運(yùn)作管理系列講座流程管理案例模板

運(yùn)作管理系列講座步驟管理1案例：福特北美汽車企業(yè)付款步驟重組案例：Ford傳統(tǒng)步驟：1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;2、供貨商發(fā)貨，福特驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收匯報(bào)送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息);3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收匯報(bào)”和“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門大部分時(shí)間全部花費(fèi)在處理這三者不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間浪費(fèi)。2怎樣處理這個(gè)問(wèn)題？當(dāng)初福特北美預(yù)付款部門雇傭職員500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。她們最初制訂改革方案是:利用信息技術(shù)，減少信息傳輸，以達(dá)成裁員20%目標(biāo)。不過(guò)參觀了Mazda(馬自達(dá))以后，她們震驚了，Mazda是家小企業(yè)，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按企業(yè)規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整以后，福特企業(yè)也多雇傭了5倍職員，于是她們推翻了第一個(gè)方案，決定根本重建其步驟。3Ford新步驟新步驟1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否和數(shù)據(jù)庫(kù)中內(nèi)容相吻合，假如吻、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否和數(shù)據(jù)庫(kù)中內(nèi)容相吻合，合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。4Ford企業(yè)步驟重建結(jié)果企業(yè)步驟重建結(jié)果福特企業(yè)新步驟采取是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作步驟，福特企業(yè)新步驟采取是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作步驟，帶來(lái)了以下結(jié)果:來(lái)了以下結(jié)果1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收匯報(bào)和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而現(xiàn)在、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收匯報(bào)和發(fā)票中核查項(xiàng)內(nèi)容項(xiàng)內(nèi)容，只需3項(xiàng)零件名稱、只需項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱數(shù)量和供貨商代碼;2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定、實(shí)現(xiàn)裁員，而非原定20%;3、因?yàn)橛唵魏万?yàn)收單自然吻合，使得付款也肯定立即而正確，從而簡(jiǎn)化、因?yàn)橛唵魏万?yàn)收單自然吻合，使得付款也肯定立即而正確，了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息愈加正確。了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息愈加正確。5Ford企業(yè)步驟重建啟示企業(yè)步驟重建啟示1、面向步驟步驟而不是單一部門。步驟倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)覺(jué)是徒勞，正確重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取步驟”，包含采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能取得顯著改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。福特舊標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)收到發(fā)票發(fā)票時(shí)，我們付款。發(fā)票福特新標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)收到貨物貨物時(shí)，我們付款。貨物舊標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)久支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)步驟組織和運(yùn)行，從未有些人試圖推翻它，而B(niǎo)PR實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。6其它成功案例IBM信用卡企業(yè)經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)七天縮減到四個(gè)小時(shí)七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提升生產(chǎn)能力100倍；七天縮減到四個(gè)小時(shí)柯達(dá)企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)38周降低到19周；一家美國(guó)礦業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了總收入增加30%，市場(chǎng)份額增加20％，成本壓縮12％和工作周期縮短25天好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提升15％；一家北美化學(xué)企業(yè)訂單傳輸時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)省成本超出300萬(wàn)美元。7從兩個(gè)最常見(jiàn)詞談起什么是用戶？什么是訂單？什么是用戶？什么是訂單？用戶就是那些我們?yōu)橹鍪氯?，每個(gè)人全部有用戶，用戶就是那些我們?yōu)橹鍪氯?，每個(gè)人全部有用戶，只是名稱或許不一樣而已，但她們?nèi)渴怯脩?；只是名稱或許不一樣而已，但她們?nèi)渴怯脩?；訂單無(wú)外乎是來(lái)自用戶一個(gè)請(qǐng)求，訂單無(wú)外乎是來(lái)自用戶一個(gè)請(qǐng)求，即用戶需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。為她做些什么?你清楚你所處組織環(huán)境么？你清楚你所處組織環(huán)境么？在你企業(yè)里，在你企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到用戶止，始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到用戶止，其間有多少不一樣職能、其間有多少不一樣職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單到底有多少人介入了？個(gè)訂單到底有多少人介入了？9你知道用戶將會(huì)哪些要求嗎？你知道用戶將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，用戶要求要快（fast）。她會(huì)說(shuō)"我立即要"。要快（fast）要快第二點(diǎn)，用戶要求要正確（right）。正確（）正確第三點(diǎn)，用戶要求要廉價(jià)（cheap）。廉價(jià)（）廉價(jià)第四點(diǎn)，用戶要求是要輕易（easy），輕易（），輕易和之做生意。輕易），10用戶喜愛(ài)什么？你要做什么？用戶喜愛(ài)什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品）、4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品）、鮑敦Price（價(jià)格）、Price（價(jià)格）、Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）Promotion（促銷）Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力）Kotler)Power（權(quán)力）PublicRelations(公共關(guān)系)。(公共關(guān)系)公共關(guān)系4C(勞朋特)Customer（用戶）4C(勞朋特)Customer（用戶）勞朋特Cost（成本）Cost（成本）Convenience（便利）Convenience（便利）Communication（溝通）Communication（溝通）11還有什么？還有什么？(時(shí)間時(shí)間)Time(時(shí)間)Quanlity（質(zhì)量）Quanlity（質(zhì)量）Cost（成本）Cost（成本）Service（服務(wù)）Service（服務(wù)）12步驟在傳統(tǒng)組織中陷阱一個(gè)常見(jiàn)公式計(jì)算被浪費(fèi)掉時(shí)間，就是除以除以ET，一個(gè)常見(jiàn)公式計(jì)算被浪費(fèi)掉時(shí)間，就是VT除以，價(jià)值時(shí)間除以流逝時(shí)間。即有價(jià)值時(shí)間除以流逝時(shí)間即有價(jià)值時(shí)間除以流逝時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行步驟操作中，它應(yīng)該等于1。那么，步驟操作中，它應(yīng)該等于。那么，在一個(gè)經(jīng)典組織中VT除以是多少呢？除以ET是多少呢織中除以是多少呢？提醒：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超出提醒：它不是。通常，它小于。95％時(shí)間被白白流逝掉了。95％時(shí)間被白白流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)企業(yè)，其處理一個(gè)新申請(qǐng)是分鐘分鐘，一個(gè)大保險(xiǎn)企業(yè)，其處理一個(gè)新申請(qǐng)VT是26分鐘，那么流逝時(shí)間呢（）？）？28天那么流逝時(shí)間呢（ET）？天。也就是花了近一個(gè)月時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)工作。個(gè)月時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)工作。另外有一個(gè)大電子企業(yè)，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)VT和之比是之比是0.001，電子企業(yè)，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和ET之比是，即99.9％是浪費(fèi)掉時(shí)間。％是浪費(fèi)掉時(shí)間。13為何會(huì)這么呢？為何會(huì)這么呢？原因：就是存在著組織之間隔墻。我們想它快，原因：就是存在著組織之間隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤。為何呢？們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤。為何呢？還是那一道道無(wú)形墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，無(wú)形墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間隔墻就是錯(cuò)誤滋生地。為何呢？誤解、是錯(cuò)誤滋生地。為何呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通?！畔⒉粚?duì)稱信息不對(duì)稱14什么是一個(gè)步驟呢？什么是一個(gè)步驟呢？定義：定義：一個(gè)步驟就是一組能夠一起為用戶發(fā)明價(jià)值發(fā)明價(jià)值相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)進(jìn)程相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)進(jìn)程相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門業(yè)務(wù)行程）。ISO9000：一個(gè)步驟就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出活動(dòng)進(jìn)程ISO9000：活動(dòng)進(jìn)程?；顒?dòng)進(jìn)程首先，步驟是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)活動(dòng)。其次，步驟是一組能夠發(fā)明價(jià)值活動(dòng)。15企業(yè)作業(yè)步驟關(guān)鍵作業(yè)步驟1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包含識(shí)別用戶需求、滿足這些需求、接收訂單、評(píng)定信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。2、管理活動(dòng):包含計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)步驟以最小成本立即正確地運(yùn)行。3、信息系統(tǒng):經(jīng)過(guò)提供必需信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)完成。支持作業(yè)步驟包含設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和確保關(guān)鍵步驟。