財務會計教學案例研究

內容簡介

本書是案例研究，意在通過引用和分析案例，結合具體問題講解

財務會計知識。全書的結構安排為依次為：引用案例，教學目的與用

途，啟發(fā)思考題，分析思路，理論依據與分析，關鍵要點，課堂計劃

建議。全書共選取了十個重點案例，如財務如何適應企業(yè)價值鏈精益

管理、中國平安員工持股減持的稅單、包鋼稀土高速成長中的資本運

作、巨額商譽意味著什么等。在具體分析這些案例的基礎上，引導學

生掌握財務會計相關知識、理論、思路，再輔以思考練習題，鞏固所

學知識。

圖書在版編目（CIP）數(shù)據

財務會計教學案例研究/頡茂華等編著.—北京：企業(yè)管理出版

社，2019.11

ISBN978-7-5164-2053-9

Ⅰ.①財…Ⅱ.①頡…Ⅲ.①財務會計—教案（教育）—中國

Ⅳ.①F234.4

中國版本圖書館CIP數(shù)據核字（2019）第239411號

書名：財務會計教學案例研究

作者：頡茂華等

責任編輯：侯春霞

書號：ISBN978-7-5164-2053-9

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號

郵編：100048

網址：http：//

電話：發(fā)行部（010）68701816編輯部（010）68420309

電子信箱：zhaoxq13@163.com

印刷：北京虎彩文化傳播有限公司

經銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本15.5印張217千字

版次：2019年12月第1版2019年12月第1次印刷

定價：58.00元

版權所有翻印必究印裝有誤負責調換

項目資助

內蒙古大學一流本科專業(yè)建設項目“會計學專業(yè)建設”資助；內

蒙古大學本科主干核心課程“會計學基礎”與“管理會計學”建設項

目資助；內蒙古大學“課程思政”示范課改革試點“管理會計學”項

目資助。

案例一財務如何適應企業(yè)價值鏈精益管理

案例二伊泰煤炭公司的融資決策方案如何制定

案例三合同能源管理項目如何進行會計核算

案例四中國平安員工持股減持的稅單

案例五“旋轉門”與審計質量

案例六包鋼稀土高速成長中的資本運作

案例七財務報告頻繁重述是為什么

案例八公允價值計量：動因與后果

案例九巨額商譽意味著什么

案例十中葡股份盈虧交替背后輪番上陣的保殼戰(zhàn)

案例一財務如何適應企業(yè)價值鏈精益管理[1]

摘要：隨著現(xiàn)代管理方式在企業(yè)中的應用，傳統(tǒng)財務管理理念、

職能與方法等受到了挑戰(zhàn)。2012年，內蒙古開盛生物科技有限公司聘請

了新的CEO，并開始在企業(yè)大規(guī)模推行價值鏈精益管理。價值鏈精益

管理實施以后，公司各個部門都實現(xiàn)了較大的改觀。但是，財務部門

還是一如既往按照以前的財務管理程序運行，所提供的財務信息在企

業(yè)管理者看來對精益化管理基本沒有作用，這樣的結果使CEO陷入了

深深的困惑與思考之中。通過對該案例的分析，可以了解價值鏈精益

管理對傳統(tǒng)財務管理提出的挑戰(zhàn)，以及傳統(tǒng)財務管理在理念、組織架

構、職能、業(yè)務流程與評價方法等方面應該如何配合公司管理方式的

戰(zhàn)略轉變，以便更好地為公司管理服務。

關鍵詞：精益管理；大規(guī)模生產；財務職能；戰(zhàn)略管理

引言

內蒙古開盛生物科技有限公司（以下簡稱開盛生物公司）成立于

1995年，位于呼和浩特市托克托縣工業(yè)園區(qū)，占地1000畝，員工586

名，是內蒙古自治區(qū)農牧業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)。主要產品是原料藥，如

土霉素堿原料藥、灰黃霉素原料藥、新霉素原料藥、鹽霉素原料藥，

以及玉米系列產品，其中土霉素堿生產規(guī)模全國領先。

為實現(xiàn)“打造環(huán)保友好型企業(yè)，爭做行業(yè)內最佳經營水平”的戰(zhàn)

略目標，公司秉承“科學化決策、標準化生產、規(guī)范化運作、精細化

控制、人性化管理、軍事化要求”的經營理念，承襲“人才是企業(yè)最

大的資產，文化是企業(yè)最大的資本”的價值理念，堅持“質量是企業(yè)

生存之本，成本是競爭之本，品牌是發(fā)展之本”的商業(yè)意識，用“有

志、能悟、肯吃苦、不逐小利”之人，初步建立起了現(xiàn)代化的商業(yè)模

式、工作流程、績效考核體系、薪酬體系、內控制度和人才培養(yǎng)體

系。

但是，從2008年以來，受到宏觀政策變化、藥價下調、能源和原

材料價格上漲以及行業(yè)內部競爭加劇、企業(yè)管理不善等因素的影響，

開盛生物公司的盈利能力有所減弱，利潤水平遭遇“瓶頸”，財務績

效連續(xù)四年沒有完成管理層的預算水平（見附錄1）。

2012年3月18日，塞外依然春寒料峭。開盛生物公司2011年的股東

大會如期舉行。面對2011年的報表，眾股東情緒激動，慷慨陳詞，質

疑現(xiàn)有管理層的管理能力，紛紛指責現(xiàn)有管理人員管理理念陳舊、管

理方法落后，最終通過投票表決，決定除財務總監(jiān)劉永智外，更換現(xiàn)

有CEO及全部高管人員，并決定以每年60萬元的年薪聘任王小軍為公司

新的CEO，組成新的管理層，希望新的管理層能夠帶來新的管理理念，

應用現(xiàn)代化管理方法，帶領公司走出不景氣的陰霾。

1新聘CEO走馬上任，大力傳播價值鏈精益管理

2012年4月1日，連綿兩天的春雨洗禮了呼和浩特市托克托縣城。

雖然仍有絲絲涼意，但烏云散去，太陽出來了，露出了溫柔的笑臉。

一個身材魁梧、表情嚴肅的中年人在一堆人的簇擁下走進了公司大

門，這就是新聘任的CEO王小軍。員工們紛紛議論：新聘CEO何許人

也？他能帶領大家走出經營的困境嗎？據說，現(xiàn)年51歲的王小軍在自

己十幾年的管理生涯中，曾讓多家面臨倒閉的企業(yè)起死回生。1986

年，他從復旦大學本科畢業(yè)后，去日本早稻田大學繼續(xù)深造了三年，

深深習得企業(yè)價值鏈精益管理的精髓?；貒?，他擔任上海一家工廠

的經理達六年之久。上海的這家工廠原本已“病入膏肓”，成本高

企，利潤不斷下降，存貨積壓，按約定時間給顧客發(fā)貨的情況不能令

人滿意，市場份額日益萎縮。王小軍上任后，放棄該工廠從1979年成

立以來就實施的大規(guī)模生產理念，代之以精益管理的思維方法。兩年

之后，這家工廠奇跡般地起死回生。從此，王小軍在職場上聲名鵲

起，因善于企業(yè)的精益管理，業(yè)內送他“精益王”的綽號。

上任伊始，王小軍就大刀闊斧地對新的管理層進行了必要的整

合，同時馬不停蹄地考察了開盛生物公司生產制造的全部流程，包括

原材料的采購存儲、產品的加工生產、產成品的入庫出庫及資金的收

款支付。經過兩個多月的調查研究，王小軍對開盛生物公司有了一個

整體的了解，他認為，公司召開管理大會的時候到了。

2012年6月26日一大早，王小軍主持召開了公司管理大會，會議室

坐滿了各個部門的領導、管理人員、技術人員以及車間部分工人，所

有人的目光都聚焦在了王小軍身上。王小軍對公司未來的管理理念與

方法做了詳細的闡述。這實際上是王小軍實施精益管理的一次動員大

會、誓師大會。下面是王小軍在這次大會上關于實施價值鏈精益管理

的部分發(fā)言內容，體現(xiàn)了王小軍精益管理的思想以及開盛生物公司實

施精益管理的依據。經整理如下：

“經過我兩個多月的調研，發(fā)現(xiàn)了我們公司存在的很多問題，例

如，同一個員工既負責生產這一種藥品，又負責生產另一種藥品，但

是兩種產品不在同一個車間，來回跑動浪費了大量時間，轉換成本很

高；有的機器設備滿負荷生產，有的卻扔在那里閑置著，產能沒有合

理地分配利用起來；有的產品銷路不是很好，庫存很多，但是依舊滿

負荷生產，造成大量積壓與浪費；面對當前的經營狀況，很多員工很

是擔心自己會被裁員，因此出現(xiàn)消極怠工的情況……

“面對當前的狀況，我認為很有必要實施精益管理。精益思想的

核心就是（消除浪費）以較少的投入——較少的人力、較少的設備、

較短的時間和較小的場地，創(chuàng)造出盡可能多的價值；同時越來越接近

用戶，提供他們確實需要的東西。精確地定義價值是精益思想關鍵性

的第一步；確定每個產品（或在某些情況下確定每一產品系列）的全

部價值流是精益思想的第二步；緊接著就是要使保留下來的、創(chuàng)造價

值的各個步驟流動起來，使需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)在幾小時

內辦完，使傳統(tǒng)的物資生產完成時間由幾個月或幾周縮減到幾天或幾

分鐘；隨后就要及時跟上不斷變化的顧客需求，因為一旦具備了在用

戶真正需要的時候設計、安排生產和制造出用戶真正需要的產品的能

力，就意味著可以拋開銷售，直接按用戶告知的實際要求進行生產，

而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。

“那么，精益管理應該怎么實施呢？首先，我們的產品銷路怎么

樣，要交給顧客，由顧客來確定價值。顧客確定價值就是以客戶的觀

點來確定企業(yè)從設計到生產到交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大

滿足。以客戶的觀點確定價值還必須將生產全過程的多余消耗減至最

少，不將額外的花銷轉嫁給用戶。精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)

