)健經(jīng)

營見長，卻從來不乏變革的勇氣?！?/p>

面對問題和挑戰(zhàn)時，企業(yè)家與大多數(shù)人一樣，很多人內(nèi)心也充滿

了恐懼，他們也害怕出丑、犯錯誤，此時拓展思路面向未來，能夠敢

于另辟蹊徑、主動出擊，引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型更非易事。2000年2月，姜

建清接替調(diào)任央行副行長的劉廷煥出任工商銀行行長。彼時，包括工

商銀行在內(nèi)的中國國有銀行體系被市場廣泛認(rèn)為已陷入技術(shù)性破產(chǎn)。

姜建清通過控制不良貸款增量，盤活不良貸款存量的方式，到2005年

共解決了2300多億元不良貸款。2017年訪談時，姜建清談到工商銀行

的上市，“上市的時候有太多的故事。實際上，國有銀行上市并不簡

單地為了獲取資本，重要的是通過這種機制、體制的改革，成為一個

股份制上市公司，要受到來自各方，無論是投資者、分析師、媒體，

甚至整個社會、整個國際對你的關(guān)注、評論、分析。這會給你形成外

在壓力，形成對你的約束機制。通過上市，公司建立董事會、股東大

會、監(jiān)事會，整個公司的治理、架構(gòu)也會更加完善，所以這是非常好

的一個事情”，姜建清回憶道，“但是，在改制的過程中，面臨著許

多挑戰(zhàn)。一是盡管我們當(dāng)時的呆賬貸款、呆滯貸款、逾期貸款雖然在

改制前處理掉不少，但是按照這三個指標(biāo)統(tǒng)計的不良貸款率在上市前

的2003年還有19%，如果按照現(xiàn)在的五級分類標(biāo)準(zhǔn)的話，這個比例更

高，大概還有20%多。在這樣的情況下誰敢來投資？所以我們需要跟大

家講故事，但是講故事不僅要誠懇地把所遇到的困難告訴別人，更要

告訴大家我們的信心，要從以往幾年我們的成長經(jīng)歷和不良貸款處理

的情況來看未來，讓他們看看我們這幾年新增不良貸款的比例”，姜

建清就是這樣說服大家的，“你看，我們管得很好，所以我們相信，

今后也會這樣管理。如果把歷史的問題處理好，不就是一家非常好的

銀行？二是要看發(fā)展。中國這么大的金融市場，這么多的客戶，這么

多的存款增長，必然增強了未來發(fā)展的潛力，而且增加了利潤，這一

點不良貸款是容易處理的?！贝蟾旁?004年的時候，姜建清走訪了國

外40多個大的銀行、保險公司、投資機構(gòu)，但得到的回應(yīng)很少。最

終，工商銀行與高盛集團、德國安聯(lián)集團和美國運通公司簽訂了戰(zhàn)略

投資與合作協(xié)議。2006年10月27日，中國工商銀行H股在中國香港聯(lián)合

交易所、A股在上海證券交易所同步掛牌上市。

領(lǐng)導(dǎo)者還要能夠駕馭組織，使之能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化，實時

進行自我調(diào)整，如人員安排、工作重點、決策權(quán)歸屬、預(yù)算及資金分

配，以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等?！皬?993年之后，工商銀行在新加坡設(shè)立

辦事處并變成分行，逐步在海外開設(shè)了分行。當(dāng)然，在那個時候海外

的分支機構(gòu)總體規(guī)模還比較小，因為分行的業(yè)務(wù)開展也有些困難。當(dāng)

時中國工商銀行在海外的知名度、影響力或者國際評價都不高，所以

制約了中國的商業(yè)銀行在海外的發(fā)展。但是，我們當(dāng)時已經(jīng)看到了，

中國隨著經(jīng)濟的發(fā)展，特別是加入了WTO以后，一定會融入全球化的進

程。中國的企業(yè)也會逐步從采購全球化、銷售全球化，逐步走向生產(chǎn)

全球化、投資全球化。當(dāng)走到后兩步的時候，就需要中國的銀行去配

套和完善相關(guān)服務(wù)?！卑殡S著中國企業(yè)的國際化步伐，姜建清提出了

工商銀行“跟隨客戶”的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，而在具體的發(fā)展方式和時

機把握上，則強調(diào)審時度勢，從最初主要靠自主設(shè)立境外機構(gòu)，隨著

自身的實力的不斷壯大，逐漸調(diào)整為“自主申設(shè)與戰(zhàn)略并購并舉”，

而在海外組織的管理上，則采用市場分類與一行一策差異化發(fā)展。

“我們開始很重要的一次收購，是對中國香港友聯(lián)銀行的收購，在

2000年完成的。這家銀行原來是一家香港本地銀行，后來被招商局收

購。但是在亞洲金融危機以后，遇到了嚴(yán)重的資產(chǎn)質(zhì)量問題。香港金

融管理局非常重視，請求中國政府幫助香港解決金融風(fēng)險問題，需要

中國的商業(yè)銀行能給這家銀行提供擔(dān)保，幫助它在香港通過發(fā)行債務(wù)

來補充資金。在這樣的情況下，工商銀行給了擔(dān)保，之后就順利把這

家銀行收購了。這家銀行當(dāng)時收購的時候規(guī)模不大，兩次收購用了大

概五億多美金。2016年這家銀行的利潤就是100億港幣?！苯ㄇ逭f，

“之后我們開始從東南亞嘗試，逐漸走向深水區(qū)，收購了美國銀行、

拉丁美洲銀行、南非標(biāo)準(zhǔn)銀行。并且，從銀行開始走向非銀行機構(gòu)，

收購了美國的證券清算機構(gòu)，收購了英國商品公司。我們在海外收購

的時候，并不期盼著畢其功于一役。我們大量收購中小型的銀行，舉

例說就是三個指頭拿田螺——十成九穩(wěn)，不要小看牛刀殺雞，牛刀殺

雞穩(wěn)得很，這樣購并風(fēng)險比較小，容易通過管理提升價值盡快整合，

最后把這些中小銀行串成整體，而且沒有太大的風(fēng)險?！?/p>

只是一個銀行管理者

“我感到非常幸運，因為我們能夠生活在中國這樣一場波瀾壯闊

的改革中。我經(jīng)歷了中國商業(yè)銀行從國有專業(yè)銀行到國有獨立銀行，

再到股份制上市銀行的轉(zhuǎn)變；從一個相對比較簡單的以存放匯業(yè)務(wù)為

主的銀行，變成綜合化、多元化的金融服務(wù)機構(gòu)；從國內(nèi)的銀行走向

世界，成為全球化銀行；從全球排列比較居后的銀行，成為全球領(lǐng)先

的銀行，大家給我們的一個稱號是‘宇宙行’；從一個被西方認(rèn)為技

術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)的銀行，轉(zhuǎn)變成在全世界領(lǐng)先，為全世界許多同業(yè)所贊