16企業(yè)作業(yè)步驟17步驟組成要素和特點(diǎn)步驟六要素：輸入資源，活動(dòng)，活動(dòng)相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出結(jié)果，用戶，價(jià)值我滿意，因?yàn)椴襟E為我發(fā)明了價(jià)值若干活動(dòng)輸入資源輸出結(jié)果步驟特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確輸出（目標(biāo)或任務(wù)）相關(guān)性——步驟活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)動(dòng)態(tài)性——步驟中活動(dòng)含有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子步驟機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)18什么是步驟管理（BPM）什么是步驟管理（BPM）呢？步驟管理是從步驟角度出發(fā)，關(guān)注步驟是否增值一套管理體系認(rèn)識(shí)步驟建立步驟運(yùn)作步驟優(yōu)化步驟再認(rèn)識(shí)步驟19怎么了解“增值”怎么了解“增值”？用戶愿意付費(fèi)就是增值（哈默）！用戶愿意付費(fèi)就是增值（哈默）！怎么知道哪些步驟是“增值”怎么知道哪些步驟是“增值”？以用戶為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵步驟（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。以用戶為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵步驟（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。20案例：案例：美容美發(fā)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)步驟用戶進(jìn)門接待無(wú)有務(wù)客21步驟管理思想標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，以產(chǎn)出為中心打破職能界限劃分，盡可能將步驟中跨越職能部門有不一樣專業(yè)人員完成工作步驟集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。要全才還是專才？要全才還是專才？22步驟管理思想標(biāo)準(zhǔn)MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)企業(yè)）：原來(lái)，從用戶填寫保單，到信用評(píng)定，承保，直到開(kāi)局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位職員，最快二十四小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其它99.9%等候時(shí)間沒(méi)有發(fā)明任何價(jià)值；MBL總裁提出將工作效率提升60%目標(biāo)。你認(rèn)為她們會(huì)怎樣做？23我一個(gè)人就“搞定”我一個(gè)人就“搞定”了!步驟管理思想標(biāo)準(zhǔn)MBL新做法是掃清原有工作界限和組織障礙，設(shè)置一個(gè)信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也含有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有碰到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求教授幫助。成效：削減了100個(gè)原有職位同時(shí)，天天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜任務(wù)也最多需要2—5天。24步驟管理思想標(biāo)準(zhǔn)讓那些需要得到步驟產(chǎn)出人自己實(shí)施步驟不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本將信息處理工作納入產(chǎn)生信息實(shí)際工作步驟中如：如福特付款步驟利用信息系統(tǒng)，將各地分散資源視為一體，統(tǒng)一管理。如：惠普企業(yè)重建采購(gòu)步驟，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽署總采購(gòu)協(xié)議，下屬制造單位依據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。結(jié)果：發(fā)貨立即率提升150%，交貨期縮短50%，潛在用戶丟失率降低75%；而且因?yàn)檎劭?，采?gòu)成本大幅下降。25步驟管理思想標(biāo)準(zhǔn)把決議點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)實(shí)施點(diǎn)，在業(yè)務(wù)步驟中建立控制程序；步驟多樣化；如航空旅客登機(jī)步驟，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)登機(jī)步驟。單點(diǎn)接觸用戶；信息單點(diǎn)錄入，避免反復(fù)錄入；26步驟管理和ISO9000體系沖突么？步驟管理和ISO9000體系沖突么？ISO9000體系沖突么ISO9000強(qiáng)調(diào)是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化；而步驟管理是強(qiáng)調(diào)流程建立和優(yōu)化；在優(yōu)化步驟上建立規(guī)范；規(guī)范不是一成不變，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)行一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境改變是需要對(duì)步驟進(jìn)行系統(tǒng)改善，然后在建立新規(guī)范。27BPR是怎樣提出？是怎樣提出？是怎樣提出自從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)民財(cái)富性質(zhì)和原因分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)先鋒開(kāi)拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）以后成為人類歷史上現(xiàn)實(shí)。幾乎和福特同時(shí)代通用汽車企業(yè)總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推深入，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展第三個(gè)里程碑。福特依據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個(gè)工人工作全部簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過(guò)程卻所以而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到管理部門專業(yè)人員之中，并使之和工人勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。28BPR是怎樣提出？是怎樣提出？是怎樣提出在二十世紀(jì)立即結(jié)束九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多被大量定制（MassCustomization）所替換。Hammer和Champy以思想家口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處時(shí)代企業(yè)革命描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂標(biāo)準(zhǔn)在19世紀(jì)和20世紀(jì)歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型作用。在這本書里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些標(biāo)準(zhǔn)，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不這么做另一條路是關(guān)門歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說(shuō)新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球業(yè)務(wù)步驟重組（BPR）。29BPR是怎樣提出？是怎樣提出？是怎樣提出影響我們時(shí)代企業(yè)三股力量就是：用戶（）、競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)稱為“用戶（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）,簡(jiǎn)稱為“3C”。）、競(jìng)爭(zhēng)（）和改變（）簡(jiǎn)稱為。80年代早期至今，買賣雙方關(guān)系發(fā)生了關(guān)鍵改變，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色T型車賣給整整一代美國(guó)人時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出營(yíng)銷組合“4Ps”也開(kāi)始讓在“4Cs”。30傳統(tǒng)職能型組織利弊優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)用戶問(wèn)詢，開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)用戶問(wèn)詢，我們?nèi)繒?huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單任務(wù)。全部會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單任務(wù)。這里假設(shè)是：給簡(jiǎn)單人簡(jiǎn)單任務(wù)。這里假設(shè)是：給簡(jiǎn)單人簡(jiǎn)單任務(wù)。缺點(diǎn)：關(guān)注中心“老板“而不是”用戶”缺點(diǎn)：關(guān)注中心“老板“而不是”用戶”實(shí)施，實(shí)施，監(jiān)督和決議權(quán)嚴(yán)格分離橫向“步驟沒(méi)有統(tǒng)一控制，“橫向“步驟沒(méi)有統(tǒng)一控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題，對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題，用戶相關(guān)發(fā)票問(wèn)題就必需去找財(cái)務(wù)部門。用戶相關(guān)發(fā)票問(wèn)題就必需去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會(huì)造成部分無(wú)效工作存在，而這職能部門間界限會(huì)造成部分無(wú)效工作存在，些工作僅僅是為了滿足企業(yè)內(nèi)部需求31“是步驟決定組織，而不是組織決定步驟”是步驟決定組織，而不是組織決定步驟”是步驟決定組織強(qiáng)壯有利環(huán)強(qiáng)壯組織強(qiáng)勁肥胖組織肥胖境不利環(huán)境“強(qiáng)壯組織不肥胖組織不”“化”32供給鏈環(huán)境下步驟——價(jià)值鏈（Porter）價(jià)值鏈（Porter）供給鏈環(huán)境下步驟價(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：采購(gòu)庫(kù)存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)外部?jī)r(jià)值鏈：供給商制造商分銷商零售商33什么是BPR?什么是BPR?BPR是一個(gè)改善思想，它目標(biāo)是經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)步驟，以使得這些步驟增值內(nèi)容最大化，其它方面內(nèi)容最小化，從而取得績(jī)效改散躍進(jìn)。步驟重組結(jié)果應(yīng)該表現(xiàn)在：T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄以前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐步改變。34為何要實(shí)施BPR?為何要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不停加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)面臨不停加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化用戶需求及愈加復(fù)雜技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)市場(chǎng)份額將面臨很大壓力日益多樣化用戶需求因?yàn)楦鞯赜蚪?jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一樣，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)需求日趨多樣化。為保持在中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并逐步發(fā)展含有國(guó)際優(yōu)異水平，企業(yè)應(yīng)把步驟重組關(guān)鍵放在?滿足并超出用戶需求?超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)水平?