一起來，而不是過去那種對立的觀點。通過以客戶為中心的價值觀來

審視企業(yè)的產品設計、制造過程、服務項目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，包

括不滿足客戶需求，以及存在過多的功能和多余的非增值消耗。其

次，我們要識別價值流。價值流是指從原材料轉變?yōu)槌善凡⒔o它賦予

價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技

術過程，從訂單處理到計劃、到送貨的信息過程，從原材料到產品的

物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識

別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些是可

以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而

不增值的活動叫作浪費。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。最

后，我們要確定相關的價值活動。如果正確地確定價值是精益思想的

基本觀點、識別價值流是精益思想的準備和入門的話，‘流

動’和‘拉動’則是精益思想實現(xiàn)價值的中堅。精益思想要求使創(chuàng)造

價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是不間斷地‘流

動’?！畠r值流’本身的含義就是動的，但是根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和

做法，如部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產

（機床旁邊等待的在制品）等阻斷了本應動起來的價值流。精益思想

將所有的停滯看作企業(yè)的浪費，號召‘所有的人都必須和部門化的、

批量生產的思想做斗爭’，用持續(xù)改進、JIT、單件流等方法在任何批

量生產條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。”

太陽西下，紅霞布滿了古老的托克托縣城的天空，但王小軍侃侃

而談，循循善誘，參會人員暢所欲言。最后，大部分員工認為這應該

是公司扭轉業(yè)績下降的好方法，紛紛表示全力支持并配合王小軍實施

價值鏈精益管理。王小軍最后用這樣一句話結束了這次會議：“這是

一次團結的大會，走向現(xiàn)代化管理的大會！”