譽的一家銀行”，姜建清說，“雖然我從業(yè)30多年，但也只不過是個

銀行管理者，從不敢自稱是銀行家。”姜建清在金融圈內(nèi)口碑極佳，

很多人認(rèn)為他是中國少有的銀行家，而姜建清卻從不以此自居?！耙?/p>

為銀行這個行業(yè)非常特殊，經(jīng)營的績效反映在當(dāng)期，而風(fēng)險則反映在

之后，我覺得這是一個方面。另一個方面，按照一個周期來看，有時

候銀行在上行周期的時候，往往風(fēng)險不容易暴露。而在下行周期的時

候，風(fēng)險就會集中爆發(fā)。所以，一個商業(yè)銀行家要完整地經(jīng)歷一個經(jīng)

濟周期，才能真正檢驗經(jīng)營的效果。從這個意義上來說，做銀行家是

跑馬拉松的。不能寄希望于一百米、一千米，甚至一萬米的時候掌聲

響起來?！?/p>

中國國有銀行的改革起步于1979年，而波瀾壯闊的中國經(jīng)濟改革

是國有銀行改革的大背景和大基礎(chǔ)。40多年來，隨著我國經(jīng)濟的快速

發(fā)展，作為現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，金融機構(gòu)也發(fā)生了翻天覆地的變化。特

別是中國加入世界貿(mào)易組織之后，我國經(jīng)濟進入高速增長的黃金期，

為國有銀行的騰飛插上了翅膀。2005—2017年，五家大型商業(yè)銀行年

創(chuàng)利規(guī)模從1226億元增長至9800億元，增長了7倍，年均復(fù)合增長率達(dá)

到18.7%；2005年以來，五家大型商業(yè)銀行累積分紅超過2.4萬億元，

占同期累積實現(xiàn)凈利潤總額的29.8%，為國家和其他廣大投資者帶來了

豐厚回報；2005—2017年，五家大型商業(yè)銀行的手續(xù)費及傭金業(yè)務(wù)收

入年均增速達(dá)到22.7%，高于同期凈利息收入增速9.8個百分點，占比

由7.9%左右提升至18%，實現(xiàn)了從單極支撐到多元驅(qū)動的轉(zhuǎn)變；五家大

型商業(yè)銀行在境外共建立了1200多家機構(gòu)，基本構(gòu)建起覆蓋六大洲和

全球重要國際金融中心的境外網(wǎng)絡(luò)布局，境外盈利貢獻(xiàn)總體提高，實

現(xiàn)了從本土經(jīng)營到全球拓展的轉(zhuǎn)變。同時，大型商業(yè)銀行對國家對外

開放戰(zhàn)略的支持力度也明顯提升，在“一帶一路”沿線20多個國家共

建立了160多家分支機構(gòu)，為“一帶一路”建設(shè)搭建起通暢的金融橋

梁，實現(xiàn)了從仰望對手到全球領(lǐng)跑的轉(zhuǎn)變。至2017年年末，五家大型

商業(yè)銀行的利潤總量超越同期花旗集團、匯豐控股、美國銀行、摩根

大通、三菱日聯(lián)、法國農(nóng)業(yè)信貸、富國銀行七行利潤規(guī)模的總和。全

球銀行業(yè)權(quán)威雜志英國《銀行家》公布的2017年全球銀行1000強榜

單，中國共有126家銀行上榜，較2016年新增七家。在一級資本排名的

前十大銀行中，中國的銀行和美國的銀行各占四席。在稅前利潤20強

里中國已經(jīng)占據(jù)七家，工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行四

家銀行位居前五。40多年來，尤其是股份制改革的近20多年來，國有

銀行實現(xiàn)了鳳凰涅槃。

也許因為沒有經(jīng)歷過一個完整的經(jīng)濟周期，姜建清這樣評價自己

在工商銀行掌舵的16年，“我只感到幸運，只是感恩我們的政府、商

界，感謝團隊員工給我這樣的機會，就是感恩，我想我們也沒有辜負(fù)

大家對我們的期望?！睋?jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》記者計算，2009年工商

銀行新增貸款額相比上年增長93%，而中國銀行新增貸款相比上年增長

119%。從2008年第四季度到2010年第二季度末，工商銀行的新增貸款

數(shù)額平均每季度比上年同期高20%，而中國銀行則為33%，建設(shè)銀行為

24%。《華爾街日報》稱，這顯示工商銀行在商業(yè)運作上努力保持了些

許獨立性。姜建清在2009年3月接受商業(yè)雜志《麥肯錫季刊》采訪時

說：“政府最近要提振國內(nèi)需求的決定為銀行業(yè)提供了巨大機會，但

中國工商銀行是一家商業(yè)銀行，我們必須從商業(yè)角度看待這些機

會?！泵绹柏斦块L亨利·保爾森曾這樣評價姜建清，與一些國有

企業(yè)的高管不同，姜建清更像是一個純粹的商業(yè)領(lǐng)袖。

在訪談中，我們曾經(jīng)問過姜建清如何看待保爾森對自己的評價，

姜建清這樣回應(yīng)道：“這你要采訪他才知道。因為我們都是在一段時

間內(nèi)管理一家銀行，當(dāng)然，管理其他的企業(yè)也一樣。我想我們所做的

一切都應(yīng)該按照社會主義市場經(jīng)濟的要求，按照商業(yè)銀行的規(guī)律去經(jīng)

營我們的事業(yè)，我想這也是符合黨中央和國務(wù)院對我們的要求。同

時，我們處于全球經(jīng)濟金融急速變化的時代，面對經(jīng)濟步入新常態(tài)，

經(jīng)濟周期、行業(yè)周期、科技周期三期疊加的特殊階段，大型商業(yè)銀行

還面臨一系列重大挑戰(zhàn)，改革任重而道遠(yuǎn)?！?/p>

第二章順勢而變的股份制改造

中國工商銀行從1984年1月開始建立，先后經(jīng)歷了從專業(yè)銀行到商

業(yè)銀行再到股份制銀行轉(zhuǎn)變的發(fā)展過程。為了建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的商

業(yè)銀行體系，1995年我國頒布了《中華人民共和國商業(yè)銀行法》，正

式明確了商業(yè)銀行的性質(zhì)和業(yè)務(wù)范圍，對商業(yè)銀行的設(shè)立、組織機構(gòu)

和規(guī)范管理做了正式規(guī)定，為商業(yè)銀行提供了法律保障和管理依據(jù)。

然而，由于產(chǎn)權(quán)不清晰，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明，銀行依然受到政府部

門的行政干預(yù)，政府與銀行的關(guān)系千絲萬縷，銀行的風(fēng)險實質(zhì)由國家

來承擔(dān)。

依據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》，中國工商銀行建立實施統(tǒng)