只在滿足用戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)領(lǐng)域進(jìn)行投資產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品/復(fù)雜性提升伴隨技術(shù)不斷發(fā)展，帶動(dòng)新服務(wù)日益遍布，產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提升國(guó)際企業(yè)潛在競(jìng)爭(zhēng)伴隨中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶競(jìng)爭(zhēng)將很猛烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際優(yōu)異管理和營(yíng)銷手段35什么樣企業(yè)需要實(shí)施BPR?什么樣企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)取得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出她人幾倍，或用戶對(duì)她們產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一出路，關(guān)系到企業(yè)生死存亡。第二類企業(yè)：目前日子還過(guò)得去，臨時(shí)看來(lái)財(cái)政情況是令人滿意。換句話說(shuō)，企業(yè)還未碰到真正麻煩，然而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一個(gè)感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到立即有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給她們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅她們成功基業(yè)。這些企業(yè)有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，和其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到未來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)實(shí)狀況，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使本身被市場(chǎng)緊隨者趕超可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效企業(yè)，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效東西。36讀讀《化為冬天》讀讀《化為冬天》！華為是一家1988年才在深圳成立民營(yíng)通訊企業(yè)，實(shí)現(xiàn)利年才在深圳成立民營(yíng)通訊企業(yè)華為是一家年實(shí)現(xiàn)利億元，潤(rùn)29億元，利潤(rùn)率為億元利潤(rùn)率為19.08%，研發(fā)投入率為，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)。大大超出“百?gòu)?qiáng)”中營(yíng)業(yè)收入排老大中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——大大超出“百?gòu)?qiáng)”中營(yíng)業(yè)收入排老大中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)465億元營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn)億元營(yíng)業(yè)收入，億元，億元營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)21.49億元，利潤(rùn)率億元利潤(rùn)率4.62%；排第二；海爾集團(tuán)，億元銷售收入，海爾集團(tuán)，406.28億元銷售收入，利潤(rùn)率為億元銷售收入利潤(rùn)率為3.36%，研發(fā)投入，占收入比為3.86%；排第三聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率占收入比為；排第三聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率3.60%，研發(fā)投，入占收入比3.01%。入占收入比。然而。。。。。。37讀讀《化為冬天》讀讀《化為冬天》！十年來(lái)我天天思索全部是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、十年來(lái)我天天思索全部是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?？赡苁沁@么才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，自豪感，而是危機(jī)感?？赡苁沁@么才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，可能才能存活得久部分。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，怎樣才能活下去，可能才能存活得久部分。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖見(jiàn)解，這是歷史規(guī)律。大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖見(jiàn)解，這是歷史規(guī)律。均衡發(fā)展，就是抓短一塊木板。要建立起一個(gè)均衡考評(píng)體系，均衡發(fā)展，就是抓短一塊木板。要建立起一個(gè)均衡考評(píng)體系，才能使全企業(yè)短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。使全企業(yè)短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大機(jī)關(guān)。不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大機(jī)關(guān)。廟小一點(diǎn)，方丈減多個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)改革就是這么。廟小一點(diǎn)，方丈減多個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)改革就是這么?？倶?biāo)準(zhǔn)是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為何？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。標(biāo)準(zhǔn)是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為何？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了。為何要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。不過(guò)道路？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。修好了扳岔道就不要這么高學(xué)歷了，不然誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。修好了扳岔道就不要這么高學(xué)歷了，不然誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車。面對(duì)變革要有一顆日常心，要有承受變革心理素質(zhì)。面對(duì)變革要有一顆日常心，要有承受變革心理素質(zhì)?！叭A為危機(jī)，和萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)?！比A為危機(jī)，和萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)。38BPR目標(biāo)目標(biāo)經(jīng)過(guò)關(guān)鍵步驟再造提升企業(yè)總體管理和服務(wù)水平具體目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)總體目標(biāo)?提升企業(yè)整體服務(wù)和管理水平?建立以用戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提升整體運(yùn)作效率，最大程度滿足用戶不停改變需求，為企業(yè)帶來(lái)良好效益和可持續(xù)快速發(fā)展打下基礎(chǔ)?在進(jìn)行用戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研基礎(chǔ)上建立以用戶和市場(chǎng)為中心業(yè)務(wù)和管理步驟體系?確定和步驟運(yùn)行相適應(yīng)崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系，首先在分企業(yè)設(shè)計(jì)推行，并以此完善分企業(yè)激勵(lì)機(jī)制?建立和步驟管理相適應(yīng)基層組織結(jié)構(gòu)，并明確和企業(yè)管理層界面和接口?明確新步驟體系(包含業(yè)務(wù)和管理步驟)所需IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)具體IT系統(tǒng)本身)?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使步驟操作人員掌握項(xiàng)目結(jié)果所需知識(shí)和技能?較高且穩(wěn)定投資回報(bào)率和合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)管理隊(duì)伍和高效率內(nèi)部管理和決議39改善程度新步驟開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有步驟好，但有巨大潛力。時(shí)間40怎樣實(shí)施BPR?怎樣實(shí)施BPR?BPR關(guān)鍵關(guān)鍵——用戶滿意度關(guān)鍵用戶滿意度壓縮科層組織中管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向管理方法利用優(yōu)異管理理論和技術(shù)用戶滿意度41BPR標(biāo)準(zhǔn)BPR標(biāo)準(zhǔn)以用戶為中心目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)用戶滿意，而不是上司滿意標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部用戶滿意相統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供給鏈納入“用戶滿意”步驟體系標(biāo)準(zhǔn)全方面關(guān)注業(yè)務(wù)步驟系統(tǒng)優(yōu)化重步驟，而不重組織、重部門、重職能標(biāo)準(zhǔn)使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)借助最新IT結(jié)果，最大程度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上集成管理自上而下，將企業(yè)職員培養(yǎng)成面向用戶需要專員強(qiáng)調(diào)高層管理者推進(jìn)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜協(xié)力和示范效應(yīng)強(qiáng)團(tuán)體強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，降低決議層級(jí)，充足發(fā)揮職員作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下團(tuán)體合作和并行工作氣氛42學(xué)習(xí)五角星用戶標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問(wèn)職員供給商43全新步驟設(shè)計(jì)多少錢(HowMuch)怎樣做(How)哪里做(Where)內(nèi)容(What)誰(shuí)來(lái)做(Who)何時(shí)做(When)為何要做(Why)44BPR程序和方法程序和方法第一階段調(diào)研診療時(shí)間××周目標(biāo)了解企業(yè)現(xiàn)在情況，尤其是業(yè)務(wù)步驟和管理步驟，并了解現(xiàn)在IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距?內(nèi)部調(diào)查、教授訪談、討論會(huì)?外部用戶訪談、座談會(huì)?細(xì)分企業(yè)關(guān)鍵用戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟和管理步驟業(yè)績(jī)改善目標(biāo)××周重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)業(yè)務(wù)和管理步驟并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)框架××周制訂切實(shí)可行業(yè)務(wù)和管理步驟實(shí)施計(jì)劃?團(tuán)體分析?為推廣實(shí)施進(jìn)行培訓(xùn)××周溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃××周推行重組計(jì)劃并不停完善第二階段優(yōu)化改善第三階段實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部達(dá)成共識(shí)實(shí)施推廣工作方法?團(tuán)體討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?教授訪談?試點(diǎn)?業(yè)務(wù)步驟和管理步驟手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理步驟手冊(cè)?對(duì)IT系統(tǒng)需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理步驟計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全方面推行取得實(shí)效45第一階段調(diào)研診療第一階段調(diào)研診療時(shí)間第二階段優(yōu)化改善第三階段實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部達(dá)成共識(shí)實(shí)施推廣××周關(guān)鍵工作－－信息搜集關(guān)鍵工作－－信息搜集××周－－××周××周重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)業(yè)務(wù)和管理步驟并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行業(yè)?