開盛生物公司實施價值鏈精益管理的序幕從此拉開。

2開盛生物公司價值鏈精益管理的實施

王小軍及其管理人員用了近半年的時間，在開盛生物公司大力推

行價值鏈精益管理，價值鏈精益管理如今在開盛生物公司如火如荼地

開展著。

2.1改組企業(yè)組織結構

他們首先改組了企業(yè)組織結構，改組前后的組織結構分別如圖1和

圖2所示。

圖1實行價值鏈精益管理前的組織結構

圖2實行價值鏈精益管理后的組織結構

圖2中的員工總數(shù)與圖1中的員工總數(shù)相當，王小軍有意識地向著

精益管理的生產原則過渡，努力保留所有的員工。他相信，解雇員工

勢必會降低員工的士氣，從而降低成功實施精益管理的可能性。

如圖2所示，開盛生物公司精益工廠的布局圖中包含了兩條價值

流：一條是玉米相關產品生產流程；另一條是醫(yī)藥生產流程。每一個

價值流團隊（工作組）由一位經理負責。雖然價值流的經理可以從該

價值流團隊中從事任何職能的核心人員里挑選，但被挑選的人員必須

對該流程的制造技術有相當?shù)牧私?，并具備強有力的領導才能。這兩

個價值流團隊都直接向公司的生產經理匯報工作，這些團隊中有來自

各個職能部門（但不包括人力資源部）的代表。每一條價值流內有兩

個生產單元，因而每一條價值流內各有兩位生產單元的領導人。

2.2改造生產制造工藝流程

在設置了價值流和制造單元后，生產制造工藝流程也隨之改變。

實施精益管理方法，使開盛生物公司的加工工序及其所有產品的生產

程序發(fā)生了極其重大的變化。在過去，開盛生物公司實行大規(guī)模生

產，其目標是使每個員工和設備的生產效率最大化，從而使每單位產

品的成本降到最低。圖3列示了開盛生物公司為達到這個目的而做的布

局。

圖3實行價值鏈精益管理前的生產流程

要注意的是，公司需要的所有資源都是按職能組織分別取得的。

換言之，它的生產、裝配和包裝等所需要的各項資源，都分別儲存并

由各個部門獨立管理。生產單位按照預計的客戶需要量安排生產計

劃，然后大批量進行加工，從而盡量減少因更迭產品而引起的成本費

用。在產品則按需要儲存在兩個工作站之間。監(jiān)工人員對第一線的工

人實施嚴密的監(jiān)管，從而保證他們達到規(guī)定的各項生產效率標準。采

購人員要使各個供應商經常在開價中互相競爭，以壓低原材料的價

格。

實行價值鏈精益管理后，開盛生物公司對生產流程進行了改造。

圖4列示了開盛生物公司醫(yī)藥制造價值流的兩個生產單元之一的布局。

該工廠按精益管理原則設置了細胞式的生產單元，其目標在于實現(xiàn)客

戶所要求的價值。各項資源是按照產品交付給客戶所需要經過的各道

作業(yè)進行組織的。生產單元都是按照客戶的實際訂單一件一件地向前

一道工序“拉動”所需的生產單位。由于生產單元中的工人都受過跨

工種的培訓，所以他們有能力互相合作，使生產單元內部的業(yè)績得到

不斷的提高。原材料可以從長期供應商處取得不斷的補給，每次的補

給都只是規(guī)定的小額數(shù)量，采用的是一種稱為“看板卡”的直觀的提

示方法。

圖4實行價值鏈精益管理后的醫(yī)藥制造生產流程

2.3梳理和構造公司價值鏈

在改變了傳統(tǒng)的組織結構與業(yè)務流程以后，開盛生物公司接下來

把外部價值鏈與內部價值鏈有機地整合了起來，形成一個集成化的價

值鏈條——從采購原材料，到制成中間產品以及最終產品，再到通過

銷售網絡把產品送到消費者手中，最終將供應商、制造商、分銷商、

零售商以及用戶連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值

管理鏈條不僅包含了內部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所

有聯(lián)盟的上下游企業(yè)；不僅是一條從供應商到用戶的物料鏈、信息

鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。具體如圖5所示。

圖5價值鏈精益管理解決方案

另外，公司強調要持續(xù)不斷地對價值鏈精益管理進行優(yōu)化，從而

減少浪費，實現(xiàn)準時、快速的工作狀態(tài)。價值鏈精益管理優(yōu)化思路如

圖6所示。

圖6價值鏈精益管理優(yōu)化思路

以倉儲優(yōu)化為例，開盛生物公司倉儲優(yōu)化的方法如圖7所示。

圖7倉儲優(yōu)化方法

在倉儲價值鏈精益管理中，開盛生物公司具體到每個班組、每個

人，要求在正確的時點做正確的事。班組組長負責該班組的具體事

宜，并且在實施過程中設立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到生產

性系統(tǒng)中。

雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變

革，但是如果想當然地認為車間平面布置和生產操作方式上的改進能

自動推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。文化的變革要比生產

現(xiàn)場的改進難度更大，而兩者都是必須完成的，并且相輔相成。鑒于

此，王小軍身體力行，帶頭示范。首先，要求必須定時上下班，一改

以往部分員工甚至領導遲到早退或者有事不請假的現(xiàn)象；其次，辦公

室力求節(jié)儉，避免鋪張浪費，給各個層次的領導傳達節(jié)儉辦大事的信

號；最后，隨機抽取車間和班次進行檢查。經過一段時間的運行，公

司上上下下形成了杜絕浪費、提高效率的工作作風。

3價值鏈精益管理實施效果評價——CEO的興奮與CFO的悲觀

轉眼間，一年半的時間過去了，2013年的冬季到來了，塞外銀裝

素裹，空氣清冷逼人。王小軍認為，在開盛生物公司價值鏈精益管理

從起步到實施的日子里，生產、研發(fā)、維修等人員已經開始接受精益

管理的理念，從顧客下訂單到發(fā)貨所需要的周期大為縮短，又反過來

促進了銷售，庫存數(shù)量大幅度降低。公司上上下下全力配合，浪費得

少了、跑動得少了、執(zhí)行得快了、處理得準了。想到這些變化，王小

軍不僅有點興奮，而且有點躊躇滿志。他想到又一個價值鏈精益管理

的經典案例即將誕生。但是，當他隨手翻開財務部門呈報的2013年度

財務報表時，感覺從頭到腳像被潑了一盆冷水：營業(yè)凈利潤比2012年

的報表數(shù)據只增長了0.51%?？赐旰?，他不禁郁悶了，回想起這兩年

來，財務部門基本是按兵不動，一如既往地按照前幾年的財務制度進

行財務核算與分析，精益管理與財務部門好像毫無瓜葛，財務部門成

為一座“孤島”。尤其讓他感到切膚之痛的是以下三點：第一，兩年

來他加大了市場營銷力度，原有的大量庫存一掃而光，但企業(yè)報表的

利潤并沒有想象得那樣顯著；第二，目前企業(yè)共有三種產品，企業(yè)按

照公司的定價策略使用成本加成法，按理來講應該有利潤，但事實上

是微利或者接近虧損。他總感覺公司按照成本加成法確定的產品價格

與市場無法對接。第三，財務部門提供的財務分析與評價基本是流動

比率、速動比率、資產負債率、存貨周轉率等一堆財務指標，看完以

后，基本上沒什么感覺，不能全方位地評價企業(yè)，與自己想要的東西

基本無關。

王小軍看著辦公桌上躺著的這份不可思議的報表，覺得自己已被

這個寒冷的冬天凍僵了。他隨手撥通了CFO劉永智的電話。

坐在王小軍辦公桌對面這個從事財務工作近30年的CFO，臉上已經

刻上了細細的堅韌的皺紋，他用緩慢的、不容置疑的專業(yè)語言解釋了

2013年度的公司財務績效。他說，公司財務核算與分析方法基本上是

在制造成本法制度的基礎上進行的，公司之所以采用制造成本法，原

因在于：①根據國家財務制度規(guī)定，我國企業(yè)的成本核算應采用制造

成本法。制造成本法有利于企業(yè)編制對外報表，企業(yè)的銷售利潤、產

品價格等都是依據制造成本法而定的。②財務分析評價方法通常從償

債能力、運營能力等方面，采用資產負債率、流動比率、資產周轉率

等成熟的財務指標進行評價。劉永智認為，企業(yè)業(yè)績不佳是以下四方

面所致：首先，公司發(fā)展太快，負債太高，利息太多，償還債務能力

弱；其次，職工工資增長太快，導致費用成本升高；再次，企業(yè)新購

買的先進設備價值較大，折舊費用大增，直接導致制造費用大幅度增

加；最后，產品結構不合理，有的產品供不應求，雖幾次提價，但顧

客的需求并未減弱，而有的產品只能保本，甚至處于虧損的邊緣。因

此，降低企業(yè)負債比率、減少職工工資、調整產品結構是企業(yè)走出困

境的必由之路。聽完劉永智的解釋，望著他漸漸遠去的背影，王小軍

被這些財務專業(yè)用語搞糊涂了，什么制造成本法、間接費用的分攤

等，讓他感覺到似是而非。

在接下來的幾天里，王小軍一直郁郁寡歡，他有一種直覺，制造

成本法應用在企業(yè)價值鏈精益管理中似乎不妥當。劉永智所描述的財

務核算與分析方法等常規(guī)做法，從1995年他被雇為企業(yè)的CFO以來就一

直沿用著，但是王小軍認為，如果管理方法與生產流程已經發(fā)生了重

大的變化，財務職能和管理方法等也應相應地適應這一變化。況且，

王小軍感覺到，劉永智對整個精益管理概念不感興趣，他對制造成本

法以及傳統(tǒng)的財務分析方法已有近30年的經驗，這一經驗決定了他對

于企業(yè)財務職能、業(yè)績評價等有自己的固定看法。但這只是王小軍自

己的推斷而已，究竟出了什么問題，他自己也找不出答案。

4王小軍參加培訓班，遇了到貴人

2013年6月，王小軍帶著苦惱與問題參加了北京大學CFO短期培訓

班的學習。在課堂上，他除了聽老師與專家講解新的財務知識，如變

動成本法、作業(yè)成本法、EVA、平衡計分卡等財務核算與分析方法外，

還遇到了一位講授高級管理會計的吳老師。王小軍就自己的困惑與吳

老師進行了較為詳細的交談，這位吳老師對開盛生物公司面臨的財務

問題提出了如下看法與建議。

4.1財務部門應配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，轉變財務管理理念，重新定

位財務職能，重構財務組織框架

企業(yè)戰(zhàn)略與管理方法的轉型，必然要求企業(yè)的各個管理子系統(tǒng)如

財務管理、生產管理、運營管理也相應地發(fā)生轉變，不管是財務管

理、運營管理，還是生產管理活動，都應該配合企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。

所以，隨著企業(yè)戰(zhàn)略以及管理方法的變革，財務管理理念與方法也要

隨之改變，財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的轉型展

開。而公司的財務總監(jiān)以及財務人員并沒有認識到這種變化，財務部

門的核算與管理方法未能按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出相應的改變。

因此，要著力轉變財務管理的理念，重新定位財務管理的職能，

構建財務管理體制新框架，由原來的核算型財務轉變?yōu)閼?zhàn)略支持型財

務，使企業(yè)財務管理能夠為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信

息。要實現(xiàn)這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企

業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單

的財務信息、做企業(yè)高層管理者的管家上是不行的。提倡戰(zhàn)略財務管

理，就是要把工作重心調整為服務于企業(yè)的決策制定和經營運作。最

主要的特征就是在財務部門日常的核算工作中提高效率和效果，把更

多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務工作，與企業(yè)高管一

起制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對

市場的變化。財務部門應充當公司的交流大使，完成高管和股東間的

溝通并增進彼此間的關系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，進行風險管理等。

4.2為能夠更好地為經營決策服務，提供具有價值的財務信息，

財務部門對內管理應更多地采用變動成本法、作業(yè)成本法

制造成本法提供的成本信息可以揭示外界公認的成本與產品在質

的方面的歸屬關系，有助于提高生產者的積極性，并且是企業(yè)產品定

價的重要基礎。制造成本法適合對外提供財務報表時采用，符合我國

“可比性”的會計信息質量要求。然而，傳統(tǒng)的制造成本法在企業(yè)管

理決策中存在如下缺點：第一，制造成本法的單位產品成本不僅不能

反映生產部門的真實業(yè)績，而且會掩蓋其生產實績；第二，采用制造

成本法所確定的分期損益，其結果往往難以被管理部門理解，甚至會

鼓勵企業(yè)片面追求產量，盲目生產，造成積壓和浪費；第三，采用制

造成本法時，對于固定制造費用的核算往往需要經過繁復的分配手

續(xù)，而且易受會計主管人員的主觀影響。

因此，公司采用制造成本法提供的財務數(shù)據并不能滿足公司管理

層的需求，而變動成本法增強了成本信息的有用性，為預測前景、參

與決策、規(guī)劃未來、控制服務提供了幫助，有利于企業(yè)的決策，促使

企業(yè)管理者重視銷售，避免盲目生產。只有企業(yè)生產的產品銷售出

去，其價值才能為社會所承認，公司才能取得收入和利潤。而在制造

成本核算法下，公司生產越多贏利越多，這有悖于邏輯，從而使企業(yè)

在銷售大量庫存的情況下，利潤增加得并不多。

作業(yè)成本法能夠從多個角度來分配期間費用，其著重點是把成本

科學合理地分配到產供銷各個環(huán)節(jié)的作業(yè)行為中，能比較精確、動態(tài)

地反映出產品成本，從產品生產源頭開始追蹤成本，繼而評價企業(yè)利

用資源的情況和作業(yè)業(yè)績。為了滿足產品市場多樣化的需求，公司引

入了新的生產線，產品品種由單一產品變?yōu)榱硕鄻踊a品。雖然產品

的生產加工技術發(fā)展了，但產品成本核算卻沒有隨著產品品種的多樣

化而更加準確合理，公司只是采用制造成本核算方法簡單粗略地核算

出各類產品的成本，這種扭曲的成本信息影響了企業(yè)的產品定價決

策，進而可能影響到企業(yè)的整個生產決策。

4.3財務部門應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略預算管理引入企業(yè)，采用

平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖等方法對企業(yè)進行全方位的業(yè)績評價與考核

企業(yè)的傳統(tǒng)財務分析缺乏戰(zhàn)略指導，設定目標時過于關注企業(yè)的

短期發(fā)展，缺乏對戰(zhàn)略性長期目標的考慮，而且存在效率低、成本高

等缺點。戰(zhàn)略預算管理以企業(yè)價值最大化為目的、以促使企業(yè)具有核

心競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力為重點、以戰(zhàn)略為指導，關注企業(yè)的長期

和短期發(fā)展目標，使企業(yè)快速敏捷地適應內外環(huán)境的變化，不斷提高

管理效率，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略預算管理不僅關注企業(yè)

的財務目標，而且更關注企業(yè)成功的關鍵要素。企業(yè)可以使用平衡計

分卡與戰(zhàn)略地圖來進行戰(zhàn)略預算管理。

公司通過使用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖，一方面，可以將企業(yè)長期

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評價系統(tǒng)，實現(xiàn)短期目標與長期目標相銜接，