一法人體制，集中統(tǒng)一授權(quán)授信，對資金實施統(tǒng)一管理，開展經(jīng)營綜

合考核。由于機構(gòu)擴展快，人員迅速擴充，比照行政機關(guān)設(shè)置機構(gòu)，

機構(gòu)較為臃腫，效率比較低下。商業(yè)銀行的發(fā)展仍然依靠國家信用和

金融行業(yè)壟斷。地方政府依然通過行政力量影響商業(yè)銀行的貸款，銀

行的不良貸款率高，不良資產(chǎn)包袱加重，貸款質(zhì)量不高，信貸風(fēng)險

大。1994年年末，中國工商銀行的不良貸款占全部貸款的比重為

22.5%。從1994年到1999年，中國工商銀行出現(xiàn)連續(xù)六年的經(jīng)營性虧

損。

1997年亞洲金融危機使我國認(rèn)清了商業(yè)銀行改革的重要性和迫切

性。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，需要政企分離，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分

離，才能真正成為市場競爭的主體。產(chǎn)權(quán)制度改革非常關(guān)鍵。2001年

我國加入WTO，面臨全面開放金融領(lǐng)域，允許外資金融機構(gòu)進入國內(nèi)金

融市場經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，國內(nèi)外金融機構(gòu)在金融市場領(lǐng)域的激烈競爭

無可避免?？墒牵覈鴩猩虡I(yè)銀行資本不充足，經(jīng)營機制僵化，管

理水平不高，盈利能力低，競爭力弱。2003年9月，國務(wù)院成立國有獨

資商業(yè)銀行股份制改革試點工作領(lǐng)導(dǎo)小組，決定對國有商業(yè)銀行實施

股份制改革。中共中央明確提出，“選擇有條件的國有商業(yè)銀行實行

股份制改造，加快處置不良資產(chǎn)，充實資本金，創(chuàng)造條件上市”。自

此，我國商業(yè)銀行的股份制改革的序幕拉開，對商業(yè)銀行的股份制改

革和上市試點探索隨之鋪開。

確立股份制改造目標(biāo)

姜建清視股份制改革為中國工商銀行發(fā)展的必由之路，未雨綢

繆，圍繞著股份制改革做各種積極的準(zhǔn)備。2002年1月，任職中國工商

銀行行長近兩年的姜建清在接受英國《銀行家》雜志的記者采訪時

說：“股份制是我們的一個目標(biāo)、一個方向。”同月，他在接受《中

華工商時報》的記者采訪時表示：“工商銀行這幾年的改革方向就是

要把一家國有獨資的商業(yè)銀行逐步轉(zhuǎn)變成一個股份制商業(yè)銀行，或者

具備條件以后，把它轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑鲜秀y行。我們現(xiàn)在所做的一切都是

為這個目標(biāo)創(chuàng)造條件，以達(dá)到上市門檻的要求?！贝藭r，中國工商銀

行按一級資本排序已上升到全球銀行的第七位。姜建清清醒地認(rèn)識

到，中國工商銀行在治理結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)控機制、市場化操作及

管理水平等方面與西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行存在著明顯的差距。他要

通過股份制改造和上市把這些短板補上去。

對于中國工商銀行股份制改革和上市，姜建清有著自己的思考和

見解。只有對商業(yè)銀行進行產(chǎn)權(quán)改革和股份制改造，實現(xiàn)股東多元

化，才能使公司治理結(jié)構(gòu)更加完善，為縮短與國際先進銀行的差距奠

定基礎(chǔ)。2003年1月，姜建清在接受《財經(jīng)》雜志記者采訪時指出，

“我們承認(rèn)必須要進行產(chǎn)權(quán)改革，但這不是最后目標(biāo)”“在產(chǎn)權(quán)改革

的同時，要同步加強公司的內(nèi)部治理”。

中國工商銀行曾因“經(jīng)營規(guī)模大、不良資產(chǎn)壓力重”而沒有被列

入股份制改革試點的第一梯隊。那時，要將“技術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)的”中

國工商銀行改造上市面臨很多技術(shù)難題。面對這個具有幾萬個分支

行、幾十萬名員工的龐大體系，如何將中國工商銀行改制上市，曾有

過不同的爭論。有人提出以省為單位對中國工商銀行進行拆分上市。

姜建清認(rèn)為，如果拆分上市，“有些地區(qū)的銀行就要破產(chǎn)，破產(chǎn)后誰

來花錢解決，這些地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展怎么辦？”這些都是不能回避的問

題，“從國際經(jīng)驗上看，商業(yè)銀行都是整體上市，沒有從大銀行中剝

離一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)先上市的先例?！苯ㄇ鍖χ贫ㄖ袊ど蹄y行改制方

案提出兩個必須遵守的基本原則，“一是堅持嚴(yán)格按照《巴塞爾協(xié)

議》新框架的國際標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)銀行上市的規(guī)范要求創(chuàng)造上市條件；二

是保持國有產(chǎn)權(quán)的控制權(quán)和整體上市?！北M管整體上市面臨著重重困

難，但姜建清為之毫不動搖。面對艱難的上市之路，他依然充滿信

心，“作為一個經(jīng)營者，一定要爭取所有者權(quán)益最大化”“真的改制

上市時，一定要賣個好價錢。我相信工商銀行上市會引起全世界投資

者的注目——他們比我們更會算賬”?，F(xiàn)在，回過頭看，克服短視，

注重長遠(yuǎn)和全局，正是這種戰(zhàn)略性的眼光將一位普通的管理者和一位

優(yōu)秀的銀行家直接區(qū)分開的重要因素。

跨過不良資產(chǎn)這道坎

“降低不良貸款，消化財務(wù)包袱，增加凈資產(chǎn)，提高資本充足率

和風(fēng)險撥備覆蓋率”是中國工商銀行改制上市的基本前提條件。不良

資產(chǎn)是橫亙在中國工商銀行邁向上市階段的第一道坎。1999年，按照

逾期貸款、呆賬貸款和呆滯貸款的核算辦法，中國工商銀行的不良貸

款占比是34%，如果按貸款質(zhì)量五級分類管理標(biāo)準(zhǔn)，不良貸款達(dá)

47.59%。然而，世界前100名的商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)率不到3%。為了推

動四大商業(yè)銀行上市，國家分別成立了四家資產(chǎn)管理公司，對商業(yè)銀

行的不良資產(chǎn)進行剝離。據(jù)中國工商銀行內(nèi)部統(tǒng)計資料，扣除表內(nèi)應(yīng)