訪談企業(yè)管理層務(wù)和管理步驟實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃××周目了解企業(yè)現(xiàn)在情況，尤其是業(yè)務(wù)步驟和管理步驟，并了解現(xiàn)在IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋求差距推行重組計(jì)劃并不斷完善?訪談行業(yè)教授和組織管理教授工作方法?內(nèi)部調(diào)查、教授訪談、討論會(huì)?外部用戶訪談、座談會(huì)?對(duì)選定企業(yè)所在市場(chǎng)用戶?團(tuán)體討論分析?團(tuán)體分析?訪談?wù){(diào)查?頭腦風(fēng)暴會(huì)需求進(jìn)行調(diào)研?為推廣實(shí)施進(jìn)行?頭腦風(fēng)暴會(huì)?教授訪談?試點(diǎn)培訓(xùn)調(diào)查、討論會(huì)?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟診療?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理步驟診療在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)深入推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理步驟計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全方面推行取得實(shí)效最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)關(guān)鍵用戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟和管理步驟業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)步驟和管理步驟手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理步驟手冊(cè)?對(duì)IT系統(tǒng)需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)實(shí)狀況46關(guān)鍵方法：關(guān)鍵方法：1、訪談目標(biāo)搜集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中障礙建立信任優(yōu)化下一步驟關(guān)鍵問(wèn)題處理被訪談?wù)哧P(guān)心問(wèn)題選擇正確問(wèn)題類型確定訪談方法47關(guān)鍵方法：關(guān)鍵方法：2、構(gòu)建問(wèn)題，并處理問(wèn)題陳說(shuō)議題分解議題（問(wèn)題樹(shù)）消除非關(guān)鍵議題以周為單位循環(huán)制訂具體計(jì)劃整理可操作文檔綜合結(jié)果建立結(jié)論進(jìn)行關(guān)鍵分析48Step1陳說(shuō)議題一個(gè)好議題陳說(shuō)特點(diǎn)?一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題或可靠性很高假設(shè)?具體陳說(shuō)而非籠統(tǒng)說(shuō)明清楚地?cái)⑹鲆?富有內(nèi)涵（而不是一個(gè)事實(shí)羅列或處理問(wèn)題一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)議主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決議者下一步所需行動(dòng)為關(guān)鍵例：我們是否要愈加努力工作來(lái)提升效率？我們是否能夠經(jīng)過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成原來(lái)提升效率？49Step2分解議題邏輯樹(shù)小議題為何使用邏輯樹(shù)1.將問(wèn)題分成多個(gè)部分使：議題/假設(shè)1?問(wèn)題可被細(xì)分為可被處理小問(wèn)題小議題?不一樣部分可有輕重緩急之分?將處理問(wèn)題責(zé)任分配到每個(gè)人小議題2.確保處理問(wèn)題完整性陳說(shuō)議題議題/假設(shè)2小議題?處理小問(wèn)題即可處理整個(gè)大問(wèn)題?全部小問(wèn)題相互不反復(fù)并又包含處理大問(wèn)題方方面面（沒(méi)有反復(fù)，沒(méi)有遺漏）小議題議題/假設(shè)3小議題3.使項(xiàng)目小組共同了解處理問(wèn)題框架4.幫助關(guān)鍵使用有效框架及理論50Step3消除非關(guān)鍵議題小議題解釋議題/假設(shè)1小議題?首先經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲?在最關(guān)鍵議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題能使項(xiàng)目小組有合理休息時(shí)間小議題陳說(shuō)議題議題/假設(shè)2小議題51Step4制訂具體工作計(jì)劃工作計(jì)劃最好做法提早－不要等候數(shù)據(jù)搜集完成才開(kāi)始工作常常－經(jīng)過(guò)反復(fù)數(shù)據(jù)分析和信息處理來(lái)加以修改、補(bǔ)充和改善具體－具體分析、明確資料起源綜合－同項(xiàng)目小組組員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序工作–使用80/20方法按時(shí)交付有意義－只制訂未來(lái)2至4周具體工作計(jì)劃。不要寫萬(wàn)寶全書52Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注標(biāo)準(zhǔn)?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?常常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析比較?盡可能簡(jiǎn)化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)?用80/20及簡(jiǎn)便思維判定?以教授作為信息起源?對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見(jiàn)困難?勇于創(chuàng)新?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問(wèn)題”?不要在一個(gè)問(wèn)題里面繞圈子?開(kāi)闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋求比“圖書館數(shù)據(jù)”更清楚指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)阋?jiàn)解，“準(zhǔn)備扼殺自己嬰兒”?細(xì)心觀察?尋求突破性見(jiàn)解53Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保處理方案適合企業(yè)從企業(yè)角度考慮問(wèn)題考慮企業(yè)實(shí)際能力Step7整理可操作文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變54第二階段優(yōu)化改善第一階段調(diào)研診療時(shí)間第二階段優(yōu)化改善第三階段實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部達(dá)成共識(shí)實(shí)施推廣××周××周關(guān)鍵工作××周××周××周?和企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討和目了解企業(yè)現(xiàn)在情況，尤其是業(yè)務(wù)步驟和管理步驟，并了解現(xiàn)在IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋求差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)業(yè)務(wù)和管理步驟并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行業(yè)溝通交流并修推行重組勾畫符合企業(yè)以后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需管改實(shí)施計(jì)劃務(wù)和管理步驟實(shí)施計(jì)劃并不計(jì)劃斷完善控模式和整體組織結(jié)構(gòu)選擇方案?依據(jù)用戶需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包含用戶獲取和保留新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣步驟工作方法?內(nèi)部調(diào)查、教授訪談、討論會(huì)?外部用戶訪談、座談會(huì)?團(tuán)體討論分析?頭腦風(fēng)暴會(huì)?教授訪談?試點(diǎn)?團(tuán)體分析?訪談?wù){(diào)查調(diào)查、討論會(huì)?頭腦風(fēng)暴會(huì)?為推廣實(shí)施進(jìn)行?依據(jù)診療中發(fā)覺(jué)問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有管理步驟培訓(xùn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包含財(cái)務(wù)步驟、采購(gòu)步驟和業(yè)績(jī)和人力資源管理步驟。?編寫詳盡步驟說(shuō)明書最終結(jié)果?細(xì)分企業(yè)關(guān)鍵用戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟和管理步驟業(yè)績(jī)改善目標(biāo)?業(yè)務(wù)步驟和管理步驟手冊(cè)?部分業(yè)務(wù)管理步驟手冊(cè)?對(duì)IT系統(tǒng)需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案內(nèi)部共識(shí)在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)全方面推行?明確新業(yè)務(wù)和管理步驟對(duì)于企業(yè)組織架取得實(shí)效深入推廣關(guān)鍵業(yè)構(gòu)及IT系統(tǒng)需求務(wù)和管理步驟計(jì)劃?依據(jù)新業(yè)務(wù)和管理步驟需求設(shè)計(jì)和完善組織結(jié)構(gòu)?對(duì)項(xiàng)目組組員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)55第二階段優(yōu)化改善企業(yè)步驟業(yè)務(wù)步驟-------------------------------------------------------管理步驟-------------------------------------------------------面向用戶和市場(chǎng)日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)步驟，表現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心步驟?用戶獲取和保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)和推廣支撐業(yè)務(wù)步驟，面向內(nèi)部管理，表現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化關(guān)鍵取向步驟?戰(zhàn)略計(jì)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源和業(yè)績(jī)管理?采購(gòu)管理步驟重組（BPR）本質(zhì)是要提升步驟整體性，提升效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，表現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)56第二階段優(yōu)化改善——步驟重組優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)大優(yōu)化滾動(dòng)投資中遠(yuǎn)期目標(biāo)效果（改善潛力）?經(jīng)濟(jì)效益增加?用戶滿意度增加?市場(chǎng)應(yīng)變加緊?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除小小加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立即采取行動(dòng)改善職員培訓(xùn)臨時(shí)忽略不作尤其努力可行性大?可操作性?資源要求?時(shí)間范圍57一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)1.用戶獲取和保留用戶群細(xì)分關(guān)鍵用戶管理發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)3.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣系統(tǒng)計(jì)劃設(shè)計(jì)系統(tǒng)系統(tǒng)建設(shè)IT系統(tǒng)運(yùn)行升級(jí)改造確定用戶需求產(chǎn)品組合定價(jià)試用并改善全方面推廣戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)和人力資源管理采購(gòu)步驟管理步驟58第二階段優(yōu)化改善分析步驟每一步：關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵決議關(guān)鍵信息需求業(yè)績(jī)測(cè)量方法592、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考評(píng)步驟?