從而增進企業(yè)的長期發(fā)展能力；另一方面，可以通過內部業(yè)務流程、

學習與增長等因素與財務因素的結合，實現(xiàn)財務指標與非財務指標的

相互補充，從而達到一定程度的平衡，加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力以及

增強企業(yè)的應變能力。

5結束語

短暫的學習過去了，王小軍不僅在課堂上學習到了許多新的財務

知識，而且他認為最大的收獲是遇到了一位貴人——吳老師，找到了

一個明白人。但是，吳老師只是初步判斷了企業(yè)財務出現(xiàn)問題的原

因，并從理論上提出了解決方案，依靠王小軍現(xiàn)有的財務知識，他還

不能夠系統(tǒng)地把這些財務理念、方法貫徹到企業(yè)的實踐中去。他苦思

冥想，把自己新掌握的財務知識以及吳老師的分析建議與企業(yè)的實際

情況相結合，在工作日志里總結出了以下四個問題。

（1）公司實行價值鏈精益管理后，財務部門的理念、組織架構與

職能應該做哪些改進？

（2）公司如果采用變動成本法計算2013年的利潤，那么會計報表

的利潤是否會提高，為什么？如何采用變動成本法計算？

（3）從產品定價策略來講，公司采用作業(yè)成本法計算產品成本是

否更合理、更準確，為什么？采用作業(yè)成本法如何計算？

（4）財務管理部門如何能更好地為當前價值鏈精益管理環(huán)境下管

理層的戰(zhàn)略計劃、控制和決策服務，尤其是如何實施戰(zhàn)略預算管理與

平衡計分卡？

為了對這些問題做出答復，王小軍要求財務部門進一步提供公司

各類產品信息、價值流信息與員工薪酬信息，財務部門收集并提供了

相關數(shù)據。

王小軍看著面前寫下的這幾個問題與幾張報表上的數(shù)據，微微一

笑，自言自語地說：“拿什么拯救你，我的財務？”

附錄1

表1-1開盛生物公司采用制造成本法計算的利潤

附錄2

表2-1開盛生物公司2013年玉米系列產品生產情況

附錄3

表3-1開盛生物公司醫(yī)藥制造采用制造成本法時的成本

案例使用說明

一、教學目的與用途

（1）本案例主要用于管理會計課程的教學。

（2）本案例的教學目的是引導學生進一步關注企業(yè)管理轉型背景

下管理會計的實施。即一方面指引學生思考企業(yè)管理轉型背景下財務

職能的轉變，另一方面幫助學生拓寬對管理會計的應用。

二、啟發(fā)思考題

（1）結合管理會計學的基本理論，談談公司實行價值鏈精益管理

后，財務部門的管理理念、組織架構與職能應該做哪些改進。

（2）公司如果采用變動成本法計算公司2013年的利潤，那么會計

報表的利潤是否會提高，為什么？如何采用變動成本法計算？

（3）從產品定價策略來講，公司如果采用作業(yè)成本法計算產品成

本，是否能夠更合理、更準確，為什么？采用作業(yè)成本法如何計算？

（4）財務管理部門如何能更好地為當前精益管理環(huán)境下管理層的

戰(zhàn)略計劃、控制和決策服務，尤其是如何實施戰(zhàn)略預算管理與平衡計

分卡？

三、分析思路

（1）這實際上是一個開放性的問題。

本案例提供以下思路。在財務管理理念上：①財務部門的理念應

當與公司的整體理念相吻合，即以價值最大化為目標，堅持長遠和整

體利益高于一切，把是否有助于培養(yǎng)持久的競爭優(yōu)勢作為一切工作的

出發(fā)點和歸宿點。②把成本管理的重點對象放在動因而非結果上。③

成本管理必須與技術、流程和組織結構相結合，提倡打破各類人員之

間、技術與成本之間、部門之間的界限，成立由總經理、工程師、產

品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員組

成的跨部門成本管理團隊，強調團隊的合作與協(xié)調。

在組織架構上：①成立集團財務管理中心，由集團財務總監(jiān)擔任

集團財務管理中心負責人，將各二級公司財務機構納入集團財務管理

中心，為實行財務負責人委派制奠定基礎。②明確各級關系，各級財

務機構人員的人事關系隸屬于所在公司、行政關系隸屬于財務管理中

心，集團財務管理中心下屬各業(yè)務部行使職能管理功能。③圍繞管理

需要增設管理支持部。財務管理是一個系統(tǒng)工程，僅設置崗位往往不

能發(fā)揮作用，還應該確保業(yè)務監(jiān)督與控制功能。因此，財務管理中心

增設管理支持部，定位為財務管理支持，負責財務戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支

持、風險控制、人員管理等，確保集團財務向管理型財務和風險控制

型財務轉型。④梳理現(xiàn)有財務部功能，優(yōu)化會計核算部。會計核算部

的定位應該是集團財務信息處理中心，負責信息的規(guī)范處理、收集、

加工、集成，為管理支持部提供數(shù)據支持。

在職能轉變上，財務職能將主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①財務及

經營數(shù)據的管理者；②公司價值及業(yè)務風險的維護者；③戰(zhàn)略及業(yè)務

計劃的制定者及調整者；④變革管理的設計者之一和實施的重要推動

者?；诖耍攧章毮艿霓D變方向主要有：①建立企業(yè)ERP系統(tǒng)，在

ERP系統(tǒng)中進行企業(yè)財務職能與其他職能的集成，促進企業(yè)財務職能創(chuàng)

新；②強化財務為企業(yè)提供價值服務的職能；③強化財務為企業(yè)決策

提供支持的職能。

（2）根據案例資料，公司如果采用變動成本法計算2013年的利

潤，會計報表的利潤會提高。因為制造成本法下的產品成本既包括變

動成本，又包括固定成本。在制造成本法下，將全部的制造成本在玉

米系列產品價值流的已銷售的產品和庫存產成品之間分攤。所以在期

末產成品和在產品的存貨中包含了變動制造費用和固定制造成本。因

此，在運用制造成本法計算產品成本時，當期銷售的產品成本包括了

上期結轉的產品成本（4953254.93元）和本期生產的產品成本

（20665216元）。本期銷售的產品的成本比本期生產的產品的成本多

出的部分就是從上一期結轉的產品成本，導致計算的毛利變少，最終

計算出的稅前利潤為19817005.07元。計算詳細步驟如表A所示。

表A2013年度開盛生物公司制造成本法下的利潤

采用變動成本法計算的2013年度玉米系列產品的利潤比采用制造

成本法計算的利潤多出874403.73元。一方面，變動成本法將制造成本

分為變動性制造費用和固定性制造費用，將固定性制造費用與非制造

費用一起列入期間成本計入成本。另一方面，在變動成本法下，上期

為銷售產品的固定制造費用不會結轉為當期的費用。無論是當期的庫

存產品、在產品還是已銷產品，成本均只包括制造成本中的變動部

分，固定制造費用不會結轉至下期。本案例中，產品成本只包括變動

性制造費用，上期結轉的產品成本（4953254.93元）不會結轉至當

期。當本期的銷售量大于產量時，運用變動成本法計算出的稅前利潤

會增加874403.73元。計算詳細步驟如表B所示。

表B2013年度開盛生物公司變動成本法下的利潤

（3）根據現(xiàn)有的案例資料，公司財務部門基于作業(yè)成本法確定的

產品定價策略是合理的。

采用作業(yè)成本法時，新霉素的目標售價是327.26元，公司原定的

377.5元的目標售價顯然是不合理的，而公司現(xiàn)在328元的實際售價與

目標售價基本吻合。土霉素的實際售價為258.75元，高于重新確定的

目標售價，是一種高盈利產品。鹽霉素在制造成本法下核算的成本被

低估了。開盛生物公司的管理人員利用作業(yè)成本法計算的成本信息更

為準確，有利于公司及時做出合理的定價策略。

采用作業(yè)成本法計算得到的產品成本資料很好地解釋了企業(yè)之前

存在的目標定價與市場售價差距較大的問題。土霉素和新霉素在作業(yè)

成本法下的產品成本都遠遠低于制造成本法下的產品成本。這為開盛

生物公司之前在新霉素和鹽霉素銷售方面遇到的困境提供了很好的解

釋。

不同的成本計算方法取得的產品資料結果對比如下。

1）根據管理人員認定的各作業(yè)成本庫的成本動因，作業(yè)成本法能

夠與需求拉動型生產方式相配合，根據顧客的訂單，以銷定產，提高

企業(yè)各項作業(yè)的效率。各作業(yè)成本如表C所示。

表C各作業(yè)成本

2）將作業(yè)成本庫的制造費用按單位作業(yè)成本分攤到各產品，如表

D所示。

表D各產品制造費用

續(xù)表

3）通過重新計算，作業(yè)成本法下土霉素、新霉素和鹽霉素的成本

如表E所示。

表E作業(yè)成本法下各產品成本分布

續(xù)表

因此，采用不同的成本計算方法，企業(yè)產品的目標售價不同，結

果如表F所示。

表F不同成本計算方法結果對比

（4）在企業(yè)價值鏈精益管理下，財務部門除了要轉變管理理念、

組織結構與職能外，最重要的是對財務評價方法進行徹底的轉變，應

考慮戰(zhàn)略管理的綜合評價方法，如BSC法（平衡計分卡法）、EAV法

（經濟增加值法）、PIMS分析法（戰(zhàn)略與績效分析法）、Thomson-

Strickland（湯姆森和斯特克蘭方法）等。設計完整的平衡計分卡系

統(tǒng)需要大量的調查研究，一般包括以下幾個步驟。首先，制定戰(zhàn)略規(guī)