收利息和“債轉(zhuǎn)股”中的正常貸款因素，實際剝離不良貸款本金2942

億元。盡管如此，與實際高達(dá)一萬多億元的不良資產(chǎn)相比，所剝離的

不良資產(chǎn)量根本不足以解決中國工商銀行的不良資產(chǎn)問題，中國工商

銀行的不良資產(chǎn)數(shù)額依然龐大。

在姜建清的眼里，資產(chǎn)質(zhì)量就好比銀行的生命，他始終把質(zhì)量效

益放在經(jīng)營活動的首位。姜建清組織全行開展了大規(guī)模的資產(chǎn)質(zhì)量攻

堅戰(zhàn)，提出用五年時間打個資產(chǎn)質(zhì)量翻身仗。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他

抓住控制新增貸款質(zhì)量、遏制存量貸款惡化和處置不良貸款三個關(guān)鍵

環(huán)節(jié)。一方面，通過嚴(yán)格管理來控制新增不良貸款的出現(xiàn)；另一方

面，設(shè)法提高盈利水平，通過增收創(chuàng)利，利用取得的經(jīng)營效益對現(xiàn)有

的不良資產(chǎn)進行化解。姜建清首先讓員工改變陳舊的思想觀念，讓質(zhì)

量觀念和風(fēng)險意識深入每個人的頭腦，避免人情貸款，改變隨隨便便

和馬馬虎虎搞貸款的工作作風(fēng)。他采取各種措施對不良資產(chǎn)進行有效

壓降，給每個機構(gòu)、每個人壓力，如果這些分支機構(gòu)和管理者不能實

現(xiàn)盈利的目標(biāo)就得走人。

為了創(chuàng)造更多價值，中國工商銀行對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，成立

了個人金融業(yè)務(wù)部，專門為個人客戶提供金融服務(wù)；成立了公司業(yè)務(wù)

部，專門為企業(yè)客戶提供金融服務(wù)；成立機構(gòu)業(yè)務(wù)部，為證券機構(gòu)、

保險公司提供相關(guān)的金融服務(wù)。中國工商銀行總部通過信息管理系統(tǒng)

直接對二級分行的全部經(jīng)營指標(biāo)進行監(jiān)管。姜建清還加強了產(chǎn)品創(chuàng)新

和服務(wù)創(chuàng)新，通過項目貸款和融資，給企業(yè)提供重組改制服務(wù)，增大

中間業(yè)務(wù)收入，并利用中國工商銀行的網(wǎng)點規(guī)模優(yōu)勢，與其他金融機

構(gòu)開展交叉銷售，增加銀行收入。

為了提高資產(chǎn)質(zhì)量，姜建清對信貸結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模的調(diào)整，使行

業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、大中小企業(yè)信貸結(jié)構(gòu)、長期和短期信

貸結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)性和消費性信貸結(jié)構(gòu)更加均衡合理。中國工商銀行修訂

了貸款評估條件，不再是只傾向服務(wù)規(guī)模大的企業(yè)，不論企業(yè)大小，

不分所有制性質(zhì)，重點考慮行業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)的未來成長性。通

過對企業(yè)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國工商銀行50%以上的客戶都是中小企業(yè)。

中國工商銀行還將一部分貸款從生產(chǎn)領(lǐng)域投向消費領(lǐng)域，消費信貸有

了較大的增加，把貸款投向基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、個人住房貸款等能夠保障

資金安全的領(lǐng)域。姜建清按照國際通行的會計準(zhǔn)則強化財務(wù)管理、規(guī)

范核算、控制成本，分機構(gòu)、分客戶、分品種進行成本核算。通過自

行開發(fā)的信貸風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，對每個企業(yè)、每個機構(gòu)和每筆貸款

進行實時監(jiān)控，確保每筆貸款都不出問題。姜建清用創(chuàng)造的經(jīng)濟效益

去解決歷史遺留的不良貸款和財務(wù)掛賬問題。2001年，中國工商銀行

提取呆賬準(zhǔn)備金174.6億元，核銷歷年各種財務(wù)損失106億元，這樣，

不良貸款余額和不良貸款率開始“雙下降”，不良貸款余額下降了

255.5億元。2001年年末不良貸款率比年初下降了3.65個百分點。到

2004年年末，不良資產(chǎn)余額凈下降了2066億元，工商銀行的不良貸款

率已降至18.99%，比1999年高峰時的47.59%下降了28.6個百分點。不

良貸款率從1999年的1.1%降到了2001年的0.22%。

治理“常青藤”貸款

由于歷史原因，國有商業(yè)銀行都存在“常青藤”貸款問題。在由

計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的體制改革過程中，我國對基本建設(shè)投資采取

“撥改貸”的融資方式，國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營資金由財政撥款轉(zhuǎn)為銀

行貸款，銀行“統(tǒng)管”國有企業(yè)流動資金，形成“企業(yè)資金銀行供給

制”，企業(yè)依賴銀行獲得流動資金供應(yīng)維系生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟體

制改革中，一些國有企業(yè)沒有調(diào)整和改變經(jīng)營機制，未能適應(yīng)市場機

制，因出現(xiàn)經(jīng)營虧損而陷入困境，向銀行的借款也無力歸還本金。為

了配合國家推進國有企業(yè)改革、維護社會穩(wěn)定和促進經(jīng)濟增長，國有

商業(yè)銀行不得不為其辦理“借新還舊”貸款，通過發(fā)放新貸款來歸還

舊貸款的方式，保證企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)，維系這些企業(yè)的生存和日

常運轉(zhuǎn)。國有企業(yè)背離市場需求造成的生產(chǎn)經(jīng)營虧損，通過占壓銀行

的貸款全部轉(zhuǎn)嫁給了銀行，國有企業(yè)的經(jīng)營虧損全部成了銀行貸款呆

滯和損失。據(jù)統(tǒng)計，在2000年年末中國工商銀行的兩萬多億元的貸款

中，借新還舊貸款就有10090億元。中國工商銀行長期肩負(fù)統(tǒng)管流動資

金的職責(zé)，“常青藤”貸款規(guī)模最大、問題最多、潛在風(fēng)險也最為嚴(yán)

重。

治理“常青藤”貸款是解決不良資產(chǎn)問題的核心。姜建清將“常

青藤”貸款視為“信貸資產(chǎn)持續(xù)劣變的出血點”。只有有效控制“常

青藤”貸款的累積和劣變，同時確保新增貸款質(zhì)量，不良資產(chǎn)問題就

會迎刃而解。國有商業(yè)銀行“常青藤”貸款與體制轉(zhuǎn)型有關(guān)，也與銀

行自身的信貸風(fēng)險管理體制和機制有關(guān)。姜建清對“常青藤”貸款實

施了多手段、多層面和多角度的全面治理。首先，對“常青藤”貸款

逐筆逐戶進行分析，根據(jù)不同情況采取不同措施。其次，從信貸布局

入手，扭轉(zhuǎn)單一的流動資金貸款結(jié)構(gòu)，分散信貸風(fēng)險。綜合國家的經(jīng)