明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制訂關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必需修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)?制訂目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)協(xié)議?審批并簽署關(guān)鍵崗位人員業(yè)績(jī)協(xié)議制訂修改KPI制訂修改產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)行動(dòng)計(jì)劃?依據(jù)評(píng)定結(jié)果，提出策略方向上調(diào)整?各層面領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向指導(dǎo)下，修改本部門/單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制訂下期行動(dòng)計(jì)劃?為下一期業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，簽署業(yè)績(jī)協(xié)議進(jìn)行業(yè)績(jī)審核?進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前準(zhǔn)備?召開(kāi)每三個(gè)月業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求處理方案60建立企業(yè)各層面KPI體系A(chǔ)BC集團(tuán)第一層KPI?ABC集團(tuán)自由現(xiàn)金流?ABC集團(tuán)投資資本回報(bào)率?ABC集團(tuán)任務(wù)完成率XXX分企業(yè)第二層KPIYYYZZZ?XXX自由現(xiàn)金流?XXX投資資本回報(bào)率?XXX任務(wù)完成率標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)：?企業(yè)每一層面全部有一套事業(yè)部1第三層KPI事業(yè)部2自己KPI?將下層KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)能夠完全經(jīng)過(guò)對(duì)下一層KPI管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理?經(jīng)過(guò)透明KPI管控，容易發(fā)覺(jué)問(wèn)題根源所在?事業(yè)部1自由現(xiàn)金流?事業(yè)部1投資資本回報(bào)率?事業(yè)部1任務(wù)完成率業(yè)務(wù)1a?費(fèi)用業(yè)務(wù)1b業(yè)務(wù)1c第四層KPI?收入61業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定矩陣高能力潛力?可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”?可明確地包含諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)超級(jí)明星業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性支持中堅(jiān)力量快速發(fā)展足夠薪酬常常使用硬性等分，以使每個(gè)分類全部達(dá)成一定百分比超級(jí)明星10-15%表現(xiàn)尚可中堅(jiān)力量25-30%中中堅(jiān)力量考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可者2540%表現(xiàn)尚可失敗者底業(yè)績(jī)不佳者1525％失敗者5-10％保留原位底中高業(yè)績(jī)?基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定打分，ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就62第三階段實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵工作：制訂切實(shí)可行實(shí)施計(jì)劃結(jié)果：1新步驟推廣實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)2新步驟推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包含具體可操作實(shí)施步驟3新步驟推廣實(shí)施關(guān)鍵階段性結(jié)果4新步驟推廣實(shí)施目標(biāo)最終結(jié)果5新步驟推廣實(shí)施關(guān)鍵里程碑6新步驟推廣實(shí)施評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)7新步驟推廣實(shí)施關(guān)鍵責(zé)任人和職責(zé)權(quán)限63第三階段實(shí)施計(jì)劃實(shí)施手冊(cè)描述：“幫助企業(yè)發(fā)生改變”?具體推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容?工作日歷——安排天天工作?關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容?月度實(shí)施效果評(píng)定表XX填寫步驟舉措名實(shí)施時(shí)間實(shí)施情況實(shí)施結(jié)果碰到困難可能處理方法經(jīng)理填寫復(fù)查結(jié)果方法提議提議批復(fù)主任填寫處理時(shí)間最終結(jié)果?實(shí)施關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需支持64影響B(tài)PR成敗原因分析影響B(tài)PR成敗原因分析BPR1、BPR成功關(guān)鍵原因高層管理人員介入和企業(yè)上下支持項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組支持配合勇于實(shí)踐態(tài)度快速實(shí)施設(shè)計(jì)，要了解設(shè)計(jì)肯定是不完善，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架限制現(xiàn)實(shí)預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)透徹了解前瞻性戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對(duì)設(shè)計(jì)擁有感固定人員專職參與充足預(yù)算652、BPR失敗原因不合適項(xiàng)目提議人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”工作態(tài)度過(guò)分集中于狹窄技術(shù)范圍財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾管理機(jī)制663、我們應(yīng)該：重視在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋求平衡重視BPR戰(zhàn)略性和實(shí)施中戰(zhàn)術(shù)性統(tǒng)一重視將IT、人力資源基礎(chǔ)組織原因同BPR根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)67警惕IT黑洞警惕黑洞——IT造成企業(yè)轉(zhuǎn)變五個(gè)層次黑洞造成企業(yè)轉(zhuǎn)變五個(gè)層次局部利用內(nèi)部集成——降低內(nèi)部自動(dòng)化孤島降低內(nèi)部自動(dòng)化孤島內(nèi)部集成內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟重新設(shè)計(jì)——重新設(shè)計(jì)不一定造成利用重新設(shè)計(jì)不一定造成IT利用內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)不一定造成經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)68案例：案例：漸進(jìn)生產(chǎn)步驟改善某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品籮筐。停工兩天后，180名工人來(lái)到車間時(shí)，著半成品籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來(lái)到車間時(shí)，她們發(fā)覺(jué)機(jī)名工人來(lái)到車間時(shí)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆零件不見(jiàn)了，地面上畫滿成堆零件不見(jiàn)了，了標(biāo)志物流方向不一樣線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提升了30%，了標(biāo)志物流方向不一樣線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提升了30%，30%步驟占用空間縮小二分之一，在制品庫(kù)存降低20%，部分工作合并后，和步驟占用空間縮小二分之一，在制品庫(kù)存降低20%，部分工作合并后，20%出工人安排到其它部門。出工人安排到其它部門。原來(lái)機(jī)生產(chǎn)流程零件柜焊接上漆機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四車間機(jī)床二69改造過(guò)生產(chǎn)步驟焊接4上零漆件32柜車間170成功案例英國(guó)施樂(lè)企業(yè)“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至小時(shí)英國(guó)施樂(lè)企業(yè)“特殊訂單”處理時(shí)間天減至二十四小時(shí)天減至倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理步驟，血液檢驗(yàn)在5倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理步驟，血液檢驗(yàn)在5分鐘內(nèi)完成美國(guó)電報(bào)電話企業(yè)重新設(shè)計(jì)訂單處理步驟，在縮減35%人美國(guó)電報(bào)電話企業(yè)重新設(shè)計(jì)訂單處理步驟，在縮減人員同時(shí)，將交貨提前期從周降低到7天以內(nèi)員同時(shí)，將交貨提前期從8—12周降低到天以內(nèi)。周降低到天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天，發(fā)表正確率提升了120降至3898%，有新服務(wù)甚至能夠在15分鐘內(nèi)完成98%，有新服務(wù)甚至能夠在15分鐘內(nèi)完成1571案例：柯達(dá)（電子）案例：柯達(dá)（電子）重組步驟柯達(dá)電子（上海）是美國(guó)柯達(dá)企業(yè)（Kodak）在上海全資子企業(yè)，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有職員400多人。該企業(yè)關(guān)鍵負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)企業(yè)上?？偛控?fù)責(zé)。該企業(yè)產(chǎn)品關(guān)鍵有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)和一次性相機(jī)等。企業(yè)成立之初，采用了傳統(tǒng)以職能為取向組織結(jié)構(gòu)模式。72案例：柯達(dá)（電子）案例：柯達(dá)（電子）重組步驟在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作由實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理采購(gòu)和庫(kù)存。該企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)步驟。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料采購(gòu)和出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程和成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)步驟各步驟分別由不一樣部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)步驟負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不停，生產(chǎn)效率有限。各部門責(zé)任人全部以做好本身工作為己任，對(duì)其它部門工作則漠不關(guān)心，她們?nèi)繂蝹€(gè)地對(duì)實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)，實(shí)施經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間矛盾由實(shí)施經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)步驟出現(xiàn)了問(wèn)題一樣由實(shí)施經(jīng)理來(lái)處了處理，從而使用戶滿意工作反倒落到了實(shí)施經(jīng)理人員身上，也就是說(shuō)，用戶對(duì)產(chǎn)品滿意度和用戶滿意度制造者--各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了實(shí)施經(jīng)理事務(wù)。73案例：柯達(dá)（電子）案例：柯達(dá)（電子）重組步驟柯達(dá)電子（上海）步驟重組后產(chǎn)品生產(chǎn)步驟圖柯達(dá)電子（上海）步驟重組后組織結(jié)構(gòu)圖74案例：柯達(dá)（電子）案例：柯達(dá)（電子）重組步驟重組步驟給柯達(dá)（電子）帶來(lái)改變責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提升。