劃，明確戰(zhàn)略目標。其次，設計核心財務指標，明確直接因素。最

后，導入非財務因素，設計相關目標，具體內容如下：①客戶方面。

平衡計分卡將企業(yè)使命、戰(zhàn)略以及核心財務指標拓展為與客戶相關的

具體要素、目標和指標，企業(yè)應以目標客戶和目標市場為導向，關注

滿足核心客戶的需要。②內部業(yè)務流程方面。關注的重點是與股東和

客戶目標密切相關的運營過程，如客戶滿意度和股東回報率。③學習

與增長方面。學習與增長目標為企業(yè)發(fā)展提供了基礎和動力，其具體

指標包括員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、授權與相互配合以及激勵的

效果，體現(xiàn)了全員參與和團隊管理的理念。④分析關鍵因素，設計績

效指標。在由上而下確立績效目標的基礎上，分析績效驅動因素與績

效考核指標之間的因果關系，并結合考慮兩者的長期性與短期性、過

程結果與過程行為、團隊與個人等，從而分層遞進分解，設計相應的

績效考核評價具體指標。⑤構建完整的考核評價系統(tǒng)框架。

四、理論依據與分析

（1）要引導學生運用企業(yè)戰(zhàn)略思想，結合精益管理理論與價值鏈

管理理論，對企業(yè)價值鏈精益管理的流程、思想、實施等進行全面的

了解和掌握。同時，要了解在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產管理制度與精益管理

制度下企業(yè)組織生產的不同，最主要的是識別出財務部門及人員在企

業(yè)戰(zhàn)略變革中的角色和作用。

（2）采用變動成本法、作業(yè)成本法能夠更好地為經營決策提供具

有價值的財務信息。采用變動成本法有以下作用。①能夠科學反映成

本與業(yè)務量之間、利潤與銷售量之間有關聯(lián)的變化規(guī)律。變動成本法

能夠反映營業(yè)利潤與銷售量之間的規(guī)律性聯(lián)系，而制造成本法下，當

銷售量上升時，有可能導致營業(yè)利潤下降。②有助于加強成本管理，

強化預測、決策、計劃、控制和業(yè)績考核等職能。由于變動成本法要

求區(qū)分變動成本與固定成本，所以可將其分解落實到有關責任單位，

以便開展業(yè)績考核評價，調動各有關單位降低成本的積極性；而制造

成本法則可能歪曲各部門努力降低成本的真實業(yè)績。③能夠促進以銷

定產，減少或避免因盲目生產而帶來的損失。制造成本法下計算出來

的利潤只是一種潛在的利潤，而不是現(xiàn)實的利潤。它與產量有關，給

人們的錯覺是要想提高利潤，只有加大生產量，而不管生產的產品能

否銷售出去。因此，有時盡管銷售量超過往年，銷售單價和成本消耗

等也均無變動，但只要期末存貨比往年增加，就會出現(xiàn)利潤虛增。企

業(yè)為了這個虛增的利潤，片面追求產量，增加庫存，從而陷入盲目生

產的境地。而變動成本法將固定生產成本從當期損益中全額扣除，不

隨期末存貨結轉至下期，從而使決策者重視產品銷售，做到以銷定

產。

采用作業(yè)成本法有以下作用。①能夠為經營決策提供更加精確的

成本信息。作業(yè)成本法將成本分配的重點放在間接成本上，不再使用

單一的分配標準，而是采用多元分配基準，從成本對象與資源消耗的

因果關系著手，根據資源動因將間接費用分配到作業(yè)，再按作業(yè)動因

將作業(yè)計入成本對象，從而為信息使用者提供更精確的成本信息。②

有助于控制成本。作業(yè)成本法將作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場納入了

成本核算的范圍，形成了以作業(yè)為核心的成本核算對象體系，通過對

作業(yè)成本的確認、計量，盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”，改進

“可增加價值的作業(yè)”，以更好地控制成本，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實

現(xiàn)。③有助于管理者進行決策。作業(yè)成本法提供了更真實、更豐富的

作業(yè)驅動成本的計量信息，有助于管理者做出更好的產品設計決策，

以及改進產品定價決策，并為是否停產老產品、引進新產品和指導銷

售提供準確的信息等，使管理者較容易利用相關成本進行決策。④能

夠提高產品的競爭力。作業(yè)成本法從一開始就特別重視產品設計、研

究開發(fā)和質量成本管理，力求按照技術與經濟統(tǒng)一的原則，科學合理

地配置相對有限的企業(yè)資源，不斷改進產品設計、工藝設計以及企業(yè)

價值鏈的構成，減少浪費，降低資源的消耗水平，從而提高企業(yè)產品

的市場競爭力。⑤便于企業(yè)績效考核。在作業(yè)成本觀念下，按照作業(yè)

設立責任中心，使用更為合理的分配基礎，易于區(qū)分責任。通過各作

業(yè)層所提供的有價值的成本信息，能夠明確增值作業(yè)與非增值作業(yè)、

高效作業(yè)與低效作業(yè)，以評價個人或作業(yè)中心的責任履行情況。

（3）戰(zhàn)略預算管理以戰(zhàn)略目標為導向，要求企業(yè)突破原有的預算

框架，將價值增值觀念貫穿于企業(yè)活動的每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)應根據不

同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，研究企業(yè)價值鏈的構成，確定采購、生產、

銷售、售后服務等整個業(yè)務流程，以及明確產品開發(fā)、技術管理、行

政管理、財務管理、人力資源管理等各個環(huán)節(jié)價值增值的可能性。在

戰(zhàn)略預算管理的實施過程中，企業(yè)應以整個系統(tǒng)資源優(yōu)化配置為目

標，將自身的價值鏈與企業(yè)外部系統(tǒng)的價值鏈進行交換、整合等，擇

優(yōu)選擇價值鏈，淘汰高成本的價值鏈，并對企業(yè)系統(tǒng)結構進行再造，

包括業(yè)務流程再造、組織結構再造以及企業(yè)間的價值鏈再造等。

戰(zhàn)略預算管理在財務指標的基礎上，通過非財務指標如客戶、內

部流程、員工等指標彌補了缺口，構筑了從預算管理到戰(zhàn)略管理的橋

梁。戰(zhàn)略預算管理把員工的獎勵與關鍵績效指標及外部標桿相聯(lián)系，

一方面可以減少企業(yè)與員工的博弈行為，另一方面促使企業(yè)不再只關

注短期目標和成本節(jié)約，而是更加關注如何打敗競爭對手和創(chuàng)造企業(yè)

的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

五、關鍵要點

（1）全面了解傳統(tǒng)制造企業(yè)大規(guī)模生產制度與價值鏈精益管理制

度的不同。

（2）關注價值鏈精益管理制度下傳統(tǒng)財務職能面臨的挑戰(zhàn)。

（3）關注企業(yè)財務部門在企業(yè)管理戰(zhàn)略變革中應如何轉變其角色

與職能，以更好地為管理層決策服務。

六、課堂計劃建議

本案例可以在專門的案例討論課上使用，也可隨課程內容作為教

學輔助內容。以下是針對前者的課堂計劃建議，僅供參考。

整個案例課的課堂時間控制在90分鐘。

1.課前計劃

提出啟發(fā)思考題，請學生在課前完成案例閱讀，并查找相關資

料，進行初步思考。

2.課中計劃

（1）進行簡要的課前說明，明確主題（10分鐘）。

（2）分組討論（30分鐘）。

（3）告知發(fā)言要求，選擇有代表性的小組發(fā)言，同時引導全班進

一步討論（40分鐘）。

（4）進行歸納總結（10分鐘）。

3.課后計劃

如有必要，請學生采用報告形式提出更加具體的想法。

[1]1.本案例由內蒙古大學經濟管理學院頡茂華撰寫，作者擁有著作權中的署名權、修改權、改編權。未經允

許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復制或傳播。

2.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關名稱、數(shù)據等做了必要的掩飾性處理。

3.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。

案例二伊泰煤炭公司的融資決策方案如何制定[1]

摘要：自2000年以來，中國煤炭工業(yè)經歷了一個快速發(fā)展時期，無

論是產業(yè)規(guī)模還是效益都發(fā)生了翻天覆地的變化。2005—2007年，國家

連續(xù)頒布了一系列政策，提高了行業(yè)進入門檻；同時，以整合為主、

新建為輔，限制小煤礦建設，發(fā)展大中型煤礦。隨著煤炭產業(yè)整合調

整拉開序幕，競爭格局演變?yōu)楦鞔笃髽I(yè)集團之間的強強競爭。為了適

應環(huán)境，伊泰煤炭股份公司制定了集中在相關多元化方面的發(fā)展戰(zhàn)