濟政策、產(chǎn)業(yè)政策、貨幣政策、信貸政策及自身的經(jīng)營原則等因素考

慮新增貸款的投向，重點投向基礎(chǔ)設(shè)施項目和個人消費等領(lǐng)域，提高

新增貸款質(zhì)量。最后，對已有的“常青藤”貸款存量進行壓縮和清

除，避免它們不斷劣變沉積，吞噬銀行的利潤。圍繞“常青藤”貸款

治理，姜建清在中國工商銀行內(nèi)部調(diào)整利益分配導(dǎo)向，發(fā)揮各部門的

協(xié)同作用，嚴(yán)控信貸業(yè)務(wù)過程，提高信貸風(fēng)險管理工作的有效性。到

2005年年底，中國工商銀行總共清收和處置了9570億元的借新還舊貸

款。2006年4月，中國工商銀行宣布取消企業(yè)流動資金貸款借新還舊，

被長期困擾的“常青藤”貸款問題得到有效治理?！俺Ｇ嗵佟辟J款的

成功治理，為中國工商銀行的股改上市創(chuàng)造了有利的條件。解決復(fù)

雜、艱難的“常青藤”貸款問題，體現(xiàn)了姜建清對銀行現(xiàn)代管理的改

革探索和管理創(chuàng)新精神，也充分展示了他高超的管理藝術(shù)。

完成財務(wù)重組

姜建清領(lǐng)導(dǎo)中國工商銀行用市場化手段清收、消化了大量不良資

產(chǎn)，同時用有效的管理手段控制新的不良資產(chǎn)產(chǎn)生，巨大的歷史包袱

被逐步消化，全行的資產(chǎn)質(zhì)量取得了明顯好轉(zhuǎn)。國有商業(yè)銀行走市場

化道路，需要建立明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。2005年4月，中國工商銀行提交的

股份制改革方案獲得國家批準(zhǔn)，中國工商銀行開始進行財務(wù)重組。為

了推進中國工商銀行的上市速度，使核心資本充足率達(dá)到6%，國家對

中國工商銀行進行了注資，中央?yún)R金公司動用外匯儲備向中國工商銀

行注入150億美元的資本金，財政部保留原撥資本金1240億元作為中國

工商銀行資本金。這樣，中國工商銀行的核心資本金達(dá)到了2480億

元。為了提高資本充足率，中國工商銀行以組建承銷團的方式成功發(fā)

行了首期350億元的次級債券。

姜建清說，在改制過程中，為了減少了重組改制成本，還對財務(wù)

重組進行了創(chuàng)新，剝離了2460億元損失類資產(chǎn)。具體的做法是，中國

工商銀行將2460億元損失類資產(chǎn)出售給財政部，財政部通過分期付款

的方式進行購買，會計處理上表現(xiàn)為工商銀行對財政部的債權(quán)（應(yīng)收

款）；債務(wù)償還的制度安排是雙方共同建立“特別共管基金”賬戶，

將財政部持有工商銀行股份的分紅、工商銀行每年上繳所得稅及不良

資產(chǎn)處置回收的現(xiàn)金等，專項用于償還財政部對工商銀行的債務(wù)款

項。結(jié)果，不到五年時間就償還了全部2460億元的債務(wù)。創(chuàng)建“特別

共管基金”賬戶之舉，為中國工商銀行順利完成財務(wù)重組和改制上市

贏得了寶貴的時間。在資本重組的同時，中國工商銀行在國家相關(guān)部

門的配合下轉(zhuǎn)讓了4590億元的可疑類貸款。就這樣，中國工商銀行最

終順利完成了財務(wù)重組工作。2005年10月，中國工商銀行股份有限公

司正式成立。無疑，中國工商銀行為其他國有銀行提供了一種可資借

鑒的財務(wù)重組模式。

建立現(xiàn)代公司治理架構(gòu)

國有商業(yè)銀行進行股份制改革不僅要改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，打破國有獨

資的單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，而且要完善銀行的公司治理機制，并改變現(xiàn)有的

經(jīng)營機制，要從經(jīng)營理念、思想觀念、管理架構(gòu)和運轉(zhuǎn)機制上做根本

性的改變，這樣才能完全融入市場經(jīng)濟。按照2015年的《G20/OECD公

司治理原則》，公司治理是公司管理層、董事會、股東和其他利益相

關(guān)者之間的一系列關(guān)系，實質(zhì)是對這些關(guān)系的權(quán)利結(jié)構(gòu)、職責(zé)分配及

其相互制衡的一種制度安排和運作機制。公司都應(yīng)以治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)

設(shè)定公司目標(biāo)，并確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的手段和績效監(jiān)控方式。公司治

理結(jié)構(gòu)影響銀行的經(jīng)營效率。銀行建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)，擁有規(guī)

范的決策機制和權(quán)力制衡機制，能夠保證銀行高層做出正確的決策，

對管理層的行為進行有效的激勵和必要的約束，使風(fēng)險得到有效控

制、資產(chǎn)質(zhì)量得到改善。姜建清旨在通過推進股份制改造完善中國工

商銀行的法人治理結(jié)構(gòu)。姜建清對商業(yè)銀行的公司治理變革有著深刻

的見解。他在一次演講中指出，股份制改造和上市并不是最終目的，

“通過構(gòu)造科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)和打造良好的公司治理機制來建立良

好的公司治理才是國有銀行轉(zhuǎn)型的邏輯起點與核心目標(biāo)”“只有建立

完善的公司治理架構(gòu)，才能在健全風(fēng)險管理的同時呈現(xiàn)卓越的競爭能

力”。他把完善公司治理視為商業(yè)銀行深化改革的核心和培育銀行核

心競爭力的關(guān)鍵及提高銀行核心競爭力的基礎(chǔ)工程。他認(rèn)為，完善的

公司治理是公司價值持續(xù)增長的保證，是決定銀行走多快、行多遠(yuǎn)的

根本因素，有效的公司治理機制應(yīng)當(dāng)是“決策科學(xué)、執(zhí)行有力、監(jiān)督

有效和運行穩(wěn)健”。公司治理要走出具有自己特色的道路。

按照現(xiàn)代金融企業(yè)的治理標(biāo)準(zhǔn)，中國工商銀行建立了由股東大

會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“三會

分設(shè)”“三權(quán)分離”。董事會的主要職責(zé)是銀行戰(zhàn)略決策和監(jiān)督，高

級管理層負(fù)責(zé)落實董事會的戰(zhàn)略決策，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和高管履