權(quán)力擴(kuò)大。避免了經(jīng)理人員之間矛盾，部門間摩擦消除。工作效率提升。用戶成為第一服務(wù)對(duì)象。統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提升。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組步驟前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)重組步驟前，我們是傳聲筒，重組步驟前行經(jīng)理'功效，實(shí)施其身體局部職能；重組步驟后，行經(jīng)理'手'和'腳'功效，實(shí)施其身體局部職能；重組步驟后，我們似乎成了以前一個(gè)實(shí)施經(jīng)理。重組步驟使實(shí)施經(jīng)理分身有術(shù)。成了以前一個(gè)實(shí)施經(jīng)理。重組步驟使實(shí)施經(jīng)理分身有術(shù)。”75案例：柯達(dá)（電子）案例：柯達(dá)（電子）重組步驟步驟局部重組分析重組范圍窄。牽涉面小，在該企業(yè)局部步驟重組中，所牽涉人只是和生產(chǎn)有關(guān)人員，并不包含財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重組步驟方法簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開(kāi)步驟參與者們歸并到一起，對(duì)步驟實(shí)施者充足授權(quán)。實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部步驟重組力度是有限，其效率也不可能很大，其持久性也極難確保。據(jù)部分步驟中人反應(yīng)，她們現(xiàn)在工作干勁和重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有顯著減弱?？梢?jiàn)，系統(tǒng)重組系統(tǒng)重組是肯定。系統(tǒng)重組76案例研究一：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)步驟標(biāo)準(zhǔn)化用戶進(jìn)門接待無(wú)有前店長(zhǎng)管主管主臺(tái)發(fā)技型師師理員員助學(xué)潔清待員接前銀臺(tái)員收客77案例研究一：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)步驟標(biāo)準(zhǔn)化用戶進(jìn)門客戶咨服詢務(wù)無(wú)蹤后跟售戶客接待有客客78案例研究二：案例研究二：凈水配送企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組某上市企業(yè)下屬水業(yè)企業(yè)是一家凈水生產(chǎn)和配送企業(yè)。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站內(nèi)部供給體系（面包車）水站到用戶配送體系（人工）每個(gè)水站服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己物流配送體系，不僅在物流成本深入降低同時(shí)使服務(wù)水平深入提升，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：她們現(xiàn)在服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按現(xiàn)在做法，已經(jīng)無(wú)法在改善了。你認(rèn)為：她們下一步應(yīng)該怎樣做？79案例研究二：案例研究二：凈水配送企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水80案例研究二：案例研究二：凈水配送企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組業(yè)務(wù)步驟和組織結(jié)構(gòu)供財(cái)工應(yīng)務(wù)廠檢配店部質(zhì)汽水售戶部銷客商廣宣組織配送管理庫(kù)存缺貨訂水采購(gòu)請(qǐng)求補(bǔ)水庫(kù)存耗材生產(chǎn)質(zhì)檢補(bǔ)貨運(yùn)輸計(jì)劃配送付款收款匯總付水票81案例研究二：案例研究二：凈水配送企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組客服中心控制中心統(tǒng)一補(bǔ)水電話訂水水站生產(chǎn)車間送水送水用戶82案例研究三：案例研究三：軟件企業(yè)分銷中心步驟重組北京（采購(gòu)中心）需求虛擬業(yè)務(wù)廣州（子企業(yè)）采購(gòu)經(jīng)銷商經(jīng)銷商上海成全部客戶客戶客戶客戶客戶83案例研究三：案例研究三：軟件企業(yè)分銷中心步驟重組北京（采購(gòu)中心）（分銷中心）需求廣州上海成全部經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合供給鏈一體化整合需求信息共享，實(shí)施VMI84案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組供給企業(yè)生產(chǎn)廠銷運(yùn)部供給商儲(chǔ)運(yùn)廠用戶現(xiàn)實(shí)狀況分析：1、物流資源分散，利用率不高物流資源分散，2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高、物流管理職能分散，3、重商流、輕物流，整體營(yíng)銷能力減弱、重商流、輕物流，4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)步驟邊界模糊不清，物流成本難以控制、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)步驟邊界模糊不清，5、信息傳輸不暢，量值失真、信息傳輸不暢，6、周圍地域物流企業(yè)蠶食企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重、85案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組整合前（現(xiàn)在）整合前（現(xiàn)在）整合后物儲(chǔ)運(yùn)廠調(diào)度流公司部門各生產(chǎn)廠包裝汽運(yùn)企業(yè)銷運(yùn)部運(yùn)輸科各生產(chǎn)廠調(diào)度整合運(yùn)行中心職能設(shè)計(jì)庫(kù)存信息運(yùn)輸倉(cāng)車輛信息庫(kù)存信息倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸庫(kù)86案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息運(yùn)輸倉(cāng)車輛信息庫(kù)存信息庫(kù)運(yùn)輸87案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)88案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)89案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展90案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組物流公司業(yè)務(wù)銷運(yùn)部流程設(shè)計(jì)91案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)92案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組邊界設(shè)計(jì)供給企業(yè)：供給企業(yè)首先，大宗原材料采購(gòu)，組織其直接采購(gòu)進(jìn)廠；其次，供給企業(yè)在供給超市運(yùn)行過(guò)程中，負(fù)責(zé)供給商管理，包含供給商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理和供給商結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)成品存放于物流企業(yè)倉(cāng)庫(kù)。銷運(yùn)部：銷運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓及企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和產(chǎn)品用戶管理及市場(chǎng)估計(jì)等工作。物流企業(yè)：物流企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包含異地庫(kù)及供給超市管理、配送網(wǎng)絡(luò)建立、庫(kù)存平衡、運(yùn)輸計(jì)劃申請(qǐng)、制訂和實(shí)施、產(chǎn)品配送等，其最終目標(biāo)是改善物流服務(wù)，提升物流效率。93案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組接口關(guān)系圖生產(chǎn)廠收料信息收料物流企業(yè)作業(yè)完成作業(yè)完成委托運(yùn)輸委托運(yùn)輸供給企業(yè)銷運(yùn)部94案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組產(chǎn)品銷售運(yùn)輸流程銷運(yùn)部協(xié)議協(xié)議（協(xié)議）客戶委托協(xié)議物流企業(yè)市場(chǎng)部信息上報(bào)配送中心協(xié)議（協(xié)議）協(xié)議各財(cái)務(wù)單位收取預(yù)付款物流企業(yè)運(yùn)行中心委托運(yùn)單或運(yùn)輸單資源平衡方案優(yōu)化選擇裝載運(yùn)輸請(qǐng)車汽車運(yùn)輸配送中心客戶指定地點(diǎn)鐵路大票出庫(kù)計(jì)量單財(cái)務(wù)部結(jié)算銷運(yùn)部分銷中心95案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組供應(yīng)超供給商市采購(gòu)流程生產(chǎn)廠申請(qǐng)相關(guān)部門審核生產(chǎn)廠自購(gòu)否信息反饋供給企業(yè)采購(gòu)部分補(bǔ)信貨息反饋是直接領(lǐng)取超市中存在相關(guān)物資否？按月結(jié)算采購(gòu)生產(chǎn)廠指定區(qū)域96案例研究四：案例研究四：某石化集團(tuán)物流步驟重組配送流程97案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”“改造高速路上飛奔重型卡車改造高速路上飛奔重型卡車”改造高速路上飛奔重型卡車海爾和一幫國(guó)際車手在高速路上賽車，海爾和一幫國(guó)際車手在高速路上賽車，忽然大家要到一個(gè)更高高速平臺(tái)上搶道”我們沒(méi)有機(jī)會(huì)停下來(lái)?yè)Q輛好車，就只能改造正在疾駛跑車。“搶道”，我們沒(méi)有機(jī)會(huì)停下來(lái)?yè)Q輛好車，就只能改造正在疾駛跑車。海爾就是要靠這輛改造跑車跳躍到更新高速平臺(tái)上去！就是要靠這輛改造跑車跳躍到更新高速平臺(tái)上去！-所謂更新高速平臺(tái)，就是新經(jīng)濟(jì)。所謂更新高速平臺(tái)，所謂更新高速平臺(tái)就是新經(jīng)濟(jì)。98案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”“海爾革命”步驟海爾革命”海爾革命·變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思緒。變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思緒。BPR思緒·變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。·結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”·BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)法人實(shí)BPR1把每個(gè)事業(yè)部下屬采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（BPR）體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（BPR）。·BPR2：把集團(tuán)原來(lái)全部職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成BPR2把集團(tuán)原來(lái)全部職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)企業(yè)。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)企業(yè)?！こ聵I(yè)部制：把矩陣式結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST索酬、索賠和跳閘）（索酬、索賠和跳閘）?！z驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)?！化市場(chǎng)鏈：以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制；深入提升信息系統(tǒng)?；袌?chǎng)鏈：BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制深入提升信息系統(tǒng)。報(bào)表為基礎(chǔ)SBU·下一步？下一步？