略，并準備在2012年制定新的融資規(guī)劃。2011年2月18日，伊泰煤炭公

司完成了2010年年報。董事會召開會議，要求融資規(guī)劃部就公司目前的

財務狀況（主要是基于報表）提交一份融資規(guī)劃報告，以配合公司發(fā)

展戰(zhàn)略規(guī)劃，確立科學的理財計劃。融資規(guī)劃部張部長及其全體成員

根據公司2010年年報，經過一個多月的準備，于2011年4月30日召開了

一次“伊泰煤炭股份公司融資規(guī)劃方案”決策討論會。本案例是這次

會議爭論的幾個主要融資方案。通過對該案例的分析，可以熟悉如何

利用相關理論對企業(yè)融資進行科學規(guī)劃與決策。

關鍵詞：融資條件；融資理論；方案；決策

引言

自2000年以來，中國煤炭工業(yè)經歷了一個快速發(fā)展時期，無論是

煤炭產業(yè)的規(guī)模還是煤炭企業(yè)的效益都發(fā)生了翻天覆地的變化，煤炭

行業(yè)不僅是量的增長，而且是質的飛躍。其中主要原因是煤炭需求快

速增長，煤炭行業(yè)固定資產投資明顯快于經濟增長步伐，而“產業(yè)整

合、兼并重組”更是重要的幕后推手。2005—2007年，國家連續(xù)頒布

了《國務院關于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》（2005年6月）、

《加快煤炭行業(yè)結構調整、應對產能過剩的指導意見》（2006年4

月）、《國務院關于同意深化煤炭資源有償使用制度改革試點實施方

案的批復》（2006年9月）、《煤炭工業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃》（2007

年1月）、《煤炭產業(yè)政策》（2007年11月）等一系列政策，對煤炭企

業(yè)在規(guī)模、技術、安全、環(huán)保和資源節(jié)約等方面提出了新的要求，行

業(yè)進入門檻大幅提高。同時，以整合為主、新建為輔，限制小煤礦建

設，發(fā)展大中型煤礦成為煤炭企業(yè)發(fā)展的新思路。隨著煤炭產業(yè)整合

調整，為了適應競爭環(huán)境，伊泰煤炭股份公司（以下簡稱伊泰煤炭公

司）制定了產能擴張戰(zhàn)略目標，并取得了較好的業(yè)績。現(xiàn)伊泰煤炭公

司完成了2010年年報。董事會召開會議，要求融資規(guī)劃部就公司目前

的財務狀況（主要是基于報表）提交一份融資規(guī)劃報告，以配合公司

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確立科學的理財計劃。融資規(guī)劃部張部長及其全體成

員分成四個小組，根據公司2010年年報，經過一個多月的分頭準備，

于2011年4月30日召開了一次“伊泰煤炭股份公司融資規(guī)劃方案”決策

討論會。會上，融資規(guī)劃部結合公司融資背景和環(huán)境、融資前提、融

資需求與財務狀況，提出了幾個主要融資方案并展開了激烈的討論。

1伊泰煤炭公司融資背景和環(huán)境、融資前提、融資需求與財務

狀況

1.1融資背景和環(huán)境

伊泰煤炭公司是內蒙古伊泰集團有限公司的核心成員企業(yè)、全國

煤炭行業(yè)首家B股上市公司、全國520戶“重合同守信用”企業(yè)、內蒙

古自治區(qū)20家管理創(chuàng)新企業(yè)之一。公司是以生產經營煤炭為主，煤

炭、鐵路運輸?shù)榷鄻I(yè)互補的大型企業(yè)。公司于1997年8月在上海證券交

易所掛牌上市，股票簡稱為“伊泰B股”，股票代碼為900948，總股本

為3.66億元。其中，企業(yè)法人股2億元，占54.64%；境內上市外資股

1.66億元，占45.36%。

伊泰煤炭公司現(xiàn)已形成五大礦區(qū)，煤礦年生產、經銷能力達1400

萬噸。伊泰煤炭公司擁有全長72.6千米，年運輸能力3100萬噸的電氣

化鐵路和122千米的曹羊復線公路。公司還在京包、包蘭、包神、大

準、準東鐵路沿線建立了9個現(xiàn)代化的煤炭儲裝發(fā)運站，在秦皇島、天

津等港口設有貨場和轉運站，在北京、天津、上海、廣州、錦州等地

設有銷售機構，形成了產、運、銷完整的營銷體系。其經營的“伊

泰”煤具有低灰、特低硫、特低磷、高熱值、高揮發(fā)份、高含碳量等

優(yōu)點，被國家煤炭科學研究院譽為“環(huán)保型的潔凈煤”，被國家質量

檢驗協(xié)會授予“質量信得過產品”榮譽稱號，獲“內蒙古自治區(qū)質量

管理獎”和“內蒙古名牌產品”榮譽稱號，“伊泰”商標被認定為內

蒙古自治區(qū)著名商標。

煤炭產業(yè)是我國的基礎產業(yè)，是電力、冶金、化工、建材等行業(yè)

持續(xù)增長的保證，在國民經濟發(fā)展中具有重要的戰(zhàn)略地位。我國煤炭

產業(yè)發(fā)展的主旨是全面落實科學發(fā)展觀，堅持依靠科技進步，走資源

利用率高、安全有保障、經濟效益好、環(huán)境污染少和可持續(xù)發(fā)展的新

型煤炭工業(yè)發(fā)展道路。從需求方面講，由于近幾年建設的火電機組的

投產，煤炭尤其是動力煤的需求仍將大幅增長。從供給方面講，一方

面，由于原有在建項目不足，新增煤礦投資需到2010年后才會實現(xiàn)產

能增長，2010年以前國內煤炭供應緊張的局面難以徹底改變；另一方

面，制約煤炭供應的運輸“瓶頸”問題短期內難以解決。因此，一段

時間內動力煤價格仍將維持上漲趨勢。伊泰煤炭公司作為內蒙古最大

的地方煤炭企業(yè)，位于儲量占全國1/6的鄂爾多斯煤海，地處西部大開

發(fā)國家能源戰(zhàn)略西移的主戰(zhàn)場，享受資源、稅收等多項優(yōu)惠，具有資

源優(yōu)勢和政策優(yōu)勢；同時，伊泰煤炭公司作為擁有鐵路資產的煤炭上

市公司，具有較強的競爭優(yōu)勢。

國家“十一五”規(guī)劃明確提出，必須“積極發(fā)展股票、債券等資

本市場，加強基礎性制度建設，建立多層次市場體系，完善市場功

能，提高直接融資比重”。我國銀行業(yè)務往往集中在少量優(yōu)質企業(yè)

上，爭奪這些客戶的競爭十分激烈。由前文分析可知，伊泰煤炭公司

在銀行貸款方面具有規(guī)模、信譽優(yōu)勢。

1.2融資前提

1.2.1控股股東居相對控股地位

伊泰煤炭公司現(xiàn)控股股東內蒙古伊泰集團有限公司的持股比例為

54.64%，居絕對控股地位，但在增發(fā)A股、B股或H股時，其絕對控股地

位將喪失。因此，在增發(fā)B股時，如何設計增發(fā)數(shù)量，使控股股東保持

較大的相對控股比例，不會失去控制權，是首先需要考慮的因素[2]

伊泰煤炭公司作為上市公司，除內蒙古伊泰集團有限公司一個社

會法人股東以外，其他均為流通股股東，相對較為分散，因而控股股

東的持股比例保持在30%以上也是可行的，但考慮到伊泰煤炭公司作為

資源型企業(yè)，是市場中被收購的熱門企業(yè)，為了防止被其他主體收

購，需適當提高相對控股比例，因此我們設計以45%以上的比例為標

準。

1.2.2保持合理的資產負債率

根據均衡理論，企業(yè)最佳的融資結構應該是在負債價值最大化與

債務上升帶來的破產成本和代理成本之間選擇最佳點，債權融資是一

個高質量的積極信號，而股權融資則是一個不被投資者看好的消極信

號，但兩者之間應有一個均衡點。負債經營是市場經濟條件下企業(yè)為

謀求經濟效益最大化，實現(xiàn)規(guī)模經營而普遍采用的一種經營方式。企

業(yè)負債有一個“度”的問題，適度的負債可以給企業(yè)帶來好處，促進

企業(yè)發(fā)展，而過度負債則可能使企業(yè)陷入困境，甚至破產。

1.3融資需求

伊泰煤炭公司的控股股東內蒙古伊泰集團有限公司為全國13個大

型煤炭基地中的骨干企業(yè)和內蒙古自治區(qū)重點支持的5000萬噸級企業(yè)