職、內(nèi)部控制、財務(wù)和風(fēng)險管理。姜建清視董事會為公司治理的核

心，董事會從戰(zhàn)略上決定銀行的成敗。中國工商銀行在選任董事時充

分考慮候選人的素質(zhì)、能力、責(zé)任感和獨立性，能否在政策理論水

平、專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗方面形成互補。姜建清把民主決策和有效制

衡理解為公司治理的本質(zhì)要求。民主決策和有效制衡有助于領(lǐng)導(dǎo)者聽

取不同的看法和聲音，從而避免重大決策的誤判和獨斷專行。在姜建

清的主導(dǎo)下，中國工商銀行董事會在議事和決策過程中鼓勵董事們暢

所欲言，鼓勵碰撞和交鋒，追求“和而不同”，使重大決策事項能夠

得到充分討論，確保決策科學(xué)。中國工商銀行還建立了委員會制度，

在董事會、總行和分行管理層分別設(shè)立風(fēng)險委員會和資產(chǎn)負(fù)債管理委

員會，對重要事項由委員會進行集體決策，從而使重大事項決策更具

權(quán)威性、全面性和合理性。

姜建清認(rèn)為，公司治理沒有終點，而且不可復(fù)制。一家銀行的治

理模式不可能完全復(fù)制到另一家銀行，每家銀行的公司治理有其自身

特點。銀行需要不斷優(yōu)化公司治理機制，完善公司治理結(jié)構(gòu)，不斷提

高公司治理水平。在上市后，中國工商銀行率先制定了《董事候選人

推薦與提名原則》《董事監(jiān)事及高級管理人員持有及變動本公司股份

管理辦法》等治理規(guī)范文件，修訂和完善了公司章程、授權(quán)方案等基

本治理制度。姜建清認(rèn)為，保護和提高股東的權(quán)利和權(quán)益是公司治理

的基本要求。為此，中國工商銀行在北京和中國香港兩地同步連線召

開股東大會，為了便于中小股東參與股東大會，特別提供網(wǎng)絡(luò)投票方

式。中國工商銀行在股東大會議事規(guī)則中規(guī)定，選舉董事和監(jiān)事可以

實行累積投票制，允許單獨或者合計持股1%以上股東提名為獨立董事

候選人，從而保證中小股東享有同等決策參與權(quán)、建議權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。

姜建清把社會責(zé)任看作公司治理的一個要素。銀行的資金主要是

負(fù)債性的存款，銀行的存款人和債權(quán)人承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險。他認(rèn)

為，公司治理兼具協(xié)調(diào)股東、客戶、員工和環(huán)境等利益相關(guān)者利益關(guān)

系的功能，銀行不僅要滿足股東投資的需求，也要滿足利益相關(guān)者的

一定需求，才能使股東的利益得到有效保障。銀行決定信貸投向要考

慮對生態(tài)環(huán)境和實體經(jīng)濟的直接和間接影響，是否有助于促進社會生

態(tài)文明建設(shè)。在業(yè)內(nèi)，中國工商銀行首倡綠色信貸管理機制，率先推

出“綠色信貸標(biāo)準(zhǔn)”，在信貸審批中實施“環(huán)保一票否決制”，嚴(yán)格

控制向高污染、高能耗和高排放行業(yè)投放信貸，增加循環(huán)經(jīng)濟、環(huán)保

產(chǎn)業(yè)、新能源開發(fā)和節(jié)能減排技術(shù)創(chuàng)新的支持力度。中國工商銀行環(huán)

保合格的客戶數(shù)量占全行客戶數(shù)的98.6%，環(huán)保合格的客戶貸款余額占

全行貸款余額的99%。為了扶持中小企業(yè)發(fā)展，中國工商銀行加大對中

小企業(yè)融資的支持力度。中國工商銀行積極響應(yīng)國家政策和號召，加

大對西部大開發(fā)、東北老工業(yè)振興的信貸資源投入。

銀行是一個經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)具有高負(fù)債、高杠桿等特

點。姜建清認(rèn)為，良好的公司治理架構(gòu)須有健全的風(fēng)險管理體系和內(nèi)

審內(nèi)控管理機制相匹配，銀行應(yīng)該要比其他性質(zhì)的公司更重視風(fēng)險管

理。中國工商銀行建立了風(fēng)險管理體系，出臺了風(fēng)險偏好管理制度和

風(fēng)險限額管理制度，提出五大類共計28項定量、定性風(fēng)險目標(biāo)，設(shè)計

了風(fēng)險偏好指標(biāo)體系，明確什么樣的風(fēng)險作為經(jīng)營對象和可以承擔(dān)的

風(fēng)險敞口。中國工商銀行還制定了風(fēng)險管理和內(nèi)外部審核程序，為資

產(chǎn)質(zhì)量建立了一道防火墻，嚴(yán)控各類風(fēng)險。中國工商銀行按照統(tǒng)一的

專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險管理制度執(zhí)行和系統(tǒng)運行情況進行考核與檢查。

對戰(zhàn)略投資者引資與引智相結(jié)合

引進戰(zhàn)略投資者，不僅使中國工商銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，公司

治理機制更加完善，而且對中國工商銀行的未來發(fā)展有著非常重要的

意義。姜建清對戰(zhàn)略投資者的選擇考慮深遠(yuǎn)，將引資和引智相結(jié)合。

2004年，中國工商銀行就開始啟動了戰(zhàn)略投資者的遴選和引進工作。

姜建清高度重視戰(zhàn)略投資者的引進工作，專門成立了戰(zhàn)略引資工作小

組。他要求戰(zhàn)略投資者的遴選工作嚴(yán)格遵循四個基本原則。第一，應(yīng)

是國際上一流的金融集團，與中國工商銀行“門當(dāng)戶對”；第二，符

合中國工商銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠形成優(yōu)勢互補；第三，在國內(nèi)市場

不會與中國工商銀行產(chǎn)生利益和業(yè)務(wù)上的沖突；第四，有助于提升中

國工商銀行的公司治理水平。姜建清將遴選戰(zhàn)略投資者看作“經(jīng)營一

場聯(lián)姻”，既要做到互利互惠，能夠給對方帶來更多的利益和價值，

又要雙方共同努力維護和發(fā)展關(guān)系。中國工商銀行戰(zhàn)略引資工作小組

與潛在的戰(zhàn)略投資者進行了廣泛的接觸。經(jīng)過深入溝通和多次談判，

最終選定了美國高盛公司、美國運通公司和德國安聯(lián)集團作為中國工

商銀行的境外戰(zhàn)略投資者。美國高盛公司在投資銀行、金融產(chǎn)品設(shè)計

方面全球領(lǐng)先，美國運通公司在信用卡和旅行支票方面享有良好聲

譽，德國安聯(lián)集團作為全球第二大保險集團，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)聞名全