99案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”“海爾革命”海爾革命”評(píng)定革命性1市場(chǎng)反應(yīng)速度加緊2和用戶距離縮短3采購(gòu)和銷售成本降低、效率提升采購(gòu)和銷售成本降低、4管理集約化和市場(chǎng)化5降低了原料和成品庫(kù)存6改變了行政性企業(yè)制度7精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性1整體職能和專業(yè)職能矛盾集權(quán)、受權(quán)、2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)矛盾3整體決議和分散決議矛盾4信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)矛盾5業(yè)務(wù)步驟咬合僵硬6決議機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步1開(kāi)展大規(guī)模按需定制2開(kāi)展大規(guī)模按單采購(gòu)3開(kāi)展大規(guī)模網(wǎng)上銷售4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)100案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”張瑞敏談“物流革命”張瑞敏談“物流革命”·對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，80年代制勝武器是質(zhì)量管理；90年代制勝武器是流對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，80年代制勝武器是質(zhì)量管理90年代制勝武器是流年代制勝武器是質(zhì)量管理；程再造（BPR）；年制勝武器是滿足個(gè)性消費(fèi)速度！··要用現(xiàn)代物流時(shí)間消亡空間，用現(xiàn)代商流空間消亡時(shí)間！網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)代物流就意味著沒(méi)有物可流！網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)代物流就意味著沒(méi)有物可流！·不按單采購(gòu)，采回來(lái)東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)是庫(kù)存；不按單采購(gòu)，采回來(lái)東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)是庫(kù)存；不按單銷售，就是在處理庫(kù)存！不按單銷售，就是在處理庫(kù)存！·物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請(qǐng)客吃飯！物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請(qǐng)客吃飯！·現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供給鏈，合在一起就是海爾現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供給鏈，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力！關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力！101案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”改革前造成結(jié)果分別采取第三方物流沒(méi)有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)各個(gè)企業(yè)物流獨(dú)立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是相互制約供給商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)總部常要查看不一樣企業(yè)成堆物流報(bào)表集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，極難講價(jià)物流占用流動(dòng)資金多，庫(kù)存較多改革取得結(jié)果辭掉第三方物流各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系按用料和成品銷售和供給商結(jié)算物流企業(yè)可對(duì)外做第三方物流集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，輕易和供給商講價(jià)供給商數(shù)量降低，質(zhì)量提升無(wú)須提前付錢給供給商庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大降低采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低物流成了集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)。102案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”案例研究五：海爾價(jià)值鏈“革命”革命把海爾帶入“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。這場(chǎng)革命有些像“打土豪，分田地”土改，打散了過(guò)去各單位“小而全”多種功效，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等全部在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)行。如果這個(gè)大方向是正確，革命就不會(huì)像請(qǐng)客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購(gòu)和分銷權(quán)利讓渡給物流和商流企業(yè)，多樣化產(chǎn)品采購(gòu)和分銷全部集中到一個(gè)大實(shí)體手中。那么，物流部和商流部將怎樣有效管理多樣化產(chǎn)品采購(gòu)和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)和同時(shí)管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)：BPR以后，采購(gòu)和配送復(fù)雜程海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)：以后，海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)以后度增大；市場(chǎng)鏈替換了原來(lái)行政命令，部門間責(zé)任心一時(shí)松懈。度增大；市場(chǎng)鏈替換了原來(lái)行政命令，部門間責(zé)任心一時(shí)松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾所以出現(xiàn)送料不立即情況。根據(jù)新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，現(xiàn)送料不立即情況。根據(jù)新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽擱了嗎？索賠案例越多，照樣耽擱了嗎？張瑞敏不會(huì)不明白“世界上很多損失不是錢能夠賠償！”索賠案例越多，索賠案例越多集團(tuán)“內(nèi)耗”就越殘酷。集團(tuán)“內(nèi)耗”就越殘酷?，F(xiàn)在物流本部處理是上萬(wàn)種產(chǎn)品采購(gòu)和配送，她們真了解全部產(chǎn)品采購(gòu)配送特征嗎？革命以后，各個(gè)工廠含有采購(gòu)專業(yè)性缺失后，繁雜任務(wù)常造成采購(gòu)不合格、送料不立即、供給商選擇欠佳等一堆問(wèn)題；還有，因?yàn)闄?quán)力分化，各自愈加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供給商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等全部要牽扯進(jìn)來(lái)，處理起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力”103討論：馬士基物流為何重組？討論：馬士基物流為何重組？馬士基物流全球總部在丹麥哥本哈根，70多個(gè)國(guó)家設(shè)有200多馬士基物流全球總部在丹麥哥本哈根，在70多個(gè)國(guó)家設(shè)有200多多個(gè)國(guó)家設(shè)有200個(gè)辦事處，職員超出3500人個(gè)辦事處，職員超出3，500人。馬士基物流從八十年代末開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，總部設(shè)在上海，在沈陽(yáng)，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳總部設(shè)在上海，在沈陽(yáng)，天津，青島，北京，武漢，廈門，和廣州等地設(shè)有分企業(yè)，還在大連，南京，寧波，重慶，和廣州等地設(shè)有分企業(yè)，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。濱設(shè)有辦事處。作為世界物流業(yè)中先行者，作為世界物流業(yè)中先行者，馬士基物流宗旨就是在全球范圍內(nèi)為用戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善集運(yùn)服務(wù)。圍內(nèi)為用戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善集運(yùn)服務(wù)。服務(wù)范圍包含供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)及物流分撥底，兼管物流馬士基海陸總裁蘇恩深在年底總結(jié)中說(shuō)：利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基礎(chǔ)不盈利，靠近成本線，不過(guò)并沒(méi)有虧損。利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基礎(chǔ)不盈利，靠近成本線，不過(guò)并沒(méi)有虧損。104討論：馬士基物流為何重組？討論：馬士基物流為何重組？近兩年伴隨中國(guó)物流市場(chǎng)迅猛成長(zhǎng)，用戶對(duì)服務(wù)要求也日趨多樣化以前客近兩年伴隨中國(guó)物流市場(chǎng)迅猛成長(zhǎng)，用戶對(duì)服務(wù)要求也日趨多樣化。以前客戶要求馬士基提供多是單項(xiàng)物流服務(wù)，現(xiàn)在綜合性整合服務(wù)要求大大增多，戶要求馬士基提供多是單項(xiàng)物流服務(wù)，現(xiàn)在綜合性整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近600家跨國(guó)用戶其是近家跨國(guó)用戶———它們出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)％以上，它們要它們出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)80％以上，家跨國(guó)用戶它們出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供給鏈全部要透明，能夠隨時(shí)了解貨物在各個(gè)步驟狀態(tài)———服務(wù)，而且要求整個(gè)供給鏈全部要透明，能夠隨時(shí)了解貨物在各個(gè)步驟狀態(tài)這要求更高效、更專業(yè)管理。這要求更高效、更專業(yè)管理。盡管馬士基物流業(yè)務(wù)保持了30％增加，尤其去年收購(gòu)盡管馬士基物流業(yè)務(wù)保持了％增加，尤其去年收購(gòu)DSL后取得了沃爾瑪后取得了沃爾瑪這個(gè)大用戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了60％，但近兩年越來(lái)越多用戶———包含％，但近兩年越來(lái)越多用戶這個(gè)大用戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了％，但近兩年越來(lái)越多用戶包含部分原本關(guān)系很好大用戶———全部提出了強(qiáng)烈“砍價(jià)”要求，馬士基物流服務(wù)部分原本關(guān)系很好大用戶全部提出了強(qiáng)烈“砍價(jià)”要求，全部提出了強(qiáng)烈價(jià)格也大大下滑，使得原本期望大塊利潤(rùn)大幅縮水。這也會(huì)促進(jìn)馬士基高層求變。價(jià)格也大大下滑，使得原本期望大塊利潤(rùn)大幅縮水。這也會(huì)促進(jìn)馬士基高層求變。105討論：馬士基物流怎樣重組？討論：馬士基物流怎樣重組？重組集中在兩個(gè)層面展開(kāi)：業(yè)務(wù)管理機(jī)制轉(zhuǎn)變和企業(yè)組織架構(gòu)分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍顧M向管理，企業(yè)四大業(yè)務(wù)全部歸到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念縱向管理，四塊業(yè)務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)理全部直接向各自最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進(jìn)口及中國(guó)物流，還是國(guó)際海出口物流、出口物流進(jìn)口及中國(guó)物流，運(yùn)貨代，或是空運(yùn)，它們不光獨(dú)立處理自己業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己運(yùn)貨代，或是空運(yùn)財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最終，在“政策成熟時(shí)候”，它們?nèi)繉⒆?cè)成為獨(dú)立企業(yè)。這個(gè)目標(biāo)最晚將在全部完成。到那時(shí)，假如用戶需要空運(yùn)或其它用戶需要空運(yùn)或其它單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)企業(yè)或其它馬士基業(yè)務(wù)企業(yè)；單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)企業(yè)或其它馬士基業(yè)務(wù)企業(yè)；假如需要多站多步驟整合服務(wù)，則能夠找重組后馬士基物流企業(yè)，多站多步驟整合服務(wù)，則能夠找重組后馬士基物流企業(yè)，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或集團(tuán)外其它企業(yè)采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或集團(tuán)外其它企業(yè)采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些用戶。