之一，伊泰煤炭公司作為伊泰集團有限公司的核心成員企業(yè)，在伊泰

集團有限公司建設5000萬噸大型企業(yè)的進程中扮演著主要角色。因

此，伊泰煤炭公司的大型煤礦建設及其配套運煤鐵路是公司未來三年

的主要建設任務。同時，《國務院辦公廳關于堅決整頓關閉不具備安

全生產條件的非法煤礦的緊急通知》《國務院關于預防煤礦生產安全

事故的特別規(guī)定》，以及內蒙古自治區(qū)人民政府制定的《關于進一步

推進煤炭資源整合和有償使用實施辦法》《煤礦整頓關閉工作實施方

案》要求，煤炭行業(yè)要全面落實科學發(fā)展觀，堅持依靠科技進步，走

資源利用率高、安全有保障、經濟效益好、環(huán)境污染少和可持續(xù)發(fā)展

的新型煤炭工業(yè)發(fā)展道路。強調以培育大型煤炭企業(yè)和企業(yè)集團為重

點，加快高產高效礦井建設，加快整頓、改造和提高步伐，促進中小

型煤礦重組聯(lián)合，整合煤炭資源，實行集約化開發(fā)經營，依法關閉布

局不合理、不具備安全生產條件、浪費資源、破壞生態(tài)環(huán)境的小煤

礦，淘汰落后的技術裝備與工藝，提高煤礦裝備現(xiàn)代化、系統(tǒng)自動

化、管理信息化水平，強化煤礦安全生產保障體系，規(guī)范煤炭市場體

系。伊泰煤炭公司根據以上政策要求，加緊大型機械化煤礦的建設進

程，對部分中小煤礦進行資源整合、重組技改，對部分不符合開采要

求、經過多年開采儲量已很小、沒必要去技改的小煤礦進行關閉。為

了使日益增長的煤炭產品能及時輸送到市場，伊泰煤炭公司同時進行

配套的地方運煤鐵路建設，實現(xiàn)與國鐵的良好對接。為了提高煤炭產

品的加工轉換能力，提高產品的附加值與科技含量，伊泰煤炭公司正

在籌建煤制油中試工廠。具體項目建設情況如下。

1.3.1酸刺溝煤礦建設

酸刺溝煤礦位于內蒙古自治區(qū)準格爾煤田中部，井田面積76.25平

方千米，資源儲量為25億噸。伊泰煤炭公司根據井田面積及資源儲量

情況，決定建設單井口年設計生產能力達1200萬噸的大型機械化礦

井，服務年限為91.5年。隨著西部大開發(fā)戰(zhàn)略及“西電東送”工程的

實施，西部煤炭資源就地消化量也相應加大。受準格爾煤炭資源吸

引，全國各大電廠集團大舉北上，爭先恐后地進入該地區(qū)投資煤電一

體化項目。截至2011年6月，選址在酸刺溝煤礦周邊100千米范圍內的

項目已多達8個，這些電力項目的建設投產預測將新增近億噸的煤炭用

量。該礦井可采煤層均為優(yōu)質長焰煤，為良好的動力用煤，其煤質特

點為中灰、低硫、高揮發(fā)份、中高發(fā)熱量，在區(qū)內外具有較大的市場

空間及競爭力。該礦井建設投資為12.73億元，建設期為兩年半。

1.3.2酸刺溝煤礦鐵路專用線建設

為解決酸刺溝煤礦投產后所產煤炭外運的問題，降低運輸成本，

提高經濟效益，促進和帶動公司的整體快速發(fā)展，伊泰煤炭公司擬建

設酸刺溝煤礦鐵路專用線，該項目已經內蒙古自治區(qū)發(fā)展和改革委員

會批準。該鐵路專用線北起準（格爾）東（勝）鐵路周家灣車站，南

至終點酸刺溝煤礦，正線全長26.85千米。本線近期2011年輸送能力達

到1200萬噸/年，遠期2016年輸送能力達到2000萬噸/年。項目總投資

需15.03億元，建設年限為2011—2013年，工期兩年半。

1.3.3設立煤制油公司

伊泰煤炭公司與伊泰集團有限公司共同出資，擬設立內蒙古伊泰

煤制油有限責任公司。公司注冊資本為18億元。其中，伊泰煤炭公司

出資16.2億元，占出資比例的90%；伊泰集團有限公司出資1.8億元，

占出資比例的10%。

1.3.4新包神鐵路建設

根據國家發(fā)展改革委《關于包頭至西安鐵路通道擴能改造工程項

目建議書的批復》（發(fā)改交運〔2005〕2678號），為擴大運輸能力，

提高服務質量，滿足客貨運量增長的需求，同意實施包頭至西安鐵路

通道擴能改造工程。線路自包頭鐵路樞紐引出，經鄂爾多斯、神木、

榆林、延安等縣市，至西安鐵路樞紐，全長838千米。其中，包神段新

建雙線215千米，神延段增建第二線381千米，西延段新建雙線242千

米。鐵路技術等級為國鐵I級。工程投資估算總額為208億元。按照整

體立項、分段實施的原則組織建設。

新包神鐵路有限責任公司計劃修建包頭至大保當段，該段鐵路全

長246千米，投資估算76億元，項目資本金26.6億元，總注冊資本金最

終占項目總投資的40%。伊泰煤炭公司出資21.28億元，占總股本的

80%。

上述項目總計資金需求為65.24億元，計劃所有項目于2014年6月

30日前竣工。因2011年各項目屬前期工作，資金需要量不是很大，所

以主要投入期在2012年和2013年。

以上融資項目需求及工程年限如表1所示。

表1伊泰煤炭公司融資項目需求及工程年限

1.4基本財務狀況

伊泰煤炭公司是伊泰集團有限公司的核心成員企業(yè)。近幾年，隨

著生產水平的不斷改善，企業(yè)的營運能力不斷增強，盈利能力不斷提

高。伊泰煤炭公司基本情況及2011年第三季度的財務狀況見附錄1、附

錄2。

2伊泰煤炭公司融資規(guī)劃部爭論的幾個方案

2.1第一方案——完全使用留存收益

提供該方案的成員認為，根據優(yōu)序融資理論，外源融資需要支付

各種成本，且權益融資會傳遞企業(yè)經營的負面消息，所以企業(yè)應遵循

內源融資、債務融資、權益融資這樣的先后順序。內源融資是指企業(yè)

不斷將自己的儲蓄（留存收益和折舊）轉化為投資的資本化過程，所

以內源融資可以理解為企業(yè)內部自然形成的現(xiàn)金流，它等于凈利潤加

上折舊（攤銷）減去股利。內源融資是企業(yè)首選的融資方式，其次是

低風險債券，其信息不對稱的成本可以忽略，再次是高風險債券，最

后在不得已的情況下才發(fā)行股票。

該方案提供者具體分析了該方案的主要優(yōu)點。①自主性強。融資

來源于自有資金，公司在使用時具有很大的自主性，只要股東大會或

董事會批準即可，基本不受外界的制約和影響。②融資成本較低。若

進行公司外部融資，無論采用股票、債券還是其他方式，都需要支付

大量的費用，如券商費用、會計師費用、律師費用等，而內源融資則

無須支付這些費用。因此，在融資費用相對較高的今天，內源融資對

公司非常有益。③不會稀釋原有股東的每股收益和控制權。內源融資

增加的權益資本不會稀釋原有股東的每股收益和控制權，同時還可以

增加公司的凈資產，支持公司擴大其他方式的融資。④使股東獲得稅

收上的好處。公司這幾年盈利能力較強，留存收益較高，如果公司將

稅后利潤全部分配給股東，則需要繳納個人所得稅；相反，少發(fā)股利

可能引發(fā)公司股價上漲，股東可出售部分股票來代替其股利收入，而

所繳納的資本利得稅一般遠遠低于個人所得稅。

本次需要籌資65.24億元，而根據“留存收益（盈余公積+未分配

利潤）+折舊或攤銷”計算，2010年公司內部可支配的資金總額為119

億元，所以，完全可以使用自有資金進行融資。內源融資可使用的自

有資金如表2所示。

表2內源融資可使用的自有資金一覽表

但這一方案立即遭到融資規(guī)劃部部分成員的質疑，他們認為：①

內源融資受公司盈利能力及積累的影響，而本次共融資65.24億元，規(guī)