球，在零售金融方面也具有豐富的經(jīng)驗。2006年1月27日，中國工商銀

行與高盛投資團（包括高盛集團、安聯(lián)集團及美國運通公司）成功簽

署了戰(zhàn)略投資與合作協(xié)議。按照協(xié)議，高盛投資團將出資約37.8億美

元入股工商銀行。6月19日，中國工商銀行又與全國社會保障基金理事

會成功簽署了戰(zhàn)略投資與合作協(xié)議。中國工商銀行成功引進戰(zhàn)略投資

者，為其公開發(fā)行上市奠定了堅實的基礎(chǔ)。

開創(chuàng)A+H股同步發(fā)行先河

姜建清領(lǐng)導(dǎo)中國工商銀行完成股份制改造后，立即著手準(zhǔn)備上

市。中國工商銀行對上市的地點做了深入而全面的分析和研究。在姜

建清眼里，最重要的工作是讓投資者認(rèn)識到中國工商銀行的價值。經(jīng)

過多方接觸和考慮，中國工商銀行最終決定在中國的上海、香港兩地

同步上市，率先嘗試A+H股同步發(fā)行。此后，中國工商銀行為IPO（首

次公開募股）做了大量的前期準(zhǔn)備工作。2016年9月，中國工商銀行管

理層兵分三路，分別在境內(nèi)外進行預(yù)路演和路演活動。姜建清作為董

事長，親自率隊前往美國進行路演，與國外投資者進行溝通。境外投

資者對中國工商銀行的股份表現(xiàn)了濃厚的興趣。2006年10月27日，中

國工商銀行在中國的香港和上海兩地成功上市，開創(chuàng)了A股和H股統(tǒng)一

定價、同時發(fā)行和同日上市的歷史先河。中國工商銀行成功發(fā)行上

市，共籌集資金近220億美元，成為全球有史以來籌資規(guī)模最大的一次

股票發(fā)行。

上市后實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

姜建清認(rèn)為，國有商業(yè)銀行的改革永遠(yuǎn)在路上，股改上市不是終

點，而是起點。股份制改造且上市為實現(xiàn)中國工商銀行由大變強、由

本土銀行向國際銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變奠定了良好基礎(chǔ)。姜建清看到，國際

化和綜合化經(jīng)營是國際銀行業(yè)的發(fā)展趨勢。他抓住上市契機，積極推

進轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，優(yōu)化調(diào)整中國工商銀行的

經(jīng)營結(jié)構(gòu)和模式，積極推行綜合化經(jīng)營和國際化戰(zhàn)略，力圖對中國工

商銀行的發(fā)展方式、經(jīng)營模式做根本性改變，借此打造具有國際競爭

力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。在姜建清看來，銀行的發(fā)展沒有所謂最好的模

式，只有最適合自己的發(fā)展模式。他率領(lǐng)團隊制訂了2006—2008年三

年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其核心就是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型。發(fā)展方

式向多元化、綜合化轉(zhuǎn)變，經(jīng)營模式向以質(zhì)量效益為主的集約經(jīng)營模

式轉(zhuǎn)變。

我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式是通過吸收居民儲蓄再進行貸款，

依靠存貸利差取得盈利。改革開放后，我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，我國居民

的收入和財富隨之增長，老百姓對投資渠道的需求也趨向多樣化。姜

建清指出，面對我國社會流動性資金相對過剩，銀行不能大量增加貸

款，大量資金又找不到出口，我國銀行體系存在潛在的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，

迫切需要進行經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。對商業(yè)銀行而言，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是未來

發(fā)展的重要方向。姜建清把各類資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為新的利潤增長點，

抓住資本市場繁榮發(fā)展帶來的機遇，積極實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國工商銀

行大力拓展理財業(yè)務(wù)市場和交叉融合業(yè)務(wù)，穩(wěn)步實現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的多元

化，整合優(yōu)化中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，促進中間業(yè)務(wù)收入增長，向提供全

面金融服務(wù)轉(zhuǎn)變。各類資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品、私人銀行和投資銀

行都成了新的利潤增長點，中間業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)日益成為中國工商銀

行的主要收益來源。2007年，中國工商銀行銷售理財產(chǎn)品超過1.2萬億

元。2008年，非存貸利差收入占總收入的56%。

國際化經(jīng)營是中國工商銀行上市后的又一重要戰(zhàn)略。姜建清是一

位具有國際視野的銀行領(lǐng)導(dǎo)者。我國“走出去”到國外投資建廠的企

業(yè)越來越多，它們需要中國的銀行跟隨并提供相應(yīng)的金融服務(wù)。為

“走出去”的企業(yè)客戶提供“貼身”的金融服務(wù)成為中國工商銀行推

行國際化戰(zhàn)略的契機。國際化經(jīng)營有助于分散戰(zhàn)略風(fēng)險，同時，新興

市場國家的存貸款符合增長率高、金融業(yè)務(wù)成長性好，也為銀行擴張

提供了很多新的增長機會。姜建清審時度勢，采取跨國并購和在國外

增設(shè)分支機構(gòu)并舉的策略，加快中國工商銀行國際化的步伐。上市

后，中國工商銀行開展了一系列的境外并購，先后完成了非洲最大的

商業(yè)銀行南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股份、印度尼西亞Halim銀行90%的股份等

國際收購，同時，在紐約、悉尼、莫斯科、迪拜、多哈等國外城市新

設(shè)了分支機構(gòu)，國際化發(fā)展取得了明顯的突破，為國內(nèi)其他商業(yè)銀行

拓展國外市場提供了成功的范例。

把銀行做“優(yōu)”做“強”

成功上市后，中國工商銀行的投資者來自國內(nèi)外，股價變化和股

本回報備受投資者關(guān)注，股東價值最大化成了姜建清的經(jīng)營理念。姜

建清掌舵這艘銀行航母，既謹(jǐn)慎、穩(wěn)健，又勇于創(chuàng)造、敢于超越，當(dāng)

攀登了一座高峰，他又向著下一座高峰進發(fā)。姜建清曾說：“如果在

這個崗位上，讓中國工商銀行成為世界上最大、最優(yōu)、最強的商業(yè)銀

行，我覺得這一生就沒有白過?！痹谒劾?，從規(guī)模上把商業(yè)銀行做

“大”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，重要的是還要將其做成非?！皟?yōu)”、非常

“強”的銀行。2008年，他在接受TheAsset記者采訪時表示，希望能

將中國工商銀行發(fā)展成為“最優(yōu)秀、最具盈利能力和最受尊重的國際

一流銀行”。

伴隨著中國經(jīng)濟快速發(fā)展并融入全球經(jīng)濟一體化的潮流，我國金

融行業(yè)也成為全球金融業(yè)的重要組成部分，我國銀行業(yè)從單純的國內(nèi)