賣給這些用戶?！蹦菚r(shí)馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了“變身”，從一個(gè)第三方物流企業(yè)第三方物流企業(yè)，蛻變?yōu)橐粋€(gè)“第四方物流企業(yè)第四方物流企業(yè)”。第三方物流企業(yè)第四方物流企業(yè)106運(yùn)作管理系列講座瓶頸管理(TOC)瓶頸管理(TOC)107給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《給大家介紹一本小說(shuō)》《目標(biāo)》――突破人生大困境小說(shuō)目標(biāo)》突破人生大困境小說(shuō)一位廠長(zhǎng)天天辛勞工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解她苦衷。一位廠長(zhǎng)天天辛勞工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解她苦衷。有一天大清早，頂頭上司忽然來(lái)廠為客人催貨，有一天大清早，頂頭上司忽然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴她假如不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而她太太認(rèn)為和整天只會(huì)忙于工作企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也忽然離家出走，不知去向。先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也忽然離家出走，不知去向。這位廠長(zhǎng)怎樣來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境難題？這位廠長(zhǎng)怎樣來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境難題？目標(biāo)》是一本奇特但有趣書?！赌繕?biāo)》(TheGoal)是一本奇特但有趣書。書內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事是一本奇特但有趣書業(yè)和家庭雙重壓力下，怎樣以系統(tǒng)思索方法領(lǐng)導(dǎo)她部下一步步地解開(kāi)約束(打業(yè)和家庭雙重壓力下，怎樣以系統(tǒng)思索方法領(lǐng)導(dǎo)她部下一步步地解開(kāi)約束打破生產(chǎn)瓶頸)，最終在短短不到三個(gè)月期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，破生產(chǎn)瓶頸，最終在短短不到三個(gè)月期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，保住了企和六百名職員工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)和太太溝通，使她了解了先生處境，業(yè)，和六百名職員工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)和太太溝通，使她了解了先生處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里主角羅哥（于回心轉(zhuǎn)意，為家庭共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里主角羅哥（AlexRogo）在）小說(shuō)結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出色，晉升到一個(gè)更高職位。這是一個(gè)皆大歡喜結(jié)局。小說(shuō)結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出色，晉升到一個(gè)更高職位。這是一個(gè)皆大歡喜結(jié)局。108給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《給大家介紹一本小說(shuō)》《目標(biāo)》這個(gè)小說(shuō)里廠長(zhǎng)羅哥憑借她老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先目標(biāo)》這個(gè)小說(shuō)里廠長(zhǎng)羅哥憑借她老師鐘納（，圣經(jīng)》知先覺(jué)人）指導(dǎo)和責(zé)問(wèn)，不停地思索，打破了日常在管理上已成習(xí)慣但不易察知先覺(jué)人）指導(dǎo)和責(zé)問(wèn)，不停地思索，覺(jué)迷思。從層層迷霧里走出，抵達(dá)豁然開(kāi)朗“另一村”覺(jué)迷思。從層層迷霧里走出，抵達(dá)豁然開(kāi)朗“另一村”。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何她們能夠在短短時(shí)間內(nèi)即可取得顯著改善時(shí)，檢討，為何她們能夠在短短時(shí)間內(nèi)即可取得顯著改善時(shí)，卻發(fā)覺(jué)原來(lái)所采取方法和步驟，只不過(guò)是部分一般常識(shí)(commonsense)而已。不過(guò)，為何這些看起而已。法和步驟，只不過(guò)是部分一般常識(shí)而已不過(guò)，來(lái)沒(méi)有什么尤其常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不平常(uncommon)呢？來(lái)沒(méi)有什么尤其常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不平常呢廠長(zhǎng)在改善過(guò)程中，不停地向老師鐘納請(qǐng)教。廠長(zhǎng)在改善過(guò)程中，不停地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒(méi)有給她具體方法和建她反而以尖銳或基礎(chǔ)問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)她更深入地思索問(wèn)題決心。議，她反而以尖銳或基礎(chǔ)問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)她更深入地思索問(wèn)題決心。一旦確定關(guān)鍵問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出很多方法，旦確定關(guān)鍵問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出很多方法，并改變現(xiàn)行管理制度及政策。這種教導(dǎo)方法，書中稱之為“蘇格拉底式”以古希臘哲學(xué)家為名以古希臘哲學(xué)家為名)理制度及政策。這種教導(dǎo)方法，書中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名方法。和禪宗所使用棒喝、頓悟等“直見(jiàn)人心”作法相同。方法。和禪宗所使用棒喝、頓悟等“直見(jiàn)人心”作法相同。而經(jīng)過(guò)眾人提出處理方法方法，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇阻力，使改善得到眾人支持，順處理方法方法，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇阻力，使改善得到眾人支持，利付諸實(shí)現(xiàn)。利付諸實(shí)現(xiàn)。109企業(yè)真正目標(biāo)到底是什么？一.企業(yè)真正目標(biāo)到底是什么？依據(jù)我們通常經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，依據(jù)我們通常經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)部分基礎(chǔ)觀念和做事方法，視為理所當(dāng)然，和做事方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真思索深小說(shuō)中，廠長(zhǎng)和多年不見(jiàn)老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)候機(jī)室相逢。究。小說(shuō)中，廠長(zhǎng)和多年不見(jiàn)老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%以后，老師以后，天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了以后即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)是一個(gè)沒(méi)有效率企業(yè)，不僅不能準(zhǔn)期出貨，連存即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)是一個(gè)沒(méi)有效率企業(yè)，不僅不能準(zhǔn)期出貨，貨包含原料和半成品全部堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這部分，貨包含原料和半成品全部堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這部分，而老師鐘納卻說(shuō)在很多企業(yè)也曾看到類似情況發(fā)生，這不是唯一案例。老師鐘納卻說(shuō)在很多企業(yè)也曾看到類似情況發(fā)生，這不是唯一案例。鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何她認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大改善。廠長(zhǎng)答說(shuō)鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何她認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大改善。因?yàn)闄C(jī)器人提升了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：生產(chǎn)力到底是什么？因?yàn)闄C(jī)器人提升了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：“生產(chǎn)力到底是什么？”廠長(zhǎng)答說(shuō)應(yīng)該依據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上成效。企業(yè)目標(biāo)之一是提升效率，：“應(yīng)該依據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上成效。企業(yè)目標(biāo)之一是提升效率，只要提升效率就有生產(chǎn)力。說(shuō)到這，要提升效率就有生產(chǎn)力。”說(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)目標(biāo)是什么，任何企業(yè)目標(biāo)全部應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：標(biāo)是什么，任何企業(yè)目標(biāo)全部應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)目標(biāo)是什么？廠長(zhǎng)答：我們目標(biāo)是發(fā)揮最大效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：“我們目標(biāo)是發(fā)揮最大效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。鐘納認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：你們真正目標(biāo)是什么？”鐘納認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：“你們真正目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知怎樣回復(fù)?；氐狡髽I(yè)后，然間感到茫然，不知怎樣回復(fù)?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提升效率、提升質(zhì)量、提升銷售量、增加產(chǎn)量…。一個(gè)？降低成本、提升效率、提升質(zhì)量、提升銷售量、增加產(chǎn)量。(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)產(chǎn)品采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好人才、生產(chǎn)高科技、采購(gòu)發(fā)揮成本效益銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)擁有率)這些只是達(dá)成目標(biāo)方法這些只是達(dá)成目標(biāo)方法。、銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)擁有率這些只是達(dá)成目標(biāo)方法。到底一個(gè)企業(yè)真正目標(biāo)是什么？到底一個(gè)企業(yè)真正目標(biāo)是什么？110TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!：約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和未來(lái)盈利（約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和未來(lái)盈利（tomakemoneynowandinthefuture）。這不過(guò)是個(gè)一般常識(shí)，不過(guò)每）。這不過(guò)是個(gè)一般常識(shí)）。這不過(guò)是個(gè)一般常識(shí)，天在企業(yè)里所做很多事，卻和此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。天在企業(yè)里所做很多事，卻和此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述采取機(jī)器人即為一例。另外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提升機(jī)器利用率，人即為一例。另外，保持人員忙碌，沒(méi)