模較大，考慮到今后盈利能力的不確定性，大規(guī)模的內源融資風險較

大。②某些股東可能從自身利益出發(fā)，要求股利支付比率維持在一定

水平，從而影響內源融資方案的執(zhí)行。況且以后股利支付過少不利于

吸引股利偏好型的機構投資者，從而減少公司的投資吸引力。

2.2第二方案——發(fā)行股票融資

提供該方案的成員認為融資結構的選擇就是控制權在不同證券持

有人之間的分配，最優(yōu)的負債比例是在這個負債比例下企業(yè)破產時將

控制權從股東轉移給債權人是最優(yōu)的。并認為，發(fā)行股票籌資有以下

優(yōu)點。①沒有固定利息負擔。根據65.24億元的融資目標，按照目前的

市場利率即3年期（因項目建設周期最長為2.5年）貸款利率6.65%計

算，需每年支付利息4.34億元，合計三年共支付利息13.02億元。況

且，到期必須還本付息，剛性強。如采用股票融資，公司有盈余，并

認為適合分配股利，就可以分給股東；公司盈余少，或雖有盈余但資

金短缺，或有更好的投資機會，就可以少支付或者不支付股利。②沒

有固定的到期日。利用股票籌集的是永久性資金，除非公司清算才需

償還。它對保證企業(yè)最低的資金需求有重要意義。③能增加公司信

譽。股票和留存收益構成公司所借入一切債務的基礎。有了較多的自

有資金，就可以為債權人提供較大的損失保障。④籌資限制少。相比

債券籌資，股票籌資沒有那么多的限制，不會影響公司的靈活性，而

且股票籌資還能在一定程度上抵消通貨膨脹的影響。

具體方案為：以增發(fā)股票的方式籌資65.24億元，即9.85億美元

（2010年12月31日人民幣兌美元匯率為1∶6.6227）。公司2010年12月

31日每股市價為7.135美元，即擬增發(fā)股票每股定價為5.135美元，扣

除發(fā)行費用后，預計凈價為5美元。為此，公司需要增發(fā)1.97億股股票

以籌集9.85億美元資金。

但融資規(guī)劃部的部分成員認為發(fā)行股票籌資的方案也有自身的缺

點。①籌資成本比較高。首先，從投資者角度講，投資于普通股風險

較高，相應地要求有較高的投資報酬率。其次，對于籌資公司來講，

普通股股利從凈利潤中支付，不像債券利息可以稅前扣除，因此不具

有抵稅作用。此外，股票的發(fā)行費用一般高于其他證券。②股票籌資

會增加新的股東，這可能會分散公司的控制權，削弱原有股東對公司

的控制。此外，新股東分享公司未發(fā)行新股之前的累計盈余，會降低

普通股每股收益，從而可能引起股價下跌。③最關鍵的是會稀釋公司

控制權與收益率。假設發(fā)行的股票全部針對新股東，發(fā)行前控股股東

所持上市公司股票占比為54.64%。因為控股股東為非國有法人，所以

根據融資要求，如果發(fā)行新股的話，發(fā)行以后控股股東占比至少要達

到45%。引進新股東以后，控股股東的權益被稀釋至38.15%，很顯然不

符合公司發(fā)行新股以后控股股東占比至少要達到45%的融資要求。且股

票上市會增加公司被收購的風險，不符合公司的融資條件。

為此，也有成員提出該方案應改為定向增發(fā)普通股融資。定向增

發(fā)旨在維護大股東的絕對控股地位，主要針對原有股東或引進較少的

新股東。因為該方式針對較少的投資者，且投資者身份基本為原有股

東，具有定向性，所以該方式被稱為定向增發(fā)。

具體方案為：以定向增發(fā)股票的方式籌資65.24億元，即9.85億美

元（2010年12月31日人民幣兌美元匯率為1∶6.6227）。公司2010年12

月31日每股市價為7.135美元，即擬增發(fā)股票每股定價為5.135美元，

扣除發(fā)行費用后，預計凈價為5美元。為此，公司需要增發(fā)1.97億股股

票以籌集9.85億美元資金。其中，向原有股東征集50%，同時引進50%

的新股東。如此一來，控股股東占比稀釋到53.24%，符合公司發(fā)行新

股以后控股股東占比至少要達到45%的融資要求。

但是其他小組仍有不同意見，他們認為，若定向增發(fā)1.97億股，

控股股東需要至少32.62億元才能拿下50%，而且究竟是高于該數(shù)值還

是低于該數(shù)值尚存不確定性，為此他們仍舊不是很贊同該方案。

2.3第三方案——向銀行貸款融資

提供該方案的成員認為，根據優(yōu)序融資理論，當企業(yè)進行融資決

策時，選擇債務融資的成本比選擇股權融資的成本要小，直接向銀行

貸款的成本要小于發(fā)行債券的成本。不同融資方式的資本成本對比如

圖1所示。

圖1不同融資方式的資本成本對比

該方案的提供者列舉了向銀行借款籌資的優(yōu)點：籌資速度快；籌

資成本低；可以起到避稅作用，且能發(fā)揮財務杠桿作用。

具體的融資方案為：根據表3所示的銀行貸款利率，結合企業(yè)自身

投資項目的建設周期（最長為2.5年），選擇3年期貸款利率，貸款總

額為65.24億元。

表3銀行貸款利率一覽表

按照目前的市場利率即3年期（因項目建設周期最長為2.5年）貸

款利率6.65%計算，需每年支付利息4.34億元，合計三年共支付利息

13.02億元。那么，利息抵稅多少？稅盾效應又如何呢？該小組成員拿

出了他們計算的結果：目前企業(yè)所得稅率適用于15%和25%兩類，項目

中只有酸刺溝煤礦建設項目享受15%的所得稅優(yōu)惠政策，其余均為

25%。因此，每年的利息抵稅金額為12.73×6.65%×15%+（65.24-

12.73）×6.65%×25%≈1（億元），三年合計約為3億元。稅盾效應為

12.73×6.65%/（1-15%）+（65.24-12.73）×6.65%/（1-

25%）-4.34≈1.31（億元），三年合計約為3.93億元，相當可觀。

但這一方案也遭到部分成員的質疑。他們認為，向銀行借款籌資

有以下缺點。第一，財務風險較大，會提高公司的資產負債率。借款

前公司的資產負債率為47.22%，借款以后的資產負債率將升高至

72.64%，這與公司融資目標之一的“保持適度的資產負債率”有悖。

第二，向銀行借款限制條件較多，65.24億元全部向銀行籌借的可能性

小。

2.4第四方案——發(fā)行債券融資

提供該方案的成員認為，根據企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在融資時

可根據自身所處的生命周期發(fā)展階段，針對每一階段的特點，采取適

宜的融資策略，并提出企業(yè)生命周期與融資決策的關系，如圖2所示。

圖2企業(yè)生命周期與融資決策的關系

同時指出債券融資存在以下優(yōu)點。①債券的期限比較長，且債券

的投資者一般不能在債券到期之前向企業(yè)索取本金，因而債券籌資方

式具有長期性和穩(wěn)定性的特點。②可以發(fā)揮財務杠桿作用，從而起到

稅盾效應。③不引進新股東，保證了原有股東的控制權，符合公司融

資的條件。

具體方案是：以發(fā)行公司債券的方式籌資65.24億元。由于工程期

限最長為2.5年，設定債券期限為3年，年利率為8%，每年付息一次，

到期一次還本，發(fā)行總額為65.24億元，其中預計發(fā)行費用為1.24億

元。

根據該方案，每年的稅盾效應為12.73×8%/（1-15%）+（65.24-

12.73）×8%/（1-25%）-65.24×8%≈1.58（億元），三年合計約為

4.74億元，相當可觀。

但也有成員認為，采用債券融資時，發(fā)行成本較高，發(fā)行程序復

雜。企業(yè)公開發(fā)行公司債券的程序復雜，需要聘請保薦人、會計師、

律師、資產評估機構以及資信評級機構等中介，發(fā)行成本較高。按

65.24億元的籌資額計算，籌資費用率按2%計算，預計發(fā)行費用為1.24

億元，況且發(fā)行債券的限制條款通常比股票更為嚴格，可能影響企業(yè)

的靈活性和正常發(fā)展及以后的籌資能力。此外，發(fā)行債券會使公司的

資產負債率上升，這可能與公司的財務目標相背離。

爭論仍在繼續(xù)……

2.5張部長的總結——提出混合融資方案設想

經過一下午的討論，雖然沒有形成統(tǒng)一的意見，但成員們開闊了

思路。張部長認為，以上大家提出的融資方案各有優(yōu)缺點。事實上，

在融資問題上還有一種理論叫權衡理論。權衡理論是在考慮企業(yè)的風

險和破產成本的前提下，討論企業(yè)的市場價值與融資結構的關系。權

衡理論認為，負債的破產成本和代理成本會隨著負債比率的提高而提

高，負債稅收的節(jié)稅效果被越來越多地抵消，因此企業(yè)存在一個最佳

的資本結構使企業(yè)的價值最大化。雖然權衡理論還無法確定一個最優(yōu)

的融資結構，但是通過權衡理論可以得出以下結論：第一，經營風險

高的企業(yè)應該選擇較少的負債，經營風險低的企業(yè)可以在節(jié)稅好處被

完全抵消前選擇較多的負債；第二，所得稅率高的企業(yè)比所得稅率低

的企業(yè)能夠承擔更多的債務。

張部長說：“根據這一理論，我們可以設計混合融資方案，利用

留存收益、向銀行借款、發(fā)行股票與債券，甚至還可以同時發(fā)行可轉

換債券。不過，這個方案如何組合設計，我也沒有詳細考慮，可能設

計起來更麻煩，請大家考慮……”

3結束語

以上是公司融資的相關資料與融資規(guī)劃部討論的幾個融資方案。

融資規(guī)劃部張部長面對這些方案想：這真是“仁者見仁，智者見

智”，好像都有理由，但每一個方案又都不完美。伊泰煤炭公司的融

資究竟應