服務(wù)向全球金融服務(wù)轉(zhuǎn)變。中國工商銀行上市后，公司治理結(jié)構(gòu)、資

產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營績效得到顯著改善。姜建清作為中國工商銀行的掌舵

者，始終關(guān)注全球銀行業(yè)的變革態(tài)勢。他在2007年1月北京德意志銀行

“中國概念”投資者論壇發(fā)表演講中提出，在中國經(jīng)濟快速成長、信

息技術(shù)突飛猛進地發(fā)展和居民金融服務(wù)需求快速多元化的大背景下，

中國銀行業(yè)正處于全面變革和快速發(fā)展的關(guān)鍵性階段，我們的根本目

標(biāo)和任務(wù)就是要在變革中創(chuàng)建國際一流的商業(yè)銀行。

如何把銀行做“優(yōu)”做“強”，創(chuàng)建一流銀行？對此，姜建清有

著非常清晰的思路，他領(lǐng)導(dǎo)中國工商銀行制定并實施了新的發(fā)展戰(zhàn)

略。首先，啟動第一零售銀行戰(zhàn)略，利用17000多家的銀行網(wǎng)點，根據(jù)

客戶需求設(shè)計理財方案和投資計劃，為客戶提供資產(chǎn)管理、理財顧問

等多樣化的產(chǎn)品，全力打造多元化發(fā)展的綜合化零售銀行，全面確立

零售業(yè)務(wù)市場的優(yōu)勢地位。其次，實施了穩(wěn)健的信貸業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，

以規(guī)避經(jīng)濟周期波動可能帶來的金融風(fēng)險。再次，抓住成長性最快的

資金業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，實施跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入的快速增

長。另外，實施綜合化和國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略，由本土經(jīng)營向全球化經(jīng)

營轉(zhuǎn)變。中國工商銀行建立全球化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋我國主要經(jīng)貿(mào)往來

地區(qū)和主要國際金融中心。最后，實施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，利用信息技術(shù)

改進管理系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)流程、管理體制和服務(wù)模式進行創(chuàng)新，提升核

心競爭力，保持科技領(lǐng)先優(yōu)勢。2007年7月，按照市值總排位，中國工

商銀行取代美國花旗銀行，成為全球市值最大的上市銀行。2007年，

中國工商銀行的撥備覆蓋率升到81.25%，實現(xiàn)凈利潤820億元，是2006

年的1.6倍多。2008年，中國工商銀行榮獲英國《銀行家》雜志“亞洲

最佳銀行”獎、《歐洲貨幣》雜志“中國最佳銀行”獎。

第三章漸進式的管理變革

我國商業(yè)銀行是在改革開放和發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中建立和發(fā)展

起來的。1993年12月25日，《國務(wù)院關(guān)于金融體制改革的決定》決定

改革現(xiàn)行金融體制，提出建立政策性金融與商業(yè)性金融分離，以國有

商業(yè)銀行為主體、多種金融機構(gòu)并存的金融組織體系，要把國家專業(yè)

銀行辦成真正的國有商業(yè)銀行。也就是說，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)

銀行、中國銀行和中國人民建設(shè)銀行等專業(yè)銀行都轉(zhuǎn)變?yōu)閲猩虡I(yè)銀

行，成為自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧、自我約束的經(jīng)營主體。

1994年，我國成立了三家政策性銀行，使政策性金融業(yè)務(wù)與商業(yè)性金

融業(yè)務(wù)分離。1995年，我國頒布了《中華人民共和國商業(yè)銀行法》，

正式明確了中國工商銀行等專業(yè)銀行的“國有獨資商業(yè)銀行”的法律

地位，國有商業(yè)銀行開始由行政化向商業(yè)化和市場化邁進。

借用大禹治水模式去壞賬

1999年，姜建清擔(dān)任中國工商銀行副行長，分管不良資產(chǎn)、風(fēng)險

控制和信貸業(yè)務(wù)。當(dāng)時面臨的一個巨大挑戰(zhàn)就是解決巨大的不良貸款

和居高不下的不良資產(chǎn)比率。我國財政部將貸款劃分為正常、逾期、

呆滯、呆賬四種類型，后三種均為不良貸款。按照這一標(biāo)準(zhǔn)核算，中

國工商銀行出現(xiàn)的呆賬、呆滯及逾期未還的不良貸款比率為34%。對銀

行來說，呆賬就是壞賬，是一種應(yīng)該收回卻無法收回的應(yīng)收賬款。呆

滯和逾期未還的貸款被收回的可能性極低。中國人民銀行按照巴塞爾

協(xié)議要求，制定了《貸款分類指導(dǎo)原則》，按照風(fēng)險程度將商業(yè)銀行

的貸款劃分為正常、關(guān)注、次級、可疑、損失五類，后三類均為不良

貸款。按照《貸款分類指導(dǎo)原則》的五級分類標(biāo)準(zhǔn)核算，中國工商銀

行的不良貸款高達(dá)47.5%。不良貸款就是壞賬，是套在銀行脖子上的一

根繩索。嚴(yán)重程度的壞賬將緊緊勒住銀行的脖子，使銀行窒息死亡。

當(dāng)時，我國政府部門已經(jīng)充分意識到銀行巨額不良資產(chǎn)所帶來的嚴(yán)重

后果。它不只影響銀行的日常運營，降低資本充足率，更可怕的是會

引發(fā)金融危機和社會危機，對我國社會經(jīng)濟發(fā)展和改革開放事業(yè)造成

巨大的危害。

就銀行業(yè)而言，商業(yè)銀行存在不良貸款，出現(xiàn)不良資產(chǎn)，是銀行

在經(jīng)營過程中難以避免的一種現(xiàn)象。但是，當(dāng)不良資產(chǎn)比率超過一定

指標(biāo)，說明銀行經(jīng)營出現(xiàn)了較大問題。姜建清把資產(chǎn)質(zhì)量低視為“影

響商業(yè)銀行改革發(fā)展的最大障礙”。可以說，不良資產(chǎn)比率過高對銀

行是一個致命的問題。

姜建清是一位從基層崗位成長起來的優(yōu)秀管理者，熟知中國工商

銀行的巨大不良貸款的問題所在，也非常清楚當(dāng)時所面對的嚴(yán)峻形

勢。當(dāng)時，我國金融體制處于變革中，國有企業(yè)體制機制的改革還沒

有退出，改革需要進一步深入，國有企業(yè)的經(jīng)營狀況還沒有完全好

轉(zhuǎn)，隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，一些隱性的風(fēng)險和矛盾將逐步暴

露出來，這勢必影響到存量貸款的質(zhì)量。解決了舊的不良資產(chǎn)問題，

新的不良貸款又會產(chǎn)生。如何避免沒完沒了的惡性循環(huán)呢？姜建清先

是管制不良貸款增量，即嚴(yán)格控制新增不良貸款的產(chǎn)生。他對信貸部

的總經(jīng)理下死命令，“新增不良貸款率